Chapitre N°3 : La gestion des relations humaines

I – Dimension affective de la vie dans les entreprises :

Pas qu’une vision économique mais aussi vision sociale (vision des êtres aux travail)
La conception juridique et bureaucratique vont évoluer au sein des organisations.

1) Rappel des travaux fondateurs de l’école des relations humaines :

 Travail empirique – les expériences (empirique : en organisation au sein même de l’organisation avec
accords des personnes) de Hawthorne à la Western Electric : retour sur les détails
Explication sur les comportements en entreprise et sur la recherche des déterminants de ces
comportements : pourquoi les gens agissent d’une telle manière et que faire pour qu’ils agissent d’une
manière ou d’une autre ?
1ère expérience (Franck Jewett, 1924) - liens entre conditions de travail et performance des
ouvriers
 Facteurs physiques d’environnement
nde
2 expérience (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger et William Dickson, 1928) – mise en avant de
l’influence du facteur humain
 Facteurs physiques + facteurs psychosociologiques (systèmes de salaires – individuel /
équipes / rendement ; pauses – durées variables, collation)

§ Travail empirique – les expériences de Hawthorne à la Western Electric : retour sur les conclusions
- Les ouvriers ne réagissent pas qu’à des stimuli d’ordre économique (contre-pied de la perspective
mécaniste de Taylor et Ford avec appât du gain qui fait réagir), finalement l’individu réagit à
d’autres choses.
- La satisfaction et le bien-être du personnel dans le champ de la gestion du personnel (des logiques
issues de la psychologie industrielle et des sciences du comportement)
-> travaux psycho vont faire irruption dans la science de gestion qui se referrait uniquement aux
économistes avant. Champs gestion s’ouvre science comportementale, ou psycho =
bouleversement
- Le facteur humain est positivement corrélé avec la performance au travail , si introduit facteur
humain on voit que perfo s’accroit/ s’améliore
 Idée fondent école relations humaines.

§ Conceptualisation du travail empirique – retour sur deux ouvrages

Quelle organisation du travail à la lumière du système social ? 2 ouvrages de Mayo décline principes orga T
qui soient soutenables :
- The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) - question de la fatigue en relation avec
l’efficience productive : comment ne pas faire en sorte que ouvriers soient autant fatigué au travail
(car nuit prod)
- The Social Problems of an Industrial Civilization, 1945 qui se consacre aux questions plus larges) –
thèses, constitutives des fondamentaux de la gestion des hommes, à partir de deux éléments
majeurs : l’absentéisme et la rotation du personnel – le turnover : concerne orga au sens élargie.

2) Évolution des représentations sur l’organisation et le personnel :

Conséquences :
 L’organisation, une dimension formelle (au-delà de l’institution) en interaction avec la dimension
informelle (norme, croyance et valeurs que porte l’ent)
- Constitution d’une doctrine de l’organisation qualifiée d’humanisme organisationnel : on introduit
tt ce qui est ordre de l’émotion dans l’organisation
 - Vision de l’entreprise qui va au-delà de la mise en œuvre de la sujétion des agents organisationnels
aux impératifs techniques ou encore à des injonctions non discutables d’un volontarisme
managérial autocratique. Dvp vison indiv plus conditionne plus assujettit a impératif
 De la structure organisationnelle à l’action organisée (normes au sein de l’orga, qui fondent
organisation)
§ La gestion du personnel au service d’un projet économique et social, plus pour assouvir projet éco de
l’ent, dim de l’orga mais aussi comment penser fonction RH elle-même.
- Au-delà d’un projet de rationalisation de décisions allant dans le sens d’une efficacité concourant à
la création de valeur, la référence à l’humain introduit une charge affective forte et véhicule la
promesse de progrès social, de reconnaissance des individus et de désintéressement humaniste
§ L’homme, d’une conception instrumentale/utilitariste à une conception aux fondements humanistes
- Importance de la qualité des relations existant à l’intérieur d’un groupe : agent organisationnel
motivable (le motiver pour qu’il fasse t pour lequel il est recruter)
- De l’agent organisationnel conditionnable (l’école classique) à l’agent organisationnel motivable
(école des relations humaines)

