Département des Sciences économiques et Gestion

Master Spécialisé :

Management stratégique des Ressources humaines et

gouvernance régionale

Le passage de la gestion du personnel à la gestion

des ressources humaines

Réalisé par : encadré par :

Mlle. Moubariki hind Mme. Elazzaoui
Mlle. Mouhib Kenza
Mlle. Mouhssine Hanae
Mr. Kandoussi Saad

Année universitaire : 2022/2023

1
Table of Contents
Chapitre 1 : L’évolution de la Gestion du personnel à la gestion des ressources humaines au
carrefour des écoles managériales. ........................................................................................ 5
Section 1 : Les premières pratiques de la gestion des Hommes au travail .....................................6
L’esclavage : ........................................................................................................................................................ 6
Première révolution industrielle : ..................................................................................................................... 6
Deuxième révolution industrielle : .................................................................................................................... 7
L’école classique du mangement :..................................................................................................................... 7
Section 2 : les mouvements des relations humaines .......................................................................9
L’école des relations humaines : ....................................................................................................................... 9
Sydney et Beatrice : Émergence des syndicats et du droit du travail .......................................................... 13

Chapitre 2 : Vers une gestion des ressources humaines ........................................................ 14

Section 1 : La gestion des ressources humaines « une nouvelle ère de gestion »........................... 14
La définition de la GRH ................................................................................................................................... 15
L’importance de la GRH ................................................................................................................................. 15
L’approche de contingence .............................................................................................................................. 16
Les approches modernes :................................................................................................................................ 16
Section 2 : Le processus de la gestion des ressources humaines ................................................... 19
Le recrutement : ............................................................................................................................................... 19
La formation : ................................................................................................................................................... 20
La rémunération : ............................................................................................................................................. 20
La motivation : ................................................................................................................................................... 21
La gestion de carrière :...................................................................................................................................... 21

Chapitre 3 : vers un Management des ressources humaines ................................................. 22

Section 1. Le management des ressource humaines, état et perspectives. ....................................23
le MRH, Un business Partner dans la prise de décision stratégique par la direction Générale. ............. 24
le MRH, Le garant de la mise en œuvre des pratiques de RH par les managers opérationnels. ............. 24
le MRH, Coordinateur de prestataires externes de services RH. ................................................................ 25
le MRH, Un acteur du système de parties prenantes impliquées dans les pratiques RH de l’entreprise.
............................................................................................................................................................................ 26
Section 2 : Le digital « un nouveau défi pour les Ressources Humaines ? »................................. 28
L’automatisation des processus RH................................................................................................................ 29
Les nouveaux modes de recrutement .............................................................................................................. 29
La digitalisation de la formation et des ressources pédagogiques ............................................................... 29
L’intelligence artificielle au service de la communication RH ..................................................................... 30

2
 Face à l’émergence fulgurante du management, la prise de conscience est aujourd’hui de
rigueur sur l’importance du management dans les milieux organisationnels.

Dans ce contexte la banque américaine affirme que « ... 90% des faillites commerciales
sont dues à l’inexpérience des cadres». Autrement dit le management serait ainsi à la fois la cause
des échecs et des succès d’une firme.

Cette prise de conscience a été favorisé par les résultats positives qu’on enregistrés un bon
nombre d’entreprise dû en l’occurrence à un bon management au sein des dites organisations.

Cependant si le management est de nos jours au cœur des débats, cela est
invraisemblablement lié aux jalons, aux outils de base traditionnelle du concept posé par des
courants de pensées en particulier celui des classiques et des ressources humaines.

En effet, dans le souci d’augmenter le rendement, la productivité, la recherche d’une

meilleure performance, singulièrement dans les entreprises ; les écoles classiques et ressources
humaines par la voix de leurs auteurs se sont ruées tour à tour à exposer les résultats de leurs
recherches, sur les voies et moyens afin d’obtenir une meilleure efficacité et efficience au sein des
entreprises . Si pour les classiques en l’occurrence F.W.Taylor, Fayol, et Max Weber etc....

Cela passe par un management scientifique, autoritaire et par une bonne définition de la
fonction administrative etc....

Face à l’évolution de l’environnement, l’intégration de la technologie, on a passé d’une

vision purement administrative à une vision plus moderne de la gestion « GRH ».

Dans le cadre actuel, les missions des directions ressources humaines se sont diversifiées
et se sont retrouvées au fils des ans au cœur de la stratégie globale des entreprises. Parallèlement,
l’émergence de la transformation numérique des entreprises, n’a pas épargné le département des
ressources.

Pour analyser et décrire ce passage, nous allons travailler sur trois chapitres, le premier
contient un aperçu historique de la gestion du personnel, dans le deuxième chapitre nous parlerons

3
de la gestion des ressources humaines son importance et son processus, et finalement dans le
troisième chapitre nous évoquons la dernière version de la GRH notamment la MRH.

4
Chapitre 1 : L’évolution de la Gestion du personnel à la gestion des
ressources humaines au carrefour des écoles managériales.

« La main-d’œuvre employée est une variable d ́adaptation

dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, règlementer sont
les seules activités confiées à cette fonction administrative. »

Jean Michel Plane1

« Les hommes et les femmes de l’organisation sont des

ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut
investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques
de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert
le statut de grande fonction stratégique. »

C.-H. Besseyre des Hort2

Les deux citations précédentes décrivent la notion de "gestion des ressources humaines",
mais elles sont légèrement différentes. La première de Jean-Michel Plane décrit les fondements de
la GRH, un regard dans les années vingt était conçue plutôt comme « l ́administration du personnel
» alors que la deuxième citation de C.-H. Besseyre des Hort introduit déjà un concept plus
moderne.

Au début, la gestion du personnel était une gestion administrative qu’avait comme principe
l’exécution des tâches nécessaires à l’évaluation de la carrière administrative des fonctionnaires,
c.-à-d., depuis le recrutement jusqu’à la radiation. Ceci a été avec les théoriciens de l’école
classique qui perçoivent l’organisation comme une machine et l’homme comme un pion. Les deux
fonctionnent avec des règles rigides et strictes, permettant d’aborder rationnellement le quotidien.

1 PLANE, J.-M. : La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 1

2 BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. Dans revue française de gestion
n° 65-66, 1987, p. 104

5
Après ce courant, l’école des relations humaines et l’émergence des syndicats et du droit du travail
viennent pour améliorer les principes de cette dernière en donnant plus d’importance au
comportement humain dans l’organisation, et pour aider l’Homme à se valoriser au sein de son
organisation.

