ENSM

Master 1/ MSSI et EMP

Module: Théories des organisations

Cours 3 et 4

Enseignante: Dr S. Ladjouzi
2021/2022
1
 Séance 3 :

L’APPROCHE PSYCHOSOCIOLOGIQUE:

l’école des relations humaines

(Le comportement des individus et des groupes) :
une nouvelle vision de l’homme
Contexte de naissance de l’école des relations
humaines

- L’école des Relations Humaines conteste les fondements

de l’école classique qui ont déshumanisé les relations
de travail :
 L’EC a exclusivement centré sa réflexion sur la tâche et sa
normalisation ;
 Effets néfaste Déshumanisation du travail entraînés par la
rationalisation des modes de production ;
 Evolution des techniques de production ;
 Mouvement de contestation de la pensée classique et de son
rationalisme
 Crise économique de 1929.
 Contexte de naissance de l’école des relations
humaines

 Difficultés rencontrées par les entreprises

(Freinage de la production, mauvaise qualité
de la production)
 Mécontentement croissant des travailleurs
 Augmentation de l’absentéisme
 Difficulté de maîtriser le facteur humain
 Mary Parker Follett
Sociologue américaine
 Supériorité du groupe
 Laisser l’autonomie des H au travail
 « La responsabilisation est le grand
révélateur des possibilités de l'homme ».
 La situation de leadership et son impact sur
les processus de l'entreprise.
 Peter Drucker, qui a découvert le travail de
Follett dans les années 1950, aurait été
influencé par ses idées.
 ELTON MAYO (1880-1949)
LES EXPERIENCES D’HAWTHORNE
- Professeur à Harvard
- Psychologue et sociologue australien, considéré comme le
fondateur de l’école des relations humaines.
- 1923; 1ers Travaux dans une usine de textile.
- L’usine Western Electric (la Hawthorne Works) (Chicago) : de 1927
à 1932.
 Produit du matériel téléphonique
 29.000 personnes

6
 ELTON MAYO
• " L’expression " effet Hawthorne " est encore
largement utilisée pour désigner les
modifications qui peuvent intervenir dans le
comportement et les attitudes de sujets quand
ils sont conscients d’avoir été sélectionnés et
distingués des autres pour devenir un objet
d’étude ".
 E. MAYO : 1924-1932
 INFLUENCE DE L’ECLAIRAGE (acte 1)

Groupe 1 Groupe 2

- +
Production Production
 E. MAYO : 1924-1932
 Acte 2 : Poursuite des expérience avec six
ouvrières (test room )
 Variables de contrôle : ensemble des facteurs
pouvant impacter la productivité
 Résultat inattendu: Productivité augmente
même en revenant aux conditions initiales
 E. MAYO
 Puis changement dans les heures de travail, le
nombre des pauses, organisation du travail,…etc.

 Le rendement augmente toujours

 Incapacité des chercheurs à établir une relation

entre les modifications des conditions de travail
et le rendement des travailleurs.
 E. MAYO

RESULTAT :
- L’augmentation de la productivité a pour
origine l’environnement social créé en
laboratoire
- Il existe des normes informelles de
production
 E. MAYO
 L’intérêt accordé aux ouvrières implique leur
motivation
 L’écoute à travers les entretiens augmente la
motivation
 La souplesse dans la supervision augmente la
motivation et l’implication
 Existence de normes informelles et de leaders
informels
 E. MAYO
 Lire plus sur :
http://psitetudes.free.fr/Annexes/L%20effet%
20Hawthorne.htm
 ELTON MAYO
Importance de la relation :
l’organisation informelle / l’org. formelle
(relations interpersonnelles)
 Abraham Maslow (1908-1972)
(psychologue)
La théorie des besoins et des motivations .
 Le premier à s’intéresser aux motivations
des individus dans le travail.
Les conduites des hommes dépendent de la
satisfaction des besoins
La motivation est à la base de la satisfaction
d’un besoin, lorsqu’il est satisfait la motivation
disparaît
Les besoins ne sont pas uniquement
matériels
 Abraham Maslow
 Le comportement des hommes est complexes
(d’où organisation informelle)

 Pour les motiver et pousser à des

performances quantitatives et qualitatives:
s’éloigner du dirigisme et du système répressif
 Maslow
A Theory of Human Motivation

5) Besoins d’accomplissement

4) Besoins d’estime

3) Besoins d’appartenance

2) Besoins de sécurité

1) Besoins physiologiques
 MASLOW dans l’entreprise ?

 L’homme agit pour satisfaire des besoins.

 Pour qu’un travailleur soit motivé et s’intègre,

…etc.(B.5), il faut qu’il soit reconnu par ses
collaborateurs et sa hiérarchie (B.3).

