UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT ECONOMIE
Niveau :3ème cycle
Option : Sciences de Gestion

Mémoire de DEA
Sur

La culture d’entreprise dans la dynamique organisationnelle

de TELMA S.A
Février 2008

Présenté par : Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina

Encadreur : Madame ANDRIANALY Saholiarimanana
Professeur au sein de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie
Département Gestion

Date de soutenance : 12 Février 2008

REMERCIEMENTS

Ce mémoire a été le fruit d’un travail acharné et les mots nous

manquent pour remercier tous ceux qui ont contribué, de près
ou de loin, à l’élaboration du présent travail. Nous adressons
toutefois notre gratitude ainsi que nos vifs remerciements à
l’encontre du Professeur ANRIANALY Saholiarimanana, qui a
bien voulu nous consacré son temps dans l’encadrement de ce
mémoire. Aussi, remercions-nous le personnel de la Société
TELMA S.A pour leur laborieuse contribution.
« Sitraka ho enti matory ka ho valiana raha mahatsiaro »

Tableaux et figures
A- Les tableaux

Tableau n°1 : Effectif par âge et par sexe

Tableau n°2 : Ventilation des recrutements internes selon l’âge (2006)
Tableau n°3 : Ventilation des délégués
Tableau n°4 : Coût de la formation par rapport à la masse salariale
Tableau n°5 : Résultat d’enquête sur la réorganisation
Tableau n°6 : Perception du changement
Tableau n°7 : Communication interne lors des changements
Tableau n°8 : Résultat d’enquête auprès des clients
Tableau n°9 : Appréciations portées à l’attention de TELMA
Tableau n°10 : Les points critiques

B- Les figures

Schéma 1 : Répartition par âge et par sexe de l’effectif total au 31/12/2006

Schéma 2 : Frise chronologique
Schéma 3 : Répartition du collège des cadres
Schéma 4 : Répartition du collège des agents
Schéma 5 : Répartition du collège unique
Schéma 6 : Culture unique

SOMMAIRE
Introduction

1ère partie : Cadre conceptuel théorique de la culture d’entreprise

Chapitre I : Essai de définition de la culture d’entreprise

Chapitre II : Champ d’application de la culture dans l’entreprise

Chapitre III : La GRH et la culture d’entreprise

2ème partie : Evolution organisationnelles et culture d’entreprise : pertinences et

perspectives, cas : « Telecom Malagasy S.A »

Chapitre IV : Approche organisationnelle de TELMA S.A

Chapitre V: TELMA S.A, une entreprise tournée vers l’avenir et ses clients

Chapitre VI : Perception de la culture TELMA

Conclusion générale

Bibliographie

Table des matières

Annexes
 INTRODUCTION

Face à la recrudescence de la concurrence emmenée par la mondialisation, les entreprises

sont confrontées à des problèmes complexes. Désormais, la performance et la compétitivité ne
s’acquièrent guère grâce à des procédés stéréotypés, ni à des organisations de types figées,
chaque élément ou chaque acteur se trouvant dans la recherche de l’efficacité doit être pris en
considération. Plusieurs entreprises ont, de nos jours, dévié leurs principales activités à cause
des difficultés infligées par le marché, d’autres ont même été obligées d’abandonner leurs
métiers pour fermer leurs portes. Le maintien des plus values reste toujours parmi
les préoccupations majeures des dirigeants d’entreprise compte tenu de l’instabilité du marché
qui a connu incessamment des mutations contraignantes. Plusieurs disciplines de gestion ont
tenté d’apporter leurs contributions afin d’y parvenir et actuellement, nombreuses firmes
s’investissent dans la recherche-développement. Habituellement, une entreprise ayant réussi
dans un domaine d’activité dégage un bilan positif et maintient un certain équilibre financier.
Dans un marché donné, cette réussite se traduit par sa position concurrentielle et
l’opinion publique juge sa performance via l’image qu’elle véhicule, un reflet qui ne serait
acquis sans une multitude de coordinations managériales en amont.

Compte tenu des difficultés économiques rencontrées, et suite aux limites des apports
amenés par les solutions d’ordre économique, organisationnelle et technique, les responsables
dirigeants au sein des entreprises ont misé leur performance sur le management des hommes,
c’est-à-dire la mobilisation du capital humain. Jadis, rester compétitif dans un marché à
forte concurrence va au-delà des approches communément admises, les analyses stratégiques,
structurelles et organisationnelles ont été associées à une autre variable qui constitue un
potentiel d’information utilisé par le personnel afin de mieux résoudre leur problème : « la culture
d’entreprise ».

1
 Ayant pris conscience que l’entreprise était dans son fonctionnement sous la dépendance
de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports entre eux, « la culture
d’entreprise » apparaît comme un moyen permettant de remédier au dysfonctionnement
de l’entreprise, elle est devenue un outil managérial agissant sur la mobilisation du personnel.
La culture d’entreprise a actuellement pris une dimension considérable, contrairement
à l’idéologie prônée par la culture « taylorienne », la notion a amplement pris l’homme
en considération quant à l’atteinte des objectifs assignés aux entreprises, et c’est en cherchent
un moyen de pouvoir s’adapter constamment et rapidement aux évolutions du marché, tout en
étant assez cohérent et stable pour assurer et réunir l’ensemble des salariés, que le précepte
s’est installé au fil du temps. La culture d’entreprise a déjà fait ses preuves dans de
nombreuses firmes multinationales, faisant son apparition en Angleterre puis en Allemagne
au début du XIXè siècle, la culture est apparue dans le jargon entrepreneuriale français au
cours des années 80 et actuellement, les grandes firmes d’envergure internationale
prennent en compte cette variable qui est perçue comme le facteur clé de la réussite managériale.
Elle leur a permis d’imposer leur existence et de créer leur propre identité dans un marché
concurrentiel (Encyclopédie Encarta 2004).

L’étude de la culture d’entreprise a été héritée des disciplines des sciences humaines et
d’autres domaines avoisinants tels que la psychologie ou l’histoire qui ont été empruntés par les
managers et les gestionnaires en vue d’interpréter d’une façon plus objective les phénomènes
liés à l’objet de l’étude et d’apprécier conséquemment les résultats acquis. Cependant, les
résultats apportés par l’étude et par l’instauration des analyses de la valeur culturelle d’une
entreprise ne peuvent être chiffrables, la culture d’entreprise a un caractère intangible et nous
ne pourrions guère quantifier ou mesurer les résultats ainsi obtenus. Cet aspect impalpable de la
culture d’entreprise complique à fois la quantification et l’interprétation des effets souhaités.
Contrairement aux autres sciences de gestion qui utilisent des méthodes quantitatives pour
mesurer l’efficience et l’efficacité des investissements arborés, tels que les sciences comptables
ou la gestion financière, aucune prévision, aucune estimation de coûts ne pourront être
établies lors de l’étude de la culture d’entreprise et nous ne pourrions nous prétendre qu’une
telle investigation s’arrêtera une fois que les résultats escomptés seront atteints. Aussi,
n’existe-t-il pas de normes ou de règles qui édictent les variables probantes pour la mise
en place d’une culture efficace au sein d’une organisation (Encyclopédie Encarta 2004).

2
La culture d’entreprise revêt un caractère évolutif, ces éléments caractéristiques ne sont pas figés.
Pris sous cet angle, l’étude et/ou l’analyse de la culture d’entreprise exigent une approche spécifique
car elle fait partie des sciences normatives.

Les entreprises malgaches n’ont pas été épargnées par le phénomène « culture
d’entreprise ». A l’époque coloniale, , les colons français ont dirigé l’économie malgache et
le pays a été régi par des dictateurs autocrates. Avec l’avènement de l’indépendance
et la proclamation de la Première République de 1960, la tutelle française s’est
progressivement écartée et la période a ainsi ressortie une nouvelle image culturelle : la culture
nationaliste. Toutefois, les domaines clés, promoteurs de la croissance économique à
Madagascar, n’ont été cédés officieusement au pouvoir étatique qu’à l’ère de la République
Socialiste Démocratique initiée par le régime de la Deuxième République. Les premières
industries malgaches ont fait leur apparition à l’époque de la République Démocratique
Malgache mais c’était l’Etat qui avait la main mise sur l’ensemble des procédés administratifs
et opératoires en leur sein. Suite aux réformes politiques qui se sont succédées ces derniers
temps à Madagascar, dont l’avènement de la Troisième République, le régime économique
malgache a de nouveau connu un tournant. La gestion des entreprises étatiques a été confiée à des
opérateurs étrangers, d’importants parts capitalistiques détenus par l’état ont été vendus à des
investisseurs économiques venus d’outre - mer et le pays a été confronté au processus de
privatisation. La plupart des entreprises qui ont racheté ces capitaux sont des entreprises qui
occupent une place d’envergure internationale et dont la primauté n’était accordée qu’aux profits.

Dès lors, les contrats de gérance passés entre l’Etat malgache et les opérateurs
économiques ont exhorté des réformes structurelles et organisationnelles au niveau des
entreprises en terre malgache. Les réformes structurales ont considérablement provoqué des
collisions au niveau national, entre autres les chocs culturels constatés au sein des organisations
privatisées. La direction et l’administration étrangère ont été mal interprétées par
les ex-fonctionnaires travaillant au sein des ces entreprises. La tutelle de l’Etat étant
abandonnée, la plupart des entreprises à vocation publique se sont transformées en
entreprises à vocation commerciale. Aussi, l’idéologie apportée par le régime gouvernemental
actuel, dont la principale devise est le développement rapide et durable, a-t-elle
pleinement contribué à l’affluence des entreprises étrangères presque dans tous
les secteurs d’activités malgaches, et à l’ère du « village planétaire » prôné par la
mondialisation, ces dernières sont influées par la concurrence internationale.
3
 L’arrivée des opérateurs économiques à Madagascar joue un rôle prépondérant
dans le redressement économique du pays. Ces organismes nouvellement implantés
profitent cependant de la main d’œuvre malgache pour tirer privilège de leurs investissements.
D’autres ont conjointement joui des infrastructures délaissées par l’Etat Malgache comme le cas de
Telecom Malagasy S.A.

La Société Telecom Malagasy S.A, connue sous l’abréviation de TELMA S.A, s’adonnant
aux activités liées à la télécommunication, fait partie des entreprises dont d’importants
parts capitalistiques ont été vendus à des opérateurs étrangers, ainsi, la gérance
auparavant assurée par l’Etat a été cédée aux étrangers. TELMA S.A, dont le système de
gestion a été issu de la fonction publique, est une Société qui veut se faire une place
au sein du marché malgache des télécommunications. Elle est désormais une Société
à caractère commerciale et s’investit dans la diversification de ses produits afin de pénétrer
un marché à forte compétition. La structure commerciale, actuellement adaptée aux fins
de la Société, s’écarte profusément du système de gestion hérité de la fonction publique.
La réorientation des activités de Telecom Malagasy a incité de nombreuses restructurations.
La Société a indéniablement changé ses principales orientations et, de ce fait, des modifications,
au niveau de l’organisation et de la structure, ont été effectuées dans un but de se
conformer aux nouvelles orientations stratégiques. Ce changement a eu des répercussions au
niveau des employés vu que les fondements d’une politique commerciale divergent avec ceux
issus de la fonction publique. A l’époque où l’Etat avait la tutelle sur l’ensemble des activités
de la Société, TELMA S.A s’est consacré aux activités à caractère public dont les services rendus
aux publics et parmi ses lignes prioritaires , l’importance liée aux profits était réduite. Or,
l’actuelle structure commerciale permet à la Société Telecom Malagasy de réagir en fonction des
demandes du marché. Elle est ainsi apte de s’adapter constamment aux exigences de
l’environnement et aux pressions de la concurrence pour mieux gérer ses portefeuilles d’activités
et de tirer, par l’occasion, le maximum de profit.
Toutefois, la réorganisation de TELMA S.A a permis aux investisseurs preneurs de bénéficier
des anciennes infrastructures léguées par l’autorité publique. D’un côté, des équipements
techniques, des rénovations et des renouvellements ont été constatés. Par contre, de l’autre côté,
une grande partie des fonctionnaires du ministère des postes et des télécommunications a été
transférée parmi les effectifs de Telecom Malagasy, un procédé qui a obligé la Société à adopter des
mesures d’accompagnement.

4
La réorientation des activités à caractère public vers des activités à caractère privé a nécessité
d’immenses adaptations au niveau des salariés. Actuellement, en dépit des difficultés nées de cette
reconversion, TELMA S.A a su se positionner au sein du marché malgache des
télécommunications qui, depuis ces dernières années, a remarquablement connu de flagrantes
évolutions. A travers les mass médias et les diverses manifestations nationales, le public ainsi que la
concurrence peuvent désormais percevoir et apprécier l’image que Telecom Malagasy a imposé
ces derniers temps.

Pour faire face à la conjoncture actuelle, le problème qui se pose à TELMA S.A est la
pertinence de sa réorganisation dans son passage de Société d’Etat à une Société privée. Pour ce faire,
des questions peuvent venir à l’esprit, comment une Société anciennement régie par la
fonction publique, telle que Telecom Malagasy, a-t-elle réellement pu mener un plan de
redressement afin d’atteindre son actuelle notoriété compte tenu de l’émergence de la concurrence
dans son domaine d’activité ? De quelle manière une telle adaptation s’est-elle- opérée ? Quels étaient
les facteurs clés qui ont permis cette réorientation d’activité ? Comment la réorganisation
structurale a-t-elle-été perçue par les membres de l’organisation et quelles étaient les mesures
d’accompagnement prises ? Assurément, une analyse de la culture d’entreprise de la Société
apportera des changements significatifs au sein de Telecom Malagasy.

Les investissements techniques ont fortement contribué au développement des activités de

TELMA S.A, mais sans adaptations adéquates du personnel employé, cet essor n’a pu être atteint.
Cette mesure a été accompagnée d’un recrutement massif de nouveaux employés ainsi que
d’une étroite collaboration entre anciens membres du personnel et nouveaux recrus.
TELMA est actuellement une entreprise en pleine effervescence, elle n’est pas encore parvenue
à mettre en place l’organisation commerciale souhaitée vue ces réformes organisationnelles et ces
ajustements structurels. Aussi, le fait de prendre en considération la culture de la Société nous semble
constituer une condition déterminante pour l’ascension et la pérennisation de l’entreprise.

5
 Du point de vue de l’objectif de notre recherche, elle se consacrera principalement à la
mise en relief de la culture d’entreprise dans le cadre des évolutions structurales, notamment au
sein de la Société Telecom Malagasy S.A. Nous essayerons de démontrer les dimensions que
pourront prendre la culture au sein d’une Société dont la structure et l’organisation
sont en perpétuelle mutation.

Afin de transcrire et d’interpréter de façon rationnelle les faits et les valeurs admises
au sein de la Société Telecom Malagasy, nous avons jugé préférable de partager les quotidiens
du personnel au sein de l’organisation durant une période déterminée, cependant, dû
au caractère limitatif de la durée de notre stage , nous ne pourrions guère apprécier les résultats
de notre contribution sous ses multiples facettes, certaines valeurs et attitudes ont pu nous échapper.
Toutefois, nous allons essayer de ressortir les éléments caractéristiques qui déterminent l’objet de
notre étude.

a/ Les techniques
- Les techniques vivantes
Dans un premier temps, nous avons mené une enquête préliminaire sur le terrain où
nous allons entamer notre étude afin d’avoir une première approche de celui-ci.
Une observation participante a été nécessaire en vue de déterminer les caractéristiques
des échantillonnages à adopter et dans le but de mieux appréhender les sujets à aborder. Aussi,
avons-nous pu déterminer comment mener à bien les questionnaires utiles pour les enquêtes que
nous allons entreprendre dans notre recherche.
- Les techniques documentaires
Ensuite, nous avons eu recours aux techniques documentaires. Une telle méthode
nous a permis de récolter le maximum de renseignements concernant la culture d’entreprise.
A travers les analyses qui ont été faites auparavant par les différents auteurs
ayant déjà traité le sujet, nous avons pu avoir un premier aperçu de la manière dont il faut
mener notre investigation. Cette étape nous a aidé dans la formulation des premières
hypothèses du problème à démontrer. De par la technique documentaire et à l’issue des
hypothèses formulées, nous sommes parvenu à la détermination de la problématique ainsi que
des objectifs et de l’objet de l’étude.

6
 b- Les méthodes
- Approche pragmatique
Afin de vérifier la pertinence des thèses récoltées dans la recherche documentaire, une
démarche pragmatique nous a paru utile. Laquelle inclut des observations participantes ainsi que des
implications dans la vie quotidienne de la Société TELMA. Cette étape s’est déroulée dans les locaux
de la Société TELMA S.A pour une durée déterminée et nous a permis de côtoyer pratiquement la
culture d’une entreprise. Aussi, les enquêtes et les interviews que nous avons menées auprès du
personnel de TELMA S.A et les clients ont-elles révélé le mode d’appréhension de la culture.

- Approche structurale et normative

L’investigation que nous entreprendrons veut apporter son humble contribution aux
Sociétés d’Etat ayant subi des bouleversements considérables suite au processus de privatisation.
Nous essayerons de proposer notre participation à leurs futures restructurations en leur proposant des
méthodes d’accompagnement basées sur la considération du capital humain et de la mise en
valeur de l’aspect culturel. Aussi, aimerions-nous démontrer la pertinence des méthodes
d’organisation dans le cadre des changements structurels. En tant que science adoptant une
approche normative, l’analyse de la culture d’entreprise peut être un élément décisif dans la
conduite d’un projet de restructuration et elle peut contribuer pleinement à la réussite économique
d’une organisation. Souvent occultée par les entreprises qui ont racheté les anciennes entreprises
étatiques, l’analyse de la culture d’entreprise est actuellement une démarche incontournable pour la
compréhension des modes de fonctionnement de la main d’œuvre malgache. C’est un élément
immanquable qui est fondamentalement utilisé afin d’appréhender les éventuelles réticences face
aux changements et principalement afin d’apaiser et de maintenir le climat social. A l’issue de la
présente recherche, nous proposerons éventuellement les éléments caractéristiques pour une
analyse pertinente de la culture d’entreprise, aussi, dans une approche prospective, en dépit du
caractère normatif des méthodes d’évaluation de la pertinence de la culture, nous proposerons les
étapes et les éléments nécessaires pour l’adhésion du personnel dans le cadre de son
fonctionnement, ainsi, elle ne sera plus dissimulée par les responsables d’organisation mais occupera
une place prépondérante dans le cadre des réformes structurales.

7
 Notre étude se divisera en deux parties bien distinctes. D’emblée, une approche conceptuelle
de la culture d’entreprise sera nécessaire. Afin de mieux cerner le précepte, les théories et les thèses
émises par les différents auteurs ayant déjà traité le sujet nous serviront de cadre
quant à son appréhension. Ainsi, à l’aide des recherches documentaires que nous avons menées,
la première partie sera consacrée au cadre théorique de la culture d’entreprise. Cette partie
nous guidera, par les biais des théories énoncées, à avoir un premier aperçu des hypothèses
que nous allons démontrer par la suite.

La deuxième partie concernera, dans un premier temps à la présentation du terrain

que nous avons choisi. Nous allons étayer, dans cette partie, les méthodologies
d’approche ainsi que les méthodes que nous avons eues à recourir durant la période de notre
stage. Ensuite, nous passerons à l’analyse de la culture existante au sein de la Société par le biais des
approches organisationnelles et par l’exploitation du système d’information de Telecom Malagasy S.A
afin de démontrer, ultérieurement, les hypothèses que nous avons émises.

En dernier lieu, dans une approche prospective, nous apporterons notre contribution quant à
la conduite des projets de restructuration au sein de TELMA S.A par le biais de la mise en
exergue des éléments ayant des impacts significatifs dans la promotion d’une culture d’entreprise.

8
1ère Partie : Cadre conceptuel théorique de la culture d’entreprise
 Parmi les disciplines relevant de la gestion de l’entreprise, la notion de culture
d’entreprise a d’ores et déjà pris une place prépondérante dans la résolution des problèmes
entrepreneuriales. Souvent occulté par les dirigeants d’entreprise, le précepte a auparavant été une
variable insaisissable au sein des organisations, souvent, son existence a tendance à être négligée. En
effet, la culture d’entreprise n’est pas facile à appréhender. Pour la saisir, les chercheurs ont eu à
recourir à d’autres disciplines avoisinantes telles que la sociologie ou la psychologie et de ce fait, la
quantification des résultats ainsi obtenus n’a pas toujours été évidente. A travers notre cadre
conceptuel théorique, nous allons essayer de cadrer la culture d’entreprise par le biais des recherches
documentaires. Grâce aux thèses évoquées sur le sujet, il a été rendu possible d’avoir une première
appréhension du précepte.

Chapitre I- Essai de définition de la culture d’entreprise

Plusieurs auteurs ont essayé de définir la culture d’entreprise, toutefois, toutes les
interprétations ont fait ressortir que l’appréhension du précepte doit passer par une analyse de ses
éléments caractéristiques, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise. A travers ce premier
chapitre, nous verrons la manière dont les chercheurs ayant traités le sujet, ont traduit ce que c’est que
la culture d’entreprise.