Section 1 : Les premières pratiques de la gestion des Hommes au travail

L’esclavage :

L’esclavage est la première forme qu’a connu l’homme en termes d’aliénation du

travail, ( il a accompagné la révolution agricole ), c’est-à-dire que la servitude ( a state of
being a slave) est le principe qui a toujours lié l’esclave à son maitre ( ou le serf à son
seigneur) mais cette relation devrait être organisée la chose qui a engendré une obligation
pour l’artisan d’administrer et de contrôler ses hommes au travail.
Pendant cette ère l’artisan (le maitre) c’est lui-même qui s’occupait des apprentis,
l’exercice des activités de formation, la rémunération, la promotion Etc..
Grâce à ce genre d’administration intuitive, l’artisan a arrivé à garder la stabilité de
l’environnement qu’il a choisi pour appliquer ses pratiques.

Première révolution industrielle :

Cette révolution industrielle a accompagné la révolution agricole parce que cette

dernière à mener vers la naissance des petites entreprises de nature artisanale.
Vers la fin du 18ème siècle on a assisté à de profondes transformations du système
productif surtout après l’extraction massive du charbon en l’utilisant comme une nouvelle
source d’énergie et aussi l’exploitation de la machine à vapeur sans oublions la
modernisation de la société traditionnelle.
Ces transformations ont fait naître le travail industriel des usines qui demeurent,
néanmoins, de taille modeste et sans différence organisationnelle significative
comparativement aux boutiques artisanales. A ce niveau, le changement s'est limité aux
appellations : le patron aura lieu du maitre artisan, l'ouvrier qualifié au lieu du compagnon

6
 et l'ouvrier non qualifié au lieu de l'apprenti. Par conséquent le mode d'administrer le travail
démure lui aussi inchangé. C'est toujours le patron qui s'en charge à l'instar de ce que fait
le maître artisan.

Deuxième révolution industrielle :

La deuxième révolution industrielle est marquée par une augmentation de la

production, des échanges et des besoins. Deux nouvelles énergies voient le jour ;
l’électricité et le pétrole.
L’exploitation de ces deux nouvelles énergies va entraîner un effet de levier
important pour la production industrielle (moteur à explosion pour l’automobile, éclairage
des usines…) et le transport. De nouveaux secteurs d’activités voient le jour : le gaz,
l’aluminium, les textiles artificiels…
En parallèle les unités productives prennent des dimensions de grande taille. La
production se fait dans de grandes manufactures où les effectifs de salariés se chiffrent par
centaines et par milliers. Une telle évolution ne peut se produire sans générer de nouveaux
problèmes d'administration: croissance du volume de la masse salariale, main d'œuvre à
majorité d'origine paysanne sans culture industrielle, multiplication des accidents, montée
des relations conflictuelles etc.

L’école classique du mangement :

Comme déjà mentionné, l’école formelle est née dans le contexte de la 2ème
révolution industrielle, cette école regroupe des courants de pensées aux préoccupations
très différentes, mais marquées par une même approche de l’organisation, à savoir la
recherche de la rationalité. Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales
contributions associées à cette école :

• Courant scientifique : F.W. Taylor est le fondateur de l’organisation

scientifique du travail (OST), pour lui, il est possible d’appliquer les

7
 mêmes principes du management dans n’importe quelle organisation,
quelle que soit sa taille ou son type d’activité; c’est ce que l’on appelle
« The One Best Way » 3. Ces derniers sont principalement la division
du travail ( vertical and horizontal ) ainsi que le salaire au rendement.
Henry Ford disciple de Taylor, est le continuateur de son œuvre. Il
développe l’organisation scientifique du travail dans ses usines. Le
fordisme est un modèle industriel qui repose sur le travail à la chaine
continue, la standardisation des produits (Any customer can have a car
painted any color that he wants, as long as it is black ), sans oublions
l’augmentation des salaires ( 5 dollars a day ). L’objectif de Henry Ford
c’était de produire en masse un seul et même produit strictement
identique.

• Courant administratif : Fayol partage avec le théoricien américain le

même principe de la division du travail, sauf qu’il s’est focalisé sur la
direction de l’entreprise et sur la fonction d’administration. Pour lui et
d’après ses expériences, Fayol estime que les entreprises sont organisées
en fonctions, et que l’organisation administrative du travail repose sur ;
l’autorité, l’unité de commandement, l’unité de direction, rémunération
équitable, etc.
• Courant bureaucratique : Max Weber4 (1864-1920), le sociologue
allemand, l’inventeur de ce courant bureaucratique, pour lui le concept
au centre de l’organisation de l’entreprise est l’autorité. La mise en place
de l'administration bureaucratique est une puissante manifestation de la
rationalisation. Elle témoigne de la progression de la domination légale
ou rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou
traditionnelle souvent présentes dans les structures d'autrefois. M.
Weber distingue trois types de domination légitime :

3
Kchirid, Amina, Temnati, Raja – Mangement des entreprises – 2021
4 Œuvre de référence de Max Weber : Économie et société (1922), Pocket

8
 o La légitimité charismatique : elle est fondée sur la
reconnaissance du charisme du leader ;
o La légitimité traditionnelle : L’autorité du leader est
héritée du passé. Cette organisation fonctionne sur un
concept d’obéissance aux habitudes et aux coutumes. C’est
le cas des entreprises familiales ;
o La légitimité rationnelle ou légale : L’autorité du leader a
une légitimité rationnelle, qui émane de règles Juridiques
formalisées par écrit (statuts, règlements…).

Section 2 : Les mouvements des relations humaines

L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle néglige la nature humaine
du travail et les motivations des salariés. Cette école étudie l’attitude des Hommes au travail, leur
psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de
l’entreprise une place essentielle.

L’école des relations humaines :

La pensée de l´école des relations humaines résidait dans soulèvement du fait que s’il y a des
problèmes entre les salariés et la direction, c’est surtout parce qu’on ne s’est pas donné la peine de
considérer les besoins psychologiques des employés et qu’on n’a pas accordé suffisamment d´importance
à l’application de gestion caractérisée par le leadership, à la communication, la reconnaissance et le
respect des personnes.

9
 • Mayo et l’effet de « HAWTHORNE » :

Le mouvement des relations humaines a pris naissance avec les écrits d´un professeur américain
Elton Mayo. Ses écrits comportaient les expérimentations menées dans les usines Hawthorne de Western
Electric près de Chicago dans les années 30. L’expression « relations humaines » était, dès lors, utilisée
fréquemment dans les œuvres de praticiens engagés dans la pratique naissante de la gestion du personnel.

Au fait, ELTON Mayo a parfait l´hypothèse de Ford, Weber et Taylor en y ajoutant quelques
avantages pour les employés après son enquête la plus connue de « Test room » faite sur un groupe de
six ouvriers pour voir l’impact des conditions physiques du travail sur la productivité . Ces avantages
sont les suivants : environnement agréable, salaires acceptables et sécurité du poste ainsi que de l´emploi.
Il aussi cherchait les conditions de la meilleure efficacité, et a conséquemment déduit l´importance du
climat psychologique sur le comportement des employés.

