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INTRODUCTION

Les organisations ont besoin dans l'incertitude du contexte environnemental actuel,

des ressources humaines compétentes autour desquels se bâtissent leurs stratégies de la survie et
de développement. L'homme étant considéré comme ressource doit munir des valeurs tant
psychologiques et bien d'autres pour bien gérer une entreprise.

La psychologie des organisations qui constitue notre travail pratique, étudie le

comportement organisationnel, bien que ce dernier se développe actuellement comme une
discipline autonome se trouvant au carrefour de plusieurs autres disciplines, a des préoccupations
liées à la fois à l’individu, au groupe d'individus et à l'organisation avec son environnement.

Faisant l'intérêt de ce travail pratique, il nous est demandé de résumer trois

chapitres figurants parmi les différentes parties de ce cours. Il s'agit de la :

Ce travail pratique de psychologie des organisations vise à résumer les trois

chapitres figurants parmi les différentes parties de ce cours. Il s’agit notamment des chapitres 2,
6 et 7 du cours. Le chapitre 2 dans la première partie du cours porte sur l'implication, le chapitre
6 dans la deuxième partie du cours porte sur la gestion et la résolution du conflit, et le chapitre 7
dans la troisième partie du cours porte sur la structure et la structuration des organisations.
Chaque chapitre sera résumé en cinq pages, avec une introduction générale, un développement et
une conclusion générale.
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Chapitre 2 : Implication (1ère partie du cours)

Dans ce chapitre, nous abordons le concept d'implication dans le contexte des

organisations. L'implication se réfère au degré d'engagement d'un individu envers son travail et
son organisation. Nous examinons les différentes dimensions de l'implication, telles que
l'implication affective, cognitive et comportementale. Nous explorons également les antécédents
de l'implication, tels que la satisfaction au travail, la perception de soutien organisationnel et la
clarté des rôles. Ensuite, nous discutons des conséquences de l'implication, notamment son
impact sur la performance individuelle et organisationnelle. Enfin, nous examinons les
interventions possibles pour favoriser l'implication des employés, comme la gestion du travail, la
communication et la reconnaissance.

L’implication au travail comporte plusieurs facettes. Elle peut concerner l’attitude

vis-à-vis des valeurs du travail, du travail lui-même, de l’organisation, de la carrière, du syndicat.
Nous aborderons dans cette fiche les deux dimensions essentielles que sont l’implication au
travail et l’implication vis-à-vis de l’organisation (pour cette dernière, nous parlerons
d’engagement organisationnel). Après avoir défini chaque dimension, nous donnerons des
informations sur les antécédents de l’implication/engagement et sur les conséquences.

Dans de très nombreux cas, la substitution de ces deux concepts engendre de la

confusion dans les esprits. C'est pourquoi l'on suggère que l'engagement organisationnel soit
différencié du concept d'implication organisationnelle.

2.1. Définition de l'implication organisationnelle

On retiendra une définition de Morrow (1983). Cet auteur considère que
l’implication au travail désigne la mesure dans laquelle la personne s’identifie avec son travail et
dans laquelle ses performances au travail affectent son estime personnelle.

Selon Vonthron (2002), l'implication organisationnelle définit selon une multi

dimensionalité conceotuelle, se référant à l'identité de la personne et correspondant à un niveau
d'identification au travail, participation à sa réalisation et d'importance accordée à sa
performance dans l'estime de soi.
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Cinq catégories d’antécédents sont en général considérées pour expliquer le

développement de l’implication. Il s’agit des caractéristiques de l’organisation, des
caractéristiques personnelles des salariés, des caractéristiques du poste de travail, de l’état
d’ambiguïté ou de surcharge des rôles et enfin des relations à la hiérarchie.

Il apparaît, à l’examen de la littérature, que deux variables personnelles sont liées

positivement à l’implication : l’estime de soi et l’adhésion à l’éthique protestante. Ensuite
l’implication est également liée à toutes les caractéristiques de tâche du modèle de Hackman et
Oldham autonomie, variété, capacité à situer la tâche dans un ensemble, impact sociale…

En ce qui concerne les formes d'implication, Francès (1986) distingue l'implication

personnelle de l'implication dans le travail.