 Si ses besoins fondamentaux (B.1) ne sont pas

satisfaits, il ne peut ni s’intégrer, ni être performant.
MASLOW (MOTIVATION/BESOINS)
 L’importance du besoin dépend de sa
satisfaction
 Dès qu’il est satisfait, son importance disparait
 Il ne constitue plus une motivation
 Donc : pour motiver le travailleur il faut agir
au bon niveau et connaître l’état de
satisfaction de l’individu sur chaque besoin
 MASLOW
CRITIQUES DU MODELE ?

 L’individu évolue en respectant cette

hiérarchie: du bas vers le haut :
 La satisfaction d’un besoin est la condition
pour le passage à un niveau supérieur.
 L’étude a porté sur des sociétés occidentales :
un environnement particulier.
FREDERIC HERZBERG (1923-2000)
ECONOMISTE et PSYCHOLOGUE

THEORIE DES 2 FACTEURS

(ou théorie bi-factorielle)

1959 : « Le travail et la nature de l’homme »

(20 ans de réflexion: étude des motivations et
adéquation des méthodes de travail aux
besoins des hommes ?)
22
 HERZBERG
 Les facteurs « d'hygiène »
provoquent de l'insatisfaction quand
ils ne sont pas pris en considération,

 Mais : ne provoquent pas la

satisfaction quand ils le sont.
 HERZBERG/insatisfaction
- L’insatisfaction entraine une démotivation
et donc une absence d’implication dans
le travail

EFFICACITE REDUITE et BAISSE DES

PERFORMANCES
(ex. absentéisme, présentéisme)
 HERZBERG
 Les facteurs « moteurs » ne provoquent
pas d'insatisfaction lorsqu'ils ne sont pas pris
en compte,

 Mais, bien utilisés , ils déclenchent de la

satisfaction.
 HERZBERG/satisfaction
 Il s'agit des possibilités de carrière,
de la responsabilité,
 de la bonne appréciation des
performances,
 du contenu même de la tâche.
 HERZBERG
POUR CRÉER LA SATISFACTION :

• Elargir et enrichir les tâches

 Kurt LEWIN
• Kurt LEWIN (1890-1947): Psychologue allemand
naturalisé américain,
Docteur en philosophie ayant effectué des
recherches en psychologie avant d’émigrer aux
États-Unis
• « A dynamic theory of personality » 1935, New
York, Mc Graw-Hill
• Œuvre qui est toujours considéré comme
fondamentale et reste une référence pour les
théorie du management
 Kurt LEWIN
- Apport de K LEWIN aux TO :
1) La théorie du leadership
2) La théorie de la dynamique des groupes
 Kurt LEWIN

1) La théorie du leadership :
 Leadership autoritaire
 Leadership de type « laisser faire »
 Leadership « démocratique »
 Kurt LEWIN

1) La théorie du leadership :
- Le mode de management démocratique fondé sur
un style de commandement démocratique est
supérieur aux autres.
- Nécessite :
 Dialogue
 Confiance
 Responsabilité
 Kurt LEWIN
2) La théorie de la dynamique des groupes :

- Phénomène de « la dynamique des groupes »: son expérience

montre que la vie en groupe et les échanges interpersonnels
qui entraîne le changement.

- «Les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une

attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’y
opposant »
 Douglas McGregor

 Professeur de management à la Sloan School of

Management du Massachusetts Institute of Technology.
 La théorie X et Y
 X = contrôle stricte, centralisation de la prise de décision,
rémunération comme variable 1 de motivation.
 Y = écoute, contrôle souple, responsabilisation

 La théorie Y > La théorie X

 Chris Argyris

Professeur à l’université Harvard

Il faut satisfaire le besoin d’accomplissement
personnel en faisant participer le salarié au
processus de décision et à la conception du
travail, cela nécessite en particulier de
remettre en cause les structure
traditionnelles.
 Autres théoriciens de l’école des
Relations Humaines :

C.P Alderfer (1940): Théorie des

Nécessités ESC (Existence, Sociabilité
et Croissance
Renis Likert (1903-1981): la théorie
de l’intégration du groupe
 Limites de l’école des RH
 Elle s’est focalisée sur la dimension relationnelle dans
l’entreprise en ignorant le reste.
 L’amélioration des relations humaines, peut-être une
condition nécessaire mais pas suffisante.
 Elle polarise les individus au sein de l’organisation entre
Hiérarchie et travailleurs, la maitrise est ignorée.
 CONCLUSION

 L’acteur a une dimension humaine

 Les conditions de travail : surtout
psychologiques
 Le travail en groupe et la dimension informelle
 Reconnaissance et diversité des tâches
 CONCLUSION

L’entreprise (l’organisation)
est d’abord

Un agent social
 Séance 4 :