Selon Mayo, les individus ont naturellement besoin d´appartenir à un groupe, ils cherchent
l´estime et l´amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l´accomplissement d´une tâche. Ils souhaitent
pouvoir se montrer utiles et d´apporter une contribution manifeste. Un des effets positifs de ce courant
de pensée est devenu alors l´abandon progressif, par la majorité des employeurs, des procédures de
supervisions orientées vers l´intimidation et peur d´une perte de son emploi et leur remplacement par des
méthodes plus positives basées sur l´implantation du respect mutuel et d´un climat de justice. 5

• La théorie de Maslow et « le pyramide des besoins »

Ce dernier a commencé à étudier une théorie au milieu du siècle dernier qui cherchait à expliquer
les besoins et les désirs liés au comportement humain. Cette approche se base sur deux concepts auxquels
il a fait référence étaient ceux de la motivation et du besoin.
En effet, lorsqu'un besoin se fait sentir, c'est-à-dire lorsqu'il y a un déséquilibre entre ce que nous voulons
et notre situation, la motivation nous pousse à agir en combinant nos compétences et nos valeurs. Il existe
3 types de motivation :
✓ Primaire : motivations de nature physiologique qui impliquent des actions nécessaires
à notre survie, comme boire ou manger.
✓ Secondaire : elles survient dans les cas de nature sociale ou individuelle, découlant du

5
Elton Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilisation. New York, Macmillan, 1933.

10
 processus de socialisation des individus, comme la compétition ou la coopération.
✓ Niveau supérieur : Ces motivations concernent la sphère de la persécution de ses
propres objectifs selon ses valeurs et ses idéaux.

Pour Maslow, les motivations et les besoins sont en quelque sorte les mêmes et se répartissent
plus ou moins dans les mêmes catégories. Les besoins sont structurés en degrés, et selon cet échelle de
besoins, on ne peut pas passer à l'étape suivante si ceux d'un degré inférieur ne sont pas satisfaits en
premier.
La théorie des besoins a bien sur ses limites. Les besoins et leur classement diffèrent selon la
culture et le culte des individus et leur conception de la réalité des choses. Cependant, elle a eu moins
d’intérêt d’une part, de montrer la complexité des motivations humaines en recensant différents besoins
chez une personne, et d’autre part, de participer au renforcement de l’idée selon laquelle : les individus
ne sont pas uniquement motivés par des facteurs économiques mais surtout par des facteurs
psychologiques.

• Kurt Lewin et « la dynamique de groupe »

Il est à l’origine de la dynamique de groupe. Parmi ces travaux on trouve l’expérimentation

étudiant les influences du leadership sur le groupe en fonction. Cette recherche avait pour but

11
 d’analyser le style de décider et son comportement lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, repartir
les tâches, décider la structure des groupes… Cette expérience a permis à Lewin de distinguer trois
styles de leader :
✓ Le leader autoritaire : qui n’utilise que des ordres pour diriger son groupe tout en restant
loin de celui-ci.
✓ Le leader « laisser-faire » : qui s’implique très peu en participant au minimum d’activités.
Cependant il reste à la disposition du groupe pour lui apporter son savoir-faire et son
expérience.
✓ Le leader démocratique : qui participe dynamiquement aux activités de groupe en s’appuyant
sur des méthodes semi-directives afin de motiver et d’engager ses membres à formuler des
suggestions ou à faire preuve de plus de créativité.
En conclusion Lewin annonce que le mode de management démocratique fondé sur les méthodes
semi-directives génère plus de satisfaction et de rendement dans le groupe que les autres modes
de commandement.6

• La théorie de Herzberg et « la théorie bi-factorielle des besoins »

Elle est connue sous le nom de théorie motivation-hygiène ou théorie des deux facteurs. Elle
indique que la performance des personnes au travail dépend du niveau de satisfaction qu'elles éprouvent
dans leur environnement de travail. Elle s'agit surtout d'une théorie basée sur la motivation car elle
considère que la motivation est le facteur qui pousse et engage les gens à mieux performer au travail.
C'est pourquoi il est si important que les objectifs de l'entreprise coïncident avec les intérêts de ses
travailleurs.
Selon Herzberg, les besoins se divisent en deux :

✓ Les besoins extrinsèques/ d’hygiène : ce sont les avantages offerts aux collaborateurs
et qui représentent une source de motivation à court terme.
✓ Les besoins intrinsèques : les besoins internes permettent aux collaborateurs de
travailler de façon plus optimale. 7

6
Le precis du management,Said Mssassi
7
Le precis du management,Said Mssassi

12
 • La théorie de McGregor

Elle s’est développée par le professeur américain de psychologie industrielle nominée par la
théorie Y en opposition à la théorie X dominante (La théorie X reprend les principes de l'organisation
tayloriste et fordiste où le salarié est considéré comme paresseux et incapable d'initiatives). Dans ce
modèle, seules des sanctions et des menaces peuvent permettre aux dirigeants de gagner en performance.
Le seul système de motivation possible est donc de nature économique. La théorie Y prônée par
McGregor prend le contre-pied de cette logique. Dans cette vision alternative, l'Homme peut s'accomplir
au travail, peut rechercher des responsabilités, peut être créatif, etc. Le rôle du dirigeant est alors de
trouver quel environnement et quelles situations de travail peuvent permettre aux salariés de satisfaire
leurs besoins, tout en répondant aux objectifs de l'entreprise.

Sydney et Beatrice : Émergence des syndicats et du droit du travail

Pour sortir de la situation de la maltraitance, les employés ont envisagé une action collective face à
leurs entreprises, l’ensemble des personnes concernées par les agissements de leurs responsables
réagissent et s’accordent pour chercher une solution et dénoncer ces comportements d’où l’émergence
des syndicats et du droit du travail. De ce fait, les problèmes de relations entre les employés et les
directions d´organisation causés par un déséquilibre des pouvoirs entre ces deux groupes, par
l´autoritarisme des gestionnaires et par la précarité économique qui essuyaient les employés.

Sydney et Beatrice WEBB, auteurs de « The History of Trade Unionism » font état de deux voies de
solutions, d´une part, les négociations collectives par des syndicats libres et, d´autre part, des règles
légales concernant le droit de travail qui constituaient des obligations imposées aux employeurs par
l´État.8

En récapitulant, le développement organisationnel vise l’avancée de l’entreprise par le

développement et l’évolution de l’humain. Il cherche à accompagner les gestionnaires et les soutenir dans
les changements. Or, on ne prend plus en compte uniquement la santé physique mais également la santé
mentale des individus en prenant en compte l’opinion de l’employé et son bien-être.