Section 1 : Origine
Le terme culture est issu du latin « cultura »1. C’est un précepte qui revêt de multiples
usages et significations, il s’applique aussi bien aux travaux des champs qu’au corps humain, à
l’esprit d’un individu qu’à une société toute entière, aux humanités qu’à la biologie. La culture, un
signifiant qui a couvert autant de signifiés est au cœur de tant de polémiques tant politiques que
scientifiques. Nombreuses sont les tentatives qui ont essayé de couvrir ses diverses facettes.
À l’origine, le mot « culture » concerne le traitement réservé à la terre et atteste des activités
physiques humaines traduisant une interdépendance entre besoins et travail. Dès lors, la culture
suggère un acte humain finalisé et physique et traduit la longue chaîne qui unit les besoins
et le travail, les intérêts et leur satisfaction, l’homme éprouvait alors le sentiment de reconnaître
dans tous ce qui sert à son usage, dans tous ce qui l’environne, ses propres créations.
Au cours du XVIIème siècle, le terme commence à s’appliquer par métaphore aux choses
de l’esprit, des mœurs, des arts, des sciences. Le sens propre se transpose à un nouveau domaine
et prend un sens figuré. A cette époque, tout en gardant un modeste statut, la culture devient l’acte
par lequel un individu développe chez lui ou chez autrui les raffinements de manières, les qualités
de l’esprit.
9

1
Encyclopédie encarta 2004
Au XVIIIème siècle, on lui a attribué une signification philosophique dans une vision idéaliste
de l’homme. Dans cette acception, la culture réduit le monde à l’humain et confirme la primauté
de la raison. Le monde est l’œuvre des hommes et l’ordre humain n’appartient plus à l’ordre
naturel, aussi, « le monde est à coup sûr la création de l’homme ». En d’autres termes, la culture
implique l’invention des règles et l’identité paraît être le critère de la culture.
Ayant pris conscience que l’entreprise était dans son fonctionnement sous la dépendance
de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports entre eux, et suite à la crise de
l’ancienne notion de culture «taylorienne », les ingénieurs et les managers des années quatre vingt
ont cherché à donner du sens au travail et une culture d’entreprise sous l’angle du management
s’est vue se dessiner. Le management moderne ainsi que les théories des organisations qui en
découlent ont accordé autant d’importance au climat social de l’entreprise qu’aux facteurs
économiques traditionnels : l’importance accordée au comportement des individus au sein des
structures plutôt qu’aux structures elles-mêmes.
Toutefois, le concept de culture d’entreprise n’est pas récent, durant des années, les dirigeants
d’entreprises ont cherché à créer un « esprit maison » caractérisant la spécificité de leur savoir-faire
vis-à-vis des firmes concurrentes. Autrement dit, la culture d’entreprise permet à une société où
ressort une zone de conflits entre cultures professionnelles, régionales voire nationales, de se
démarquer de ses concurrents.
L’entreprise, une communauté économique et sociale hétérogène a besoin de cohérence
pour fonctionner de façon optimale et la culture d’entreprise contribue à une vision commune de tous
les salariés qui composent cette communauté, pour autant, la notion de culture d’entreprise est difficile
à appréhender, s’agit-t-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ?
Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ?
En transcrivant les thèses évoquées par les auteurs ayant traités le sujet, nous allons essayer de
définir ce que c’est que la Culture d’entreprise.

Section 2 : Définition
La culture d’entreprise est l’ensemble des règles d’une entreprise privée ou publique, des
valeurs partagées, la manière d’aborder les problèmes, tant la manière qu’elles doivent être véhiculées
et elles peuvent être inscrites dans une charte2. « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des
autres, dans son apparence et surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de
l’entreprise comme traiter un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de
personnel »3.
10

2
Article de Wikipédia, l’encyclopédie libre, http://fr.wikipedia.org
3
THEVENET Maurice, La culture d’entreprise, collection Que sais-je ? N°2756, Presses Universitaires de
France, 1ère édition, 1993.
La culture d’entreprise, prise dans ce sens, apparaît comme la variable permettant à l’entreprise de se
créer sa propre identité qui lui servira par la suite comme moyen de faire face aux évolutions du
marché et d’apporter des solutions adaptées aux problèmes d’ordre interne. L’identité ainsi créée va
déterminer l’image que l’entreprise véhiculera à l’intérieur et à l’extérieur de la société, elle est de ce
fait le reflet du climat économico social vécu par celle-ci et épaulera les membres de l’organisation
quant aux résolutions d’éventuels dysfonctionnements. Les investigations menées dans les années
quatre vingt mettent en exergue deux approches assez différentes :

- la première considère la culture comme un sous système interne de l’ensemble entreprise

permettant aux employés de s’adapter à l’environnement, c’est l’approche descriptive.

- La seconde approche considère que l’entreprise est une culture c'est-à-dire un système de
connaissance que chacun des membres peut interpréter, c’est l’approche dynamique.

Pour Edgar H.Schein(1985)4, la culture est « un modèle d’assomption de base, qu’un

groupe donné a découvert, inventé et développé, en apprenant à faire face aux problèmes
d’adaptation externe et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés pour être
considérés comme valides et donc être enseignés aux nouveaux membres comme étant la manière
juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes ». Cette définition a principalement été
adressée aux chefs d’entreprises qui ont vécu douloureusement les injonctions d’efficacité totale dues
aux aspirations et aux questions qui, à cette époque, se sont révélées de plus en plus complexes et plus
ouvertes. Aussi, nous aide-t-elle à avoir un premier aperçu de la façon dont la culture s’installe et
se forge à l’intérieur d’une organisation.

La culture d’entreprise est, dans la plupart des organisations, issue des vécues de
l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle ressort des expériences passées et des problèmes surmontés par
l’entreprise. En d’autres termes, la culture joue un rôle prépondérant au sein des organisations, elle
les aide à affronter les difficultés externes grâce à la connaissance du passé qui au fil du temps, a laissé
des valeurs communes à tous. Le concept de culture d’entreprise suscite de nombreuses confusions et
permet diverses interprétations, déjà, en 1952, A.L.KROEBER et C.CLUCKHOHN dans « culture : a
critical review of concepts and definitions » ont prélevé un peu plus de trois cent (300) définitions
différentes de la culture. Toutefois, quelques idées peuvent être retenues pour illustrer notre essai.

11

4
EDGAR H. Schein in « Organizational Culture and Leadership », 1985
 - Une entreprise a une culture d’entreprise
C’est-à-dire que la culture d’entreprise est à la fois considérée comme un outil de pilotage et un
outil de diagnostic, l’entreprise est censée disposer d’une variable d’action qui vient se placer à
côté des autres domaines de gestion, tels que le Marketing, la gestion financière, etc.
- Une entreprise est une culture d’entreprise
Dans cette optique, l’entreprise est considérée comme un groupement social qui produit de la culture,
et qui se caractérise par un ensemble de valeurs, rites, règles, symboles, mythes qui vont formater
les membres de l’organisation, autrement dit, c’est le moule qui modèle ses membres.
- Une entreprise subit une culture d’entreprise
Chaque membre de l’organisation subit la culture d’entreprise ou en tout cas, une partie de
cette culture au travers l’histoire de l’entreprise qui forcément a laissé des éléments contraignants
difficiles à effacer.

La culture d’entreprise apparaît comme un moyen d’affronter les problèmes

qui surgissent au sein des sociétés. C’est l’ensemble des valeurs admises et partagées par les
membres de l’organisation et qui est généralement issu des expériences et des vécues de la société.
Cependant, une refonte des éléments caractéristiques de la culture d’entreprise serait utile pour mieux
appréhender le précepte.

Section 3 : Les composantes de la culture

La culture d’entreprise a surtout été érigée en vue de chercher des moyens pour
pouvoir s’adapter aux évolutions structurelles, économiques, juridiques, technologiques au sein
d’une société. Tout en étant assez cohérente et stable, elle doit rassurer les membres de l’organisation.

Annie-Claude Coze et Yvan Potin (2006) affirment que la culture d’entreprise trouverait
son fondement dans trois métaphores, entre autres :

- la famille (au XIXème siècle) où le chef d’entreprise joue le rôle de protecteur et agit comme le
père chargé de la sécurité et de l’éducation des ses salariés. La solidarité tissée par ce lien
rapproche ouvriers et patrons puis, les ouvriers entre eux. Toutefois, ce modèle n’est valable que
dans un contexte de développement de l’industrie où il sert à stabiliser et à attirer la main d’œuvre.

- La maison (dans les années 1920) ayant considérée l’entreprise comme se renfermant sur elle-même
et l’ayant perçue comme une « maison » qui entoure, qui protège et qui nuit.

12
- L’équipe sportive (dans les années 1960/1970) dont la principale idéologie a insisté sur le fait que
le salarié ne doit plus être passif et qu’il doit s’investir davantage dans ce qu’il entreprend afin que
l’entreprise réussisse ses démarches.

Ces trois allégories nous démontrent la symétrie de la portée de la culture d’entreprise.

Autrement dite, la culture d’entreprise encadre le personnel dans les opérations entrepreunariales
tout en assurant la pérennité et la sérénité de la société. Elle entretient le climat social et
accompagne l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs. Pareillement, l’évolution de la perception de
la culture, à travers ces trois métaphores, indique les différentes inclinaisons que le précepte
puisse avoir, elle peut être à la fois bénéfique et néfaste pour une société selon la manière dont
on l’appréhende.

En outre, M.Thévenet (1993)5 insiste, pour mieux cerner les composantes de la culture,
sur la nécessité d’analyser les faits sur lesquels elle a laissé une trace dans la vie de l’entreprise.
L'examen des composantes de la culture d’entreprise est essentiel, il se porte sur les suivants
éléments :
- La tradition
- Le métier
- Les valeurs
- Les symboles

3-1. La tradition qui est basée sur :

- L’histoire de l’entreprise, un propos qui affirme que « la culture se construit selon un
processus d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Toute entreprise a une culture spécifique,
élaborée au long de son histoire. La connaissance de l’histoire de l’entreprise peut aider dans
la perception de la culture partagée par ses membres, l’examen de l’histoire de l’entreprise s’avère
être le point de départ de toute analyse de la culture.
- Les créateurs de l’entreprise qui, bien souvent sont représentés comme des figures
emblématiques, de par les méthodes qu’ils utilisent, leurs inventions et leurs fortes personnalités.
L’image reflétée par les créateurs de l’entreprise est déterminante dans l’implication du
personnel quant à l’exécution de leurs tâches, elle peut influer sur la performance de l’employé
et améliorer conjointement, la production.

13

5
THEVENET Maurice : « La culture d’entreprise », Paris, PUF, « Que sais-je », 1993
 3-2 . Le métier
Pour comprendre où se situent les éléments constitutifs de la culture d’entreprise, il est
d’ordre de prendre en considération trois aspects relatifs au métier :
- Le métier lié à l’activité.
- Le métier lié au savoir-faire.
- Le métier lié aux façons de faire.
En d’autres termes, l’analyse des métiers au sein d’une entreprise contribue à situer la culture par
rapport aux stratégies qu’elle utilise. Souvent, les métiers de l’entreprise s’érigent en fonction de ses
domaines d’activités, néanmoins, toutes les actions menées en vue de changement d’activités ou de
création de métiers ne doivent guère négliger l’importance de la culture d’entreprise car sans
l’adhésion des membres de l’organisation, les tentatives de réorientations ou de restructurations sont
généralement vouées à l’échec.

3-3. Les valeurs

Elles découlent des expériences vécues. Les valeurs représentent les idées, les croyances
fondamentales, la morale qui sont transmises d’une génération à une autre, en quelque sorte, elles
forment la philosophie de l’entreprise. Elles conditionnent les comportements admis et acceptés.
M.Thévenet distingue trois types de valeurs :
- Les valeurs déclarées qui ont laissé des traces visibles, telles que les documents officiels ou
encore les communications institutionnelles.
- Les valeurs apparentes qui sont traduites dans les choix des dirigeants.
- Les valeurs opérationnelles qui se trouvent dans certaines procédures de gestion.

3-4. Les symboles

Les symboles démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui s’applique au sein
de l’organisation, il s’agit de la tenue vestimentaire, de la signalétique, des mobiliers, des logos, etc.
Ils permettent aux membres de l’organisation de se distinguer par rapport à l’extérieur. Le langage
apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture.

M.Thévenet (1993) nous démontre ici l’appréhension de la culture d’entreprise à travers

l’analyse des ses composantes qui ne sont autre que la tradition, le métier, les valeurs et les symboles.
Dans un même élan, l’analyse d’autres éléments nous a paru utile tels que l’histoire de l’entreprise, la
culture nationale, etc.

14
 3-5. La culture nationale
La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Il s’agit
d’ensemble d’éléments spécifiques à un groupe et qui explique leur façon de pensée, leur façon d’agir.
La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par
la majorité du corps social. Nous avons défini les valeurs auparavant, elles déterminent
la charte de conduite exprimée par le règlement intérieur d’une société et elles établissent les
interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées. Entre autres, nous pouvons
énumérer :

- 1 : Les mythes
Les mythes sont associés à l’histoire nationale et sont fabriqués pour renforcer les valeurs
admises, les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont
marqué la vie de l’entreprise. Dans des firmes de renommés internationale, telles que le constructeur
automobile BMW ou encore la Société PHILIPS, le mythe est représenté comme le père fondateur
de l’entreprise, et au sein de ces dernières, des musées ont été édifiés en guise de consécration.
Aussi, touchent-ils les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise et servent-ils à
valoriser et à solidifier les valeurs communes.

- 2 : Les rites
Ce sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Ceux-ci concernent toutes les
cérémonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Le recrutement ou la formation apparaissent
comme un exemple concret de rite au sein d’une société.

- 3 : Les signes
Ce sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie intégrante du groupe social de
référence de capter certains éléments de la culture du groupe tels que le langage, les symboles,
la danse et la musique, les vêtements…

Prise dans cette acception, la culture apparaît comme le lien social à partir
duquel un groupe donné qui a besoin d’être structuré, qui a besoin de règles et de
normes guidant les membres de l’organisation, bâtit son identité et résout ses conflits d’ordre
interne.

15
 3-6. L’histoire de l’entreprise
La connaissance de l’histoire et du passé de l’entreprise est le point d’ancrage de toutes
investigations sur la culture d’entreprise. M. Thévenet (1993) affirme qu’il ne peut pas y
avoir de culture d’entreprise sans l’histoire de l’entreprise. La culture d’entreprise résulte dans
la plupart des cas, d’un résultat d’un processus temporel. La culture d’entreprise existe par défaut
au sein des organisations sans que quiconque ne l’ait mise en place, elle s’installe au fil du
temps et l’entreprise en a besoin pour vivre les changements, les crises, les différences
de personnalités. De ce fait, la connaissance de l’histoire de l’entreprise aide les gestionnaires et les
managers à résoudre des problèmes d’ordre structurels et conflictuels.

6
Par ailleurs, Hellriegel, Slocum et Woodman (1989) affirment que la culture
d’entreprise englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances, les postulats,
les attentes, les attitudes et les normes communes à ceux qui travaillent dans une organisation
et comprend les suivants éléments :

- les comportements que l’on observe avec régularité dans les rapports entre les personnes,

- les normes partagées par les groupes de travail dans l’organisation,

- les valeurs dominantes qu’une entreprise se donne,

- la philosophie qui oriente la politique de l’entreprise à l’égard du personnel et des clients,

- les règles du jeu qu’il faut suivre pour faire son chemin dans l’entreprise,

- le sentiment ou le climat dans l’entreprise.

Cette définition nous ramène aux thèses évoquées par les différents auteurs cités auparavant,
ces derniers rassemblent la culture d’entreprise autour de différents composants tels que l’histoire
de l’entreprise, les rites, les symboles, les valeurs, le langage, les habitudes socioculturelles, etc.

De toutes ces définitions, il en découle que la culture d’entreprise provient à la fois de

variables externes à l’organisation mais aussi de variables internes7. Les variables externes qui, bien
souvent, les aide à dénouer des problèmes d’ordre interne et les variables internes qui les aide à
affronter les difficultés extérieurs. Toutefois, nous pourrions faire une distinction quant à
l’appréhension de ces deux variables.
16

6
HELLERIEGEL,SLOCUM, WOODMAN « Management des organisations », Paris, 1992.
7
http://culture.entrerpise.free.fr//
 - Variables externes dans le sens où elles prennent des facteurs socioéconomiques qui
expliquent les phénomènes organisationnels, et par conséquent débouchent sur la culture
d’entreprise.

- Variables internes puisque l’entreprise crée et développe des valeurs propres à elle même

Conclusion premier chapitre

En résumé, ce premier chapitre nous démontre que toute société a besoin de prendre
en considération la culture d’entreprise afin de régler ses problèmes d’ordre interne et d’ordre externe.
Selon les divers auteurs qui ont essayés d’interpréter le précepte, la culture d’entreprise s’avérait
être une variable incontournable pour l’appréhension des modes de fonctionnement d’une société,
elle les aide à affronter les contraintes extérieures tout en essayant d’harmoniser les discordances
internes. Toutefois, son efficacité ne serait plausible que dans la mesure où une analyse de ses
différentes composantes ne serait entreprise. Dans cette démarche, il en découle que la culture peut
être perçue sous différents angles, on peut l’interpréter selon les styles entrevus par les membres de
l’organisation. Par ailleurs, d’autres thèses ont évoqué que la culture d’entreprise trouverait son
fondement sur des variables d’ordre externes telles que la culture nationale mais surtout sur des
variables d’ordre interne telles que la connaissance des valeurs ou des mythes à l’intérieur de
l’organisme ou encore la connaissance de l’histoire de l’entreprise.
Après avoir épilogué sur les définitions arguées par les différents auteurs sur les fondements de la
culture d’entreprise, nous aborderons dans un second chapitre la manière dont la notion
peut contribuer au mode de fonctionnement de l’entreprise.

17
Chapitre 2 : Champ d’application de la culture dans l’entreprise

La culture d’entreprise est impliquée dans plusieurs domaines relevant de la

gestion entrepreneuriale. D’emblée, elle peut être prise sous l’angle du management,
l’approche empirique de Barnard et Selznick8 présente l’institution comme reposant sur un
ensemble de représentations, de symboles, de croyances, de règles vécues en commun par les
membres du groupe et permettant une certaine convergence d’intérêts des différentes parties
tout en facilitant une évolution harmonieuse du groupe social vers d’objectifs collectifs et
épaulant ainsi toutes démarches relatives aux adaptations internes et externes.
Aussi, Quinn et Mac Grath9 ajoutent-ils le précepte d’adhoratrice en citant que « le mode de
régulation privilégié est l’idéologie, le leader est charismatique, dynamique et idéaliste, innovateur
et intuitif, tourné vers l’extérieur et l’expansion ».
Par ailleurs, Larçon et Reitter10 mettent en évidence trois traits pour caractériser le pouvoir
consensuel :

1- l’entreprise est perméable au pouvoir de tutelle ;

2- Le pouvoir dans l’entreprise est exercé de manière anonyme, diffuse et désincarnée ;

3- Les objectifs quantitatifs et monétaires dominent l’élaboration de la stratégie économique.

L’optique prônée par cet univers consensuel de Larçon et Reitter condamne le leader au
pragmatisme qui sera partagé entre une tentation d’intégration de plus en plus grande des
structures et le respect de leur différenciation, aussi, le leader peut-il ne pas être le premier
orateur.

Section 4 : Les rôles de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise aide l’entreprise à maintenir une certaine cohésion en son sein,
elle contribue à unir le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de l’image
de marque afin de devenir un facteur de performance rassemblant le personnel tout en le
motivant. Au-delà de son rôle de cohésion, la culture d’entreprise donne du sens, elle est à la fois un
catalyseur et un moyen de facilitation, en d’autres termes, elle fait écho aux aspirations profondes des
hommes qui composent l’entreprise en leur permettant de tisser un lien profond avec l’entreprise.

18

8
ETTINGER Jean-Claude, WITMEUR Olivier, In « Réussir son projet d’entreprise », Bruxelles, 2003.
9
Idem
10
Idem
 4-1. La socialisation dans l’entreprise
Hellriegel, Slocum, Woodman (1989) 11affirment que la socialisation revêt un processus
systématique qui intègre les nouveaux employés dans la culture adoptée par l’entreprise.
La culture d’entreprise, à travers la socialisation, occupe un rôle directeur dans le recrutement,
elle aide les futurs collaborateurs à reconnaître ce que l’entreprise présente comme son identité.
Pareillement, la culture d’entreprise épaule l’assimilation des nouveaux embauchés, elle leur
donne une référence commune afin d’apaiser ou d’éviter d’éventuelles tensions. Au sens large,
la socialisation est le processus grâce auquel les anciens membres de la Société transmettent à
leurs cadets leurs aptitudes et leurs connaissances dont ils auront besoins pour combler pleinement
leur rôle au sein de la Société. En d’autres termes, les anciens membres transmettent aux nouveaux
recrus la culture qui assure le savoir social et les aptitudes dont ils ont besoin pour remplir avec
succès leurs rôles et leurs emplois au sein de la société.

La socialisation dans l’entreprise se subdivise en sept étapes

1- La sélection des candidats à l’entrée ;

2- La soumission à des périodes d’essai qui incitent les candidats retenus à faire preuve

d’humilité et à remettre en question leurs conduites, croyances, valeurs antérieures ;

3- La formation sur le tas les incitant à une connaissance approfondie du domaine d’activité ;

4- L’estimation du résultat obtenu privilégiant les aspects de la performance liés à la réussite de

l’entreprise et à la culture de l’organisation ;

5- L’adhésion aux valeurs communes partagées par les membres de l’entreprise

6- Le renforcement du folklore qui se fait à travers les légendes et les interprétations des

évènements importants qui, tout au long de l’histoire de l’entreprise, ont forgé sa culture et ses

objectifs ;

7- L’incitation du personnel à associer des modèles personnels cohérents avec la notion de

promotion et de réussite rapide.