Approche socio-technique

L’école de la contingence
Les interactions système technique-système social : E.L
Trist et K. Bamforth (approche sociotechnique)

 Cette approche distingue une organisation

technique et une organisation social.
Organisation technique : c’est l’ensemble des
procédures, outils, et tout ce qui concerne
l’organisation technique du travail.
Organisation social : Les relations qui se
développent au sein du travail donc concerne
les individus
Les interactions système technique-système social : E.L
Trist et K. Bamforth (approche sociotechnique)

• Les deux organisations sont en interaction

constante.
• L’amélioration des relations humaines sans
changement de l’organisation de travail,
n’apporte rien.
• Il faut agir simultanément sur les deux
systèmes.
Les interactions système technique-système social : E.L
Trist et K. Bamforth (approche sociotechnique)

• La création de groupes autonomes de travail

• Passage de l’OST aux NFOT
• OST (déqualification, hyperspécialisation,
maximisation du système technique…..etc.). +
contrôle externes (contremaître, procédures…).
• NFOT (requalification, organisation qualifiante,
enrichissement et élargissement des tâches,
autorégulation, l’autonomie libère la capacité,
polyvalence, compétences….etc.). + contrôle
internes (à base de systèmes autorégulés).
 L’école de la contingence (1950 + les
années 60)
 Il n’existe pas de solution (organisation) optimale.
 L’organisation cherche des réponses spécifiques à des
problèmes.
 Il faut donc identifier les facteurs qui expliquent la
contingence des organisations.
 Les théories de la contingence

• Les interactions système technique-système

social
• Les interactions technologie-structure : Joan
Woodward
• Les interactions structure-environnements : T.
Burns et G. Stalker + Lawrence et Lorsch
• Les interactions stratégie-structure : Chandler
• La synthèse de Mintzberg
 Joan Woodward (1916-1971)
OXFORD
-Professeur de management . à l’université de Londres
- Impact de la technologie sur la structure
- Ouvrage:
Industrial Organization: Theory and Practice
 Joan Woodward (1953 à 1957)

 Elle a passée de nombreuses années à étudier

l’impact de la technologie sur la structure
Ses recherches de 1953 à 1957, auprès d’une
centaine d’entreprises industrielles anglaises
classées par type de technologie montrent que la
technologie joue un rôle déterminant sur les choix
organisationnels.
 Joan Woodward (1953 à 1957)
• La structure dépend de la nature de
production (technologie de production) :
 Production en petites séries
 Production en grande série (masse)
 Production en continue
 Joan Woodward
• Exemple : une entreprise qui fabrique des biens
en petites séries n’a pas besoin de la même
structure organisationnelle qu'une entreprise
fabriquant des grandes séries.

• Hiérarchie peu développée dans les productions

de petites séries
 Joan Woodward (1953 à 1957)

Le type de production. influence le nombre de

niveaux hiérarchiques et le degré de formalisation
des procédures.
La technologie influence fortement la structure
d’organisation.
Les différences structurelles s’expliquent
essentiellement par les différences de technologies
employées.
 T. Burns ((1913-2001) et G. Stalker
(1925)
 Ils ont étudié à partie de 1963 l’impact de
l’environnement sur l’organisation.
 L’entreprise choisit un type de structure selon
le degré de stabilité de son environnement.
 Structure mécaniste (rigide) : environnement stable

 Des tâches standardisées et spécialisées,

 Des procédures formalisées,
 L’observation de directives,
 Les décisions se prennent au sommet de la
structure,
 L’importance de la position hiérarchique

Structure organique (souple) : environnement

instable

 Des tâches moins définies,

 La communication latérale,
 La reconnaissance de l ’ expertise,
 L’autorité décentralisée,
 La valorisation individuelle fondée sur la
contribution personnelle
 • Selon T. Burns et G. Stalker :
 Il n ’ y a pas un type d ’ organisation idéale.
 Les organisations ne sont ni totalement
mécanistes, ni totalement organiques.
 Les interactions structure-environnements : Paul
Lawrence (1922-2011) et Jay Lorsch (1932) :
Professeurs d’organisations à Harvard

• Ouvrage: Organization and Environment

(1969), en français : Adapter les structures de
l'entreprise : intégration ou différenciation.
• Leur travaux s’inscrivent dans la continuité de
ceux de Burns et Stalker.
• Identifier les facteurs environnementaux qui
explique le choix d’une structure.
• « There isn’t one best way ! »
 LAWRENCE & LORCH
 Une organisation est influencée par des facteurs
internes ou externes
- La taille - environnement stable
- L’âge - environ. Instable
(dynamique)
- La technologie
 L’environnement change et il est incertain
 Il faut s’adapter à la concurrence et au marché
 Les composantes de l’environnement

• L’environnement englobe l’ensemble des

variables qui influencent les différents
acteurs évoluant sur le marché.

