Module Management Des Organisations

M.
DICKO ALBADIA ABDOULAYE PROF GRH MANAGEMENT
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

VOLUME HORAIRE: 20H
MODULE PRESENTE PAR: MONSIEUR DICKO ALBADIA
ABDOULAYE PROFESSEUR DE MANAGEMENT/GRH
TEL: 94028887
M.DICKO ALBADIA ABDOULAYE PROF GRH MANAGEMENT
INTRODUCTION GÉNÉRALE
• Aujourd’hui, la performance d’une entreprise passe par le développement de l’habileté

des dirigeants et des managers à créer les conditions de la motivation et de
l’engagement de chacun.
Là se trouvent des gisements fantastiques d’énergie et d’efficacité négligés ou peu
exploités, voire carrément gâchés. Bien souvent pensée comme incompatible, l’alliance
entre efficacité et humanité est bien au contraire la clé de la compétitivité, de la
rentabilité et de la pérennité de l’organisation.
• Etymologie du mot « management »

• En français, la notion de "ménager" consiste à gérer des ressources humaines et des
moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes
ainsi que les moyens, comme les stocks des produits alimentaires).
• Origine italienne: « maneggiare », contrôler, manier, conduire.
• Origine anglo-américaine: management, manager, manage to (arrivé à…, parvenir à…
dans le sens réussir)
• Définition du Management
Au sens strict : gestion de…(risk management)
Au sens large : pilotage d’une organisation
Management: processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et
performante avec et via d’autres personnes.
• Le terme de processus correspond aux activités fondamentales d’un manager.

• Les notions d’efficacité et de performance relèvent de ce qui est réalisé et de la manière
employée pour y parvenir.
• La performance: se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement, à la maîtrise de la
relation entre les ressources et le rendement, le tout en cherchant à minimiser le coût du
processus.
• L’efficacité: mesure se référant au fait d’effectuer les tâches qui s’imposent, d’atteindre
des objectifs.
• Il y a deux horizons dans la conduite des organisations : l’horizon opérationnel et l’horizon

stratégique :
• L’horizon stratégique est au niveau de la Direction qui fixe les grandes orientations de
l’organisation, la politique d’ensemble, la conduite à long terme, le choix des stratégies, mène les
études et met en place les prévisions.
• L’horizon opérationnel fait référence à la conduite, au jour le jour, des affaires courantes et à la
mise en application, dans le détail, de la politique générale dictée par la Direction
Un management digne de ce nom doit permettre de parvenir à ses fins (efficacité), mais d’une façon
rentable (performance).
QUESTIONS DE REFLEXION EN GROUPE
• Toutes les organisations efficaces sont elles performantes? Discutez ce point.

• Si vous deviez choisir entre être efficace et être performant(e), quelle serait votre
position? Pourquoi?
LES ENJEUX DU MANAGEMENT
Diriger efficacement les ressources de l'organisation nécessite l'utilisation d'outils qui se

révèlent faire appel particulièrement à l'économie, mais aussi à la sociologie et la psychologie.
Ainsi le management doit réussir à prendre en compte les représentations et intérêts des
différentes parties prenantes de l'organisation tout en restant dans une idée d'optimisation
organisationnelle.
A l'origine, en reprenant les idées de Henri Fayol, le management a pour objectif de veiller aux
fonctions: Technique, Commerciale (le marketing et l'acte de vendre), Financière, de sécurité,
Comptable et Administrative.
• Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la
demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance,
organisation par la gestion de la qualité (de la logistique, du management du système
d'information et de la gestion des ressources humaines).
• De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

• Les prévisions (le management assure en effet la stratégie d'entreprise par l'évaluation
d'entreprise) ;
• L'organisation ;
• Le commandement
• La coordination (par la logistique et le management du système d'information);
• Le contrôle (par le contrôle de gestion au sens large et l'analyse financière)
• Soit cinq verbes d’action (Henri Fayol, dans son Administration Industrielle et Générale,
1916)
• Prévoir
• Organiser
• Commander
• Coordonner
• Contrôler
• Mais aussi….
• Décider (sélectionner des options d’action, dans une liste non exhaustive et dans un
champ de contraintes)
• Réguler (harmoniser des contraires, équilibrer des intérêts)
• (S’) adapter (réparer des erreurs, modifier les plans)
• Réagir (saisir les opportunités)
• Négocier (ajuster, arranger, nouer des compromis)
Le management des Hommes consiste à :

• Diviser les tâches, les répartir entre des individus, les coordonner.
• Les motiver, les faire s‘impliquer dans un projet d’entreprise qui… n’est pas le leur !
• Les faire coopérer, alors que leurs intérêts, visions, etc. sont divergents, ou non convergents.
• Gérer des relations sociales, interpersonnelles ou organisationnelles (groupes, services,
collectifs, etc.), ou institutionnalisées (syndicats).
• Gérer une main-d’œuvre (la recruter, la former, la licencier, la discipliner, la fidéliser, etc.).
• Dans le domaine du management il existe trois écoles:

• L’école classique: Smith, Taylor, Fayol, Weber.
• L’école des relations humaines: Owen, Munsterberg, Follet, Barnard, Mayo, Masolw.
• L’école quantitative.
CHAPITRE I LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU

MANAGEMENT
• I- Les approches classiques
• Se divise en deux catégories : le management scientifique d’une part et la théorie administrative
générale d’autre part.
• A- Taylor et l’organisation scientifique du travail Ingénieur américain, Frederick Taylor (1856-1915) est
connu pour avoir jeté les bases de l'O.S.T. (Organisation Scientifique du Travail). Le point de départ de
Taylor est double :
• - d’une part, il constate « la flânerie » des ouvriers, motivée par un penchant naturel à la paresse;
• - et d’autre part, la stratégie des directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement
au lieu d’inciter, par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité.
CHAPITRE I LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU

MANAGEMENT
Les 4 principes du management de Taylor:
- Substituer l’empirisme traditionnel à la connaissance scientifique des divers aspects du
travail de chaque individu.
- Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.
- Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que l’ensemble du
travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis.
- Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu prés égale entre la direction et les
ouvriers.
• B- H. Ford et le travail à la chaîne Henry Ford (1863-1947), industriel américain fondateur

de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en
place une nouvelle forme d’organisation du travail.
On lui doit trois innovations déterminantes :
• Le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production;
• La standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût;
• La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de
ces biens.
• Les avantages de l’O.S.T et du fordisme :

• • La réalisation de gains de productivité très importants.
• • Production et consommation de masse.
Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre (1945-1975)
appelées en économie les « trente glorieuses ».
• Les inconvénients :
• • Le taylorisme crée des conditions de travail difficiles.
• • La parcellisation, la répétition des tâches engendre la monotonie, la démotivation,…
• • La psychologie de l'homme au travail n'est pas prise en compte.
• C- H. FAYOL et la gestion administrative Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a

voulu analyser et formaliser la direction de l’entreprise. Il distingue six grandes
fonctions :
EXERCICE DE GROUPE
• En quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourd'hui toujours adaptées - ou au

contraire inadaptées - aux modes de fonctionnement des organisations?
• D- Max Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864-1920) est un sociologue allemand. Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui
est une forme particulière d’organisation garantissant l’efficacité.
Il distingue trois grands types d’autorité légitimes :
• L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.
• L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
• L’autorité rationnelle ou légale (elle repose sur des dispositions juridiques formalisées). Les
procédures sont en général écrites.
• L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber (1864-1920), puis de
la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs (comme
Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres), ont participé à explorer.
• Max Weber imagine un type idéal baptisé bureaucratie: modèle théorique d’organisation
caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement
définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel.
• Weber utilise ce concept comme base pour l’élaboration d’une théorie du travail et de son
exécution au sein de groupes à larges effectifs, adoptée par beaucoup de grandes
entreprises actuelles.
Le modèle bureaucratique de Weber:

• Division du travail
• Hiérarchisation du pouvoir
• Sélection formelle
• Règles et normes formelles
• Impersonnalité
• Evolution professionnelle
• Henri Fayol (1841-1925), distingue le management des autres fonctions courantes de la

conduite des affaires, telles que la comptabilité, le gestion financière, la production ou la
distribution.
• Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entreprises humaines, depuis
l’administration d’un état jusqu’à la tenue de la maison.
• Il énumère ainsi 14 principes de management:

• Division du travail: la spécialisation augmente l’efficacité et le rendement;
• Autorité et responsabilité: les managers doivent pouvoir donner des ordres et assumer
leurs responsabilités;
• Discipline: les employés doivent respecter les règles;
• Unité de commandement: chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef;
• Unité de direction: il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un
ensemble d’opérations visant un même but;
• Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général: les intérêts d’un employé ou
d’un groupe d’employés ne doivent pas prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise;
• Rémunération: les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs
services;
• Centralisation: degré d’implication des subordonnés dans le processus décisionnel;
• Hiérarchie: la hiérarchie reste la voie de communication privilégiée;

• Ordre: chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au
bon moment;
• Équité: les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés;
• Stabilité du personnel: une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité;
• Initiative: les employés s’investissent davantage si leur sens de l’initiative est développé;
• Union du personnel: la promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel.
• II- Les approches axées sur les ressources humaines : C'est en privilégiant l'homme que la
productivité du travail augmentera.
1- Les études de Hawthorne : Elton MAYO (1880-1949)
Tout a commencé avec les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric, qui s’intéressait
plus particulièrement aux conditions de travail. Après avoir amélioré l’éclairage dans un
atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers augmentait. Mais plus original, le
retour aux conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une baisse de la productivité. Il
en a déduit que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de motivation.
• Pour Mayo, deux principes fondamentaux à prendre en compte dans toute théorie de
management :
• • l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés;
• • l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe.
• 2- Le mouvement des relations humaines : Kurt LEWIN (1890-1947)

