L’école des relations humaines

Le terme "École des relations humaines" fait référence à un courant de pensée en

psychologie et en gestion qui a émergé dans les années 1930 et qui a mis l'accent sur
l'importance des relations interpersonnelles et de la communication dans le contexte
du travail et de l'organisation. Ce mouvement a été en grande partie une réaction à
l'approche classique de la gestion scientifique du travail, qui mettait l'accent sur
l'efficacité des tâches et la productivité, mais négligeait souvent les besoins et
les motivations des travailleurs.

Les éléments principaux du cours sur l'École des relations humaines pourraient
inclure les suivants :

1. Contexte historique : Une introduction aux facteurs  conduit à l'émergence de

l'École des relations humaines, y compris les critiques de la gestion scientifique
du travail et les développements sociaux et économiques de l'époque.
2. Théorie des besoins : L'École des relations humaines a mis en avant l'idée que les
besoins sociaux et psychologiques des travailleurs sont importants pour leur
bien-être et leur performance au travail. Maslow's Hierarchy of Needs (ou la
hiérarchie des besoins de Maslow), est souvent présentée comme une théorie clé
dans ce contexte.
3. Théorie de la motivation : L'étude de la motivation au travail est un aspect
central de l'École des relations humaines >>> Les chercheurs ont exploré
comment la satisfaction des besoins et la reconnaissance peuvent influencer la
motivation des travailleurs.
4. Relations interpersonnelles : L'importance des relations interpersonnelles au sein
d'une organisation est un point clé de l'École des relations humaines  Les
cours peuvent explorer comment la communication, la collaboration et la
dynamique des groupes influencent la satisfaction au travail.
5. Expériences de recherche : L'École des relations humaines s'est appuyée sur des
recherches empiriques pour étayer ses concepts. Les étudiants peuvent être
exposés à des études de recherche classiques menées dans ce domaine, telles
que l'expérience d'Hawthorne menée à l'usine Western Electric.
6. Leadership et gestion : Le cours peut également aborder la manière dont les idées
de l'École des relations humaines ont influencé les approches de leadership et
de gestion. Des théories comme la théorie de la contingence et la théorie de la
gestion participative peuvent être discutées.
7. Applications pratiques : Les étudiants peuvent également apprendre comment les
principes de l'École des relations humaines sont mis en œuvre dans les
organisations contemporaines pour améliorer la satisfaction des employés, la
productivité et le bien-être au travail.
8. Limites et critiques : Il est important d'aborder les limites et les critiques de l'École
des relations humaines, notamment en ce qui concerne les aspects de
surprotection des travailleurs et de négligence des besoins de l'organisation.
 En résumé, le cours sur l'École des relations humaines explore
comment les facteurs humains et les relations interpersonnelles
influencent le comportement des travailleurs et l'efficacité
organisationnelle. Il met l'accent sur la motivation, la
communication, la collaboration et la satisfaction au travail.

L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’école des relations humaines s’est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa
recherche frénétique de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs
initiaux avec entre autres un taux d’absentéisme élevé, une rotation importante du personnel et des
accidents du travail en nombre croissant.

Les postulats de l’école des relations humaines sont les suivants : l’entreprise est toujours un lieu de
production, où l’acteur de l’organisation a une dimension humaine, ce qui provoque des réactions,
des comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logique
rationnelle de l’entreprise.

Fondements théoriques :
Les atypiques : Mary Parker-Follett (1868-1933)

une pionnière de l’école des relations humaines. privilégier une autorité basée sur l’expertise et la
compétence au détriment d’une autorité autocratique.  contrairement aux principes de
centralisation du pouvoir et de forte distance hiérarchique prônées par Taylor ou Fayol, elle propose
un partage du pouvoir (principe de décentralisation verticale) et une responsabilité de l’ensemble
des membres de l’entreprise sous la direction d’un manager caractérisé par sa proximité avec ses
équipes (fréquence des interactions notamment).

deux principes en matière de coordination : – l’organisation doit consulter ses membres avant de
prendre une décision (management participatif), – les activités doivent être coordonnées de manière
continue

A/ Les expériences menées au sein de Western Electric : les travaux d’Elton

Mayo :
Contexte : d’origine australienne. Après avoir suivi des études de médecine à Édinburgh en Écosse
et de Psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie.