L'implication personnelle est l'adéquation des capacités perçues sur soi-même à

celles que suppose le genre de travail fait.

L'implication dans le travail est une motivation plus générale et renvoit à

l'importance que prend l'emploi dans la vie personnelle.

Pour Thévenet (2004), parle de trois formes de l'implication : l'identification qui fait
référence à congruence ou adéquation des buts et des valeurs de l'organisation et de ceux de la
personne ; l'engagement qui concerne l'investissement psychologique dans les activités requises
par le travail et qui traduit la projection personnelle dans le travail ; la loyauté qui traduit un
attachement affectif.

2.2. Définition de l'engagement organisationnel

L’origine des recherches sur l’engagement organisationnel semble remonter à
l’étude de Porter, Steers, Mowday & Boulian (1974) sur le turnover des employées stagiaires en
psychiatrie. La question centrale dans cette étude reposait sur le fait de savoir si le concept d’«
engagement organisationnel », tel que le définissaient les auteurs, pouvait s’avérer plus crédible
que celui de satisfaction. Dans cette étude princeps Porter, Steers, Mowday & Boulian (1974) ont
défini l’engagement organisationnel comme la force avec laquelle l’individu s’identifie à une
organisation particulière. Cet engagement est caractérisé par trois éléments : (a) une croyance
forte et une totale acceptation des buts et des valeurs de l’organisation ; (b) une volonté avérée
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d’exercer un effort considérable pour le compte de l’organisation. ; (c) un désir ferme de

continuer à faire partie des effectifs de l’organisation. Pour les auteurs, bien que constitué de
trois parties, l’engagement organisationnel n’en n’est pas moins basé sur une conception
unidimensionnelle. Pour étudier l’engagement organisationnel, les auteurs se sont basés sur une
échelle composée de 15 items (Organizational Commitment Questionnaire connu également sous
l’acronyme d’OCQ) dont les résultats ont été confrontés à ceux issus d’une autre échelle
permettant de mesurer la satisfaction au travail. Les résultats de l’étude sont sans appel,
puisqu’ils montrent que l’échelle explique plus de variances sur un seul indicateur que tous ceux
nécessaires pour mesurer la satisfaction au travail. Les auteurs concluent donc que l’engagement
organisationnel tel qu’ils l’ont défini permet effectivement de diminuer le turnover.

Le concept d’engagement organisationnel » a donné lieu à de très nombreuses

études depuis les années 70 et surtout à différents indicateurs de mesures (voir Foucher & al.,
2004 pour une synthèse). D’autres définitions de l’engagement organisationnel ont également été
proposées. Après avoir examiné plusieurs définitions majeures de l’engagement à la fois
organisationnel mais aussi par rapport du travail la carrière professionnelle, les objectifs, le
changement organisationnel, les stratégies mises en place ou tout simplement de manière
générale, Meyer & Herscovitch (2001) en proposent une qui se veut une synthèse de toutes les
autres.

Pour eux, l’engagement est une force qui rattache l’individu au déroulement d’une
action qui peut avoir une ou plusieurs cibles. De plus, l’engagement se distingue clairement de la
motivation ou de l’attitude et peut influencer le comportement même en l’absence de motivation
extrinsèque ou d’attitude positive.

Différentes recherches ont pu également mettre en évidence qu’il existe diverses

dimensions et de nombreuses formes d’engagement au sein d’une organisation. À ce niveau, le
modèle tridimensionnel proposé par Meyer & Allen (1991) est sans doute l’un des plus utilisé à
l’heure actuelle.

Pour eux, il existe : l’engagement affectif, qui reflète l’attachement de l’individu à

son organisation ; l’engagement de continuation, qui est lié à l’accumulation de bénéfices au sein
de l’organisation (et au coût que représenterait son départ) ; et l’engagement normatif, qui est
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une perception de la part de l’individu de l’obligation de rester. Pour Meyer & Herscovitch
(2001), de ces trois dimensions, c’est l’engagement affectif qui permet systématiquement
d’observer les corrélations les plus importantes avec les différents paramètres permettant de
mesurer l’engagement dans l’organisation.
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Chapitre 6 : Gestion et résolution du conflit (2ème partie du cours)