• Les travaux de Kurt Lewin ont porté sur les styles de commandement et la dynamique des
groupes. Lewin distingue trois types de « leadership » :
• • Le leadership autoritaire, qui se tient à distance des individus et use des ordres pour diriger ;
• • Le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;
• • Le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui cherche à
faire partager le point de vue retenu.
C’est ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt Lewin.
• Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les gens
adhèrent d’autant plus à une opinion qu’ils ont discuté entre eux, y compris en s’y
opposant.
• Robert Owen (1771-1858) affirme qu’il faut améliorer les conditions de travail des
ouvriers et que leur bien être peut se révéler extrêmement profitable en terme de
management.
• Il se prononce en faveur d’un horaire réglementé pour tous, d’une législation sur le travail
des enfants, de la promotion de l’instruction publique, de la fourniture des outils par les
entreprises.
• Hugo Munsterberg (1863-1916) est le père de la psychologie industrielle (l’étude

scientifique des individus au travail, en vue d’optimiser leur productivité et leur
adaptation professionnelle).
• Il recommande l’adoption de test psychologiques pour améliorer la sélection des
candidats, défend l’intérêt des théories d’apprentissage dans le développement des
méthodes de formation et préconise l’étude du comportement humain afin de déterminer
les techniques de motivation les plus efficaces.
• Spécialiste de philosophie sociale, Mary Parker Follett (1868-1933) est l’un des premiers
auteurs à soutenir que l’organisation des entreprises peut être étudié du point de vue des
comportement individuels et collectifs.
• Elle estime que la gestion des entreprises doit se fonder sur une éthique collective plutôt
que sur l’individualisme. Le potentiel de chacun ne peut s’exprimer, selon elle, qu’à
travers le groupe. Le travail du manager consiste donc à harmoniser et coordonner l’effort
collectif, à exercer le pouvoir avec les employés, au lieu de les en exclure
• De même, Chester Barnard (1886-1961) jette un pont entre la vision classique et humaniste
du management. Il publie « The functions of the executive » en 1938. Selon Barnard, la
réussite d’une entreprise dépend en grande partie de la coopération de ses employés et de
leur soumission à l’autorité. Mais aussi, de sa capacité à entretenir de bonnes relations avec
les individus et les institutions qu’elle est amenée à côtoyer régulièrement.
• Il introduit l’idée selon laquelle les managers doivent en premier lieu examiner
l’environnement externe, pour ensuite adapter leurs méthodes de gestion de manière à
maintenir l’équilibre global.
• 3- La théorie de la hiérarchie des besoins : A. MASLOW (1908- 1970)

Selon Abraham Maslow, les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l’on peut
représenter par une pyramide.
• Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...);
• Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions);
• Les besoins sociaux (se sentir accepté et compris par les autres);
• Les besoins d’estime (se comprendre et se respecter soi-même);
• Les besoins d'accomplissement (créativité, développement personnel…).
• Tant qu’un besoin n’est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du
moment où il est satisfait, c’est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra comme une
nouvelle source de motivation.
• Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout à fait primaires tels que : respirer,
manger, boire, dormir, se loger et se vêtir (protection et chaleur). Si vous avez des
difficultés réelles à respirer (par exemple à cause d'un incendie) ou à trouver votre
nourriture (par exemple parce que vous êtes perdu dans un désert), les besoins de strates
plus élevées dans la pyramide vous laissent plutôt froid. Vos énergies vont d'abord être
utilisées pour combler ce besoin de base.
• Les besoins de sécurité référent à des éléments tels que : se sentir à l'abri des menaces de
toutes sortes, vivre sans danger dans un environnement sûr, à peu près ordonné et
prévisible, avoir des valeurs et des principes moraux qui permettent de donner un sens
aux événements.
• Les besoins sociaux d'appartenance et d'affiliation englobent de pouvoir donner et

recevoir de l'affection, avoir des relations intimes avec un conjoint et des amis, faire
partie intégrante de groupes cohésifs (au travail ou ailleurs), ne pas se sentir seul et rejeté.
Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types.