En 1922 (USA), se spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le

comportement au travail.
CONCEPTS CLES :

•Rôle essentiel du leader informel et de l’organisation informelle. •Importance du climat social et

des relations sociales au sein du groupe de travail. •Importance de l’attention et du respect portés
aux collaborateurs pour les motiver. •Primauté des récompenses non monétaires pour l’individu :
importance des fondements non économiques de la satisfaction au travail. •Primauté d’un style de
management participatif.

Les relations sociales au sein des groupes :

Les travaux de E. Mayo  mettre en évidence l’existence au sein des organisations d’un système
implicite de relations et d’interactions, basées sur les comportements et les affinités des individus
entre eux (les salariés sont dominés par la logique du sentiment).

Dans sa première série d’expériences, Mayo et ses équipes partent du postulat qu’une amélioration
de l’éclairage est présumée causer une productivité accrue.

d’autres facteurs interviennent dans l’explication de la productivité  l’auteur en déduit que la

simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement
== effet Hawthorne : « des modifications peuvent intervenir dans le comportement et les attitudes
des sujets quand ils sont conscients d’avoir été sélectionnés et distingués des autres pour devenir un
sujet d’étude ».

d’étudier le comportement d’un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions (augmenter
les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos).  performances
continuent à s’accroître même lorsque l’on réduit la rémunération des membres du groupe.

Appartenance à un groupe social et éprouvent (par conséquent) des besoins de relation et de

coopération  ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement
mais des éléments de nature psycho-sociale  Au-delà de l’organisation formelle, il existe donc une
organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d’appartenance.

Les principales conclusions :

 la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche taylorienne) mais par sa capacité sociale
 Les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent de ce fait un rôle
essentiel dans la motivation et limitent l’intérêt d’une organisation scientifique du travail.
 nécessaire de s’appuyer sur un personnage clé à savoir le leader informel du groupe qui va
être capable de fédérer les acteurs et d’imposer au groupe ses règles de fonctionnement.

** Contrairement à la théorie taylorienne, la cohésion et les bonnes relations s’établissent quand le

système de contrôle devient plus souple.  la théorie des ressources humaines est aussi
déterministe que la théorie classique.
Fondements théoriques :
Les atypiques : Chester Barnard (1886-1961)
Contexte : né aux US en 1886. Bosse pendant + de 40 ans chez American Telephone and
Telegraph Company.
Ecrit : The Function of the Executive  l’organisation que l’on peut regrouper en deux familles :
les concepts structurels (individu, système de coopération, organisation formelle, organisation
formelle complexe, organisation informelle, efficience, efficacité) qui permettent de comprendre
l’anatomie des organisations et les concepts dynamiques (libre volonté, coopération,
communication, autorité, processus décisionnel, équilibre dynamique, leadership) qui permettent de
comprendre la physiologie des organisations.

 Il distingue l’organisation formelle (système finalisé, spécialisé, dépersonnalisé issu de la

coopération entre plusieurs individus) et l’organisation informelle (interaction entre des
membres sans poursuivre une finalité consciente précise et sans structuration). Selon
Barnard, l’organisation informelle précède nécessairement l’organisation formelle (contacts
préliminaires) + La société dans son ensemble est d’ailleurs une organisation informelle, et
peut persister ou se développer sans l’émergence d’une organisation formelle.
 L’organisation informelle a d’ailleurs des fonctions dans l’organisation formelle. Elle facilite la
communication. De plus, elle maintient la cohésion de l’organisation formelle en régulant la
volonté de servir et la stabilité de l’autorité objective.