Le chapitre 6 porte sur la gestion et la résolution des conflits dans les organisations.
Le chapitre présente les différents types de conflits, les causes et les conséquences des conflits
ainsi que les différentes stratégies de gestion et de résolution des conflits. Il se concentre sur la
gestion et la résolution du conflit dans les organisations. Nous commençons par définir le conflit
et identifier ses différentes formes, telles que le conflit interpersonnel, intergroupe et inter
organisationnel. Nous discutons des causes du conflit, telles que les différences de perception, de
valeurs et d'intérêts. Ensuite, nous explorons les différentes approches de gestion du conflit,
telles que la collaboration, la compétition, l'évitement et la compromis. Nous présentons
également des techniques spécifiques pour résoudre le conflit, comme la médiation et la
négociation. Enfin, nous abordons les conséquences positives et négatives du conflit, ainsi que
les stratégies pour prévenir le conflit et en tirer parti.

Les conflits sont inhérents à tout groupement humain. Il n'existe aucun groupe
social qui ne soit pas marqué par des conflits. Les conflits peuvent surgir au sein d'une
organisation telle la famille, une association, une usine, une organisation ou non
gouvernementale (ONG) , une église ou une entreprise.

Une entreprise rassemble des hommes et des femmes autour d'un objectif
économique soumis aux contraintes, contient en elle-même, dans sa raison d'être, dans sa
configuration des germes de conflits. Il est donc naturellement normal qu'il y ait des conflits dans
l'entreprise comme dans la vie d'un homme. Pour qu'une entreprise puisse atteindre ses objectifs,
tous ses membres doivent réunir leurs efforts et regarder dans la même direction.

6.1. Définition des concepts

A. Conflit

En parlant de conflit, Jolivet (1996) dit qu'il y'a conflit lorsque deux personnes ont
des droits opposés relativement au même sujet.

Le dictionnaire Larousse (1999) définit le conflit comme une opposition des

mesures entre deux ou plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par des mesures
de violence, soit, par des négociations, soit encore par appel à une tierce personne.
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B. Gestion

La gestion ou gérer est définit comme étant l'action d’administrer, d'assurer la

rentabilité d'une entreprise, d'une organisation.

C. Gestion des conflits

La gestion des conflits est une médiation, un arbitrage entre les parties en
discordance.

6.2. Types des conflits

Les principaux types de conflits sont :

 Conflit individuel

 Conflit collectif

 Conflit entre un individu et un groupe

 Conflit entre les groupes

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Chapitre 7 : Structure et structuration (3ème partie du cours)

Le chapitre 7 porte sur la structure organisationnelle et son impact sur la

performance organisationnelle. Nous discutons des différents types de structures
organisationnelles, tels que la structure traditionnelle, moderne et fonctionnement. Nous
explorons également les dimensions de la structure, ensuite, nous examinons les processus de
structuration. Nous abordons également les facteurs qui influencent la structuration des
organisations, tels que la taille, la technologie, l'environnement et la stratégie. Enfin, nous
discutons des modèles émergents de structuration.

Définir comment s’organisent une entreprise et ses employés est vital pour l’atteinte
de leurs objectifs. Chaque type d’entreprise exige une structure organisationnelle unique.

7.1. Définition de la structure de l'organisation

Plusieurs auteurs ont défini la structure de l’organisation :

La structure organisationnelle est le système hiérarchique choisi pour organiser les

employés dans l’organigramme d’entreprise. C’est grâce à elle qu’on peut aborder las formes
d’organisation interne et administrative. La distribution du travail par domaines ou départements
se divise comme les branches d’un arbre.

On pourrait donc dire que la structure organisationnelle d’une entreprise est le

mode de planifier et distribuer formellement les tâches et les responsabilités ; c’est le squelette
qui la soutient, comme le décrit Robbins en 1987 :

« Si les êtres humains ont des squelettes qui définissent leurs paramètres, les
organisations ont des structures qui définissent les leurs ». Isabelle (2003), toute organisation,
quelle que soit sa mission, est structurée.