II- Motivation et leadership :

1) Sources de la motivation :

 Pourquoi travailler ? – BESOINS : se réaliser

§ Les théories X et Y de Douglas McGregor (travail parce que on veut se réaliser soi-même dans la
vie)
- Le travail comme labeur (école classique)
- Le travail comme réalisation de soi (école des relations humaines) on oublie travail de labeur
(Théorie X) mais on est sur Théorie Y besoin expliquent source de motiv

§ Universalisme des besoins : au-delà du fait de se réaliser il y a des besoins universels

§ La pyramide de Maslow – A theory of human motivation (1943)
§ Les aires de motivation d’Alderfer – An empirical test of a new theory of human needs (1969) :
Réflexion poche de Maslow, aire de motivation = Maslow trop vague plus précisément dans approche des
besoins, il va dire 3 formes de besoin
- Besoin d’existence : faim, boire et sexualité.
- Besoin de relation : la famille, amis, collègues
- Besoins de croissance : désir d’être créative, l’activité de production qui a du sens (que notre travail est
du sens, apporte quelque chose.
§ La bipolarisation des besoins de Herzberg – Work and the nature of man (1966) :
o facteur intrinsinc (facteur interne à l’indiv, reconnaissance, considération, estime des
autres, prise resp, autonomie, dvp personnelle, nature des taches) pour le motiver pour
venir travailler
o extrinsinc (extérieur à l’indiv, ne dépend pas direct de lui : condition matérielle, bonne
condit au T, salaire, relation et sécurité de l’emploi) ne motive pas homme à travail

 Critiques des tenants de la satisfaction des besoins :

- Dénonciation des postures managériales qui mettent en avant le travail pour ne pas le rémunérer (vous
ne travaillez quand même pas pour de l’argent) : dire que H travail pour satisfaire besoins alors les
patrons vont abuser des gens et dire qu’il ne travaille pas pour argent mais pour se réaliser par ex.
- Dénonciation de la pression mise sur les individus auxquels on accorde de l’autonomie et qui se
trouvent de fait culpabilisé s’ils n’atteignent pas les résultats escomptés (c’est dommage, on pensait
pouvoir vous faire confiance). Fixation objectif (non-atteignable) et accorder l’autonomie et ils ne
sont pas atteint donc on fait culpabiliser.
- Critique de là l’injonction à la réalisation de soi en général et au travail en particulier (comment ! Vous
ne voulez pas être parfait). But management = meilleure performance globale mais pas objectif de
l’indiv.

 Pourquoi travailler ? – DESIRS (motiver par désirs)

§ Autoproduction des justifications :

§ Théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1975) Lorsque les comportements ne
trouvent pas des justifications suffisantes dans des causes externes, les individus peuvent
développer des justifications internes auxquelles ils peuvent attribuer leur conduites et
attitudes. Au-delà du besoin on va chercher d’autres motif en nous pour dire si on veut
travailler et non pas des besoins physiques qu’on pourrait satisfaire dans l’immédiat.
§ Importance du vécu social et culturel (des normes donné) – se réaliser prend différentes formes
- Les travaux sur la société de la réussite (McClelland, 1961)
- Besoin de réalisation – d’affiliation - et de pouvoir
Amérique jeunes plus enclin à être autonome (culture inculque par culture =désir au sein de familles et ce
qu’on voit à l’extérieur) qu’en Europe.

2) Liens entre Besoins et passage à l’action :

Il ne suffit pas avoir besoins satisfait ou non pour s’engager dans une organisation collective dans une
action. Mais il faut s’assurer que cette action est une incidence sur la satisfaction de mes besoins.
 Motivation comme résultat d’une évaluation rationnelle = processus (donc pas questions de
besoin ou de désir)
§ La théorie des attentes de Victor Vroom (1964) – idée H manipulateur, motivation comme
processus : est-ce que croyance me force à m’investir dans l’action
Pour qu’une personne s’engage ou s’investisse (aille travailler) dans une action, quand il a besoin il se pose
3 questions qui déterminer son l’engagement :
- Expectation – vais-je y arriver ? Ai-je les aptitudes nécessaires ?
- Instrumentalité – si j’y arrive la récompense sera-t-elle au rendez-vous ?
- Valence – cette récompense a-t-elle réellement de la valeur à mes yeux ?
Il veut s’assurer qu’en allant travailler il va satisfaire ces besoins personnels