8
WEBB, Sydney et Beatrice. The History of Trade Unionism. New York : Longmans, Green, 1920.

13
 Après avoir traité l’ensemble de ces théories et écoles, la gestion des ressources humaines va enfin
trouver sa naissance après le courant des relations humaines, et elle va prendre sa place comme étant une
fonction nécessaire au sein de chaque organisation. Ces points seront détaillés dans le chapitre suivant.

Chapitre 2 : Vers une gestion des ressources humaines

« La différence entre un jardin et un

désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’Homme ».

Aujourd’hui, les ressources humaines sont devenues les créateurs et les détenteurs de la
ressource stratégique que constituent les savoirs dans les entreprises. Ainsi, la capacité
d'innovation et la créativité des armes dépendent des compétences et de la motivation des
personnes qu'elles mobilisent. En conséquence, la qualité du management des ressources
humaines est devenue un facteur de compétitivité entre les entreprises. De ce fait, face à
l’évolution de l’environnement et l’intégration de la technologie, on a passé d’une vision
purement administrative à une vision plus moderne de la gestion.

Section 1 : La gestion des ressources humaines « une nouvelle ère de

gestion »

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé

place dans les entreprises à partir des années 1980, à un service des ressources humaines dirigé par
un directeur des ressources humaines. Cette transformation s'est simultanément accompagnée de
l'évolution du rôle et de la place de la GRH dans les organisations.

14
La définition de la GRH

En effet, on peut définir que la gestion des ressources humaines est une pratique et elle entend
bien être aussi une discipline. En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise
au sens où H.Fayol l’entend, même si celui –ci ne l’avait pas identifiée en tant que telle, La GRH
désigne l’ensemble des activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale
de l’organisation, notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant à ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan
qualitatif. De ce fait, il apparait que la GRH s’articule autour de deux variables :

✓ Aspect quantitatif : la quantité du facteur de travail disponible donc correspondant aux

besoins de l’entreprise.
✓ Aspect qualitatif : la main d’œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires.

La GRH se veut aussi « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser
des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et
tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans l’organisation ». 9

L’importance de la GRH

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

✓ Sur le plan de la production : La fonction Ressources humaines va permettre à

l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise.

9
Définition adoptée par le GRHEP, groupe de réflexion épistémologique et prospective en GRH, cité in Brabet J .et
alii, Repenser la GRH ?, Paris,Economica,1993,p.224

15
 ✓ Sur le plan commercial : La gestion des Ressources humaines va contribuer au
recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et
motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.
✓ Sur le plan financier : Une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter
les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour
l’entreprise, mais un investissement.
✓ Sur le plan stratégique : La fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de
se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés
vont permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

L’approche de contingence

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La standardisation et

le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines concernent les coûts, la qualité
et la flexibilité. Dans ce contexte on peut mentionner l’approche de la contingence qui signifie que
chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui commandent les décisions et les
pratiques.
L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la GRH. au cours
du 20ème siècle, met en évidence l’influence des facteurs internes mais aussi externes à
l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de la GRH mais aussi façonner une politique de G.R.H.
et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Les approches modernes :

Cette perception est rapprochée de l’approche systémique de la GRH qui appartient aux
approches modernes, ces dernières sont composées de deux conceptions :

• L’approche systémique

Environ jusqu’aux années 60, la gestion des ressources humaines représentait une gamme
d´activités juxtaposées, mais toujours sans vision d´ensemble. L’application des modèles tirés de
la théorie des systèmes allait changer cette situation. Selon les grands penseurs de l´approche
systémique, Robert G. MURDICK et Joël E. ROSS, les auteurs de livre « Information Systems of

16
Modern Management » 10, le système peut être défini comme une entité qui est orientée vers la
réalisation d´objectifs et composée d´un ensemble d´éléments interdépendants qui doivent
contribuer à optimiser la réalisation des objectifs. Les auteurs ajoutent aussi qu’un système ouvert
est influencé par l’environnement, il fonctionne en faisant appel à des ressources, qui sont utilisées
dans un cycle d’activités, qui se renouvelle et se régularise par le recours à la rétroaction
(régulation interne) et au mécanisme de distribution des résultats, qui permet le renouvellement
des ressources.
La gestion des ressources humaines, en tant que sous-système d’une organisation, doit
suivre des buts conformes à ceux du système global dans lequel il appartient. En même temps, le
système de l’organisation est influencé par ce qui se déroule dans n´importe quel de ses sous-
systèmes (on parle donc de l´interdépendance), dont le système de gestion des ressources humaines
ne fait pas exception à ce principe.
L´approche systémique présume que pour chacune des activités de gestion des ressources
humaines on définit strictement les buts à atteindre ou la contribution à la réalisation de résultats
désirés. Cela permet d´accomplir une plus grande cohésion de l´ensemble des activités de gestion
des ressources humaines et d´effectuer une évaluation, pour autant que l’on s’est donné la peine
de formuler, pour chaque but visé, des normes et des indicateurs qui permettent de porter un
jugement clair sur la mesure du succès ou de l´échec des activités.

• L’approche stratégique

Dans les années 80, une dimension stratégique s´ajoutait à l´approche systémique. Cette
circonstance a provoqué une modification encore plus importante des pratiques de gestion des
ressources humaines. Les pratiques ont été tellement transformées.

Selon H. MINTZBERG, professeur qui a mène de nombreuses recherches sur le

management et les organisations en générale. Ses recherches sont orientées vers la nature et les
styles de travail de gestion. Il s´intéresse également à savoir les formes d'organisation et le
mécanisme de formation des stratégies. Il apporte donc un apport considérable à la réflexion sur

10 MURDICK, Robert G. et ROSS , Joel E. Information Systems of Modern Management, Prentice-Hall, 1975.

17
le concept de stratégie dans un texte nommé « Les organisation ont-elles besoin de stratégies ?
Un autre point de vue » où il se répond à cette question en disant que « oui, les organisations ont
réellement besoin de stratégies pour se donner une direction, assurer la coordination des activités
et promouvoir l´efficience et l´efficacité dans des conditions de cohérence, malgré l´adversité »11

Professeur L. BÉLANGER désigne le concept de stratégie, dans le contexte de la gestion

d´entreprise en tant que : « le processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés
en vue d´atteindre les objectifs d´une entreprise et de réaliser sa mission, dans un environnement
difficilement prévisible et fortement concurrentiel. » 12

Professeur Alain GOSSELIN, membre du Bureau des administrateurs de l’Ordre des

conseillers en ressources humaines en Québec, ajoute ceci : « Quand les principaux actifs d´une
entreprise sont contenus dans les connaissances et les habiletés des employés plutôt que dans les
inventaires, les immeubles et la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations
stratégiques d´une entreprise n´ont pas d´autres choix que de mettre le facteur humain au centre
de leurs préoccupations. »13

En résumé, la conception de gestion stratégique, appliqué à la gestion des ressources

humaines, raffermit le lien entre l’ensemble des activités de gestion des ressources humaines et les
stratégies de l’organisation. Actuellement, tous les gestionnaires imposent l’approche stratégique
en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et soulignent la nécessité de considérer les
employés comme une ressource stratégique et comme un moyen de lutter contre la concurrence.