19

11
HELLERIEGEL,SLOCUM, WOODMAN « Management des organisations », Paris, 1992.
 - Les effets de la socialisation
Le processus de socialisation revêt un caractère incontournable au sein des organisations,
c’est l’opportunité de montrer aux nouveaux membres de l’entreprise l’identité et les valeurs qui sont
admises et reconnues par l’organisation. Toutefois, le processus peut varier selon qu’il est plus ou
moins explicite, plus ou moins vaste, plus ou moins prolongé.
Pour l’individu nouvellement recruté.
Généralement, les nouveaux recrus se sentent déphaser par rapport au nouveau poste qu’ils vont
occuper dans la nouvelle organisation. Ils sont généralement anxieux quant à ce qui leurs attendent au
sein de la nouvelle société (ambiance de travail, condition de travail…). La socialisation raccourcit la
période d’incertitude et d’anxiété qui entoure les débuts dans un nouvel emploi.
Pour l’organisation.
Un processus de socialisation rapide aide le nouvel employé à atteindre dans des délais
correspondants un degré d’efficacité acceptable. Autrement dit, la culture d’entreprise facilite
le processus de socialisation et accompagne le nouvel agent à une prompte adaptation.

4-2. Les effets de culture d’entreprise

Les effets de la culture d’entreprise peuvent se résumer en quatre idées clefs.
Premièrement, connaître la culture d’une organisation permet aux employés de comprendre
l’histoire de la firme et sa démarche actuelle, ce qui, en retour, leur indique les comportements que
l’on attend d’eux à l’avenir.
Deuxièmement, la culture d’entreprise peut favoriser l’adhésion du personnel à la philosophie et
aux valeurs de l’entreprise. Cela permet aux nouveaux employés d’avoir le sentiment de travailler pour
atteindre des objectifs auxquels ils croient.
Troisièmement, la culture d’entreprise et les normes qui y sont attachées servent de mécanisme
de contrôle pour amener le personnel à adopter les comportements désirés ou à renoncer aux
comportements indésirables.
Enfin, certaines sortes de cultures d’entreprise peuvent, plus que d’autres, correspondre à une plus
grande efficacité et à une meilleure productivité12
.
La culture d’entreprise joue d’une part, des rôles considérables dans le processus de
socialisation au sein des organisations. Elle est d’une aide capitale pour l’intégration et pour
l’immersion des nouveaux recrus et contribue à une rapide appréhension de la société. Et d’autre part,
la culture est d’un enjeu majeur dans l’adhésion et dans l’implication du personnel.
20

12
MARTIN J. et SIEHL C., « Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis »,
organizational Dynamics, 1983.
 Section 5 - Culture d’entreprise et management
De plus en plus de domaine de management utilise le concept de culture d’entreprise
pour la résolution de problèmes d’ordre organisationnel, stratégique, etc. Le précepte s’avère
être un moyen efficace pour mieux gérer les difficultés internes et externes, toutefois, la culture n’a
13
de l’intérêt pour le management que si elle permet d’accroître ses chances d’efficacité .
Usuellement, le management est caractérisé comme une action touchant une collectivité,
un groupe, et destiné à accompagner les employés dans l’atteinte de leurs objectifs. Le style de
management peut varier selon les principes adoptés par celui qui dirige, il peut être autocratique,
participatif, etc.
Cependant, l’action du management ne se réduit pas à l’application de lois ou de modèles, elle
se base sur des références et pratiquement, c’est le résultat d’un apprentissage collectif ou individuel
et est issue des investissements du personnel membre du groupe. Aussi, pour piloter une activité,
le management doit-il prendre en considération les personnes impliquées et pour ce faire,
serait-il nécessaire de se pencher quant à l’appréhension des caractéristiques des personnes
constituant la collectivité. Cette démarche du management ne serait fructueuse que si elle ne
tient pas compte de la culture imminente au sein de l’organisation car mettre en évidence
la culture, c’est clarifier la logique de fonctionnement du groupe humain et associer la culture
au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une société humaine à part entière.

5-1. La culture d’entreprise en pratique

Abordée comme un facteur de performance, la culture d’entreprise est souvent attendue
comme un moyen de mobilisation autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction
générale, et des références génératrices de performances.
Toute entreprise a ses raisons d’être, ses objectifs et ses contraintes et le management se consacre
quant à leur réalisation, la culture constitue dès lors le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de
gestion du personnel. Toutefois, on distingue deux types de relations entre la culture d’entreprise et la
pratique du management, d’une part, peut-on apprécier l’impact de la culture dans les problèmes
quotidiens de management et d’autre part, joue t-elle un rôle lors de situations plus spécifiques telles
que les situations de changement14.

21

13
SPINEUX A, « Management Humain », Université Catholique de Louvain, 2004
14
ETTINGER Jean-Claude, WITMEUR Olivier, « Réussir son projet d’entreprise », Bruxelles, 2003
 5-2. L’intégration de la culture dans le management
La culture est un ensemble de références intervenant dans le management, elle est
présente au niveau de plusieurs fonctions de l’entreprise :

- La gestion du personnel, qui touche indéniablement la manière dont l’entreprise traite

ses employés. On y trouve des références qui imprègnent les comportements, les modes de
fonctionnement et donc de la culture. La gestion du personnel est une fonction qui fait
recours à la culture d’entreprise, non seulement les ressources humaines ou communément
connu comme le « capital humain » que la Société manage, ont besoin d’être
accompagnées tout au long de leur carrière ; ce facteur « source de performance » pour
l’entreprise a surtout besoin d’être compris, motivé afin que la société puisse profiter
d’une main d’œuvre qualifiée et de bénéficier d’une loyauté certaine de la part des
employés. La perception de la gestion du personnel a évolué avec l’expansion des activités
entrepreneuriales et des domaines de recherche menés dans les entreprises, depuis
quelques décennies, la notion de gestion du personnel n’a plus comblé le besoin imminent
des sociétés voulant développer leur personnel, et conséquemment, cette ancienne notion
a fait place à une nouvelle perception, à une nouvelle manière de diriger et de manager les
personnes, ainsi, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) a fait son essor. Cette
réorientation, cette nouvelle acception de la manière de gérer les personnes accorde
largement de l’importance au facteur humain, plus loin dans notre investigation, nous
aborderons amplement comment la culture d’entreprise joue-t-elle un rôle prépondérant au
sein de la gestion des ressources humaine.
Pratiquement et théoriquement, la gestion des ressources humaines (GRH) met au
centre de ses préoccupations le capital humain, cette acception de la gestion du personnel
considère que l’homme est la principale source de performance. Dans le management
nippone, au Japon, le personnel est bien mis en exergue dans la recherche de la
compétitivité, ce type de management accorde une attention particulière aux conditions
des hommes dans les entreprises15.

22

15
SPINEUX A, « Management Humain », Université Catholique de Louvain ,2004.
- Pour soutenir la tâche incombée au contrôleur de gestion, la culture d’entreprise est un
facteur incontournable pour appréhender le mode de fonctionnement de tout un chacun.
Généralement, les travaux effectués par un employé sont le reflet de sa personnalité, aussi,
une vaste connaissance des cultures prédominantes au sein des organisations (département et
services) peut être une aide généreuse pour le contrôleur de gestion. Au niveau de certaines
actions de contrôle menées dans les entreprises telle que l’audit social ou la redynamisation
sociale, la culture d’entreprise peut s’avérer capital au niveau des démarches y afférentes,
aussi, est-il indispensable de sculpter, avant toute observation, les cultures admises dans
l’organisation. Il faut noter que ces genres de travaux sont effectués en vue de faire apparaître
les conditions d’exécution du travail et en même temps d’apercevoir la manière dont les
employés voient et accomplissent leur travail. Subséquemment, le fait d’avoir analyser la
culture d’entreprise reflète une démarche prudente pour les actions à caractère de contrôle.

- Il existe aussi des liens entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des
symboles propres à l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-à-dire les rites, les
traditions intervenant dans l’activité commerciale et de l’autre part, dans le développement
particulier des entreprises tournées vers le marché sous l’influence de leur fondateur.
Le marketing sert entre-autres à inculquer dans l’esprit du consommateur une certaine image
que l’entreprise veut faire passer. Certes, l’image perçue par les personnes extérieures est celle
voulue par l’entreprise, néanmoins, elle est dans la plupart des entreprises le reflet des cultures
et des valeurs admises en leur sein. Dorénavant, le label déposé par le marketing est le reflet
de la culture véhiculée par l’entreprise et représente la manière dont les consommateurs, les
clients et même les concurrents perçoivent la Société.

- En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la façon de produire.
L’intérêt de la culture est d’adapter les modes de gestion aux évolutions de l’activité. Dans
certains cas, telles que dans une entreprise ayant acquis une certification qualité, le respect des
normes édictées par la charte qualité devient une culture à part entière car ces prérogatives
doivent être respectées par l’ensemble du personnel. Les normes qualité touchent toutes les
fonctions de l’entreprise et parmi elles, la gestion de la production. Une entreprise
de production se doit de maintenir une ligne qualité afin que ses produits puissent
rester compétitifs sur le marché, toutefois, si les personnes impliquées dans cette chaîne
ne partagent pas les mêmes valeurs et les mêmes cultures, l’entreprise peut ne pas conserver
la qualité distinguée dans ses produits. Aussi, le personnel est-il obligé de respecter les
normes qualité si l’entreprise veut se faire une place sur un marché donné.
23
 Pareillement, dans une perspective de changement d’outils de production, telles que
l’automatisation ou la numérisation, des mesures d’accompagnement doivent être prises afin
de rassurer les employés. Cette démarche fait recours à la culture d’entreprise, ceci dans le
but de comprendre les attentes et les problèmes de chacun et d’éviter ainsi, toutes situations
pouvant entraîner des résistances face au changement.

- Enfin, dans tout système d’information, le besoin de culture apparaît également. Il est
utile pour comprendre et traiter les problèmes de mise en place de nouveaux systèmes.
Le système d’information joue un rôle de vecteur de transmission d’information au sein
de l’entreprise, grâce à lui, le personnel dispose d’une banque de données concernant
la société et il peut les manipuler au temps et au moment voulu. Aussi, ce système sert-il
à refléter le passé de l’entreprise, on peut y apprécier ses valeurs, ses signes, ses symboles, etc.
et l’appréhension de la culture d’entreprise passe obligatoirement par la connaissance de ces
variables. Le système d’information est un élément incontournable pour comprendre et pour
véhiculer la culture admise au sein de l’entreprise. Cependant, la difficulté à analyser la
culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise. En outre, le
système d’information est fort utile dans les démarches d’immersion ou d’insertion au sein de
l’organisation, grâce à lui, les nouveaux membres de l’organisation peuvent déjà apprécier les
conditionnalités et les exigences implantées dans la société, le guide d’accueil est un exemple
concret qui reflète ce cas. Ainsi, la culture d’une entreprise (son histoire, ses valeurs, ses
normes, ses disciplines, ses conventions…) est apprécier au travers le système d’information.

En résumé, le management fait recours à la culture d’entreprise dans ses différentes

démarches. Il l’utilise en vue de mobiliser, d’accompagner et de motiver le personnel mais aussi, afin
de régler ses problèmes d’ordre organisationnels. De ce fait, la culture est prise en considération dans
la résolution des divers problèmes persistant dans différentes fonctions de l’entreprise telle que dans
la gestion du personnel, dans le marketing, dans la production, etc.

24
 Section 6 : La culture d’entreprise du point de vue de la psychologie sociale

6-1. La représentation sociale

Du point de vue de la psychologie sociale, la culture semble servir de médiation entre le
sujet (qu’il soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise) et son environnement. Elle n’est pas
envisagée comme un contenu représentatif, mais comme « un ordre qui donne aux individus la
possibilité de s’orienter dans l’environnement social, matériel et de la dominer ». En d’autres termes,
la culture assiste les individus quant à l’appréhension du monde extérieur. A ce titre, la culture
instaure et assure « la communication entre les membres d’une communauté en leur proposant un code
pour nommer et classer de manière univoque les parties de leur mode, de leur histoire individuelle ou
collective »16.

Pour continuer, S.Moscovici (1962) a mentionné que la représentation sociale est un

système de valeurs, de notion et de pratiques relatives à des objets sociaux qui permet la stabilisation
du cadre de vie, l’orientation des perceptions et l’élaboration des réponses.
Claudine Herzlich (1969), détaille encore que : « La représentation sociale agit simultanément sur le
stimulus et la réponse (…). Elle oriente celle-ci dans la mesure où elle modèle celui-là ».
Pour Di Giacomo (1981), les représentations sociales sont des modèles explicatifs des relations entre
objets sociaux. Ces modèles sont, de plus, régulateurs de la dynamique des collectivités qui la
partagent. Nous y apprenons en fait que rien n’est étranger à la représentation sociale et
conséquemment à ce rapport d’homogénéité, elle détermine les groupes sociaux à l’intérieur de
l’organisation.

6-2. Le poids des propriétés socioculturelles

Les membres qui constituent l’organisation sont avant tout des « agents sociaux ».
L’individu apporte avec lui dans l’entreprise ses propriétés socioculturelles, une histoire qui
lui est propre et son habitus, c’est-à-dire l’existence d’habitudes et d’attitudes que la
personne a socialement acquises et qui orientent ses choix, ses goûts ainsi que ses
représentations.

25

16
MOSCOVICI Serge, « La psychanalyse, son image et son public », e.d PUF, Paris, 1962.
 Bourdieu. P (1999) 17affirme que l’individu possède trois formes de capital :

a- Le capital culturel qui provient de l’accumulation des diplômes et des résultats

de la « pédagogie clandestine » du milieu familial,

b- le capital économique constitué par le revenu et le patrimoine de l’agent,

c- le capital social qui concerne les relations et les réseaux de connaissance.

Le capital social peut parfois permettre au capital culturel et au capital

économique de faire la différence.

La culture d’entreprise ne peut ignorer ces trois facteurs énoncés par Bourdieu.P.
Par récurrence, la culture d’entreprise est issue de ces trois capitaux, c’est-à-dire du capital culturel,
du capital économique et du capital social. Ces variables sont indispensables de sorte qu’elles
vont servir de base dans la détermination de la culture d’une Société. Ce sont les
cultures individuelles qui vont être adhérées à la culture d’entreprise et qui vont être modulées
afin de permettre à l’entreprise d’atteindre un certain niveau efficacité de la part des employés, et le
capital culturel, le capital économique et le capital social de l’individu sont des variables
incontournables pour la constitution de la culture individuelle.
Les entreprises implantées dans des pays où le melting pot subsiste ou encore les entreprises multi
filiales sont obligatoirement amenées à prendre en considération la valeur culturelle présente là où
elles se sont introduites. Prenons l’exemple des entreprises européennes ou les entreprises américaines
qui s’accroît de façon considérable dans les pays asiatiques, ces sociétés bénéficient du moindre coût
de la main d’œuvre d’où leur déferlement dans ces pays. Cependant, ces entreprises connaissent de
remarquables ascensions malgré les différences culturelles éprouvées dans différents pays, la Société
Mac Donald par exemple est une Société américaine qui reflète le « american way of life », pourtant,
elle est bien installée dans plusieurs pays à travers le monde. Certes, la qualité de leurs produits et de
leurs services est irréprochable, toutefois, ce percé n’a pas pu être effectué sans avoir mis en exergue
les valeurs culturelles existantes dans le pays car indéniablement, la culture diffère d’un pays à l’autre.

26

17
BOURDIEU.P, « La reproduction », e.d Minuit, 1999.
 Bref, du point de vue de la psychologie social, la culture est un élément immanquable
pour une meilleure adaptation et une forte adhésion du personnel dans le milieu professionnel. Pour la
représentation sociale, elle aide les individus à affronter les contraintes extérieures en leur proposant
un guide pour l’appréhension de son environnement. Par ailleurs, les propriétés socioculturelles
insistent sur le fait que la culture d’entreprise est le résultat d’une accumulation de capitaux
individuels, tel que le capital social, le capital économique ou encore le capital culturel.

Section 7 : Culture d’entreprise et communication

Crozier et Friedberg (1981) affirment qu’outre sa structure organisationnelle, l’entreprise

se compose par ailleurs d’un sens social. Son identité n’est pas forcément celle voulue par les
dirigeants mais en l’occurrence, c’est celle qui matérialise une culture spécifique. Dorénavant,
l’intégration ou l’adhésion du personnel dans cette culture revêt un caractère essentiel du management
et peut toutefois lui procurer une source de performance car incontestablement, l’entreprise, dans son
fonctionnement, est sous la dépendance de la dynamique des individus et de la dynamique des rapports
entre ces individus.
Ainsi, la culture d’entreprise joue-t-elle un rôle de vecteur important qui traduit l’intérêt du facteur
humain dans toute action collective, elle sera considérée comme étant le canal agréant l’animation et
l’échange d’informations entre les individus d’une même organisation et un « instrument, une capacité
que les individus acquièrent, utilisent et transformant en bâtissant et en vivant leurs relations et leurs
échanges avec les autre. »

A travers des outils de communication, Annie-Claude Coze et Yvan Potin (2006) nous
montreront comment la notion d’identité, la notion d’intégration et de mémoire d’entreprise peuvent
participer à la construction et à la diffusion de la culture d’entreprise.

7-1. L’identité
L’identité peut être diffusée par l’ensemble des modes de vie présent au sein de
l’organisation. Il s’agit entres autres des comportements, du nom de l’entreprise, des logos, du style de
l’architecture, de la disposition des locaux, des communications symboliques et sémiologiques, ou
encore à travers l’architecture et l’aménagement des postes de travail.

27
 Chaque fait de l’entreprise peut être considéré comme une expression de sa culture et
contribue à l’établissement :
- de la politique du personnel,

- de la présentation des produits,

- de l’attitude face aux clients,

- de l’image à laquelle elle veut correspondre,

- des annonces passées dans les médias…

7-2. L’intégration
En raison de la conjoncture actuelle, les mutations du marché ou encore la dynamique
environnementale, les entreprises sont contrariées à une évolution fulgurante, elles devront dorénavant
passées de la communication de type linéaire descendante à une approche plus globalisante, plus
cohérente et plus participative. L’ère actuelle oblige les dirigeants d’entreprise à valoriser un climat et
un nouveau mode de communication plus profond et plus intégrateur au sein de leur personnel. En
d’autres termes, la culture d’entreprise doit conduire chaque employé à avoir le sentiment que son
succès personnel passe par celui de son établissement. Aussi, l’information diffusée par l’entreprise
revêt deux aspects :
a- l’information opérationnelle : utile pour transmettre les ordres et pour les

informations,

b- l’information motivante pour « mobiliser, fédérer les troupes » dont les

principes requiert que l’entreprise soit un système ouvert et compétitif.

7-3. Les outils d’intégration

1- L’écrit

L’écrit est le principal vecteur de communication interne d’où la nécessité d’insister sur la manière
dont il est conçu, il doit être précis et doit faire l’objet de traçabilité même après parution. En outre, il
est important de conserver les écrits car ce sont des outils de travail et ils constituent également la
mémoire de l’entreprise ; Il s’agit notamment des documents de travail, des instruments de dialogue
(les tableaux d’affichage, les boîtes à idées…) etc.

28
Actuellement, l’écrit au sein des organisations est représenté par la presse d’entreprise, plusieurs
sociétés commencent à privilégier la presse d’entreprise comme un système de communication écrit en
interne et statistiquement, il est apparu que le budget alloué à la presse d’entreprise représenterait 60%
des budgets au titre de la communication écrite.
La presse écrite a surtout été érigée en vue de permettre aux employés de disposer d’une information
de proximité, concrète, utile et directement exploitable au quotidien, elle mêle les informations
stratégiques, les témoignages, les échanges d’expériences et les informations pratiques.

2- L’oral
Tel que le support écrit, on ne peut pas léser l’oral, pareillement il constitue un vecteur essentiel non
négligeable dans le cadre de la communication interne car il joue un rôle considérable lors de
l’intégration du salarié. C’est un facteur provoquant des échanges latéraux entre les salariés d’une
même entreprise, entres autres, on peut énumérer comme guise d’exemple les vidéoconférences, les
cercles qualité, les réunions interservices, les visites d’atelier, de chantier ou d’usine, les journées
portes ouvertes, etc.
Outre ces relations formelles tissées par l’oral, il est également un moyen de communications efficaces
entre les salariés, l’oral est le premier outil interne de communication qui lie le personnel, il peut créer
de relations personnelles et des relations interpersonnelles. Ainsi, il tient une place prépondérante dans
la constitution de la culture d’entreprise.

3- Les TICE au service de l’intégration

Ceux-ci concernent :
- la messagerie
Actuellement, la messagerie électronique facilite le quotidien des employés, les forums, les listes
de diffusion sont des exemples pratiques qui illustre ce type de communication en vogue. Aussi, est-
elle la clef principale qui de nos jours, sert à véhiculer les informations internes.
- le blogs
Le blogs est aussi récemment devenu une façon courante pratiquée en communication.
- les espaces partagés
Les espaces partagés offrent aux employés un espace qui sert à tisser et à échanger leurs valeurs,
leurs points de vue et leurs expériences. Dans la plupart des cas, ceux-ci renferment la culture de
l’entreprise.

29
 - l’intranet
Faisant partie intégrante de la messagerie électronique, l’intranet est un moyen de communication
prisé par les employés. Toutefois, il aide les dirigeants à véhiculer certaines informations et les évite à
la circulation de notes internes par exemple.

Conclusion deuxième chapitre

En résumé, Annie-Claude Coze et Yvan Potin (2006) affirment que les outils relatifs à la
communication interne se révèlent être les vecteurs fondamentaux pour faire circuler, faire connaître
et faire partager la culture au sein d’une entreprise. Ces outils et supports comprennent entre autre
l’identité, l’intégration, les messageries électroniques, l’oral, et facilitent les échanges d’information
au sein de l’organisation.
Par récurrence au chapitre premier, la culture d’entreprise contribue pleinement à
l’atteinte d’objectifs d’ordre organisationnel. Elle est présente au niveau de toutes les fonctions de
l’entreprise et accompagne le management quant à l’accomplissement des opérations
entrepreneuriales telles que la gestion du personnel, le marketing ou encore la gestion de
production. Aussi, du point de vue de la psychologie sociale, la culture assiste les employés à
assaillir les contraintes environnementales. Dans le dernier chapitre de cette partie, nous nous
consacrerons à porter nos analyses sur ce que la fonction Gestion des Ressources Humaines, par le
biais de la culture d’entreprise, peut aider le personnel quant à l’atteinte des objectifs organisationnels.