• L’entreprise doit s’adapter.

 L’environnement de l’entreprise
L’utilité ?
 Par exemple, une entreprise qui décide de
lancer un nouveau produit doit savoir que sa
réussite dépend de multiples facteurs.
 Dans le cas où les organisations exercent leurs
activités à l’échelle internationale ou
souhaitent se lancer à l’international…etc.
 LAWRENCE & LORCH
2 concepts clés

la différenciation et l'intégration

différencier ses modes de

fonctionnement en fonction
des variations de l’environnement. procédures
qui coordonnent l’action
(qualité de la collaboration entre les divisions ).
 LAWRENCE & LORCH
 L'entreprise qui est la plus performante est celle
qui parvient à avoir la meilleure intégration avec
les niveaux de différenciations adaptés à
l'environnement.
 L’adaptation des structures à l’environnement est
une condition de survie et d’efficacité des
organisations.
 Alfred Chandler (1918-2007)
économiste et historien des grandes firmes américaines
• Enseignement : Université
Harvard (1952), Harvard College
• 1962 : ouvrage : stratégie et structure de
l’entreprise

• Des travaux sur la stratégie d’entreprise

 Alfred Chandler
 1909 à 1959 : étude de l’histoire des plus grandes
entreprises américaines: Du Pont de Nermours
and Company, Standard Oil of New Jersey,
General Motors, Roebuck and Co: Il déduit que
les changements de stratégie des entreprises
précédent les changements de structure. La
structure de l’entreprise est donc en prise directe
avec la stratégie.
 Structure (assemblage de l’organisation)
+ stratégie (buts et objectifs à
LT) = un tout indissociable.
 Alfred Chandler
• Il met en relief la structure multi-divisionnelle
décentralisée dite « forme en M » et la
strcuture « fonctionnelle » centralisée dite «
forme en U » ‘Unitary form’
 Alfred Chandler
 Démontrer les relations qui existent entre la
stratégie et la structure des entreprises.
 « la structure doit suivre la stratégie ».
 La synthèse de Mintzberg

• H. Mintzberg (1939), Canada, ingénieur de

formation, docteur en management des
organisations.
• Ouvrages :
 Structure et dynamique des organisations .
1982
 Le pouvoir dans les organisations . 1986
 Le management : voyage au centre des
organisations . 1998
 La synthèse de Mintzberg

• Il est considéré comme l’un des grands

théoriciens des organisations.
• L’école de Mintzberg date des années 1980.
• Il a synthétisé les différentes approches de la
contingence en dressant une typologie
d’organisation en fonction des différents types
de contingence.
Les éléments de base de l’organisation selon Henry
Mintzberg

Il a identifié 5 composantes fondamentales dans

la structure des organisations.
 Les composantes de l’organisation
selon Henry Mintzberg
 Le sommet stratégique est composé d’un ou plusieurs
managers qui dirigent l’organisation.
 La ligne hiérarchique est constituée de managers qui ont pour
rôle d’animer les équipes de travail. La ligne hiérarchique sert
de lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
 Le centre opérationnel intègre les personnes qui effectuent le
travail de base : produire des biens ou délivrer des services.
 La technostructure comprend l’ensemble des analystes et
experts qui réalisent des tâches administratives de planification
et de contrôle.
 Les fonctions de support logistique ont pour rôle de fournir
des services internes (cafétéria, conseil juridique…).
 Les composantes de l’organisation
selon Henry Mintzberg
 + L’idéologie = la culture d’entreprise. Comme le
dit H. Mintzberg : « elle se nourrit des traditions
et des croyances d’une organisation ».
Extrait de : ‘’le management, voyage au centre des
organisations, Ed. d’organisation, 2004, P. 185.’’
 NB :
H. Mintzberg : « selon les orientations stratégiques
de l’entreprise, une des parties sera en position
de prendre le pas sur les autres ».
Mintzberg
 Conclusion
 L’école de la contingence a définitivement
abandonné les courants de pensée normatifs
classiques. Il n’y a pas de structure
organisationnelle idéale ni de réponse
universelle. Pour les théoriciens de cette école, la
structure est reliée à des facteurs dits contingents
(technologie-structure-stratégie). Pour des
situations différentes, il existera des modes
d’organisation différents. L’organisation conçue
comme un système ouvert doit adapter sa
structure aux contraintes de son environnement.
 Travail à remettre 1
• Management traditionnel vs management
participatif
• Dans quel cas, chaque type de management
peut être valable ?
 Travail à remettre 2

• Vous dirigez une entreprise de cinquante

personnes. Votre objectif consiste à motiver
vos employés pour qu’ils fournissent un
maximum d’efforts.
Q : énumérez les facteurs sur lesquels vous
pourriez agir pour motiver vos employés.