11
MINTZBERG, H. « Les organisation ont-elles besoin de stratégies ? Un autre point de vue », Gestion, vol. 12, n°
4, 1987, p. 9.
12
BÉLANGER, L. « La nature et l´évolution de la gestion des ressources humaines », dans Gestion stratégique et
opérationnelle des ressources humaines, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 21.
13
GOSSELIN, A. « Repenser les rôles des professionnels en ressources humaines », Gestion, vol. 22, n° 2, 1996, p.
297.

18
Section 2 : Le processus de la gestion des ressources humaines

« Ce qui différencie l’entreprise performante de

l’entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes,
leur enthousiasme, leur créativité. Tout le reste peut
s’acheter, s’apprendre ou se copier ».14

La gestion des ressources humaines est employée pour définir les systèmes pour
gérer et développer les personnes travaillant au sein d’une entreprise. Les professionnels
des ressources humaines ont pour responsabilité de traiter les activités liées à la formation,
à la rémunération, aux avantages du personnel ainsi qu’aux relations entre les employés et
entre les salariés et leurs employeurs. En d’autres termes, la gestion des ressources
humaines a pour objectif principal l’optimisation de la productivité de l’entreprise en tirant
le meilleur parti de l’efficacité de ses salariés. La mission principale des ressources
humaines est de recruter, de développer et de rendre les meilleurs talents fidèles à
l’entreprise de façon durable.

Les principales étapes du processus sont les suivantes :

Le recrutement :

Cette étape implique une lourde tâche. Par ailleurs, le premier objectif d’un
recrutement est de mettre à disposition de l’entreprise une liste de candidats pertinents,
parmi lesquels elle effectuera son choix. De plus, il se charge également d’assurer le
succès de la démarche de sélection dans le but de réduire le nombre de candidats idéals
ou non pour le poste précis.

Pour pouvoir réussir le processus de recrutement, il est nécessaire de suivre au fur

et à mesure plusieurs étapes. En premier lieu, il est préférable de bien définir le poste
et le besoin de l’entreprise. Par la suite, il est également nécessaire de définir la durée

14
Charles-Henri Besseyre des Horts. « Vers une gestion stratégique des ressources humaines », 1988, p. 21.

19
 du contrat que ce soit un CDI, un CDD ou un travail temporaire sur mission. Après
cela, il faut passer à l’identification des sources de recrutement c’est-à-dire les sources
internes ou externes. Concernant le marché interne, celui-ci se présente notamment sous
forme de promotion ou de mutation ou encore la rotation des postes au sein de
l’entreprise. Sinon pour le recrutement externe, l’entreprise peut recourir à l’embauche
des professionnels qui ne font pas partie de l’entreprise.

La formation :

Cette phase est une méthode d’inciter les employés à améliorer leurs connaissances,
leur comportement, leurs attitudes, leurs capacités mentales et leurs habilités
professionnelles nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs fonctions
actuelles et futures et pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle a pour objectif de
répondre à l’évaluation rapide des métiers ou des pratiques professionnelles en
préparant les salariés à des modifications parfois brutales de leurs techniques.
L’entreprise doit s’appuyer sur la formation de ses ressources humaines entant qu’outil
stratégique lui permettant d’améliorer sa productivité et de faire face à la concurrence,
c’est un moyen de développement économique de progrès social et d’assurance contre
la perte d’emploi et l’inadaptation des individus à leur travail.

La rémunération :

Cette partie aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des

candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisations. Elle permet
ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d’atteindre
ses objectifs.

Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pour

déterminer la rétribution globale des RH. En effet la rémunération est l’activité qui
consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leur
rétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la législation

20
 existante et la capacité financière de l’organisation.

La vision de la partie RH propose une classification sommaire à trois catégories :

✓ Une partie fixe : Elle rémunère la fonction remplie et la compétence avec

laquelle elle est exercée selon les principes d’équité et de compétitivité par
rapport aux marchés extérieurs.
✓ Une partie variable : elle est liée à la réalisation d’objectifs individuels ou
collectifs selon les principes de la motivation du salarié et de sa
responsabilisation.
✓ Une couverture sociale : elle libère les salariés de préoccupations d’ordre
familial liées à des risques personnels (décès, maladie, etc.) ou concernant leur
retraite.

La motivation :

Pour une entreprise, le fait de pouvoir motiver de manière efficace ses collaborateurs
figure souvent parmi les éléments indispensables pour garantir la productivité de ces
derniers.
En effet, étant la force motrice d’une organisation, les salariés jouent un rôle
important pour le bon développement des activités de cette dernière. De ce fait, il est
nécessaire de mettre en place tous les moyens disponibles pour pouvoir leur proposer
les meilleures conditions possibles afin d’optimiser leur motivation.

La gestion de carrière :

C’est l’une des missions essentielles de la gestion des ressources humaines. Elle est
destinée à mettre en œuvre une politique motivante en matière de recrutement
d'évolution de carrière et de mobilité. Fondée sur une appréciation rigoureuse et
équitable des compétences, elle a également pour objet de veiller à ce que les
rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction.

21
 La direction des ressources humaines doit prendre l’initiative d’élaborer un plan
de gestion de carrière, et d’en piloter la mise en œuvre. Le processus doit être envisagé
de manière globale, mais également sur le plan individuel, pour faire émerger le projet
professionnel de chaque collaborateur. L’enjeu du plan de gestion de carrière : exploiter
les aptitudes et le potentiel des collaborateurs tout en identifiant et en satisfaisant leurs
attentes. Il s’agit de faire coïncider les intérêts du salarié avec les besoins de l’entreprise.

En effet, la GRH ne se contente plus de gérer les ressources humaines, mais

contribue au développement du capital humain de l’entreprise, par la gestion de
l’ensemble des étapes: gestion de recrutement, formation, rémunération, motivation et
gestion de carrière. En vue d’obtenir une adéquation efficace et durable entre les salariés
de l’entreprise et les emplois, en termes d’effectifs, de qualification et de motivation.
Mais avant d’en arriver à ce stade de maturité la fonction RH a évolué au fur et à mesure
du temps.