30
Chapitre 3- La GRH et la culture d’entreprise

La fonction R.H a été mise en exergue dans cette première partie en raison de
l’importance des contributions qu’elle apporte aux entreprises. Des nos jours, la différence entre une
entreprise performante et une entreprise qui végète repose sur la capacité des ses responsables
hiérarchiques à développer et à mobiliser les compétences de leurs collaborateurs et seule une
politique R.H adaptée permet de mobiliser pleinement les « Ressources Humaines »pour relever les
défis de la concurrence. Dans cet élan, la principale acception est d’admettre que les hommes ont des
ressources et que le manager doit répondre à deux préoccupations majeures dont18 :
- la manière de mobiliser les ressources (compétences, talents, habiletés, savoir agir…) de tous
ceux qui travaillent avec lui ;
- et la manière de mobiliser dans le cadre des objectifs de son unité et de l’entreprise,
l’ensemble des ressources actuelles et potentielles de se collaborateurs.

Ce développement et cette mobilisation, au-delà des hommes de la fonction R.H stricto sensu,
reposent sur de nombreux acteurs : managers, responsables hiérarchiques, superviseurs, dirigeants…
L’entreprise et ses managers sont confrontés à des défis : mutations technologiques, déferlement de la
concurrence, fluctuations économiques, mutations sociologiques…Pour y faire face, l’entreprise doit
veiller à l’appropriation de nouvelles pratiques R.H. Aussi, la Gestion des Ressources Humaines
devrait-elle avoir recours à une forme particulière de gestion génératrice de motivation, telle que la
considération de la variable culture d’entreprise.
De nos jours, la GRH consciencieuse, tient compte de sa complexité c’est-à-dire qu’elle sert de lien
entre l’individu et l’organisme et c’est ainsi que la GRH a mis l’homme au centre de sa préoccupation,
aussi, la GRH ne se limite plus à l’ensemble des décisions de la DRH mais se compose désormais de
l’ensemble des décisions qui ont une incidence sur les R.H.
Le schéma ci-après nous montre l’implication des R.H citée ci-dessus :

Système de travail

Influence du
salarié

Flux des Ressources Récompense

Humaines 31
Source : Extrait de l’ouvrage Managing human assets (BEER et al.)

18
PERETTI Jean-Marie dans « Tous DRH », e.d d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61bd Saint-Germain, Paris,
2006.
 Section 8- La perception de la GRH

L’histoire de la GRH se confond avec l’histoire de sa complexification. Depuis quelques

années, cette évolution connaît une discontinuité que l’on peut rapprocher des théories du vivant. Le
premier niveau de complexité est lié à la notion d’incomplétude. « Admettre la complexité c’est
d’abord admettre que certains aspects de la réalité échappent à notre entendement »19. La GRH a tiré
des leçons des limites et échecs du Taylorisme et du Fordisme en intégrant ce premier niveau de
complexité. Les notions qui caractérisent ce premier niveau de complexité sont, par exemple,
l’abandon de la causalité linéaire, la reconnaissance d’effets de rétroaction et la récursivité. Sur le
second point, la prise en considération des rétroactions, la nécessité, lors des entretiens individuels,
d’une gestion des « feed-back » par des reformulations est largement pratiqué par tous les
responsables R.H. Le troisième point, la récursivité, est la plus difficile à concevoir, c’est le
phénomène de production du processus producteur par les résultats produits. En GRH, la culture
d’entreprise fournit un exemple parfait de récursivité puisqu’elle est à la fois la cause et le produit de
nombreux comportements organisationnels et qu’ainsi elle se conserve et se reproduit en
permanence20.

8-1. Les enjeux de la GRH

Plusieurs facteurs obligent la fonction GRH à entreprendre des démarches innovantes, compte
tenu des besoins croissants en main en matière de main d’œuvre qualifiée. L’essentiel est,
de nos jours, d’impliquer effectivement le personnel à la gestion quotidienne de l’entreprise. Force est
de constater que l’élévation du niveau de la main d’œuvre accroît la valeur ajoutée fournie par
la société. Toutefois, l’obtention d’un certain niveau de la main d’œuvre, à travers l’implication
du personnel, requiert des méthodes pertinentes de la part des responsables GRH, aussi, afin
d’y arriver, la fonction GRH a éventuellement créé une branche qui s’occupe de la gestion
prévisionnelle des emplois (la GPE). Néanmoins, cette entité qui s’atèle notamment de la gestion
individuelle des carrières ne serait efficace que si elle ne tenait pas compte de la culture d’entreprise.
Il est essentiel de connaître et de comprendre le mode de fonctionnement de tout un chacun. La
culture d’entreprise devient ainsi une variable décisive pour la GPE (Gestion Prévisionnelle des
Emplois) car elle est reconnue comme étant le lien entre l’organisation et le personnel et est à la fois
la cause et le produit de nombreux comportements organisationnels et conjointement, elle se conserve
et se reproduit en permanence.
32

19
OENOT Dominique, « Manager dans sa comlexité », INSEP Edition 1992.
20
PERETTI Jean-Marie dans « Tous DRH », e.d d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61bd Saint-Germain, Paris,
2006.
 8-2. Les logiques de la GRH21
Afin de mieux comprendre les modes de fonctionnement de la fonction R.H, nous allons
essayer d’étayer, comme suit, les logiques de la GRH.

1- La personnalisation
La personnalisation touche la GRH sous ses différents aspects : individualisation des salaires,
plan individuel des carrières, la gestion individuelle des carrières et des compétences…Actuellement,
les entreprises mettent en œuvre différentes formes de gestion individualisée des ressources humaines,
à savoir les PPP (Projet Professionnel Personnel), ou le PIF (Plan Individuel de Formation) ou encore
les PIDC (Plan Individuel de Développement des Compétences). Cette logique de personnalisation
touche les politiques d’emploi, des rémunérations, des formations…

2- L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter de façon optimale et rapide aux contraintes environnementales.
Pour y remédier, elle doit faire preuve d’une flexibilité. A travers la GPE, la fonction GRH offre aux
dirigeants une multitude de scénarii tels que l’aménagement de temps, la chômage partiel,
l’externalisation…

3- La mobilisation des compétences et de l’énergie

Pour une même technologie utilisée dans deux différentes entreprises, le rendement n’est pas
le même. La productivité diffère du fait des différences dans l’organisation et surtout dans la
mobilisation du personnel et dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur une implication de la
hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Pour la GRH, l’homme n’est plus une contrainte
mais un gisement de ressources et la performance de l’organisation repose sur la mobilisation des
ressources individuelles.

4- Le partage des décisions

La GRH entend décentraliser l’ensemble de ces décisions car la réussite dans la mobilisation,
dans l’adaptation et dans la personnalisation impose une nouvelle répartition des tâches. Aussi, la
GRH requiert t-elle l’instauration « du manger de proximité » afin que les décisions R.H puissent être
appréhendé par tous. Toutefois, le partage impose un important effort de sensibilisation et de
formation de la hiérarchie, d’une part, une mise à disposition des informations pertinentes, d’autre
part.
33

21
PERETTI Jean-Marie dans « Tous DRH », e.d d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61bd Saint-Germain, Paris,
2006
 5- L’anticipation
Aujourd’hui, le manque de visibilité exige une démarche anticipatrice favorisant les
adaptations aux évènements imprévus et à l’incertain. La mise en place de la GPE (Gestion
Prévisionnelle des Emplois) est l’exemple parfait de cette anticipation.

6- Les missions R.H du manager

Dans le cadre du partage du pouvoir décisionnel, les managers R.H doit acquérir les
connaissances et les compétences lui permettant de :
- maîtriser le cadre juridique (lié au travail),

- choisir ses collaborateurs (par le biais du plan de recrutement),

- gérer l’emploi et les temps,

- d’orienter son personnel (au niveau des projets et des carrières individuelles),

- former ses collaborateurs (plan individuel de carrière ou plan individuel de développement des

compétences),

- rémunérer ses salariés en fonction des politiques de rémunération globale ou individualiser de

la société,

- mobiliser ses collaborateurs en développant leurs implications affective et organisationnelle,

- négocier auprès des représentants syndicaux et des partenaires sociaux,

- procéder à la veille R.H, qui nécessite la mise en place d’un système d’information en vue

d’avoir une vision stratégique des R.H.

La liste des compétences managériales que nous venons d’énumérer n’est pas exhaustive.

C’est à chaque manager de les acquérir ou de les développer en fonction des spécificités de

son entreprise, du contexte et des hommes dont il a la responsabilité. Toutefois, il en va de soi

que la fonction R.H accompagne les managers dans l’acquisition et dans le développement des

compétences managériales.

34
 Section 9 : La recherche de l’efficacité par le facteur humain

Le vingtième siècle (XX è S) a été marqué par les innombrables évolutions des
conceptions managériales. Au début du siècle, l’influence des paradigmes scientifiques a occupé une
place prédominante, aussi l’organisation scientifique du travail (OST) de Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), ou encore la construction en grande série et la standardisation de Henry Ford (1863-
1947) ont connu leur essor. Cette époque a surtout été marquée par l’importance liée au travail qui n’a
considéré en aucun cas le facteur humain qu’au moment ou celui-ci produit davantage et l’homme a
été rémunéré « aux pièces ».
Plus tard, ayant pris conscience du manque dans l’acception scientifique du travail, l’ingénieur et
administrateur français Henri Fayol (1841-1925) a affirmé la nécessité d’une organisation hiérarchique
des diverses fonctions de l’entreprise (administrative, commerciale, financière, comptable) mais
l’accent a été mis sur la fonction administrative. Dans ce contexte, les employés exécutent les
instructions écrites. Mais cela étant, le taylorisme industriel et le centralisme bureaucratique ont
délibérément cherché à transformer la quasi-totalité des salariés en simples marionnettes.
Peu à peu au fil du temps, les entreprises ont éprouvé le besoin d’acquérir de nouvelle perspectives
afin d’écouler ses produits et d’atteindre le maximum d’efficacité de la part de ses employés. Aussi,
c’est la prolifique école des relations humaines qui naît aux Etats-Unis. Notamment, Elton Mayo
révèle « l’effet Hawthorne » affirmant que les salariés réagissent positivement au simple fait que l’on
s’intéresse à eux en vue d’améliorer leur situation et cela d’autant plus qu’ils occupent une faible
position dans l’entreprise.
Pour sa part, Friederic Herzberg en prolongeant la théorie de Maslow (1954) étudie le phénomène
capital de la motivation au travail des salariés. Aussi, il en ressort qu’il y trois états de la motivation :

- la démotivation qui insinue que le personnel, dont les besoins élémentaires sont insatisfaits,

est démotivé. Les sources de démotivation sont appelées « les facteurs d’hygiène »,

- la non-motivation, sorte d’état intermédiaire dans lequel les besoins élémentaires sont, pour

l’essentiel, satisfaits (il n’y a donc pas démotivation) alors que les besoins supérieurs ne le

sont pas encore (il n’y a donc pas une réelle motivation),

- la motivation lorsque les besoins supérieurs (d’épanouissement, de développement et

d’accomplissement personnel) sont satisfaits.

35
 Ces trois états de la motivation sont nécessaires pour saisir la culture individuelle de
tout un chacun, ceux-ci vont déterminer le mode de fonctionnement individuel de chaque employé.
Pourtant, ce problème de motivation au travail a donné lieu à de nombreuses autres explications.
Certaines relèvent de l’approche interne (c’est-à-dire met l’accent sur des facteurs propres à l’individu)
et d’autres de l’approche externe (c’est-à dire de facteurs extérieurs à l’individu).

Section 10 : L’impact de la culture dans la GRH

Les démarches stratégiques ou les réformes organisationnelles se révélèrent
insuffisantes pour faire face aux exigences des marchés, à l’exacerbation de plus en plus transnationale
et, d’une manière plus générale, de l’évolution des goûts et des comportements. A l’ère actuelle, on
réalise que le facteur fondamental qui permet de faire la différence n’est plus la stratégie et encore
moins une organisation parfaite, mais ce sont les salariés eux-mêmes, tous les salariés, jusqu’aux plus
bas de la hiérarchie, avec leurs qualités de créativité et d’initiative, et ce d’autant qu’ils sont plus
immergés dans une forte « culture d’entreprise ».
Cette vision réformée, qui met désormais le salarié au centre des préoccupations, a été
synthétisée par Gérard Donnadieu (1997) à travers une formule allégorique ayant exprimé le principe
de l’efficacité par les salariés :

E = M x C x C=M.C2

dans laquelle :
E = l’efficacité des salariés (et, par conséquent, celle de l’entreprise) ;
M = la motivation des salariés ;
C = leurs compétences ;
C = la « culture »de l’entreprise à laquelle ils appartiennent

A première vue, cette formule est bien mémorisable car c’est la transposition de la célèbre
équation d’Einstein. Toutefois, la multiplication exprimée dans celle-ci ne doit pas être prise à la lettre
car elle ne s’applique guère au genre humain, lequel relève essentiellement du qualitatif et non du
quantitatif. En réalité, cette formule démontre le phénomène de « potentialisation », qui traduit que
deux facteurs mis en présence l’un de l’autre se renforcent mutuellement beaucoup plus qu’ils ne
s’additionnent. Par la suite, essayons d’élucider un par un les éléments inscrits dans la formule.

36
 10-1. La motivation
Cette variable se révèle quelque peu insaisissable, elle est multiforme,
multifactorielle. En définitive, elle apparaît comme fonction du sens profond et de la signification tout
à fait personnelle que revêt la situation de travail aux yeux de chacun dans le contexte propre à chaque
entreprise. Plusieurs auteurs ont tenté de donner des significations apparentes à la motivation, Maslow
(1954) dans sa pyramide des besoins par exemple nous démontre que le salarié ne serait pas réellement
motivé que dans la mesure où ses besoins fondamentaux sont satisfaits ; Donc, afin que l’employé soit
totalement impliqué et épanoui dans son travail, l’entreprise doit faire en sorte que leurs besoins,
décrits à la base de la pyramide de Maslow, soient comblés.
Par ailleurs, V.H.Vroom affirme que la motivation s’exprime comme la détermination à s’engager et
que celle-ci (motivation M) est fonction de la valeur attribuée aux conséquences possibles de ce
comportement (valence V) et de la probabilité supposée attribuée à la réalisation de ces conséquences
(espérence E). D’où la formule : M= V x E, qui suggère qu’il n’y aura pas de motivation si un seul des
deux facteurs est nul.

10-2. La compétence
La compétence d’un employé est définie comme sa capacité à utiliser et à combiner
des connaissances et des savoir-faire acquis pour maîtriser une situation professionnelle donnée et
pour obtenir les résultats attendus. Toutefois, la compétence ne se traduit pas seulement à travers les
savoirs et les savoir-faire, elle implique également un « savoir-être », c’est-à-dire des attitudes et
comportements qui permettent d’utiliser efficacement l’ensemble de ses connaissances dans les
situations professionnelles. La compétence est donc, d’une part « contextué »22 (c’est-à-dire qu’une
personne compétente dans une situation donnée ne le sera pas forcément dans un autre contexte) et,
d’autre part, évolutive. Aussi, les entreprises cherchent-elles à développer constamment les
compétences et les aptitudes de leurs salariés, et subséquemment, des entretiens d’évaluation et
d’appréciation s’organisent systématiquement au sein de l’organisation, ainsi, les activités ne sont plus
alors découpées en poste de travail (suivant l’approche Taylorienne), mais en ligne de métiers.

La motivation et la compétence associées ne peuvent apparaître d’emblée comme

déterminants de l’efficacité des salariés, aussi, est-il important de considérer une autre variable qui
n’est autre que la « culture d’entreprise ».

37

22
PERETTI Jean-Marie dans « Tous DRH », e.d d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61bd Saint-Germain, Paris,
2006
 10-3.La culture d’entreprise
Au sens large, la culture est le contexte social qui affecte la façon dont les membres
d’une communauté humaine se comportent et interagissent (Jean Marie Peretti, 2006).Dans la situation
d’une entreprise, la culture est perçue comme un système de valeurs implicites et explicites (ce que
l’on considère comme important), de convictions, de symboles et de normes qui affectent le
fonctionnement général de l’entreprise et le comportement de ses membres. Aussi, est-elle interprétée
comme la valeur commune à tous ceux qui travaillent dans l’entreprise et donnera-t-elle à chaque
entreprise son climat propre, une ambiance particulière, à nuls autre pareils et différenciera-t-elle
l’entreprise de toutes les autres. Toutefois, il faut tenir compte que la culture d’entreprise est fonction
de nombreux facteurs comme nous l’avons vu auparavant, d’une part nous avons énuméré les facteurs
internes à l’entreprise (son histoire, la personnalité et le style des dirigeants…) et de l’autre part, il y
les facteurs qui relèvent de son environnement (le pays d’appartenance, les conditions locales, les
clients, les concurrents…).

38
 Conclusion du troisième chapitre
La Gestion des Ressources Humaines contribue activement à la mobilisation et à la
prise en conscience de l’ensemble du personnel. Elle s’avère être une fonction s’attelant notamment
de la gestion individuelle des salariés. La GRH contribue pleinement à la mobilisation du
personnel et fait en sorte que celui-ci soit totalement impliqué dans la gestion quotidienne de
l’entreprise. Pour ce faire, la GRH utilise diverses méthodes telles que l’adaptation, la mobilisation
de l’énergie, le partage du pouvoir, etc. Toutefois, toute démarche entreprise par l’organisation ne
serait judicieuse que dans la mesure où elle tient compte des sources de motivation des individus, à
savoir ses compétences, ses connaissances et surtout la culture de l’entreprise. Aussi, la GRH est-t-
elle appelée à détecter et à mobiliser les valeurs de tout un chacun ainsi que des valeurs propres à
l’organisation de sorte de former un tout cohérent convergeant vers l’atteinte d’objectifs communs.

39
 Conclusion 1ère partie

Bref, la culture d’entreprise est un champ de forces qui oriente tous les salariés dans la même
direction et leur fournit une philosophie et un but commun. Grâce à elle, chacun sait, grosso
modo, comment se comporter, mais aussi comment les autres se comporteront dans chaque
circonstance. Ainsi, elle transforme un ensemble disparate d’individus en un organisme vivant et
surtout cohérent. Constituant un véritable instrument de pilotage, elle doit être préservée, affichée et
développée.
Par ailleurs, comprendre la culture d’entreprise relève de la connaissance de multitudes
de facteurs. Les recherches ont démontré que la culture d’entreprise est d’une part la conséquence
des variables internes à l’entreprise telles que son histoire, ses métiers et leurs évolutions,
ses symboles, et d’autre part, elle est issue des variables externes, à savoir l’histoire du pays
où l’entreprise est implantée, les mythes et les rites du pays mais également des valeurs
culturelles individuelles des employés qui vont composer l’organisation. Ces variables internes
et externes vont contribuer à la détermination de la culture au sein des entreprises et serviront
de balises actives quant à leurs démarches prospectives.
Toutefois, la culture d’entreprise est d’une aide capitale pour l’appréhension de
divers problèmes au sein d’une société. Elle est présente au niveau des divers domaines relavant
de la gestion de l’entreprise. Dans les réformes structurales par exemple, la prise en compte
de la culture est primordiale afin de comprendre le mode de fonctionnement de tout un chacun
et ceci afin d’anticiper les éventuelles résistances dus au changement. Aussi, est-elle palpable
dans différentes fonctions de l’entreprise, à savoir le Marketing, le contrôle de gestion, la gestion
du personnel, le système de gestion. Pareillement, le management qui adhère principalement
à accompagner et à mobiliser le personnel tient compte de la culture d’entreprise dans la gestion
de la collectivité.

40
 2ème Partie
Evolution organisationnelle et culture d’entreprise :
Pertinences et perspectives
Cas :TELECOM MALAGASY. SA
 Après avoir eu un premier aperçu des éléments fondamentaux de la culture d’entreprise
dans notre cadre conceptuel théorique, nous allons entamer la deuxième partie de notre étude
qui s’est déroulée au sein de la Société TELMA S.A, cette étape apportera d’amples explications
quant à l’appréhension de la culture d’entreprise en pratique. Cette démarche sera notamment
entreprise au sein de TELMA S.A. Dans un premier temps, nous allons vérifier la pertinence des
théories évoquées dans l’approche théorique, aussi essayerons-nous de démanteler, par le biais des
recherches documentaires et des observations menées au sein de TELMA, les éléments qui
caractérisent sa culture d’entreprise. Il serait nécessaire d’aborder d’emblée la Société par une
approche organisationnelle afin d’avoir une topographie du terrain dans lequel notre investigation va
se dérouler. L’approche organisationnelle nous servira à avoir un premier aperçu de l’organisation
générale de TELMA. Aussi, nous aidera-t-elle à apprécier la structure interne ainsi que la structure des
effectifs. Ensuite, dans le but de retracer et de comprendre la culture de l’entreprise, nous essayerons
de transcrire son parcours historique. La compréhension de l’histoire de l’entreprise est primordiale
pour l’appréhension de la culture partagée par les membres de l’organisation car elle fait en sorte de
retracer les différents changements qui se sont manifestés en son sein. Dans une même optique, il nous
a paru utile de décrire l’implication des directions qui ont été directement dépêchées dans son
actuelle ascension ainsi que leurs rôles dans l’accession de la culture de l’entreprise. Aussi, allons-
nous exposer les diverses actions que la Société a mené en vue de promouvoir les valeurs et la culture
dont elle admet actuellement.