• Estime de soi-même : s'aimer soi-même, être fier de ce que l'on est et de ce que l'on fait,
se sentir compétent, capable de réussir ce que l'on entreprend.
• Estime de soi par les autres : être respecté et admiré par les autres, avoir un certain statut
social et un certain prestige, être apprécié et reconnu pour ce que l'on est.
• Les besoins d’accomplissement personnel et de réalisation comprennent divers aspects

comme pouvoir utiliser et développer toutes nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir
tout ce que l'on est capable de devenir, pouvoir atteindre notre plein épanouissement
physique, intellectuel, socio-affectif, artistique et spirituel.
• Il existe donc cinq catégories principales de besoins chez tous les humains, peu importe
leur milieu et leur culture. La façon de répondre à ces besoins peut varier d'un lieu et
d'une époque à l'autre mais pas les besoins eux-mêmes.
 3 idées centrales:
La liberté
Psychologique
Les individus ont La considération de la Ou la marge de
naturellement besoin direction à leur égard manœuvre que
d’appartenir à un contribue à leur Détiennent
groupe satisfaction Les individus
Contribue
à leur motivation
Importance du SOCIAL dans les

dynamiques organisationnelles
• 4- La théorie X et théorie Y : Douglas Mc GREGOR (1906-1964). Professeur de

psychologie aux USA (Harvard)
• Il a opposé deux conceptions de l’homme au travail :
• • La théorie X : les individus n’aiment pas travailler, évitent les responsabilités, cherchent
la sécurité avant tout. Ils doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanctions pour
fournir les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs. (management autoritaire)
• • La théorie Y : les individus cherchent les responsabilités, s’engagent au travail, prennent

l’initiative, ont l’esprit de créativité. (management participatif) On a reproché au modèle
des relations humaines d’être trop psychologique. Les analyses s’orienteront alors vers
l’analyse de la structuration interne des organisations et l’environnement.
Théorie X Théorie Y
Les hommes sont Les hommes ont besoin

paresseux d’être responsables
Il faut les contrôler On ne les contrôle pas

pour qu’ils travaillent
Les hommes contrôlés Ils sentent qu’on leur fait

ne sont pas épanouis confiance
Ils se démotivent et se Ils assument leur

sentent irresponsables responsabilité
Ils cherchent à en Ils sont motivés et font

faire le moins possible le maximum
III- LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT ELLES

AVANCENT QU’AUCUN MODÈLE NE PEUT S’APPLIQUER
UNIVERSELLEMENT, DANS TOUTES LES SITUATIONS.
• 1- P. Lawrence (1922- 2011 ) et J. Lorsch (1932- ) et la théorie de la contingence
• Les travaux de Lawrence et Lorsch (professeurs à Harvard) cherchent à démontrer que le
degré d’instabilité de l’environnement joue un rôle important sur la structuration des
organisations.
• Lawrence et Lorsch ont expliqué la contingence des structures d’entreprises au degré de
variation de l’environnement scientifique, concurrentiel et technico-économique.
III- LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT ELLES

AVANCENT QU’AUCUN MODÈLE NE PEUT S’APPLIQUER
UNIVERSELLEMENT, DANS TOUTES LES SITUATIONS
• 2- H. Mintzberg (1939- ) et la théorie de la structuration des organisations Professeur de
management à l’université McGill à Montréal, H. Mintzberg est aujourd’hui considéré comme l’un
des plus riches théoriciens du management. Selon lui, les organisations sont composées de six
parties de base : • le sommet stratégique: conseil d’administration, président, DG,.. • la ligne
hiérarchique : directeurs d’usine, des responsables des ventes, des chefs d’ateliers… • le centre
opérationnel : il regroupe les opérateurs, assembleurs,… • la technostructure : elle rassemble les
analystes en charge de la conception et de la planification du travail (comptabilité, contrôle,
formation,…) • les fonctions de support : ont un rôle de soutien logistique (restaurant d’entreprise,
service courrier,…) • l’idéologie : elle se caractérise par les traditions et croyances d’une
organisation.
• Selon lui, les organisations sont composées de six parties de base :

• • le sommet stratégique: conseil d’administration, président, DG,..
• • la ligne hiérarchique : directeurs d’usine, des responsables des ventes, des chefs
d’ateliers…
• • le centre opérationnel : il regroupe les opérateurs, assembleurs,…
• • la technostructure : elle rassemble les analystes en charge de la conception et de la

planification du travail (comptabilité, contrôle, formation,…)
• • les fonctions de support : ont un rôle de soutien logistique (restaurant d’entreprise,
service courrier,…)
• • l’idéologie : elle se caractérise par les traditions et croyances d’une organisation.
• QUESTION EN GROUPE
• L’approche sous l’angle des relations humaines a-t-elle encore sa place dans des
organisations marquées par la recherche prioritaire de la rentabilité financière?
• Chapitre II : l’école quantitative

• L’approche quantitative du management (ou recherche opérationnelle «RO») suppose le

recours aux statistiques, aux modèles mathématiques d’optimisation et de gestion de
l’information et aux simulations informatiques.
• La programmation linéaire peut ainsi permettre aux managers d’améliorer la répartition
de leurs ressources.
• Cette approche contribue directement à la prise de décisions, en particulier dans le
domaine de la planification et du contrôle.
Trois (3) théories unificatrices pour l’étude du management:

• L’approche par les processus
• L’analyse systémique
• La théorie de la contingence
1- L’approche par les processus

• Harold Koontz s’emploie à démontrer que la plupart des approches du management
représentent en fait de simples outils de gestion. Il estime qu’une approche par processus
permettrait de dégager une théorie globale et synthétique.
• Cette approche se fonde sur les fonctions managériales et l’exécution de ces fonctions –
planifier, organiser, commander et contrôle. Elle est représentée sous la forme d’un
unique diagramme circulaire.
II- L’approche systémique

• Cette approche définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière
à former un tout cohérent. Il existe 2 grands types de systèmes:
• Système fermés: systèmes qui n’interagissent pas avec l’environnement et qui n’en subissent aucune
influence.
• Systèmes ouverts: système qui interagissent dynamiquement avec leur environnement et qui
transforment les ressources qu’ils traitent (cf. schéma précédent).
• L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagir avec son environnement: elle en
est aussi totalement dépendante.
• En management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires.

• Partenaires: tout groupe potentiellement affectés par les décisions et les orientations de
l’entreprise. Il peut notamment s’agir des pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises
concurrentes, des employés, des fournisseurs, des clients.
• L’entreprise et son environnement

• Le travail d’un manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les
objectifs fixés.
• Le fait d’envisager le manager comme un lien entre l’entreprise et son environnement
conduit celui-ci à se montrer plus attentif envers ses partenaires clés (clients, fournisseurs,
population locale).
• III- La théorie de la contingence (ou approche situationnelle)

• Elle est venue remplacée certains principes de management trop simplistes.
• Cette approche intégrée du management affirme qu’il n’existe pas une méthode idéale
qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions envisagées
dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrés.
Quatre (4) variables contingentes fondamentales

• Taille de l’entreprise: l’effectif d’une entreprise influence de manière considérable le travail
des managers.
• Qualification des technologies: pour exercer son activité, l’entreprise exploite une technologie
(processus qui consiste à transformer des ressources en produits). Ces technologies exigent
des structures organisationnelles, des modes de gestion et des systèmes de contrôle différents.
• Incertitude environnementale: le degré d’incertitude lié aux évolutions politiques,
technologiques, socioculturelles et économiques influencent le processus managérial.
• Particularités individuelles: les individus différent entre autres par leurs ambitions, leur
autonomie, leur capacité à tolérer l’ambiguïté et leurs attentes. Ces différences
individuelles ont une importance particulière quant aux choix du manager en termes de
techniques de motivation, de style de leadership et de définition de postes.
• Les variables contingentes influencent notablement le travail des managers, c’est-à-dire
leur manière de coordonner et de combiner l’ensemble des activités professionnelles.
• QUESTION EN GROUPE
• En quoi l’approche par les processus, l’analyse systémique et la théorie de la contingence
sont-elles des produits de la société contemporaine?
• CHAPITRE III LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES HOMMES

• I - Le management et ses objectifs

• 1- Le management
• a- Définitions du management
• • H.Fayol estime que l’administration de l’entreprise consiste à prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
• • R.A. Thiétart le définit comme ``l’action ou l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler``
• b- Fonctions des managers

• Un manager est un individu ayant une responsabilité hiérarchique dans l’entreprise. Il est
investit d’une autorité formelle. Les managers ont multiples fonctions qui peuvent être
classées selon trois axes :
• - La gestion des ressources humaines;
• - L’animation des opérations et des fonctions de l’entreprise;
• - La détermination de la stratégie de l’entreprise.
• 2- Le but lucratif de l’entreprise

• L’ entreprise est une unité économique organisée pour produire et commercialiser des
biens ou des services dans le but de réaliser des bénéfices. Pour ce faire, elle doit
satisfaire ses clients.
• Productivité et compétitivité
• La productivité est la comparaison entre la production et les moyens utilisés pour
l’atteindre. Les gains de productivité rendent l’entreprise plus compétitive, donc plus apte
à faire face à la concurrence.
Il convient de distinguer les entreprises du secteur privé et du secteur public :

• • une entreprise privée est une entreprise qui est détenue et dirigée par d’autres agents
économiques que l’Etat;
• • une entreprise est publique si le capital est détenu en totalité ou en majorité par l’Etat.
• 3- L’efficacité et l’ efficience
• L’efficacité est évaluée en comparant le résultat obtenu avec l’objectif visé
indépendamment des ressources utilisées ou des coûts engagés. La comparaison du
résultat atteint avec les moyens utilisés pour l’obtenir, mesure l’efficience
II- LE MANAGEMENT DES HOMMES
• À l’inverse de Taylor, l’école des relations humaines a montré l’importance des relations interpersonnelles et des
groupes dans l’entreprise.
1- Les tâches principales du manager
P. Drucker (1974) estime que le travail du manager peut se définir au travers de cinq opérations principales :
• la fixation d’objectifs;
• l’organisation;
• la motivation et la communication;
• la mesure par des normes;
• le développement des individus, y compris de soi.
• 2-Les relations humaines dans l’entreprise