Chapitre 3 : vers un Management des ressources humaines

Le management des ressources humaines a un grand rôle à jouer dans la définition et

l’atteinte des objectifs de croissance d’une entreprise. Garant de la gestion du capital humain, il
doit se conformer à la stratégie globale de l’organisation, à ses valeurs, à sa taille et à ses enjeux

22
de développement. D’autre part, le département des ressources humaines doit prendre en compte
l’environnement sociétal et économique dans lequel évolue l’entreprise.
En effet, 17 % des entreprises se disent désormais prêtes à faire face à des événements
imprévisibles remettant en cause leur stratégie de gestion des ressources humaines 15. Définir une
stratégie RH solide s’avère être un moyen efficace de s’adapter à des changements jusque-là peu
envisagés. Bien que chaque entreprise ait la sienne, toute stratégie de ressources humaines
interroge des thématiques récurrentes : recrutement et gestion des talents, mobilité interne, accès
à la formation continue, fidélisation des collaborateurs et développement de la marque employeur,
etc. Parmi les stratégies ressources humaines les plus marquantes on trouve la digitalisation
nommée aussi la numérisation qu’a touché plusieurs secteurs d’activité, notamment les ressources
humaines en entreprise à travers la dématérialisation et la digitalisation de ce secteur. Quasiment
impossible de se dispenser d’elle, cette nouvelle méthode de travail prend une grande place dans
les fonctions RH de nos jours.

Section 1. Le management des ressource humaines, état et perspectives.

Le management des RH est également une fonction partagée au sein de l’organisation. En

amont avec les dirigeants de l’entreprise. Dans ce cas, le directeur des ressources humaines est un
Business Partner qui apporte une perspective RH à la prise de décision stratégique de la direction.
Cela se traduit dans certaines entreprises par la présence du DRH au comité de la direction de
l’entreprise. En aval, la fonction est partagée avec les managers opérationnels qui mettent en œuvre
la politique RH dénie par l’entreprise et qui participent aux différents processus RH. Le
management des RH est également une fonction partagée avec des prestataires externes de services
de GRH (cabinets d’enquête de rémunération, cabinets de recrutement, entreprises de travail
temporaire, cabinets d’outplacement, organismes de formation et avocats). Dans ce cas, le rôle de
la DRH est celui d’une direction des achats sélectionnant et coordonnant des prestataires extérieurs
de services de GRH.

15
Deloitte Global Human Capital Trends – 2021

23
 Dans cette perspective, le rôle de la DRH est de coordonner ces différents acteurs impliqués
dans la fonction. Ce rôle de coordination prend des formes différentes selon les interlocuteurs de
la DRH.

le MRH, Un business Partner dans la prise de décision stratégique par la direction

Générale.

La DRH est un business Partner de la direction générale dans la mesure où la dimension

ressources humaines intervient dans les décisions stratégiques de l’entreprise et que les RH sont
une composante du modèle économique de l’organisation. Ainsi, un choix de délocalisation d’un
site de production peut être motivé par la volonté d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en
employant une main-d’œuvre moins rémunérée dans un pays étranger. La simulation suppose de
connaître la productivité des travailleurs dans le pays, la disponibilité des compétences sur le
territoire et l’évolution des rémunérations. Par exemple, de nombreuses sociétés de services
informatiques se sont implantées en Inde pour bénéficier d’une main-d’œuvre bien formée et
moins rémunérée que celle des pays occidentaux.

Au-delà de la prise de décision, la DRH est impliquée dans la mise en œuvre des choix
stratégiques de l’organisation. L’accompagnement RH des changements stratégiques est bien
souvent une condition de leur succès. Ainsi, le lancement de nouveaux produits, l’acquisition
d’une entreprise, la stratégie d’internationalisation, la mise en place d’un nouveau système
informatique ou la restructuration de l’activité de l’entreprise comporte une dimension RH dont la
qualité de la prise en compte détermine la réussite de l’exécution de la décision stratégique.

le MRH, Le garant de la mise en œuvre des pratiques de RH par les managers

opérationnels.

Le management des ressources humaines est une fonction partagée au sein de l’entreprise
avec les managers opérationnels. La DRH contribue à la définition des processus RH (notamment

24
le recrutement, l’évaluation, la formation et la rémunération). Ensuite, la mise en œuvre de la
politique et des processus RH incombe en grande partie aux managers opérationnels.

Toute fonction de manager opérationnel suppose de recruter, d’évaluer ses collaborateurs,

de les motiver, de contribuer à leur développement personnel, de les représenter auprès de la DRH,
d’essayer de les retenir pour préserver la performance de l’unité voire de les licencier. Pour toutes
ces raisons, le premier gestionnaire des ressources humaines est le manager direct des salariés ;
qu’il soit responsable d’une agence bancaire, d’une équipe commerciale, dans une société de
service informatique ou manager d’une équipe d’audit.

Le rôle de la DRH est de former et d’accompagner les managers opérationnels dans

l’accomplissement de leurs responsabilités RH au sein de leurs équipes. La DRH a aussi pour
fonction de contrôler le bon déroulement des processus RH en termes d’équité entre les salariés et
de cohérence entre les différentes entités de l’entreprise.

Le MRH, Coordinateur de prestataires externes de services RH.

La fonction RH est également une fonction externalisée. La DRH mobilise différents prestataires
de services pour remplir ses missions. L’entreprise a recours à des cabinets de recrutement, des
instituts de formation, des cabinets d’enquête de rémunération, des sociétés de conseil en
management, des cabinets de reclassement, des entreprises de travail temporaire et des sociétés de
services informatiques.

Dans cette perspective, la DRH est un acheteur de prestations de services de GRH et un

coordinateur entre ces prestataires et la direction de l’entreprise, ses managers et ses salariés. Les
interactions avec ces prestataires de service répondent à des logiques particulières. La DRH se doit
d’acquérir une expertise dans la sélection de ces prestataires, dans la gestion des relations et leur
intégration dans les processus de GRH.

25
le MRH, Un acteur du système des parties prenantes impliquées dans les pratiques RH de
l’entreprise.

La DRH est le représentant de l’entreprise dans le système de parties prenantes impliquées

dans les pratiques de GRH16. Ces dernières (« stakeholders ») se définissent comme étant
l’ensemble des acteurs qui peuvent affecter l’entreprise ou être affectées par elle 17. Les pratiques
de GRH sont porteuses de nombreux enjeux économiques et sociaux qui impliquent différentes
parties prenantes qui vont tenter d’influencer le management des ressources humaines de
l’entreprise. La DRH est au centre de ce système politique dans lequel chaque acteur tente de faire
prévaloir ses intérêts.