La Société TELMA S.A a vécu d’innombrables bouleversements structuraux et par

conséquent, des réorientations d’activités s’en sont suivies. Ces initiatives ont été entreprises afin
d’affronter l’émergence concurrentielle en matière de téléphonie à Madagascar. Jadis, les clients
TELMA peuvent apprécier la dynamique dont la Société fait preuve. Cependant, un tel
avènement ne s’est pas aisément fait car il a été constaté que les employés ne partagent guère les
mêmes appréhensions. A la fin de cette approche, nous verrons comment les consommateurs
perçoivent l’image actuelle de la Société, sont-ils touchés par les sensibilisations culturales qu’elle
a déployées. Aussi, essayerons-nous d’interpréter la manière dont l’ensemble du personnel saisit cette
dynamique organisationnelle en interne.

41
 La méthodologie d’approche
En vue de transcrire de façon rationnelle le terrain où notre investigation s’est déroulée, le
recours aux différentes techniques et méthodes a été nécessaire. Dans le cadre conceptuel théorique
traité dans la première partie, la technique documentaire a été indispensable afin de cerner l’objet de
notre étude. Par le biais des thèses transcrites par différents auteurs, une telle technique nous a aidé à
élucider les différentes caractéristiques de la culture d’entreprise. Quant à la partie pragmatique, elle
s’apprête à l’interprétation du terrain en vue de distinguer pratiquement les éléments argués dans
l’approche théorique. Aussi, a-t-il fallu user des suivantes techniques et méthodes :
A- Les techniques
- Les techniques documentaires
Dans notre première partie, le recours aux différentes sources didactiques a été utile.
Par le biais des archives documentaires au sein de TELMA, nous avons pu retracer son historique et
par la même occasion, il nous a été rendu possible d’appréhender l’essence de l’actuelle culture vécue
par la Société.
- Les techniques vivantes
D’emblée, une enquête préliminaire a été menée sur le terrain afin d’observer et de déterminer
les caractéristiques des échantillonnages à adopter. Cette étape a contribué pleinement dans
l’élaboration de notre questionnaire.

a) L’échantillonnage
Afin de quantifier l’impact de la culture d’entreprise au niveau des clients TELMA d’une part,
et niveau des employés de l’autre part, la requête à l’échantillonnage a été indispensable.
L’échantillonnage nous a permis une sélection des sujets à interviewer. Notre échantillon se divise
en deux, en premier lieu, nous avons choisi de manière inopinée des clients TELMA afin de constater
les répercussions de la culture véhiculée par la Société, ensuite, des employés ont été interrogés en
vue d’avoir des réponses quant aux manières dont ils appréhendent les modifications apportées.

b) Les enquêtes
La recherche que nous avons menée sur le terrain a fait appel à l’utilisation des enquêtes.
Après avoir déterminé l’échantillon à aborder, des enquêtes sur le terrain ont été entamées.
Toutefois, il a fallu un certain nombre d’éléments afin de mener à bien cette étape à savoir :
- les interviews
- les questionnaires
- le dépouillement
42
 c) Les interprétations
Après le dépouillement du résultat des enquêtes, il y a lieu de le quantifier dans le but de
faciliter les interprétations y afférentes. Les résultats ont été traduits en vue de faire ressortir les
manières dont les employés et les clients appréhendent la culture d’entreprise.

B/ Les méthodes

a) L’approche conceptuelle théorique

L’approche conceptuelle a été adoptée afin de cerner théoriquement, de prime abord, les
éléments caractéristiques de la culture d’entreprise. Le recours aux documentations a été d’une
importance capitale afin d’y arriver. Grâce aux thèses évoquées sur la culture d’entreprise, il a été
possible de déterminer d’ores et déjà la conduite des recherches à entreprendre dans la partie pratique.

b) L’approche pragmatique
L’approche pragmatique que nous avons entreprise par le biais du stage au sein de la Société
TELMA S.A a eu pour but de vérifier la pertinence des thèses récoltées dans les recherches
documentaires. Cette étape s’est déroulée au sein de la Société TELMA S.A pour une durée de six
mois.
Dans un premier temps, nous avons empruntés l’approche documentaire, par le biais des
archives documentaires ainsi que du système d’information de TELMA, nous avons pu élaborer
différentes approches afin de comprendre et de retracer l’ascension que la Société connaît
actuellement, à savoir :

- L’approche historique
- L’approche organisationnelle

Ensuite, en vue d’apprécier les manières dont le personnel et les clients perçoivent
l’identité culturelle prônée par TELMA, nous avons établis des questionnaires, lesquels seront
interrogés lors des enquêtes menées.

43
Chapitre IV- Approche organisationnelle de TELMA S.A
 La première étape de notre partie pragmatique s’est focalisée sur une approche
organisationnelle de la Société TELMA S.A. Cette démarche nous a aidé à avoir une première
appréhension du terrain dans lequel notre étude s’est déroulée et de dégager les premiers éléments
qui caractérisent la culture de l’entreprise. Par le biais de l’exploitation du système d’informations tels
que les archives documentaires ou l’intranet au sein de TELMA S.A, nous avons pu topographier
globalement la structure interne de la Société notamment son organisation structurelle et sa structure
en terme d’effectif. Aussi, cette étape nous a-t-elle permis de retracer le patrimoine historique de la
Société.
Section 11- Présentation générale de la Société

11-1. Dénomination
La Société TELECOM MALAGASY S.A est connue sous l’abréviation TELMA S.A
11-2. Raison Sociale
TELMA S.A est une Société Anonyme et se subdivise comme suit :
Telma Fixe
C’est une Société Anonyme au capital de 41 156 200 000 Ariary
Dont le siège Social est situé à Alarobia 101 Antananarivo B.P.763
Enregistré sous RC N°2003 B 00894 Antananarivo-INSRE N°561263-NIF N°76643
Tél. +261 20 25 427 05- Fax +261 20 22 240 08
Telma Mobile
C’est une Société Anonyme au capital de MGA 10 000 000
Dont le siège social se situe à Alarobia 101 Antananarivo B.P. 13 Bis
Enregistré sous RC Antananarivo N°2006B 00601 – INSRE N° 64212 11 2006 0 10490
NIF N° 105 013 654 du 20/10/2006
Tel. +261 20 25 427 05- Fax:+261 20 22 494 87

11-3. Repartition capitalistique

La Société TELMA S.A a été une Société régie par l’Etat, aujourd’hui, elle est devenue une
Société Anonyme constituée par un consortium privé dont l’actionnaire majoritaire est DISTACOM
MALAGASY LIMITED qui détient 68% des actions.
11-4. Organigramme général de TELMA S.A
La Société TELMA S.A a connu d’innombrables réformes structurales, il est à remarquer
qu’elle est passée d’une structure à caractère public à une société à caractère privé. Actuellement,
TELMA S.A dispose de la structure suivante.

44
 ORGANIGRAMME DE TELMA S.A

Délégué Général à
Directeur Général Contrôleur Général
la Coordination
Stratégique
Conseiller aux affaires
juridiques et fiscales
Conseiller
spécifique auprès de
la Direction Conseiller pour
Générale l’Organisation Générale

Conseiller technique
auprès de la Directeur Général
Direction générale Adjoint du Commercial
Fixe et Mobile

Direction Direction Direction Direction Direction des Direction Direction Direction de Coordination Direction de la
Centrale des Régions Financière et Technique Systèmes des clients des l’Organisation et Juridique et Fiscale Qualité et de l’Audit
chargée des recouvrement d’Information Filaires Ressources des Méthodes
Relations avec Humaines
les Institutions

Direction Adjointe en Direction du Service

charge du Personnel Clients

Direction Adjointe chargée Direction des

des Relations Sociales Ventes

Direction Adjointe chargée Direction Marketing

de la Centralisation des
Données R.H

Institut de Formation Telma

45
 A l’issu de sa privatisation, TELMA S.A s’est tourné vers des activités à caractère
commercial, dorénavant, la Société raisonne en terme de clients et par conséquent, elle a été contrainte
d’ajuster sa structure organisationnelle qui a été dérivée de la fonction publique et c’est d’ailleurs
l’une des raisons qui a poussé TELMA S.A à réorganiser sa direction commerciale. La nouvelle
image véhiculée par la Société ne peut être efficace sans l’implication du personnel et par récurrence,
TELMA S.A, si on se réfère à son organigramme, est doté d’une Direction Commerciale pleinement
structurée (Direction des Services Clients, Direction des Ventes, Direction Marketing) et d’une
Direction des Ressources Humaines instaurées à cet effet. Plus loin dans notre investigation, nous
verrons amplement les rôles que jouent ces directions dans l’accession de la nouvelle culture « Le
monde bouge, Telma change ». Toutefois, il serait intéressant d’aborder les premières mesures dont
la Société ont adopté dans l’atteinte de sa nouvelle identité culturelle et d’analyser les facteurs clés
qui ont permis la réorientation d’activités.

Section 12- Structure des effectifs

Chargée à l’origine d’assurer un service public, la Société TELECOM MALAGASY S.A a,

depuis sa privatisation, décidé d’adopter une politique centrée sur le développement des activités
commerciales (raisonner en terme de « clients » et non plus en terme « d’abonnés »).

TELECOM MALAGASY S.A, avant sa privatisation a surtout été caractérisé par :

- un sureffectif
- une quasi-absence des activités commerciales
- un dysfonctionnement suite à un défaut de coordination dans les relations siège -agences

Face à ce constat, les premières actions de redressement de TELECOM MALAGASY post

privatisation ont été initiées. Il s’agit entre autres :
- de renforcer le programme de départs anticipés
- de mettre sur pied une équipe commerciale
- de modifier la structure organisationnelle et de redéfinir les relations siège – agences

Ces mesures se sont traduites par :

- le départ de 396 agents (annulés courant 2006) soit 18,8 % de l’effectif au 1er janvier 2006,
dont 297 départs via la formule DIV (Départ Individuel Volontaire)
- le recrutement de 208 individus (soit 10,73% de l’effectif au 31 décembre 2006) dont 125 (soit
60,10% des recrutements) pour la Direction Commerciale
- un accroissement de la mobilité interne (mutation, affectation)

46
 Ces mesures ont été prises afin d’accompagner la Société dans un nouvel élan post
privatisation. La privatisation de TELMA S.A a induit à une nouvelle culture d’entreprise.
Dorénavant, la Société rehausse un nouvel emblème : « le monde bouge, TELMA change » afin
d’inculquer une nouvelle image plus dynamique dans l’esprit des consommateurs. Toutefois, cette
réorientation d’activité s’est initialement traduite par une restructuration interne via les mobilisations
du personnel. A travers l’extrait du bilan social de la Société à fin décembre 2006, nous verrons les
structures internes de son effectif.

Schéma 1- Répartition par âge et par sexe de l'effectif total au 31/12/200623

Hommes Femmes

55 ans et plus
50 à 55 ans
45 à 50 ans
40 à 45 ans
35 à 40 ans
30 à 35 ans
25 à 30 ans
20 à 25 ans
Moins de 20 ans

Tableau 1- Effectif par tranche d’âge et par sexe

20ans et 55ans et
moins ]20 à 25 ans] ]25 à 30ans] ]30 à 35 ans] ]35 à 40 ans] ]40 à 45 ans] ]45 à 50 ans] ]50 à 55 ans] plus Total
♂ 2 51 112 123 228 298 273 249 69 1405
♀ 5 88 60 39 85 112 88 47 9 533
Tot. 7 139 172 162 313 410 361 296 78 1938
%
♂ 28,57% 36,69% 65,12% 75,93% 72,84% 72,68% 75,62% 84,12% 88,46% 72,50%
%
♀ 71,43% 63,31% 34,88% 24,07% 27,16% 27,32% 24,38% 15,88% 11,54% 27,50%

Moyenne
d'âge

Année Hommes Femmes

2005 44ans 42ans

2006 42 ans 38 ans

Source : Bilan Social TELMA 31/12/2006

47
23
Extrait du bilan social TELMA au 31/12/2006
Tableau 2- Ventilation des recrutements externes selon l'âge (2006)

20 ans et ]20 ans - ]25 ans - ]30ans- ]35ans- ]40 ans- ]45ans- Total
moins 25 ans] 30 ans] 35 ans] 40ans] 45ans] 50ans]

CG 2 1 3
CJF 0
DAC 2 2
DAF 6 16 2 4 1 29
DCO 5 75 36 6 2 1 125
DG 2 2
DOM 5 3 8
DOP 3 7 5 3 18
DRAC 1 2 5 2 10
DRH 0
Telma Antsirabe 0
Telma Antsiranana 1 1
Telma Fianarantsoa 2 2 1 5
Telma Mahajanga 0
Telma Toamasina 3 1 4
Telma Toliara 1 1
Total 6 97 72 17 14 1 1 208
Source : Bilan social TELMA au 31/12/2006

« Le monde bouge, Telma change » relève un défi significatif pour la Société Telecom
Malagasy S.A. Par référence à son bilan social à la fin de l’exercice 2006, la Société a déjà
affirmé une ferme volonté à redynamiser son personnel, une action qui s’est traduite par le
recrutement de deux cent huit (208) employés dont l’âge moyen se trouve en dessous de trente
ans (30 ans). Ce rajeunissement d’effectif confirme les politiques de redéploiement et de
transformation inculquées par la Société. Aussi, d’après les statistiques, l’âge moyen des employés
en 2006 s’est rajeuni par rapport à celui de 2005.
Par ailleurs, dans une nouvelle culture qui se veut être plus proche des clients, la majorité des
recrutements qui se sont opérés au sein de la Société a été constatée au niveau de la Direction
Commerciale (soit 60,10% des recrutements). En effet, c’est grâce au réaménagement de cette entité
que TELMA a pu véhiculer la nouvelle image que les consommateurs apprécient en ce moment.

48
 Bref, parmi les lignes prioritaires en vue de la promotion d’une nouvelle identité culturelle, la
Société TELMA S.A a porté un rajeunissement au niveau de son effectif, ceci afin d’être plus proche
des ses clients et afin de marquer les changements entrepris dans l’esprit des consommateurs. Le but a
été de montrer sa ferme volonté à la redynamisation de ses activités. Par le biais de sa Direction
Commerciale, la Société a pu se créer une nouvelle image dans l’esprit des consommateurs « image
dynamique : le monde bouge, TELMA change ». D’ailleurs, nous avons pu constater à travers son
organigramme que cette entité a été organisée de manière à ce que les clients soient au centre
de ses priorités (instauration de la Direction Marketing par exemple). Toutefois, la seule
imprégnation de la Direction Commerciale n’a pu suffire quant à la compréhension de
l’ascension connue par la Société, il est plus judicieux de retracer son riche parcours historique avant
de connaître un tel avènement. Aussi, cette étape nous aidera-t-elle à comprendre l’essence de la
culture d’entreprise prônée par TELMA S.A.

Section 13- Historique

En 1991, dans le cadre de l’instauration d’une nouvelle politique orientée vers le
libéralisme économique, l’Etat Malagasy a créé le DCPE. A l’époque, l’Etat a prévu la privatisation
de 46 sociétés étatiques dont TELMA S.A.

13-1. La naissance de TELMA

Jusqu’en 1994, l’institution des télécommunications a été considérée comme un simple
service au sein du Ministère de Postes et des Télécommunication. Mais par la loi n° 93 001 du
28 Janvier 1994, des changements radicaux ont été constatés au sein du Ministère des Postes
et Télécommunications, ce texte a conduit à une séparation entre les activités opérationnelles et
les fonctions de réglementation. Dès lors, les fonctions de réglementation étaient assurées par
le Ministère et les activités opérationnelles étaient attribuées à la Poste et aux
Télécommunications. Les premières missions de la nouvelle structure (Telecom Malagasy) ont
jadis été axées sur la modernisation et la densification du réseau en télécommunication à
Madagascar. TELMA S.A en tant que Société Anonyme d’Etat et garante d’une prestation à
caractère public (service public), contribue antre autre à l’avènement des numérisations des réseaux
téléphoniques.

49
 Avant l’avènement de TELECOM MALAGASY S.A, c’est-à-dire le 7 Février 1995, la
société anonyme STELMAD, créée en Septembre 1994, avait regroupé toutes les activités de
télécommunications nationales et internationales à Madagascar, cette période a été appelée « l’ère de
transition ».
La libéralisation totale du secteur des Télécommunications, stipulée par la loi n° 96 034
promulguée le 27 Janvier 1997, a provoqué une émergence concurrentielle dans le secteur de
la télécommunication, en l’occurrence dans le domaine de la téléphonie mobile. Par conséquent,
TELMA S.A avait perdu son monopole sur les offres sur marché car à cette époque, des opérateurs
GSM se sont émergés.

13-2. La privatisation de TELMA

Le 4 Juin 2004, TELECOM MALAGASY a été définitivement privatisé par décret,
c’était la société DISTACOM qui a pris les règnes. Un tel évènement a provoqué des
bouleversements considérables pour TELMA, rien qu’au niveau de la répartition capitalistique,
elle a été modifiée comme suit :

- Les 68% du capital dont 34% détenus par FCR et 34% par
l’Etat Malgache ont tous été rachetés par DISTACOM, ce qui
lui procure le titre d’actionnaire majoritaire.
- Les 32% restants se répartissent comme suit : 4% pour le
personnel et 28% pour l’Etat.

13-3. TELMA, une entreprise dans une démarche innovatrice

Dès le lendemain de sa privatisation en 2005, TELMA S.A a engagé le gigantesque chantier
du backbone national consistant en la mise en place d’un vaste réseau de télécommunications via
l’instauration des fibres optiques qui seront installés à travers tout le pays. A ce jour, la Société
regroupe l’ensemble des activités liées aux nouvelles Technologies de l’information et des
Télécommunications (NTIC), Fixe-Internet-Mobile, ce qui lui procure le statut de leader en matière de
télécommunications à Madagascar et de véritable pôle technologique de Madagascar et de l’Océan
Indien.

A travers la frise chronologique présentée ci-dessous, nous pourrons apprécier en résumé

le parcours historique que la Société TELECOM MALAGASY S.A a vécu jusqu’à ce jour.

50
Schéma 2- Frise chronologique

© Copyright Telma. Document non contractuel. Tarifs succeptibles de modifications. Date de mise à jour de cette page : 01/06/2007.

51
 Conclusion chapitre quatre
Le patrimoine historique de TELMA S.A illustre son incessante évolution. Corrélativement
à l’histoire du pays, celle de TELMA a aussi évolué car à chaque tournant significatif de la vie
économique malgache, TELMA a connu des changements au niveau de son organisation
(structure, technologie, etc.). De 1896 à 1994, la téléphonie à Madagascar a été gérée par l’Etat
Malgache, en 1995, TELMA est né et depuis, elle n’a cessé de mettre en place des infrastructures
adéquates pour desservir le pays. De nouvelles technologies toujours aussi innovantes, ont été
implantées sur le territoire malgache telles que la numérisation du réseau téléphonique avec le RNIS
(réseau numérique à intégration de service) en 1998 ou encore la mise en place du VSAT en 2000.
En 2004, TELMA a été définitivement privatisé et la Société Distacom a pris la relève. Aussi,
TELMA ne cesse-t-elle de se lancer de nouveaux défis, dès 2005, des premiers centres d’appels
(Vocalys…) ont travaillé étroitement avec TELMA. A la même époque, le pack CDMA a été lancé
(T-Box sans fil) ainsi que le chantier du Backbone national, de même, TELMA met en place les
infrastructures pour l’ADSL.
Dans un même élan, la Société met en place le réseau métropolitain de Tananarive en fibres
optiques et en même temps, TELMA MOBILE a fait son premier envol. Récemment, c’est-à-dire
en 2007, TELMA a mis en place les infrastructures utiles pour l’SDSL et a lancé par
la même occasion le GPRS et l’EDGE pour l’Internet mobile.
Récemment, TELMA a connu un Rebranding, désormais il y a lieu de constater une
image unique : « TELMA Fixe-Mobile-Internet » et un logo unique a été émis à cette occasion, ceci
dans le souci d’affirmer son dynamisme. Bref, nous pouvons en déduire que l’image actuelle
véhiculée par TELMA : « Le monde bouge, TELMA change » n’est que le fruit d’une perpétuelle
évolution. L’approche historique de TELMA reflète le dynamisme dont la Société fait preuve.
Toutefois, l’une des premières mesures, facteur clefs de la promotion de l’image TELMA, s’est porté
dans un premier temps sur la redynamisation du personnel et sur le redéploiement de l’effectif.
Ces mesures se sont initialement traduites par un rajeunissement des effectifs au sein de la Société.
Lequel afin de marquer l’image dynamique prônée par la nouvelle culture de l’entreprise. Dans le
chapitre cinq que nous verrons prochainement, il y a lieu d’épiloguer sur les différentes méthodes que
la Société a menée lors de la mobilisation de son effectif ainsi que les manières dont elle a adopté
dans le cadre des ses restructurations. Autrement dit, comment TELMA a véhiculé sa nouvelle
culture au niveau de sa lourde organisation.

52
Chapitre V- TELMA S.A, une entreprise tournée vers l’avenir et ses clients

Depuis sa privatisation en 2004, TELMA S.A, opérateur historique, vit une véritable
métamorphose en matière d’identité. Ses missions, ses objectifs et ses valeurs n’ont cessé
d’évoluer afin d’anticiper les nouveaux horizons et deux ans après sa privatisation, TELMA a
lancé un nouveau fleuron : « TELMA MOBILE ». En tant qu’opérateur historique de téléphonie
à Madagascar, TELMA jouit d’une grande expérience sur le marché des télécommunications.
La Société est présente dans 140 villes et localités avec 85 Telma Shop et Telma Jiaby et plus
de 15 000 revendeurs. Au fil des années, TELMA a compris les véritables attentes des
consommateurs malgaches et a identifié les solutions commerciales et technologiques adaptées à
leurs besoins.