• La théorie des relations humaines montre que :
• • l’entente interne et les relations interpersonnelles au sein du groupe de travail expliquent la
productivité;
• • les systèmes de supervision ont intérêt à être souples afin de tenir compte des facteurs émotionnels;
• • des leaders informels émergent au sein des groupes, ce qui complique la notion de pouvoir.
• • L’entreprise, tout comme la famille ou l’école est un lieu de socialisation qui contribue à la
formation de la personnalité et de l’identité des individus.
• III- L’environnement du manager et de l’entreprise

• L’environnement d’une entreprise se définit comme le contexte externe susceptible
d’avoir une influence sur son action.
• 1- Les composantes de l’environnement de l’entreprise
• L’environnement est constitué de l’ensemble des éléments caractérisant le milieu de vie
de l’entreprise. Les composantes de l’environnement sont : politiques, économiques,
sociologiques, technologiques, écologiques et légales. (PESTEL)
• 2- La RSE (Responsabilité Sociale de l’entreprise)

• a-Définition
• En plus de son objectif lucratif, l’entreprise a des responsabilités vis-àvis de ses parties
prenantes. La responsabilité sociale amène les entreprises à tenir en compte l’impact de
leurs activités sur tous leurs partenaires économiques et sociaux qui ont un intérêt dans la
vie d’une entreprise.
• b- Les parties prenantes de l’entreprise

Différents acteurs sont concernés par le fonctionnement de l’entreprise et ont des attentes
particulières vis-à-vis de l’entreprise. Ce sont les parties prenantes (salariés, propriétaires,
clients, riverains, associations, Etat, créanciers,…).
• IV- Le management de l’information

• Les NTIC ont multiplié les quantités d’informations existantes et augmenté leur vitesse
de circulation.
1- L’information
L’information augmente la connaissance des individus et réduit l’incertitude.
a- Diversité des sources d’information dans l’entreprise

Les sources de l’information sont à la fois internes et externes : • internes : issues de
l’entreprise elle-même (doc administratifs, doc comptables,…); • externes : proviennent de
l’extérieur de l’entreprise (clients, fournisseurs, de la presse, d’internet,…).
• b- Qualité de l’information Pour être utile, l’information doit être :

• • fidèle, en rendant compte de la réalité;
• • précise et pertinente, à savoir suffisamment détaillée pour répondre aux attentes des
utilisateurs;
• • actualisée car l’information se périme vite, il faut assurer sa mise à jour;
• • accessible rapidement et à un coût compatible avec les moyens de l’entreprise et la valeur de
l’information;
• • compréhensible pour l’utilisateur pour en faciliter la prise de connaissance.
• 2- Ressources utilisées pour avoir l’information

• • des ressources humaines c-à-d les informaticiens qui créent et exploitent le SI ou encore
des personnes extérieures qui fournissent des informations;
• • des ressources matérielles, à savoir les machines d’une part (ordi…) et les différents
supports physiques d’autre part (papier, clés USB…);
• 3 - Avantages des NTIC

• • augmentation des vitesses de traitement de l’information;
• • amélioration des capacités de stockage grâce aux nouveaux supports;
• • compression de l’espace, car la transmission des données dans le monde entier peut se
faire instantanément grâce aux réseaux;
• • multiplication des usages de l’information.
• 1- La nature des décisions

• Décider, c’est être placé dans une situation de choix et choisir la solution qui paraît la
meilleure.
• I. Ansoff (1965) a distingué trois catégories de décisions, selon leur nature :
• • décisions stratégiques ( DG,…)
• • décisions tactiques (touchent la gestion et l’affectation des ressources,…)
• • décisions opérationnelles (concernent l’exploitation quotidienne,…)
• 2- La prise de décision
Les phases du processus de décision sont :
• le recensement des stratégies possibles;
• la détermination des conséquences de chacune des stratégies envisagées;
• la comparaison des conséquences des différentes stratégies et le choix.
• VI- La structure de l’entreprise

``La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination entre ces tâches `` (Mintzberg)
• 1- La caractérisation d’organisation
• a- Les choix d’organisation
Les structures reflètent des choix fondamentaux en matière d’organisation de l’entreprise.
• la spécialisation (induit la répartition des tâches à accomplir (division du travail)
• la coordination (assurer la cohérence de l’ensemble des éléments de l’entreprise)
• la formalisation (spécifie les postes de travail )
• b - L’organigramme, un reflet de la structure