Les syndicats et les représentants du personnel constituent la partie prenante la plus connue
de celles qui sont impliquées dans le management des RH de l’entreprise. En tant que représentant
des intérêts des salariés, ils sont au centre des conflits sociaux pour préserver et améliorer les
pratiques RH appliquées aux salariés, notamment en matière de rémunération. De même, les
syndicats organisent la lutte contre les fermetures d’usines et les disparitions d’emplois qu’ils
induisent. La négociation avec les syndicats est souvent une condition nécessaire à la sortie du
conflit. Au-delà des situations conflictuelles, les syndicats sont également une partie prenante
importante dans la mesure où dans de nombreux pays la législation prévoit des négociations
d’accords d’entreprise avec les syndicats pour ce qui relève de la gestion des ressources humaines,
notamment en matière d’accord de rémunération. Cependant, les syndicats ne sont pas les seules
parties impliquées dans le management des ressources humaines de l’entreprise.

Les pouvoirs publics sont également une partie prenante des pratiques de GRH de
l’entreprise. Ils interviennent à travers la législation du travail qui porte sur la rémunération, le
contrat de travail, les conditions de travail, la formation et les conditions de licenciement. La loi
résulte d’un rapport de force politique que les entreprises s’efforcent d’influencer directement ou
indirectement par des actions de lobbying. Les pouvoirs publics tentent également d’influencer les
politiques RH des entreprises.

16
Ferrary M. (2005), « La GRH à l’aune de la théorie des parties prenantes. L’exemple des restructurations
industrielles », Gestion 2000, Vol. 22, n°3, pp. 59-73, mai-juin 2005
17
Freeman R. (1984), Strategic Management: A stakeholder approach, Boston, Pitman Editions.

26
 Les actionnaires, notamment par l’intermédiaire du conseil d’administration, interviennent
dans les pratiques de GRH de l’entreprise et plus particulièrement sur celles appliquées aux
dirigeants de l’entreprise. Le conseil d’administration choisit et révoque le dirigeant de
l’entreprise. De plus, son comité de rémunération intervient dans la politique de rémunération des
dirigeants. Enfin, l’assemblée des actionnaires vote les rémunérations des dirigeants et les plans
de stock-options qui sont attribuées aux salariés.

Les concurrents sont également une composante du système de parties prenantes impliqués
dans les pratiques de RH de l’entreprise. Ils sont tout d’abord des concurrents sur le marché du
travail pour recruter des ressources humaines. De plus, les pratiques RH des concurrents
influencent les pratiques de l’entreprise. Ainsi, si telle entreprise décide d’attribuer des stock-
options pour attirer des talents, ses concurrents seront amenés à faire de même pour être attractifs
sur le marché du travail.

Enfin, les concurrents peuvent venir débaucher des salariés de l’entreprise. À cet égard, les
DRH se doivent de pratiquer une forme de veille concurrentielle pour évaluer leur attractivité sur
le marché du travail. Cependant, les concurrents peuvent aussi être des alliés, par exemple pour
mener des actions de lobbying sur les pouvoirs publics ou pour mutualiser des investissements en
formation.

Les médias sont également une partie prenante des pratiques de GRH de l’entreprise. Le
degré de médiatisation d’un plan de réduction d’emplois dans le cadre d’une restructuration
d’entreprise influence directement le coût des suppressions d’emplois et les dommages portés à
l’image de l’entreprise. Inversement, la médiatisation de pratiques de GRH originales contribue
positivement à l’image de l’entreprise tant auprès de futurs salariés que de potentiels clients.

Ainsi, les pratiques de GRH impliquent de nombreuses parties prenantes dont les actions
peuvent contribuer ou détériorer les performances de l’entreprise. La DRH est le principal
interlocuteur de ces parties prenantes et la gestion de ces acteurs socio-politiques est une mission
qui lui incombe. Cette dimension est d’autant plus stratégique que désormais les pratiques de GRH
sont une composante importante de la responsabilité sociale de l’entreprise.

27
 Enfin, ce rôle de coordinateur de prestataires extérieurs a été profondément modifié par
l’Internet. Ainsi, les pratiques de recrutement ont été influencées par la création des sites comme
Monster et LinkedIn, les politiques de rémunération par un site comme Glassdoor et les pratiques
de formation par le développement du e-learning. La diffusion des nouvelles technologies de
l’information a modifié les pratiques de GRH et les interactions avec les parties prenantes
impliquées dans le système RH de l’entreprise.

Section 2 : Le digital « un nouveau défi pour les Ressources Humaines ? ».

Comme pour la digitalisation des entreprises, la transformation numérique RH n’est pas un

phénomène nouveau. Les années 1970 ont vu l’arrivée des premiers logiciels orientés à la paie.
Les années 1980 ont été marquées par le développement des SIRH. Au cours des années 2000, le
potentiel offert par Internet a permis le développement de nombreuses solutions et pratiques autour
du e-recrutement, de la e-formation, des portails RH, des réseaux sociaux. Depuis 2010, la
numérisation des activités RH est marquée par une accélération de l’utilisation et de la diffusion :
• Des réseaux sociaux ;
• Des contenus multimédias (notamment des vidéos dans la formation) ;
• De l’analytique RH 18 ;
• Du recours au mode SaaS 19 dans les offres numériques RH ;
• De la dématérialisation.

L’émergence de transformation numérique des entreprises, n’a pas épargné le département

des ressources humaines,la digitalisation RH est devenue partout : fiches de paie en ligne,
gestion des demandes de congés et de télétravail en ligne, stockage et signature des contrats de
travail en ligne, recrutement en ligne, formation en ligne…, ces nouvelles pratiques sont aussi
vastes que le web. On cite quelques nouveaux enjeux des Ressources humaines digitalisé.

18
L’analytique RH consiste à développer des bases de données RH pour produire des analyses et anticiper certaines actions RH et/ou
améliorer les offres RH.
19
Le mode SaaS (Software as a Service) permet à des utilisateurs de réaliser des analyses à partir de bases de données sur différents
types d’informations RH afin de repérer et d’anticiper des tendances en vue de mettre en place des actions (analyser les prof ils
performants dans une entreprise, repérer les profils risquant de quitter l’entreprise, repérer les besoins de développement des
compétences….).