Section 14- La Direction Commerciale

La connaissance que la Société a sur le marché et sur ses consommateurs lui procure
d’énormes avantages. Pour ce faire, une Direction Commerciale a été crée qui globalement, a pour
missions d’étudier les attentes des consommateurs et de satisfaire leurs besoins. Ainsi, trois sous
Directions ont-elles été créés, à savoir la Direction Marketing, la Direction des Ventes, la Direction
des Services Clients.
- La Direction Marketing
Elle a pour principal objectif d’étudier les attentes des consommateurs via les études de marché
et les études de tendances et de véhiculer la culture que la Société admet via les valeurs
ajoutées assignées aux produits. La mise en place d’une telle Direction montre la métamorphose
totale des activités de TELMA car auparavant, une telle approche n’a jamais été initiée. Aussi,
reflète t-elle l’aspect dynamique que la Société adopte en ce moment car l’approche marketing
est avant tout un outil permettant d’anticiper les besoins des consommateurs d’une part, et une
méthode qui facilite la recherche de manières dont la Société écoulera ses produits de l’autre part.
- La Direction des Ventes
Comme son nom l’indique, cette direction s’occupe principalement du dispatching des produits
TELMA. Elle s’assure de la disponibilité et de la proximité des produits de la Société.
Toutefois, il est important de souligner que tout les points de vente Telma qui sont désormais
appelés Telma Shop ont été entièrement rénovés de manière à ce que les clients soient
accueillis dans des meilleures conditions. Aussi, une telle perspective affirme les transformations
initiées par la TELMA S.A. A travers ces points de rencontre les clients, nul ne peuvent ignorer
l’évolution dynamique de la Société.

53
- La Direction des Services Clients
Quant à la Direction des Services Clients, elle a été instaurée en vue d’accompagner et de fidéliser
les consommateurs. Cette sous direction fournit des réponses quant aux attentes des clients, elle
les guide dans ses démarches et les conseille en cas de difficultés dans l’utilisation des produits
TELMA. Une telle direction a été crée dans le souci d’être à proximité des consommateurs.

Bref, la Direction Commerciale contribue à véhiculer la nouvelle culture d’entreprise

actuellement prônée par TELMA. Grâce à ses trois sous directions, les clients ont été placés au
centre des principales préoccupations. Cette démarche anticipatrice affirme la dynamique que la
Société affiche dans un marché à forte concurrence. Ces orientations peuvent être déterminées
suivant quatre axes directeurs :
- L’accessibilité
- La proximité
- La compétitivité
- La performance

A ces quatre axes directeurs viennent s’ajouter des valeurs éthiques pour l’entreprise :

- La satisfaction du client
- La qualité technologique
- Le souci de l’innovation

Toutefois, la Direction Commerciale ne peut agir en aparté dans la promotion de la

nouvelle culture TELMA. Elle ne reflète que le front visible apprécié par les consommateurs,
derrière elle, d’énormes immobilisations, surtout en matière d’effectif et en matière de technologie ont
été menées. Des changements ont été constatés dans presque toutes les directions de TELMA.
On ne peut par exemple ignorer les efforts constatés dans les innovations techniques que la
Direction Technique a amenées.

54
 Section 15- La Direction Technique
La Direction Technique a aussi apporté une importante contribution quant à
l’établissement de la nouvelle culture TELMA. Grâce à elle, la Société peut offrir à ses
clients de multiples produits et services, toujours aussi attractifs. De par son histoire,
TELMA s’est toujours distingué par les différentes innovations technologiques qu’elle a
apportées au pays. Depuis sa privatisation, TELMA n’a cessé d'engendrer des solutions
techniques au public. En guise de travaux effectués, 5000 publiphones ont été déployés
via la technologie VSAT et en 2005, TELMA a lancé le téléphone fixe sans fil connu
par les consommateurs sous le nom de pack CDMA. TELMA continue de promouvoir les
nouvelles technologies de la communication à Madagascar, dès 2005, la Société a lancé
le gigantesque chantier du backbone national. Cette nouvelle résolution apportera avant fin
2008, une véritable révolution technologique. Il s’agit d’un projet de très grande envergure
qui offrira au pays une capacité de bande passante décuplée et la possibilité de se connecter
au monde par le réseau des câbles sous-marins Eassy. Dans les faits, le Backbone national
consiste à déployer plus de 2000Km de câble de fibres optiques pour un coût total de
20 millions de Dollars. Telma en tant qu’unique maître d’œuvre du chantier peut à présent
s’enorgueillir de jouer un rôle de premier ordre dans ce bond en avant vers le futur.
A travers ce gigantesque chantier, TELMA mettra ainsi à disposition les moyens
technologiques nécessaires pour le développement de Madagascar. Des moyens qui combleront
les besoins de la Grande île pour les 10-20 années à venir. Au final, le Backbone national
engendrera une baisse du coût des télécommunications, augmentera la capacité de la
bande passante, accélérera les vitesses de connexion Internet et plus largement, diversifiera
les produits et les services en télécommunication24.
Aussi, le réseau métropolitain de Tananarive ainsi que les axes Tanà-Antsirabe et
Tanà-Toamasina sont déjà achevés, les prochaines étapes sont donc : les axes Tanà-Toliary et Tanà-
Mahajanga mais surtout la connexion à l’international via le réseau international des
câbles sous-marins. Encore quelques mois à venir, TELMA va permettre aux 17 millions de
Malgaches de se tourner vers d’autres horizons et vers d’autres mondes. Aujourd’hui, le réseau Telma
respire à pleins poumons et Telma est actuellement fiers d’avoir contribué au rétablissement
de l’image de marque. TELMA est aussi le promoteur de l’Internet à haut débit
(ADSL en 2005 et l’SDSL en 2007). En 2007, par le biais de son nouveau fleuron TELMA
MOBILE, la Société offre des services relatifs à la téléphonie mobile et à la même occasion,
elle a initié l’Internet Mobile via les téléphones portables.
55

24
Extrait du journal de Telma-Juillet 2007
 Etant donnée les innombrables évolutions technologiques que la Société a démené au
service du public Malgache, il est évident que TELMA est une entreprise dynamique qui se
conforme constamment aux éventuels bouleversements technologiques. Aussi, les différentes
mutations en matière de téléphonie reflètent-elles l’attitude dynamique que la Société
annonce. Outre les remarquables envols imprégnés par la Direction Commerciale et par la
Direction Technique, une vive mobilisation du personnel a été primordiale. Indéniablement,
la Société a apporté des solutions technologiques concrètes dans le pays, cependant,
comment TELMA a procédé pour impliquer l’ensemble de son personnel.

Section 16- Mobilisation de l’effectif

Les ressources humaines ont joués des rôles prépondérants dans le cadre des
évolutions structurales et technologiques vécues par la Société. Certes, TELMA connaît un
percé spectaculaire sur le marché de la téléphonie à Madagascar compte tenue de l’affluence
concurrentielle, toutefois, il a fallu dépêcher l’attitude, l’aptitude, le comportement ainsi que la
compétence de tout un chacun. Derrière cet apogée se dissimulent des efforts de mobilisation
et de redynamisation des employés.

Selon le Directeur des Ressources Humaines de TELMA qui a recueilli l’ensemble des
effectifs issu de la fonction publique (à sa privatisation en 2004 jusqu’en 2007), l’idéal est de
« faire du neuf avec du vieux ». Ce défi imposé par le Directeur des Ressources Humaines a
incombé des mesures d’accompagnement adéquates dans le cadre de la redynamisation
du personnel vu que les nouvelles orientations stratégiques de la Société ne cessent d’évoluer.

16-1. Les représentants du personnel

Dans un premier temps, par le biais de sa Direction des Ressources Humaines,
la Société a cherché à améliorer les conditions sociales et salariales de ses employés.
En 2005, une nouvelle convention collective a été établie entre les représentants membre
du personnel et les représentants de l’employeur. Ce texte a surtout été érigé afin que
chaque employé, ancien et nouveau, puisse se retrouver dans une organisation qui a
été récemment privatisée. Une nouvelle classification socioprofessionnelle et une
nouvelle grille salariale ont été mises en place à cet effet. Cette démarche s’avérait être
la première initiative que la Société par le biais de sa DRH, a adopté en vue d’accompagner
et de rassurer ses employés.

56
 Aussi, à chaque prise de décision que l’employeur entreprend envers les employés,
il y a toujours eu lieu de consulter les délégués représentants du personnel de sorte que
tous les membres de l’organisation soient informés de toutes modifications envisagées.
Le mutuel échange démené par les employés d’une part et par l’employeur de l’autre part,
sert avant tout à apaiser le climat social au sein de la Société ainsi qu’à sécuriser le
personnel dans l’accomplissement de son travail. En outre, il faut préciser que les représentants
du personnel (délégués, syndicats, membre du Comité d’entreprise) sont unanimement élus
par les employés au niveau de chaque localité. L’extrait du bilan social TELMA en 2006 nous
montre l’envergure que prennent ses entités au sein de la Société. Les représentants du
personnel sont donc les portes paroles pour les employés et pour l’employeur.
Dans une Société en perpétuelle évolution telle que TELMA, ces délégués sont interprétés
comme des interfaces entre employeur et employés, ils sont alors les premiers responsables qui
véhiculent les cultures entrepreneuriales et les tendances sociales.

a)Ventilations des délégués du personnel

Les délégués du personnel sont élus au suffrage universel dans chaque Etablissement de Telma comptant plus de dix agents.
Leur nombre est fixé par l'article 2 de l'Arrêté n°421 du 3 Février 1968 (Extrait du Journal Officiel n°575, page 263).

Tableau 3- Ventilation des délégués

Collège Cadre Agent Unique Total

Syndicat
SC TELMA 7 0 0 7
CNT 6 27 7 40
FMM 3 6 8 17
SEMPIFIMA 4 8 6 18
FISEMARE 0 1 2 3
SPAP 2 8 0 10
SEREMA 0 1 0 1
SAATM 0 2 0 2
Total 22 53 23 98
% 22,45% 54,08% 23,47% 100,00%

Pour un effectif moyen de 1986

Source : Bilan social TELMA 2006

57
Schéma 3- Répartition du collège des cadres
Collège des Cadres

Nombre %
SAATM 0 0,00%
SEREMA 0 0,00%
SPAP 2 9,09%
FISEMARE 0 0,00%
SEMPIFIMA 4 18,18%
FMM 3 13,64%
CNT 6 27,27%
SC TELMA 7 31,82%

Schéma 4- Répartition du collège des agents

Collège des Agents

Nombre %
SAATM 2 3,77%
SEREMA 1 1,89%
SPAP 8 15,09%
FISEMARE 1 1,89%
SEMPIFIMA 8 15,09%
FMM 6 11,32%
CNT 27 50,94%
SC TELMA 0 0,00%

Schéma 5- Répartition du collège unique

Collège Unique

Nombre %
SAATM 0 0,00%
SEREMA 0 0,00%
SPAP 0 0,00%
FISEMARE 2 8,70%
SEMPIFIMA 6 26,09%
FMM 8 34,78%
CNT 7 30,43%
SC TELMA 0 0,00%
Pour un effectif moyen de 1986
Source : Bilan social TELMA 2006
Par référence aux ventilations des délégués du personnel, il y a lieu de distinguer le collège
des cadres, le collège unique, le collège des agents. Ces entités représentent les employés auprès de
l’employeur, il défend les causes unanimement acceptées par le personnel. Du côté de l’employeur,
ces entités lui sert d’intermédiaire pour la divulgation de ses intentions envers le personnel, aussi, est-
il rendu possible de véhiculer la culture d’entreprise via ces collèges. Etant donné l’importance que ces
membres occupent, la Société peut prétendre disposer d’un système communicatif adéquat pour la
promotion d’une nouvelle identité culturelle.

58
 16-2. La délégation
Auparavant, TELMA a été représenté par les Directions d’Agences de Télécommunication
(ex-DATM) au niveau des chefs lieu de province et pour les circonscriptions qui y avoisinent,
celles-ci rendent compte de leurs activités directement au niveau des DATM.
Les Directions d’Agence de Télécommunication se sont occupées de toutes les activités liées à la
télécommunication au niveau des provinces où elles étaient implantées. Elles ont été en quelques
sortes la représentation imagée du siège et ont eu tous les pouvoirs afférés aux Directions
Centrales. Toutefois, un isolement a été ressenti au niveau de cette organisation, des difficultés de
relation entre siège-agences ont été éprouvées surtout en ce qui concerne la circulation
d’informations (Notes d’organisation, notes d’information, rapports périodiques, orientations
stratégiques…) et des gabegies ont été constatées au niveau du système de gestion dans presque
toutes délocalisations de TELMA. C’est pourquoi à l’issu de sa privatisation en 2004, l’une des
principales priorités de TELMA S.A a été de régler et de redresser ces dysfonctionnements
organisationnels.

Depuis 2004, des chantiers de réorganisation ont été constamment menés afin de
permettre aux entités délocalisées de fournir les résultats attendus par le siège d’une part, et
d’être informées en temps réel de tout ce qui se passe dans la vie courante de la Société de
l’autre part. Dans un même élan, TELMA a voulu faire en sorte que chaque unité décentralisée
ne soit pas lésée. Aussi, le dernier chantier de réorganisation que la Société a menée
ressort le vouloir dont la Société veut être présent dans chaque localité. Désormais, toutes
les Directions centrales ont des représentant au niveau des ces unités décentralisées,
l’Unité Assistant Ressources Humaines pour la Direction des Ressources Humaines, l’Unité
Administrative et Financier pour la Direction Administrative et Financier, l’Unité Opération
Régionale et l’Unité Technique pour la Direction Technique, l’Unité Service Client et
l’Unité Telma Shop pour la Direction Commerciale. Cette approche a permis aux directions
centrales siégées à Antananarivo de maîtriser et de piloter les activités relevant des ces unités.

59
 Aussi, grâce à l’informatisation des relations entre les unités représentatives délocalisées
et les Directions Centrales y afférentes, l’employeur via le réseau interconnecté, peut facilement
véhiculer les informations dont elle veut faire part et en retour, chaque responsable de site peut
émettre des doléances et rendre compte simultanément des situations vécues à leur niveau.
Une telle démarche, toujours aussi novatrice, reflète le dynamisme que la Société veut apporter dans
sa gestion interne. Toutefois, il a fallu d’énormes sensibilisations quant à la prise de conscience
des ex-fonctionnaires qui travaillent dans ces délocalisations. Des actions de formation ont
été intensément dépêchées par chaque représentant des Directions Centrales dans ces zones afin
que tout le personnel soit au même niveau d’instruction et que tout un chacun puisse ressentir
le nouvel élan dont la Société démène.

16-3. Le système d’information

La circulation des informations au sein de la Société TELMA s’est toujours faite par le
biais des tableaux d’affichage ou par parution de notes d’information. Une telle attitude reflète
le système de communication vertical dont elle a adoptée. Ainsi, des failles ont été éprouvées
car due au lourd aspect procédurier dont la Société a opté, une lenteur dans les échanges de
communication a été constatée.
Dans une optique qui se veut être dynamique, la Société a mis en place en 2006 une
Direction des Systèmes d’Information. Outre la maintenance du système informatique et la
maintenance du réseau TELMA, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) assure les liaisons
numériques entre les différents membres de l’organisation. Via le WAN et le LAN, les employés
au niveau de chaque direction sont inter reliés et désormais, des notes d’information de type
numérique sont constamment émises en temps réel. Aussi, cette démarche a permis de faciliter
la fluidification des informations et a allégé la lourde conception procédurière héritée de la
Fonction Publique. Actuellement, tous les employés de TELMA, par le biais du réseau
interne, peuvent échanger des informations en temps réel. Pareillement, la Direction Générale
utilise cette connexion afin de faciliter la mobilisation du personnel.
Aussi, les chefs lieu de province sont pris en compte par le réseau TELMA. Via cette
connexion, les entités délocalisées peuvent être informées de tous ce qui se passe au niveau du
siège. Pour les parutions de notes internes ou de notes d’organisation, tous les membres du personnel,
qu’ils travaillent au niveau du siège ou qu’ils soient dans les provinces sont en même temps
informés. Pour l’établissement des rapports périodiques, ceux-ci s’effectuent aisément grâce
à ce système et pareillement pour les imputations budgétaires décentralisées.

60
 En résumé, l’instauration du système d’information au sein de TELMA a facilité la
circulation des informations et des données. Aussi, cette optique a-t-elle permis le pilotage
des opérations qui se trouvent être éparpillées au niveau des différents centres d’activités.
Le système d’information de TELMA contribue progressivement au désenclavement des sites situés
dans les provinces, grâce à lui, tous le personnel commencent à acquérir des informations de manière
unanime et les lourds procédés administratifs seront évités. Pareillement, les initiatives entreprises
par la Direction Générale peuvent être appréciées par l’ensemble des employés et tout un
chacun partage ainsi les mêmes valeurs et les mêmes cultures. Un tel système est primordial
pour une entreprise dynamique qui se conforme mutuellement aux demandes du marché car
il permet de véhiculer les attentes de la Direction Générale et permet aux employés de
connaître et de partager les valeurs ainsi que les cultures admises.

Section 17- La redynamisation sociale

De par son histoire, TELMA S.A a connu d’innombrables restructurations organisationnelles.
Issu de la Fonction publique, le système de gestion que TELMA a hérité ne correspond guère
aux exigences du marché. Désormais, si TELMA a pu connaître un tel succès auprès des
clients, c’est grâce à une optique nettement plus appropriée à l’avènement concurrentiel. TELMA se
distingue à présent par son dynamisme, en guise d’exemple, nous pouvons énumérer le
rajeunissement des employés au niveau des Telma Shop et la qualité des services tels que les
accueils ou d’autres encore, que la Société offre à ses clients. Toutefois, cette situation n’a été
acquise que dans la mesure où la Société a déployé des efforts considérables dans la redynamisation
des employés.

17-1. Le recrutement
Suite aux demandes affluentes en matière de télécommunication notamment pour la
téléphonie, TELMA s’est dévié vers des activités à caractère commercial. Pour ce faire, la Société
a du entamer un recrutement massif correspondant à ses nouvelles orientations. Ainsi, des
équipes technico-commerciales ont été déployées. Les vagues de recrutement qui se sont avérées
au sein de TELMA répondaient surtout aux volontés dont la Société affirme pour promouvoir sa
nouvelle image. Aussi, les recrutements se sont-ils penchés au métier de commercial afin
de soutenir constamment les efforts initiés.

61
 D’après les enquêtes que nous avons faites, 60,10% des recrutements ont été effectuées en
vue d’étoffer l’effectif de la Direction Commerciale. Viennent s’ajouter les recrutements de
techniciens en vue de maintenir la qualité des prestations et d’effectuer la veille technologique. Et en
dernier lieu, la Société a recruté des gestionnaires et des managers dans le but de gérer
convenablement les activités ses activités.

En outre, notre investigation nous a révélé que le personnel de TELMA a

connu un rajeunissement considérable. D’après les informations que nous avons collectées
auprès du département chargé des statistiques au sein de la Direction des Ressources Humaines,
l’âge moyen des agents nouvellement recrutés se trouve entre la fourchette de 20 et 30 ans.
Cette situation démontre clairement que l’entreprise TELECOM MALAGASY S.A se veut
être dynamique et pour ce faire, le recrutement de sang neuf a été nécessaire.

Bref, la Société a investi dans le recrutement de nouveaux employés afin de combler son
désir croissant de pénétrer de manière dynamique le marché de la téléphonie à Madagascar. Aussi,
via la spécificité des recrutements, TELMA peut se vanter d’être à la hauteur des attentes des
consommateurs. Toutefois, il a fallu orienter ses nouveaux employés par le biais de différents
procédés à savoir l’immersion.

17-2. L’immersion
Afin que les nouveaux employés adhèrent aux valeurs et aux cultures de l’entreprise, des
projets d’immersion ont été entrepris par la Direction Générale par l’intermédiaire de la Direction
des Ressources Humaines. Cette initiative veut aider les nouveaux membres de l’organisation à se
familiariser avec les orientations de la Société. Par ce procédé, les anciens membres de
l’organisation transmettent à leurs cadets les valeurs et les attitudes comportementales admises
au sein de l’entreprise. Aussi, les aînés aident t-ils les nouveaux membres de l’organisation à savoir
davantage sur la Société, à savoir son historique, les évolutions structurales et technologiques, etc.

62
 Récemment, des actions de sensibilisation envers les employés ont été menées par les
différents directeurs centraux afin que ces derniers puissent apprécier les travaux achevés d’une
part, et d’établir des communications bilatérales de l’autre part. Ce moment privilégié entre le
personnel et les managers responsables permet un mutuel partage d’informations entre
employeur et employés. Aussi, c’est une occasion pour les employés d’appréhender les démarches
futures de l’entreprise et de connaître en même temps les attentes de l’employeur vis-à-vis de son
personnel.

Bref, cette immersion initiée par la Direction Générale est une démarche stratégique facilitant
l’imprégnation des membres de l’organisation. L’immersion s’avère être un moyen inévitable pour
véhiculer la culture dont l’entreprise transmet actuellement.