J. Aubert Kreer, la structure est ce qui décrit les rapports de différents services entre
eux et la liaison hiérarchique existant entre les chefs à différents niveaux.
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7.2. Types de structures

 Structures traditionnelles

 Structures modernes ou contemporaines

 Structures de fonctionnement

7.3. Caractéristiques des structures et organisations

Il existe deux :

Structure formelle : La structure formelle d’une entreprise est reflétée à travers des
organigrammes, des manuels ou les principes de l’organisation.

Structure informelle : Les structures organisationnelles informelles partent des

formelles, mais elles ont un dynamisme plus grand. Elles apportent plus de liberté aux
travailleurs pour effectuer leur travail.

7.4. Types de systèmes d'organisation

Il existe deux : Système mécaniste et système organique

7.5. Présentation de la structure organisationnelle

7.5.1. Définition de l’organigramme
Organigramme est une représentation schématique, à l'aide d'un graphique de la
structure actuelle d'une organisation.

7.5.2. Sorte d'organigramme

 La classification repose sur plusieurs critères

 Selon le mode de représentation graphique

 Selon l'expérience vécue : organigramme officiel ou manifeste, organigramme perçu et

organigramme réel.

7.5.3. Méthodes de recherche des organigrammes

Il y en a 3 :

L'examen des documents officiels comme : l'organigramme officiel ; la charte

d'organisation ; le règlement intérieur ; les notes de services ; les rapports et comptes rendus des
réunions du conseil d'administration.
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La recherche d'indices objectifs chiffrés : par exemple le taux ou degré de

bureaucratisation= proportion du personnel employé à des tâches administratives directes des
objectifs.

L'analyse de circuit des documents officiels (formels) :

 Par le diagramme de circulation

 Par l'analyse des séquences en déterminant les centres d’informations, ...

 Par l'étude des liaisons formelles.

7.5.4. Méthodes de recherche de l'organigramme perçu

Elles s'intéressent aux personnels et à leurs communications de fait. Il s'agit des
méthodes suivantes :

 L'interview sur le tas

 L'analyse des fonctions

 L'analyse des incidents

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Conclusion générale

En résumé, ce travail pratique a abordé les chapitres 2, 6 et 7 du cours de

psychologie des organisations. Nous avons exploré le concept d'implication, la gestion et la
résolution du conflit, ainsi que la structure et la structuration des organisations. Ces concepts sont
essentiels pour comprendre le fonctionnement des organisations et pour développer des stratégies
efficaces de gestion des personnes et des processus organisationnels. Il est important de
reconnaître l'importance de l'implication des employés, de la gestion du conflit et de la
structuration pour favoriser le bien-être des individus et le succès des organisations. La gestion
efficace des conflits, la mise en place de la bonne structure organisationnelle et l'implication des
employés sont tous des éléments clés pour atteindre les objectifs de l'organisation et garantir sa
réussite.
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Bibliographie

- Robbins, S. P., Judge, T. A., & Campbell, T. T. (2017). Organizational behavior. Pearson.

- De Dreu, C. K. W. (2010). Social conflict: From escalations to resolutions. Psychology Press.

- Mintzberg, H., & Lemaire, J. (1996). Five Ps for strategy. California Management Review,
38(4), 107-119.
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Table des matières

INTRODUCTION...........................................................................................................................1
Chapitre 2 : Implication (1ère partie du cours)................................................................................2
2.1. Définition de l'implication organisationnelle........................................................................2
2.2. Définition de l'engagement organisationnel..........................................................................3
Chapitre 6 : Gestion et résolution du conflit (2ème partie du cours)...............................................6
6.1. Définition des concepts.........................................................................................................6
6.2. Types des conflits..................................................................................................................7
Chapitre 7 : Structure et structuration (3ème partie du cours).........................................................8
7.1. Définition de la structure de l'organisation...........................................................................8
7.2. Types de structures................................................................................................................9
7.3. Caractéristiques des structures et organisations....................................................................9
7.4. Types de systèmes d'organisation.........................................................................................9
7.5. Présentation de la structure organisationnelle.......................................................................9
7.5.1. Définition de l’organigramme........................................................................................9
7.5.2. Sorte d'organigramme.....................................................................................................9
Conclusion générale.......................................................................................................................11
Bibliographie.................................................................................................................................12
Tables de matières.........................................................................................................................13