28
L’automatisation des processus RH

Un processus automatisé consiste en une série de règles, d'actions ou de tâches à exécuter de

façon automatique pour obtenir un résultat. Une fois lancé, le processus se déroule seul et les étapes
se déclenchent les unes après les autres dans le cadre d'un workflow (processus permettant un
enchainement automatisé de plusieurs tâches). Aujourd'hui, grâce à certaines solutions,
l'automatisation des processus est accessible à tous. Les gestionnaires RH peuvent, sans avoir de
compétences techniques particulières, créer leurs propres workflows. Automatiser les processus
permet de gagner du temps sur les tâches à faire, de gagner en productivité puisque de nombreuses
étapes ne sont plus à faire manuellement. L'automatisation évite aussi d'oublier certaines étapes et
garantit la sécurité et la conformité du processus. En automatisant les tâches RH, les gestionnaires
ressources humaines ont également la possibilité de créer des indicateurs pour monitorer leur
activité.

Les nouveaux modes de recrutement

Le e-recrutement permet de réaliser des campagnes plus rapides et mieux ciblées, grâce à
la multidiffusion en quelques clics d’offres d’emploi sur une grande variété de plateformes, comme
les job boards et les réseaux sociaux professionnels par exemple.

D’autre part, les techniques de recrutement se renouvellent constamment : les employés y

participent en notant leurs futurs collaborateurs (on parle de recrutement collaboratif), et les
entretiens d’embauche peuvent se faire via des applications de vidéos différées. Le digital facilite
aussi l’exploitation de la data, pour constituer des viviers de talents et exploiter une Cvthèque à
l’aide de tags, d’étiquettes mots-clés.

La digitalisation de la formation

L’e-learning va aussi dans le sens des nouvelles organisations en entreprise, avec des
collaborateurs travaillant de chez eux ou depuis des sites variés. Il peut prendre différentes
formes :

▪ Un MOOC, une formation en ligne pour un grand nombre de participants,

29
 ▪ Un SPOC, un MOOC en petit groupe pour un développement de compétences plus
précis et rapide,
▪ Un COOC (Corporate Online Open Course) : l’entreprise met en place sa propre
formation en ligne.
Sans compter les plateformes e-learning dédiées au partage des connaissances, pour
encourager l’intelligence collective.

Exemple de digitalisation RH : le responsable des formations accède au planning des formations

obligatoires en ligne et envoie les convocations en quelques clics.

L’intelligence artificielle au service de la communication RH

La gestion RH comporte de nombreuses tâches très chronophages comme l’analyse des

profils, que ce soit pour le recrutement ou les formations, ou encore les calculs concernant les
salaires ou les congés. Or, l’intelligence artificielle RH peut aider énormément à la réalisation de
toutes ses tâches. En effet, la gestion RH requiert de nombreuses données difficiles à appréhender
par l’être humain, que l’intelligence artificielle est capable d’analyser et d’exploiter de façon
quasiment instantanée. L’intelligence artificielle RH permet aussi de répondre aux interrogations
des salariés via des robots. Cela permet à tous, qu’ils soient employés, managers, responsables RH
ou directeurs d’économiser du temps précieux qui peut être consacré à d’autres tâches à plus forte
valeur ajoutée. On peut ainsi confier les tâches répétitives et très longues à une intelligence
artificielle RH afin que la gestion RH soit plus productive et efficace.
Par ailleurs, une intelligence artificielle RH permettrait de limiter le risque d’erreur dans la gestion
RH. Si les données entrées sont correctes, la machine ne se trompe pas. L’intelligence artificielle
RH vous offre donc une gestion RH conforme, elle permet de faire des choix de manière plus
objective.

Grâce à l’informatisation, des objectifs peuvent être remplis : l’amélioration de la qualité

des services et de la Gestion des Ressources Humaines, le partage de la fonction entre Directeur
des Ressources Humaines et la hiérarchie, à la faveur des nouveaux enjeux de la fonction
Ressource humaine à savoir : l’automatisation des processus ressources humaines, des nouveaux

30
modes de recrutement, la digitalisation de la formation et l’intelligence artificielle au service de la
communication RH, etc.

La fonction RH est une fonction partagée avec la direction de l'entreprise, les responsables
opérationnels, les prestataires RH et diverses autres parties prenantes. Dans cette perspective, le
rôle du DRH est de coordonner ces différents acteurs impliqués dans la fonction, dans ce cadre, le
MRH est Business Partner dans la prise de décision stratégique par la direction générale, le MRH
est Le garant de la mise en œuvre des pratiques de RH par les managers opérationnels, MRH est
un Coordinateur de prestataires externes de services RH. Le MRH est un acteur du système de
parties prenantes impliquées dans les pratiques RH de l’entreprise.
Parallèlement la transformation digitale est fortement ressentie sur l’organisation des
ressources humaines et de l’entreprise plus globalement. Les différentes technologies de
communication évoluent sans cesse, La DRH doit par conséquent constamment s’adapter aux
nouvelles organisations et aux nouvelles pratiques engendrées par cette transformation. Les
différents processus RH doivent être dématérialisés. Cette dématérialisation va permettre
l’automatisation d’un grand nombre de processus.

31
 Considérée depuis longtemps comme le parent pauvre des organisations.
La Gestion des Ressources Humaines « GRH » a vu son émergence au début des années 1960,
avant de voir le phénomène s’accélérer dans les années 1980 pour devenir aujourd’hui l’une des
fonctions stratégiques des entreprise.

Cet enchainement est commencé par l’esclavage ; la 1 ère révolution industrielle ; la 2 -ème
révolution industrielle qui sont caractérisés par la gestion du personnel comme un mode de
commandement des salariés au sein du travail. Ce mode a vu le jour ainsi avec l’école classique et
ses différents auteurs.

La gestion du personnel s’est caractérisée par une planification à court terme, réactive, et par des
comportements obéissants des salariés au sein d’une structure hiérarchique centralisée et avec des
rôles définis par les dirigeants qui se spécialisent seulement vers tout ce qu’est en relation avec les
fonctions de gestion sans prendre en considération les personnels au sein de l’organisation.

Après une nouvelle école de pensée en management est venue ; pour critiquer l’école classique ;
avec une nouvelle perception de gestion des hommes au travail. On assiste donc à une favorisation
de l’être humain et à un changement de vision envers ces derniers. C’est grâce à cette école des
relations humaines qu’on a pu passer à la gestion des ressources humaines au sein des
organisations.

Cette gestion des ressources humaines s’est articulée au sein d’une structure organique
décentralisée, avec des rôles flexibles et avec une relation de confiance entre les personnels et la
direction qui vise toujours à les intégrer au sein du service et du choix de décisions.

Et en fin, on arrive au management des ressources humaines qu’est un Business Partner dans la
prise de décision stratégique par la direction générale, garant la mise en œuvre des pratiques de
RH par les managers opérationnels, ainsi que la coordination avec les prestataires externes de
services RH. Sans oublier la digitalisation de la GRH et son rôle dans la continuité et dans le
dépassement des crises par les entreprises.

32
33