17-3. Les actions de formation

Auparavant, les modules dispensés par la Société TELMA S.A se faisaient en fonction
des besoins de tout un chacun. Les formations ont été octroyées suivant les demandes
individuelles parvenues au sein de la Direction des Ressources Humaines. A l’époque,
les employés n’ont pas été formés en fonction des nécessités de la Direction et par conséquent,
on n’a pas pu apprécier l’impact des formations dans le cadre du développement de la
Société. Toutefois, les actions de formation doivent correspondre aux attentes de chaque
direction.

A l’issu de sa privatisation, des vagues massives de formation ont été initiées par
TELMA S.A, notamment dans le domaine commercial. Cette attitude affirme les changements
d’activités. Dès lors, les formations commençaient à être spécifiées suivant les perspectives
ressenties au niveau de chaque direction mais surtout suivant les orientations générales
adoptées par la Société.

Par ailleurs, il est à remarquer que dans le but de soutenir ses employés dans les évolutions
technologiques et face à l’émergence concurrentielle, TELMA S.A attribue d’importants parts
budgétaires dans la formation des employés. L’extrait du bilan social de TELMA en décembre
2006 nous démontre les coûts des formations ainsi que l’effectif moyen des agents que la Société a
formé.

63
Tableau 4- Coût de la formation par rapport à la masse salariale (montant en Ariary)
2005 2006
Coût formation 142 219 468,47 156 939 243,13
Masse salariale 6 974 518 927,20 7 351 192 872,60
Coût formation/Masse salariale 2,04% 2,13%
Effectif formé 361 378
Erffectif mensuel moyen 2185,94 1989,67
Effectif formé/effectif mensuel moyen 16,51% 19,00%
Source : Bilan social de TELMA 2006

Aussi, afin que les employés partagent les mêmes cultures d’entreprise, TELMA a instauré en
2007 un institut de formation. Cette entité a été créée suite à l’initiative du Directeur Général de
bénéficier d’une main d’œuvre qualifiée. La Direction Générale veut faire en sorte que les formations
octroyées correspondent aux orientations de la Société.

Conclusion chapitre V
TELMA S.A est une Société en perpétuelle évolution et riche en culture, de par son
histoire, elle a traversé d’innombrables mutations technologiques l’ayant conduite à des
restructurations organisationnelles. Ces bouleversements structuraux ont été marqués par une
réorganisation structurelle au niveau de ses différentes directions et se sont fait accompagner par
une mesure d’encadrement adéquat en matière de mobilisation d’effectifs. Le redéploiement des
directions au sein de TELMA ainsi que l’encadrement du personnel ont favorablement contribué
l’effort amené dans la promotion de la nouvelle image de la Société. Toutefois, il faut distinguer les
remarquables imprégnations de la Direction Commerciale, la Direction Technique, la Direction des
Ressources Humaines, la Direction des Systèmes d’Information. Ces entités ont particulièrement été
prometteuses dans la promotion de la culture d’entreprise et ont joué des rôles prépondérants afin
de véhiculer la nouvelle image TELMA. A titre d’exemple, nous pouvons énumérer les actions
d’immersions ciblant les nouveaux recrus ou encore l’instauration de l’institut de formation
TELMA. Ces différentes actions ont été menées afin que les employés puissent partager les mêmes
valeurs culturelles au sein de la Société et conjointement, les accompagner dans ses démarches de
restructurations. Actuellement, les consommateurs malgaches peuvent percevoir les évolutions
apportées par TELMA dans le domaine de la téléphonie. Toutefois, d’amples enquêtes ont été
menées en vue d’élucider la manière dont le personnel a vécu les injonctions des réorganisations
structurales et d'estimer l’appréhension que les clients apportent à l’image véhiculée par la
Société.

64
Chapitre VI- Perception de la culture TELMA

Actuellement, TELMA S.A ne cesse d’apporter des innovations en matière de téléphonie à

Madagascar. Son principal objectif est de faire profiter aux clients des différents produits et
services qu’elle fournit. Récemment, TELMA a connu un rebranding et a changé de logo.
Actuellement, un logo unique regroupe l’ensemble de ses activités afin d’être toujours plus proche des
consommateurs et dans l’esprit de véhiculer la notion de convergence au niveau de son organisation.
Désormais, la culture TELMA peut être résumée comme le suivant schéma.

Schéma 6- Culture unique

Un code couleur Un seul nom pour

harmonieux axé sur le l’ensemble de nos
vert et le jeune produits

Fixe Mobile Internet

Le pôle technologique de Nous restons l’opérateur
Madagascar national de référence

1 logo=4 concepts

Source : Extrait du journal interne de TELMA

65
 Section 18- Résultats des enquêtes menées auprès du personnel

Le nouvel élan préconisé par la Direction Générale de TELMA S.A n’est pas unanimement
apprécié par l’ensemble du personnel. Aussi, avons-nous pris au hasard un échantillon composé de
100 employés, englobant des anciens et des nouveaux agents, afin de constater l’attitude qu’ils
affichent face à cette injonction. En établissant des questionnaires portant sur les changements que la
Société a conduit en interne tels que les réorientations d’activités ou les ajustements structurels, nos
enquêtes nous ont donné le résultat suivant :
- l’ensemble de la population interviewée, c’est-à-dire 100% des employés enquêtés ont été
confrontés à des changements, que ce soit au niveau de leurs activités qu’au niveau de l’organisation
de leur département. Aussi, y-t-il lieu de distinguer les ajustements organisationnels qui s’élève à
hauteur de 53.33% et les réorientations d’activités qui s’élève à 44.67%.
Un tel résultat illustre le dynamisme organisationnel préconisé par TELMA S.A. En s’y référent, son
organisation générale a été totalement réaménagée. Toutes les directions ont subis des mutations
structurales afin de répondre aux exigences liées aux attentes de la Société, cette attitude a
d’ailleurs figuré dans les lignes prioritaires qu’elle a optées en vue de promouvoir sa nouvelle
identité culturelle. Toutefois, malgré les actions portées sur la structure organisationnelle de
TELMA S.A, certains postes d’activités ont été maintenus. En outre, il est y a lieu d’évoquer que
ces ajustements structurels en interne ont été initiés dans le but de répondre aux nouvelles orientations
stratégiques de la Société, à savoir la promotion du nouvel emblème culturel « le monde bouge,
TELMA change » (Annexe : tableau N°1 « le résultat d’enquêtes sur la réorganisation », page 81).

Dans la même foulée, des questionnaires ont été élaborés en vue d’apprécier la manière
dont les membres de l’organisation perçoivent ces changements. Sur un échantillon de 100 personnes,
les résultats obtenus ne reflètent pas les mêmes aspects. Les anciens membres de l’organisation se
révèlent être plus résistants face aux changements, quant aux nouveaux recrus (fourchette d’ancienneté
comprise entre]1an-7ans]), ils adhèrent plus facilement aux réformes organisationnelles Les attitudes
portées aux changements diffèrent des employés. D’après le résultat de nos enquêtes, (Annexe :
tableau n°2 « perception du changement », page 82), la plupart des membres de l’organisation
traverse difficilement les changements. Il a été constaté qu’en moyenne, il n’y a que 15,73% de la
population interviewée qui réagissent positivement aux changements. Quant au 58,26% de la
population, il restent sans réaction et préfèrent ne pas émettre leurs avis quant à la situation.

66
Par contre, 25,99% sont fermement résistants face à cette démarche, cette frange a affirmé que
l’ancienne organisation irait mieux pour l’optimisation du fonctionnement de la Société. Cependant,
nous tenons à signaler que 20% de la population totale choisie est compris entre]1an-7ans] de service
au sein de la Société et les 80% compris entre]10ans-20ans [. Aussi, ces résultats démontre-t-il que
les mesures portant sur la restructuration sollicitées par la nouvelle identité culturelle ne sont pas
très bien accueillies par les employés de Telma S.A.

Par ailleurs, le résultat des sondages détenus par le Service Statistiques de la Direction des
Ressources Humaines de la Société a révélé que parmi les départs enregistrés depuis 2005 jusqu’à ce
jour, les statistiques démontrent que ce sont les anciens employés de TELMA qui sont les plus
concernés, l’âge moyen des départs individuels est de 42,5ans. A part les démissionnaires, les
formules de départ individuel ont touchés la plupart des anciens employés. Aussi, afin d’apprécier la
manière dont les employés vivent cette injonction, d’autres enquêtes ont été menées, à savoir les
techniques de diffusion des informations ayant servies à accompagner les employés dans le cadre des
changements.

Les démarches relatives à la restructuration de la Société ont nécessité plusieurs modes

d’accompagnements au niveau du personnel. Des enquêtes ont été menées auprès du personnel afin
d’identifier la façon dont les actions portant sur la restructuration de la Société ont été apprises. Des
agents membres de l’organisation ont été pris au hasard pour les interviews que nous avons menées.
Aussi, le résultat nous a donné le résultat suivant :

Tableau 5- Communication interne lors des changements

Notes Réunions formelles Réunions formelles Réunions Réseau Total

d’information (employeur/employés) (délégués/employés ; informelles numérique
supérieurs/subordonnés) (relations (Intranet-
professionnelles et Internet)
relations extra
professionnelles)
Mode de
communication
0% 5% 5% 87% 3% 100%
lors d’éventuels
changements

67
 En dépit des mesures d’encadrement admises dans le cadre de la promotion de la nouvelle
culture TELMA, dont la restructuration portée sur le système d’information, le tableau relatif aux
modes de communication interne entrant dans le cadre des changements nous démontre
l’impertinence du système d’information accompagnant le personnel. Il a été relevé que les
informations ne parviennent aux oreilles des employés que par des liaisons de types informelles telles
que les rencontres extra professionnelles ou les conversations entrant dans le cadre du travail.
Toutefois, des initiatives en vue de répandre le système d’information au sein de la Société ont été
dépêchées par la Direction Générale. Les journaux internes, le désenclavement des sites décentralisés,
la numérisation de l’information sont des exemples concrets que nous pouvons cités.

Section 19- Résultat des enquêtes menées auprès des clients

Actuellement, TELMA S.A détient un segment considérable sur le marché de la téléphonie

à Madagascar. Le public a apprécié ces derniers temps les actions que la Société a intenté à
l’encontre des consommateurs. TELMA ne cesse d’apporter des innovations technologiques en vue
du désenclavement de Madagascar. Jadis, c’est une entreprise à caractère commercial qui se soucie des
produits et des services offerts aux clients. Son but est de mieux vendre et de toucher
constamment des nouveaux segments de clients. Pour ce faire, TELMA S.A s’est créé une
nouvelle identité: « le monde bouge, TELMA change ».

Dans un souci de quantifier les propos que nous avançons, des questionnaires portant sur le
mode d’appréhension que les clients portent envers la Société ont été établis. Par le biais des enquêtes,
un échantillon de 100 personnes utilisant un service lié à la téléphonie pris au hasard a été interviewé
et d’après nos constats, les clients de TELMA ne cessent d’augmenter, aussi, la Société fournit-
elle des produits au service de quelques milliers d’habitants. Parmi les opérateurs en téléphonie à
Madagascar, la Société touche au plus haut point le public malgache grâce à la compétitivité
de ses prestations.

68
 Le résultat des enquêtes portées envers les clients (Annexe : tableau N°3 « Résultats d’enquête
auprès des clients » page 83) nous démontre clairement que TELMA connaît actuellement un certain
succès auprès des consommateurs Malgaches. Sur un échantillon de 100 personnes pris au hasard,
89% connaissent l’existence de la Société. Toutefois, les chiffres nous révèlent que le taux
d’utilisation des produits TELMA ne s’élève qu’à hauteur de 40%. Un phénomène surtout dû à
la connaissance limitée que l’ensemble de la population possède sur les produits TELMA. Aussi,
faut-il noter que les consommateurs commencent à apprécier les produits offerts par TELMA car si
la population opte pour les produits des autres opérateurs, c’est pour des raisons particulières
ressenties au niveau des ménages (peur de perdre leur contact, etc.). Par ailleurs, sur les 100 clients
enquêtés, plus de 85% ont constaté les changements apportés par TELMA S.A, que ce soit au niveau
des services, que ce soit au niveau des produits mais surtout au niveau du dynamisme que la Société
tient à faire distinguer. Un tel résultat nous affirme que l’image dynamique « Le monde bouge, Telma
change » a indéniablement touché les consommateurs malgaches.

Dans une approche prospective, nous avons élaborés des questionnaires en vue d’apporter
notre contribution au développement de la Société. Les questionnaires menés auprès des clients ont été
établis de manière à ce que leurs attentes vis-à-vis de la Société soient mises en exergue. Après les
enquêtes entreprises, nous avons obtenu le résultat dans le tableau suivant :

Tableau 6- Appréciations portées à l’attention de TELMA

Insignifiant/Sans Peux mieux Population

avis Moyen faire Satisfaisant totale
5) Comment trouvez-vous
les services TELMA? 4% 60% 36% 100%
6) Comment trouvez-vous le
dynamisme dont TELMA fait
preuve ces derniers temps? 2% 26% 40% 32% 100%
7) Quels genres de critiques
émettrez-vous à TELMA? 10% 22% 50% 18% 100%

Sources : Nos enquêtes

Tableau 10- Les points critiques

Population
Produits Services Coûts totale
8) Selon vous, quels peuvent
être les points à améliorer? 18,60% 79,30% 2,10% 100,00%

Sources : Nos enquêtes

69
 Les chiffres transcrits dans le tableau N°6 nous démontrent l’attention positive que les clients
portent envers la Société. 28,66% des populations interviewées sont satisfaits des services apportés
par TELMA S.A tandis que 17,33% sont moyennement satisfaits. Toutefois, après analyse des
résultats obtenus, il s’est avéré que 50% de la population affirment que TELMA S.A est encore en
mesure d’apporter des améliorations quant au services et produits qu’elle offre.

Les questionnaires clients nous démontrent que les consommateurs malgaches espèrent
constamment des améliorations quant aux services apportés par TELMA S.A. Aussi, affirment-ils la
manière dont les clients perçoivent l’image dynamique véhiculée incessamment par la Société. La
moyenne des résultats obtenus nous affirme pareillement que les efforts de sensibilisation
démenés envers la clientèle ont apportés les résultats escomptés vue l’attitude positive que cette
dernière montre.

Conclusion chapitre VI
Suite au rebranding initié par TELMA, les consommateurs peuvent apprécier ses
produits sous une même marque et sous un étiquetage unique : « TELMA Fixe, Mobile, Internet ».
Cette idée a pour but de regrouper l’ensemble des ses activités sous une même culture. Toutefois, les
mesures d’accompagnement afférées à la promotion de l’identité culturelle de TEMA n’ont pas
été unanimement appréciées par les différents acteurs œuvrant dans le cadre du développement
de la Société. D’un côté, il y a lieu de remarquer qu’en dépit des différents modes de propagation
d’informations dépêchés par la Société, les mesures d’encadrement en vue des changements
structuraux sont difficilement vécues par les anciens membres de l’organisation. Il a été constaté qu’il
n’y a que 15,73% des employés interviewés qui adhèrent aux actions de réorganisation, quant aux
58,26%, ils restent sans réaction et s’affirment sans avis face à cette nouvelle optique, par ailleurs,
25,99% des interviewés sont définitivement contre ces démarches novatrices. En outre, la nouvelle
identité culturelle véhiculée par TELMA S.A touche considérablement la clientèle vue que le segment
occupé par la Société dans le marché de la télécommunication ne cesse d’accroître. Les résultats de
nos enquêtes ont révélé que parmi les clients interviewés, 89% connaissent l’existence de la Société
dont 85% ont été touchés par les actions de redynamisations culturelles entreprises par TELMA S.A
« Le monde Bouge, TELMA change ».

70
 Conclusion 2ème partie

TELECOM Malagasy S.A dispose d’un riche parcours historique. De par son histoire, elle a
connu d’innombrables restructurations. A l’issu de sa privatisation en 2004, des mesures distinctives
en vue d’accompagner les employés à faire face aux réformes organisationnelles entreprises au sein de
la Société ont été constatées, à savoir les immersions ou les programmes de formation intensive. Ces
actions ont surtout été initiées pour faciliter l’adhésion des employés dans le dynamisme apporté
par la nouvelle identité culturelle prônée par la Société. Aussi, des directions de TELMA ont-elles
subis des changements au niveau de leurs organisations, à savoir la Direction Commerciale, la
Direction des Ressources Humaines, la Direction du Système d’Information. Les responsables
dirigeants au sein de la Société ont en outre affirmés que TELMA n’a pu atteindre un tel niveau
de performance, étant donné l’actuelle émergence concurrentielle, sans passer par des ajustements
structurels ainsi que par des mesures de mobilisation d’effectif. Une telle attitude reflète
distinctement le dynamisme apporté par la promotion de la nouvelle identité culturelle « le monde
bouge, Telma change ».

Par ailleurs, l’une des premières mesures requise par le dynamisme organisationnel au
sein de TELMA a été le rajeunissement des effectifs. Parmi les orientations majeures de la
Direction Générale figure le recrutement de sang neuf, lesquels vont essoufflés la nouvelle
dynamique culturelle. Aussi, il a été constaté, suivant le bilan social de TELMA datant du mois de
Décembre 2006, un rajeunissement de deux années de l’âge moyen du personnel, lequel a été atteint
suite au recrutement massif de jeunes employés en cours d’exercice. Ces mesures n’ont toutefois
pas été unanimement appréhendées par l’ensemble du personnel, nos enquêtes ont révélés que
15,73% seulement des effectifs interviewés adhèrent au changement tandis que 25,99% sont
littéralement contre, quant au reste, c'est-à-dire 58,26%, ils préfèrent ne pas émettre leurs avis.
Toutefois, le dynamisme organisationnel véhiculé par la nouvelle identité culturelle prônée par
TELMA S.A a touché au plus haut point les consommateurs malgaches, il a été constaté que 85%
des personnes, en dehors de la Société, interviewées ont constaté les changements apportés par la
Société.

71
 CONCLUSION GÉNÉRALE

TELMA S.A est une Société anonyme créée en 1994, détenue par un consortium privé dont
le chef de file est DISTACOM MALAGASY LIMITED qui détient 68% des actions. TELMA S.A
met à la disposition de ses abonnés la téléphonie fixe, la téléphonie mobile, les services de télex,
les services de télégraphie, les services de revente de capacité y compris la fourniture de ligne
et circuits liés ou spécialisés, le service publiphone, la location, l’installation et l’entretien de
matériels et équipements de communications, la fourniture de Réseaux à usage privé, etc25.
Depuis sa privatisation en 2004, la Société TELMA n’a cessé de mettre à la disposition des
malgaches des solutions technologiques appropriées à leurs attentes.
Actuellement, des travaux de réhabilitation et d’extension du réseau TELMA s’entreprennent
constamment. Aussi, par le biais de la promotion de ses produits, TELMA S.A touche régulièrement
les consommateurs Malgaches. Toutefois, TELMA n’a pu se positionner dans le secteur des
télécommunications, compte tenu de l’affluence concurrentielle, sans des mesures d’accompagnement
en interne car il y a lieu de constater que TELMA a été anciennement régie par l’Etat.
Par ailleurs, TELMA occupe d’ores et déjà un segment considérable dans le secteur des
télécommunications, les clients commencent à être continuellement touchés par les produits et les
services qu’elle fournit. Autrement dit, la nouvelle identité culturelle reflétée par une image
dynamique « Le monde bouge, TELMA change » dont la Société veut affirmer a été transmise.
Toutefois, cette entreprise a nécessité de considérables redéploiements, à savoir des
restructurations organisationnelles, des mobilisations d’effectif, etc.

Depuis sa privatisation, la Société TELMA S.A a connu des métamorphoses en matière

d’identité, de mission et d’organisation. D’emblée, des actions portant sur l’organisation structurelle
ont été menées afin d’optimiser les relations entre les Directions centrales et les agences
délocalisées, notamment en province. La réorganisation de la structure interne de la Société figure
parmi les lignes incontournables que TELMA s’est fixé pour promouvoir sa nouvelle identité. Grâce
à cette optique, les principaux centres décisionnels siégés dans la capitale, à savoir la Direction
Administrative et Financière, la Direction Commerciale, la Direction des Ressources Humaines, la
Direction Technique, la Direction du Service Client ont été dupliqués au niveau des entités
délocalisées. En d’autres termes, la nouvelle structure initiée dans le cadre d’une nouvelle image
dynamique reflète le précepte du partage de pouvoir que requiert la réussite des démarches
relatives à la communication de la culture d’une entreprise.

72

25
Telecom Malagasy at www.google.com, “panorama du secteur en télécommunication”
 Aussi, la délégation a t-elle rendu possible le pilotage des activités s’effectuant au niveau
des provinces et a permis de fiabiliser les informations contenues dans les rapports périodiques. Par
le biais de la réorganisation de la structure interne de TELMA S.A, le système de délégation a été mis
en exergue. Grâce aux représentants du personnel, des échanges mutuels entre l’employeur et
les employés se sont intervenus et les initiatives de la Société envers son personnel sont
communiquées aux délégués représentants du personnel. Ces initiatives faciliteront également à
faire partager aux membres de l’organisation l’identité culturelle récemment prônée par la Société.