 Motivation comme résultat d’une négociation des objectifs

§ La théorie du sentiment d’auto-efficacité (Bandura, 1995) relève de la psychanalyse et
influence le courant des relations humaines.
Au-delà du calcul de Vroom, au fond de lui H n’est pas aussi calculateur, il est naïf car il va se demander s’il
croit réellement qu’il est capable de réaliser act pro (Est-ce qu’il est à la hauteur) = question de croyance
pas de calcul
§ La croyance de l’individu en sa capacité à réaliser une tâche
Conséquences
- L’individu peut se fixer des objectifs qui le motiveront mieux lier taches qu’il peut accomplir
dans ce travail, donc appel à l’organisation il faut qu’elle soit là pour que obj ailles sens
global perspective de l’organisation.
- Le rôle de l’organisation est alors de canaliser cette dynamique sans la perturber (en termes
d’encadrement)
 3) Des pratiques managériales visant une meilleure motivation :

§ Style de commandement et dynamique des groupes (K. Lewin, 1951 ; et R. Likert, 1961). Si rôle
orga est de canaliser objectifs des H en or, il faut styles d’organisation qui puisse participer à
l’encadrement (coordination) : Les styles de leadership :
- Style autocratique : leader seul décide, son efficacité dans le temps à CT
- Style démocratique : (va avoir la fixation de objectifs) permet à individu atteindre objectif
qu’ils se fixent, grâce à l’organisation qui l’aide en étant démocratique dans management du
travail, leader avant de décider consulte tous les membres du groupe
- Style permissif : laisser-aller, on laisse le groupe faire/ s’organisation, le leader n’intervient
pas (il s’efface) tt en apportant ces compétences, mais pb : source d’anarchie.

Les styles de direction de l’organisation : pas que manager ou RH qui encadre, il faut aussi que orga même
est un style de management :
- Style autoritaire, exploiteur et despotique : la direction n’est pas avenante des ressources
des H dans orga
- Style autoritaire paternaliste : on essaie de mêler autorité et de prendre un peu soin de
l’humain au T.
- Style consultatif : direction demande au groupe son point de vue et peut ne pas en prendre
compte
- Style participatif : direction demande au groupe son point de vue et le prend en compte
dans la prise de décisions

Pour motiver -> contrôle du travail soit par :

a) Systèmes de sanctions :
§ Sanctions disciplinaires et le règlement de l’entreprise : disposition par rapport au droit général sur
le travail, conventions collectives ou le règlement intérieur.
Définition contractuelle des tâches à accomplir
Activation des dispositions disciplinaires : si action à l’encontre droit général sur le travail, conventions
collectives ou le règlement intérieur cela peut couter cher (pouvant aller jusqu’au licenciement), donc
introduction de la peur au sein du système
- Activation coûteuse pour celui qui la subit = peur
- Activation de sanction crédible (Ex : si affinité avec patrons, si transgression sanction pas
crédible car affinité)

b) Systèmes de récompenses : (maintenir un niveau élevé d’efforts)

§ Récompenser l’atteinte de résultats prédéfinis (au lieu de sanctionner le manque d’effort)
- Rémunération (pécuniaire) variable individuelle – indicateurs de productivité
- Récompenser la performance collective : incite faire attention aux contraintes des collègues
également pas d’individualité. Dvp la coopération sur le LT et évite les situations de passager
clandestins (flâner car ne trouves pas d’intérêt dans leur travail)
Conséquences :
- Prise en compte des contraintes des autres membres du collectif
- Développement de la coopération
- Phénomène des « passagers clandestins »

Conclusion : La pratique RH de recrutement (1ère pratique en organisation – voir Chap N°2) et l’évaluation
(Chap N°3) (contrôle de système soit de sanctions ou récompenses) introduit au sein de l’organisation
(suivant l’école des relation humaines).