• L’organigramme est une représentation sous forme d’un schéma de la structure formelle
de l’entreprise. Il en décrit le fonctionnement. Il permet de distinguer les fonctions et/ou
les activités principales de l’entreprise et de connaître les noms des responsables, ainsi
que les liens de subordination.
• 2- Les structures-types
• a- La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions
(la production, le commercial…). Fayol est le premier théoricien à avoir préconisé une
organisation fonctionnelle, car il a identifié en 1916 l’existence de six grandes activités au
sein des entreprises (activités technique, commerciale, financière, comptable, de direction et
de sécurité).
• b- La structure divisionnelle
• La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes
spécialisées en fonction des domaines d’activités stratégiques.
• c- La structure matricielle
• La structure matricielle est une structure qui repose sur deux critères conjoints de
segmentation des activités de type produits/régions, par exple.
CHAPITRE III LE MANAGEMENT DES FONCTIONS

DE L’ENTREPRISE
• I- Les principales fonctions du management
• La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction,
contrôle).
• 1 - La planification La planification est " un processus systématique et continu de
préparation de l'avenir ". C'est une réflexion sur le " quoi faire " et le " comment faire ? "
• Elle consiste à déterminer les grandes orientations qui permettront à l'entreprise

d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. La planification repose généralement sur un
triple effort que l’on peut résumer ainsi :
• • une capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ;
• • une capacité d’action ( stratégies de réalisation, moyens affectés) ;
• • et une capacité de changement (des ressources,…).
• Le processus de planification se décompose en 4 étapes :

• • Diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces et les opportunités de
l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
• • Formulation du plan stratégique : Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée.
• • Établissement des plans opérationnels : Ils définissent les actions et les décisions à
entreprendre dans le CT pour atteindre les objectifs visés par le plan stratégique.
• • Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes d’action
• 3- L’organisation
• L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération
et d’information. C’est grâce à l’organisation que les plans sont transformés en actions
concrètes.
• 4- La direction La direction est l'orientation et l'animation des Hommes en vue de la réalisation des
résultats. La direction vise ainsi à influencer positivement les membres d'un groupe de travail afin de
s'assurer que les buts visés seront atteints. Cette phase impose au gestionnaire d'avoir des compétences
interpersonnelles. Il doit savoir communiquer avec tous ceux qui œuvrent à l'atteinte des objectifs.
• Il doit les:
• • diriger,
• • motiver,
• • encourager.
• 5- Le contrôle
• Le contrôle permet d'évaluer les progrès réalisés afin de les comparer aux objectifs et de remédier aux
situations défavorables pour que les résultats correspondent aux objectifs.
• Le contrôle se décompose en 3 phases:
• • La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence auxquels est comparé le résultat.
• • La mesure et la communication du résultat : la communication vise à favoriser l’information des acteurs
concernés par ces données.
• • L’action corrective : corriger les situations défavorables pour que les résultats correspondent aux objectifs.
• II- Les principales fonctions de l’entreprise

• 1 - La gestion de la production, la qualité et la logistique
• a – La gestion de la production
• La gestion de production cherche aujourd’hui à répondre aux objectifs suivants :
• • diversifier les produits et services offerts;
• • améliorer la qualité;
• • réduire les délais de production.
• b – La qualité
• La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des
besoins. Un produit est de qualité s’il satisfait le client ou l’utilisateur.
• c - La logistique
• La logistique assure la gestion des flux de produits et des flux d’informations nécessaires à
l’approvisionnement, à la production et à la distribution. Elle a pour mission de mettre à disposition au
moment voulu :
• • les biens nécessaires au fonctionnement de l’entreprise;
• • les biens souhaités par les clients.
• 2 - L’innovation dans l’entreprise et la fonction R&D

• - Dans un environnement économique marqué par la volatilité des consommateurs et par
la concurrence, l’innovation est une source majeure de compétitivité.
• - La R&D englobe les travaux de création entrepris en vue d’accroître la somme de
connaissance, ainsi que son utilisation pour de nouvelles applications.
• 3 - Le marketing
• Dans une économie marquée par une forte concurrence et la montée des exigences des
clients, il ne suffit plus de produire pour vendre.
• Le marketing joue un rôle essentiel dans l’entreprise, car il permet de comprendre les
besoins des clients et d’y répondre.
La fonction marketing est généralement structurée par services spécialisés :

• • un service étude (études de marché et prévisions de ventes);
• • un service communication (publicité et promotion des ventes);
• • un service commercial ou ventes (la force de vente, de l’administration des ventes et
l’après-vente).
• 4 - La gestion des ressources humaines

• La GRH a pour objectif d’assurer l’adéquation entre les besoins en personnel de
l’entreprise et ses ressources. Cette adéquation est à la fois quantitative (adéquation des
effectifs) et qualitative (adéquation des compétences).
• 5 - La stratégie de l’entreprise
• L’ensemble des actions menées par la DG pour assurer la survie et le développement
d’une entreprise dans un environnement concurrentiel. Les entreprises doivent fonder leur
stratégie sur un avantage concurrentiel, c-à-d sur un élément qui permet d’avoir une
avance sur ses concurrents (coûts inférieurs, produits différenciés…).
• 6 - La fonction comptable
• L’utilité de la comptabilité est de donner des informations sur la situation économique de
l’entreprise. Ces informations servent à prendre des décisions et à contrôler l’entreprise et
ses dirigeants.
• 6- La fonction financière
• La fonction financière donne des indications sur les performances réalisées par
l’entreprise, sur sa structure financière et sur ses besoins en financement. L’analyse
financière se base essentiellement sur l’information comptable.
• MERCI DE VOTRE ATTENTION ET A LA PROCHAINE

REFERENCE BIBLIOGRAHIQUE
• Cours de management des entreprises 2019/2020 Pr. TAHIR Abdellatif Université Ibn
Zohr EST Agadir
• Cours de management Mme. Zineb El Hammoumi
• Henry Fayol, Administration industrielle et générale édition présentée par P.Morin, Paris,
Dunod, 1979, 156 pp
• Shop Management broché – Frederick Wislow Taylor
• Annexe: Les catégories d’entreprise

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M.

DICKO ALBADIA ABDOULAYE PROF GRH MANAGEMENT

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

• Aujourd’hui, la performance d’une entreprise passe par le développement de l’habileté

• Etymologie du mot « management »

• Le terme de processus correspond aux activités fondamentales d’un manager.

• Il y a deux horizons dans la conduite des organisations : l’horizon opérationnel et l’horizon

QUESTIONS DE REFLEXION EN GROUPE

• Toutes les organisations efficaces sont elles performantes? Discutez ce point.

LES ENJEUX DU MANAGEMENT

Diriger efficacement les ressources de l'organisation nécessite l'utilisation d'outils qui se

LES ENJEUX DU MANAGEMENT

LES ENJEUX DU MANAGEMENT

• De même, Fayol indique que le management doit réaliser :

LES ENJEUX DU MANAGEMENT

LES ENJEUX DU MANAGEMENT

Le management des Hommes consiste à :

• Dans le domaine du management il existe trois écoles:

CHAPITRE I LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU

CHAPITRE I LES FONDEMENTS HISTORIQUES DU

• B- H. Ford et le travail à la chaîne Henry Ford (1863-1947), industriel américain fondateur

• Les avantages de l’O.S.T et du fordisme :

• C- H. FAYOL et la gestion administrative Ingénieur français, Henri Fayol (1841-1925) a

• En quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourd'hui toujours adaptées - ou au

• D- Max Weber et la bureaucratie

Le modèle bureaucratique de Weber:

• Henri Fayol (1841-1925), distingue le management des autres fonctions courantes de la

• Il énumère ainsi 14 principes de management:

• Hiérarchie: la hiérarchie reste la voie de communication privilégiée;

• 2- Le mouvement des relations humaines : Kurt LEWIN (1890-1947)

• Hugo Munsterberg (1863-1916) est le père de la psychologie industrielle (l’étude

• 3- La théorie de la hiérarchie des besoins : A. MASLOW (1908- 1970)

• Les besoins sociaux d'appartenance et d'affiliation englobent de pouvoir donner et

Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types.

• Les besoins d’accomplissement personnel et de réalisation comprennent divers aspects

Importance du SOCIAL dans les

• 4- La théorie X et théorie Y : Douglas Mc GREGOR (1906-1964). Professeur de

• • La théorie Y : les individus cherchent les responsabilités, s’engagent au travail, prennent

Les hommes sont Les hommes ont besoin

Il faut les contrôler On ne les contrôle pas

Les hommes contrôlés Ils sentent qu’on leur fait

Ils se démotivent et se Ils assument leur

Ils cherchent à en Ils sont motivés et font

III- LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT ELLES

III- LES APPROCHES MODERNES DU MANAGEMENT ELLES

• Selon lui, les organisations sont composées de six parties de base :

• • la technostructure : elle rassemble les analystes en charge de la conception et de la

• Chapitre II : l’école quantitative

• L’approche quantitative du management (ou recherche opérationnelle «RO») suppose le

Trois (3) théories unificatrices pour l’étude du management:

1- L’approche par les processus

II- L’approche systémique

• En management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires.

• L’entreprise et son environnement

• III- La théorie de la contingence (ou approche situationnelle)

Quatre (4) variables contingentes fondamentales

• CHAPITRE III LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET DES HOMMES

• I - Le management et ses objectifs

• b- Fonctions des managers

• 2- Le but lucratif de l’entreprise

Il convient de distinguer les entreprises du secteur privé et du secteur public :

II- LE MANAGEMENT DES HOMMES

• 2-Les relations humaines dans l’entreprise

• III- L’environnement du manager et de l’entreprise