Par ailleurs, afin que les consommateurs puissent apprécier le dynamisme dont la Société
veut transmettre, TELMA S.A a porté des refontes structurales, notamment au niveau de sa Direction
Commerciale. Auparavant, la Société s’est attelée à des activités touchant le service public,
aussi, la recherche de profit ne figurait-elle pas parmi ses préoccupations majeures. Cependant, à
l’issue de sa privatisation en 2004, TELMA S .A s’est orienté à des activités à caractère
commercial. Désormais, il est d’ordre d’affronter les pressions environnementales telles que
l’affluence concurrentielle et pour y parvenir, la Direction Commerciale de TELMA S.A a été
érigée de manière à ce que les clients soient au centre de leurs préoccupations, ainsi, avons
nous constaté l’essor de la Direction Marketing et de la Direction des Services Clients . D’après
les résultats des enquêtes effectuées auprès de la clientèle, la nouvelle image véhiculée par
TELMA via ses produits, ses services, ses actions publicitaires et les multiples valeurs ajoutées
qu’elle apporte, commence à être appréciée par la majorité des clients en matière de
téléphonie et de transfert de données. En vue d’accompagner constamment son dynamisme
culturale, des efforts consécutifs ont été étalés au niveau de la Direction Technique. TELMA
S.A n’a cessé d’apporter des innovations technologiques aux clients malgaches. En guise
d’exemple, nous pouvons énumérer l’achèvement du Backbone national ou l’instauration des
câbles fibres optiques. Cette nouvelle résolution apportera avant fin 2008, une véritable
révolution technologique. Il s’agit d’un projet de très grande envergure qui offrira au pays une
capacité de bande passante décuplée et la possibilité de se connecter au monde par le réseau
des câbles sous-marins Eassy. Dans les faits, le Backbone national consiste à déployer plus de
2000Km de câble de fibres optiques pour un coût total de 20 millions de Dollars.
TELMA en tant qu’unique maître d’œuvre du chantier peut à présent s’enorgueillir de jouer
un rôle de premier ordre dans ce bond en avant vers le futur. A travers ce gigantesque chantier,
TELMA mettra ainsi à disposition les moyens technologiques nécessaires pour le
26
développement de Madagascar .

73

26
Extrait du journal interne de TELMA S.A
 En outre, l’une des premières mesures en vue de la promotion de la nouvelle identité
culturelle de TELMA S.A a été le redéploiement du personnel. Cette optique s’est avérée
une démarche incontournable pour l’adhésion des employés. Laquelle s’est traduite par
le recrutement de nouveaux agents, de l’ordre de 10,73% de l’effectif en 2006 (la moyenne d’âge
de ces agents nouvellement recrutés étant comprise entre 20 et 30 ans). Aussi, après des
études comparatives de la moyenne d’âge des employés entre l’année 2005 et 2006, celle de 2006
a connu un rajeunissement de 2 ans pour les hommes et de 4 ans pour les femmes. Ces
statistiques illustrent clairement que parmi les lignes prioritaires en vue de la mobilisation et de la
redynamisation de l’effectif, le recrutement de « sang neuf » a été nécessaire. Ainsi, à travers le
processus et les critères de recrutement (dont 60,10% s’est passé au niveau de la Direction
Commerciale), TELMA affirme déjà sa volonté à refléter une image dynamique.

Aussi, des mesures d’encadrement à l’encontre des employés ont-elles été déployées en
vue de la promotion de l’identité culturelle TELMA, en guise d’exemple, nous pouvons relever
l’immersion. L’immersion initiée par le biais de la Direction des Ressources Humaines a pour but
d’impliquer les nouveaux recrus dans la culture de la Société. C’est une occasion aux anciens
membres de l’organisation (les aînés) de transmettre à leurs cadets (nouveaux recrus) leurs savoirs
faire, leurs compétences ainsi que leurs expériences. L’immersion est un processus de
socialisation que TELMA a instauré en vue d’impliquer les agents nouvellement recrutés dès
le début de leur carrière, au sein de la culture de la Société . Et pareillement, les employés
peuvent entrevoir les attentes de la Société via l’intervention des Directeurs centraux.

De même, TELMA S.A a consacré une part considérable de son enveloppe budgétaire
pour la formation de ses agents. En se référent à son bilan social en date du 31 Décembre
2006, le coût de la formation s’élève jusqu’à deux pourcent de la masse salariale annuelle.
Pareillement, lors des entretiens que nous avons eus avec le responsable de l’établissement
du budget de la Société, le coût prévisionnel des actions en formation prévu pour 2007 s’est
élèvé à un montant à hauteur égal à 10% de la masse salariale annuelle, une initiative qui
augmente de 8% le budget total alloué auparavant. L’effectif total formé a pareillement
connu une hausse de 2,48% entre l’année 2005 et 2006.

74
 Et toujours dans le but d’impliquer les employés dans les nouvelles orientations de la
Société telles que la promotion de la nouvelle identité culturelle « Le monde bouge, TELMA
change », la Société vient récemment d’inaugurer son propre centre de formation. Désormais, toutes
les formations dispensées à l’égard du personnel se passeront dans l’enceinte même de la
Société. Cette démarche permettra pleinement à la Direction Générale de TELMA à estimer
directement l’impact des formations dans la pérennisation et le développement de l’entreprise et
de s’assurer par la même occasion, l’adhésion de l’effectif formé à la culture d’entreprise.

Le système d’information de TELMA a aussi fait l’objet d’une rénovation consécutive car
il est garant de la circulation d’informations relevant de la propagation de la culture de
l’entreprise. Ce système est dorénavant le principal canal chargé de véhiculer les échanges en
matière de communication entre les membres de l’organisation. Géré désormais par une direction
spécialement conçue à cet effet (la Direction du Système d’Information), les informations peuvent
être transmises en temps réel. Les attentes de la Direction Générale, la mobilisation du personnel,
les notes internes, les échanges de mail dans le domaine professionnel sont assurés par le système
d’information de TELMA. Pareillement, les entités délocalisées en province sont en même temps
informés de ce qui se passe au niveau du siège. Aussi, cette direction est-elle le principal garant du
bon fonctionnement du réseau interne en matière de télématique. Un tel système contribue
pleinement aux actions de sensibilisation à l’encontre du personnel, et par récurrence, il est
rendu possible d’impliquer l’ensemble des employés à la culture de l’entreprise. Dans notre
partie théorique, il a été dit que la mise en place d’un système d’information ainsi que
l’assurance quant à son bon fonctionnement est un élément indispensable pour la réussite de
la diffusion de la culture d’entreprise au sein d’une Société. Ainsi, le système d’information que
TELMA S.A a instauré contribue indéniablement à l’adhésion du personnel à la culture prônée
par la Société.

Cependant, en dépit des efforts menés dans le cadre des redynamisations sociales, les
mesures d’accompagnement prises pour la promotion de l’image culturelle au sein de TELMA S.A
sont douloureusement vécues par les membres de l’organisation, il s’agit entre autres des refontes
en matière d’organisation et en matière d’identité.

75
Après des enquêtes entreprises auprès du personnel, il a été constaté qu’en moyenne, seulement
15,73% de la population affiche une attitude positive par rapport au changement. Tandis que
58,26% reste sans réaction et préfère ne pas émettre leur avis quant à la situation. Par contre,
25,99% des employés sont fermement résistants face à cette démarche et sont convaincus que
l’ancienne organisation irait mieux pour l’optimisation du fonctionnement de la Société.
Les mesures d’accompagnement permettant d’affronter les éventuels changements se révèlent
toutefois être insuffisantes. D’après nos constats, ni le système d’information récemment
créé, ni le système de délégation adopté par la Société n’ont servi dans les initiatives entrant
dans le cadre des changements. Selon les statistiques que nous avons recueillies, le moyen le plus
répandus ayant servi dans l’information des employés dans le cadre des changements sont les
relations informelles que ces derniers tissent en dehors des heures de travail ou lors des
conversations dans le cadre des activités professionnelles.

Il est évident que TELMA S.A a connu un envol remarquable dans le secteur de
la télécommunication. A travers l’analyse de son parcours historique, la Société reste l’opérateur
historique qui a bénéficié d’une courbe d’expérience adéquate en matière de télécommunication. Le
patrimoine culturel ainsi que l’héritage d’infrastructures et de savoir faire que TELMA a
bénéficié ont-ils contribué à son actuelle ascension ? Outre les valeurs apparentes que cette
entreprise a bénéficié, la mobilisation des ressources humaines a joué un rôle prépondérant dans
son succès. Grâce à elle, les employés ont été déployés de manière à ce qu’ils puissent suivre les
ambitions actuelles et futures prêchées par la Direction Générale. Parmi ces initiatives, nous
pouvons énumérer l’immersion, la délégation ou encore les actions de formation. Toutefois,
les employés ne considèrent pas la culture TELMA de la même façon. En dépit des
valeurs culturelles retracées par son prestigieux parcours historique et des actions visant
à la socialisation du personnel, la culture d’entreprise n’a pas plausiblement été mise en exergue
dans les refontes structurales, elle n’a pas amplement eu part dans les actions intentées envers
la mobilisation du personnel. Il y a lieu, par ailleurs, de constater que la culture d’entreprise héritée
de la fonction publique n’est pas clairement notable dans une Société récemment privatisée
et de ce fait, les membres de l’organisation TELMA, dont la majoritaire est issue de la fonction
publique, ne partagent guère les mêmes avis quant à la manière d’appréhender le précepte.
Et durant les périodes de transition entre l’organisation issue de la fonction publique
et l’organisation d’une Société privée, la culture n’a aboutit à rien étant donné les injonctions
vécues par le personnel.

76
Selon les statistiques reçues des services de la Direction des Ressources Humaines, la majorité
des départs au sein de TELMA, notamment via les formules de départ assisté, concerne en
l’occurrence les agents qui ont été repris de la fonction publique et dont la moyenne
d’âge est de 42,5 ans . C’est une attitude évoquant la réticence que les anciens employés éprouvent
à l’égard des actions de restructurations.

Toutefois, en dépit des circonspections que les employés affichent, la nouvelle image
culturelle que la Société véhicule actuellement touche au plus haut point les consommateurs.
Le résultat des enquêtes que nous avons menées auprès des clients illustre
l’intérêt dont ils accusent à l’égard de TELMA. Il a été constaté que 89% des enquêtés
connaissent TELMA et 85% ont constatés le dynamisme dont l’entreprise défend
actuellement. Par ailleurs, les produits TELMA, via les valeurs ajoutées apportées dans chaque
unités (tel que le dynamisme commercial, etc.) commencent aussi à être prisés par le public
malgache, 40% des enquêtés sont d’ores et déjà des clients TELMA et parmi les segments
incompris, ceux ci concernent en l’occurrence les clients potentiels qui sont intéressés par
les produits mais qui attendent d’être copieusement sensibilisés. En d’autres termes, la culture
dynamique véhiculée par TELMA est désormais appréciée par les consommateurs.

Malgré les efforts que la Société démène envers ses employés, tels que la socialisation
par le biais de l’immersion, la qualification à travers les formations, la mobilisation via le
système d’information et les représentants décentralisés, la culture d’entreprise n’occupe pas
encore une place prépondérante dans les mesures d’accompagnement à l’encontre des
employés. Elle est censée rassurer le personnel dans les changements organisationnels et lors
des réorientations d’activités et d’apaiser le climat social à l’intérieur de l’entreprise
afin de contribuer à sa pérennité et à sa sécurité, or dans les réorganisations faites au sein de
TELMA S.A, les valeurs intrinsèques de la culture d’entreprise n’ont pas été rehaussées. Néanmoins,
pour que les réformes soient efficaces, il faut trouver des moyens pertinents afin de soulager le
personnel.

77
 Dans une démarche prospective, nous suggérions qu’il est important de tranquilliser et de
rassurer les employés via la mise en valeur de la culture d’entreprise. Pour ce faire, nous
empruntons les idéologies évoquées par Maurice Thévenet (1993) qui prônent la valorisation de :

- la tradition : il est essentiel de transmettre de génération en génération les savoir-faire et

les manières de faire qui ont été admis durant les années où la Société a exercé son activité,
ceci afin que la culture soit respectée et soit reçue par les différents membres de
l’organisation. M.Thévénet a affirmé (1993) que « la culture se construit selon un processus
d’apprentissage, tout au long de l’histoire ». Certes, TELMA adopte une nouvelle vision
stratégique penchée vers une optique commerciale, toutefois, la Société dispose d’une courbe
d’expérience liée à son parcours historique et qui s’est transmise de génération en génération.
L’entretien des lignes filaires qui s’est transmis de génération en génération au sein
de la Direction Technique est un exemple concret que la Direction Générale de la Société doit
mettre en avant au niveau de toute les directions pour la réussite de l’organisation.

- Le métier : les activités à caractère technique ont auparavant dominé les métiers au sein
de la Société TELMA S.A, toutefois, dans les actions de réorientations stratégiques notamment à
l’issu de sa privatisation, la Société a consacré ses efforts dans les activités à caractère
commercial. D’ores et déjà, des nouveaux métiers liés au domaine commercial se sont érigés
et des nombreuses fonctions héritées de la fonction publique ont été supprimées. Il a été constaté
que dans les changements d’activités qui ont été suivi par des changements de métiers, la
culture de l’entreprise que les anciens membres de l’organisation qui sont généralement issus
de la fonction publique ont vécue, a été négligée. Or, les réorientations stratégiques doivent
faire en sorte que les employés puissent combler les nouvelles attentes de la Société et
grâce à la culture, la Direction Générale est habilité à analyser les métiers liés à l’activité,
les métiers liés au savoir faire et les métiers liés aux façons de faire. Ainsi, les membres
de l’organisation peuvent adhérer facilement à la nouvelle culture de la Société sans être
obligés de passer par des mesures de compression massive sous prétexte d’incompatibilité
profil/emploi.

78
 - Les valeurs : les anciens membres de TELMA ont partagés des valeurs communes qui
découlent des expériences vécues, des croyances et des idées. Ces éléments pris dans ensemble
forment la philosophie admise au sein de l’entreprise. Cependant, des différends en matière de savoir
faire se fait remarquer au sein de la Société. Aussi, les nouveaux recrus affirment-ils des sentiments
d’antipathie envers les anciens membres et vice versa. Ainsi, afin d’unifier le personnel et de faciliter
leur adhésion par rapport à la Société, la Direction Générale ne doit pas négliger les éléments sources
des désaccords car une entreprise ayant un personnel prodiguant les mêmes valeurs peut aisément
l’engager dans l’atteinte de ses objectifs. Par ailleurs, étant donné que TELMA a constamment subi
des réformes structurales, il a été difficile de retracer clairement les valeurs admises par le personnel.
Toutefois, il est utile de distinguer les valeurs suivantes :

Les valeurs déclarées qui ont laissé des traces visibles, telles que les documents officiels
ou encore les communications institutionnelles.

Les valeurs apparentes qui sont traduites dans les choix des dirigeants.

Les valeurs opérationnelles qui se trouvent dans certaines procédures de gestion.

- Les symboles : les symboles démontrent la cohérence de la culture d’entreprise qui

s’applique au sein de l’organisation, il s’agit entre autres de la tenue vestimentaire, de la
signalétique, des mobiliers, des logos, etc. Ils permettent aux membres de l’organisation de se
distinguer par rapport à l’extérieur. Le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la
culture. Néanmoins, du fait que le personnel de TELMA S.A connaît des clivages en matière de
culture, il nous a été difficile de distinguer les symboles partagés par le personnel et dû à l’ampleur des
infrastructures que TELMA dispose, les différents sites et lieux de travail ne bénéficient pas des
mêmes conditions de travail. Les bureaux délocalisés en province ou en périphérie ne sont pas par
exemple ordonnancés de la même manière que ceux des Directions centrales, il a été remarqué que
les entités délocalisées ne disposent ni des matériels adéquats pour l’atteinte des objectifs assignés par
la Société, ni des infrastructures de base pour leur permettre de suivre la vitesse initiée par les
Directions Centrales. Cette situation s’est faite remarquer par les consommateurs dans les chefs lieu
de province d’où la baisse progressive des chiffres d’affaires des unités délocalisées appelées Telma
Y et Telma J. Et dans la même foulée, il a été constaté que la Direction Générale de TELMA ne
traite pas ses employés d’une manière unanime, ainsi, certains agents qui se sentent lésés par rapport
aux autres ne reflètent pas les symboles voulus par la Société. Toutefois, l’acquisition d’une image de
marque surtout aux yeux des consommateurs et des concurrents exige l’unanimité des modes de
traitement des employés afin que ces derniers s’impliquent amplement dans le développement de la
Société.

79
 La Direction des Ressources de TELMA S.A doit conjointement essayer de véhiculer une
même culture d’entreprise au sein de la Société. Elle est l’une des principaux acteurs dans la diffusion
et la promotion d’identité culturelle au niveau du personnel. Pour ce faire, il est d’ordre de porter des
actions d’accompagnement en vue de l’intégration du personnel telles que l’amélioration des
systèmes de communication, aussi, faut-t-il mettre en valeur les outils d’intégrations. Ces outils
comprennent entre autres les écrits, l’oral et les tices au service de l’intégration cités par Annie-
Claude Coze et Yvan Potin (2006).
L’écrit est le principal vecteur de communication interne au sein d’une entreprise, généralement, il
diffuse les informations opérationnelles. Dans le cas de TELMA S.A, il faut surtout insister sur les
informations motivantes afin de mobiliser et de fédérer le personnel.
Dans le cadre des communications internes, l’oral joue également un rôle considérable pour
l’intégration du salarié. Les réunions inter services, les visites de sites et de chantiers, les assemblées
générales entre l’employeur et le personnel, les journées portes ouvertes représentent des occasions
audibles pour la Direction Générale afin de tisser des liens avec son personnel. Ce genre de
communication est rarement pratiqué au sein de TELMA S.A, souvent les employés qui se trouvent
dans les unités décentralisées ne reçoivent que rarement des visites officielles de la Direction
Générale. En enfin, il faut renforcer les tices au service de l’intégration tels que la messagerie
électronique ou les espaces partagés.

80
ANNEXES
 Tableau 1: Résultat d’enquête sur la réorganisation

RESULTATS
QUESTIONNAIRES OUI NON Population totale
1) Votre département a-t-il subit un changement? 100,00% 0 100%

2) Quels types de changements sont-ils? 100%

a-Organisationnels 55,33%

b-Activités 44,67%

Source : Nos enquêtes

81
 Tableau 2- Perception du changement

RESULTATS

Favorable aux Résistant face

Sans avis Population totale
changements aux changements
QUESTIONNAIRES

1) Trouvez-vous que ces changements sont utiles? 20,00% 46,67% 33,33% 100%

2) Croyez-vous que ces changements peuvent

15,33% 51,33% 33,33% 100%
être efficaces dans l'amélioration de votre travail?

3) Ces changements vous motivent t-ils? 10,00% 46,67% 43,33% 100%

4) Quelle est votre position par rapport à ces

30,00% 66,67% 3,33% 100%
changements?

5) Pour vous, le moment est-il bien choisi? 3,33% 80,00% 16,67% 100%

Source : Nos enquêtes

82
 Tableau 3- Résultat d’enquête auprès des clients

RESULTATS
Population
QUESTIONNAIRES OUI NON totale
1) Connaissez-vous TELMA
S.A? En avez-vous déjà entendu 89% 11% 100%
parler?
2) Etes-vous utilisateur des
38,50% 61,50% 100%
produits TELMA?

Pourquoi? a) Bon service 3% a') Mauvais réseau 7%

b') Les services des

b) Bon réseau 19% autres opérateurs sont 37.60%
mieux

c) Prix abordable 50,20% c') Produits inaccessibles 15%

d') On ne connaît pas les

d) Taux de couverture 4,05% offres TELMA/ On n'a 40,40%
jamais essayé

e) a+b+c 23,75%
3) Avez-vous déjà songé à
64% 36% 100%
changer d'opérateur?
a)Les autres opérateurs
Si oui, pourquoi? offrent de meilleurs 7,30%
services
b) Il n'y a pas
d'amélioration du côté de
TELMA

c)Pour des raisons

pratiques (communication
92,70%
moins chère entre même
opérateur)

4) Avez-vous constaté des

changements du côté de 85% 15% 100%
TELMA?
Si oui, les quels? a) Services 10%
b) Plus de dynamisme 58%
c) Produits 23%
d) a+b+c 9%

Sources : Nos enquêtes

83
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages communs :

- BOURDIEU Pierre, « La reproduction », e.d de minuit, 1999.

- ETTINGER Jean-Claude, WITMEUR Olivier, « Réussir son projet d’entreprise »,

Bruxelles, 2003.

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Aengde DUNOD, 1996.

- HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, « Management des organisations », Paris,

e.d De Boeck&Larcier s.a, 1992.

- HOFSTEDE Geert et BOLLINGER Daniel, « Les différences culturelles dans le

management », e.d des Organisations, 1987.

- KROEBER.A et KLUCKHOHN.C, « Culture: a critical review of concepts and

definitions », 1952.

- LAMIZET Bernard et SILEM Ahmed, « Dictionnaire encyclopédique des sciences de

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- MARTIN.J, SIEHL.C, “Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy

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- OENOT Dominique, « Manager dans sa complexité », e.d INSEP, 1992.

- PERETTI Jean-Marie, « Tous DRH », e.d d’Organisation, Groupe Eyrolles, 61 bd

Saint Germain, Paris 2006.

- PETERS Tom et WATERMAN Robert, « Le prix de l’excellence », Dunod, 2004.

- SAINSAULIEU Renaud, « L’identité au travail », Paris, FNSP, 1985.

- SCHEIN Edgar, « Organisational Culture and Leadership », Paris, 1985.

84
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de gestion, n°47-48, 1984.

- THEVENET Maurice, « La culture d’entreprise », Paris, e.d PUF, 1993.

- THEVENET Maurice, La culture d’entreprise, collection Que sais-je ? N°2756,

Presses Universitaires de France, 1ère e.d, 1993.

Ouvrages électroniques :

- Article de Wikipédia, l’encyclopédie libre, http://fr.wikipédia.org

- Claudine Herzlich et Di Giacomo cités dans http://culture.entreprise.free//
- Crozier Michel et Friedberg Erhard, « L’acteur et le système », Paris, Seuil, 1981
- Christophe Durand et Jean François Fili cités par http://culture.entreprise.free//
- Encyclopédie ENCARTA 2004
- http://culture.entreprise.free.fr//
- www.cnam.fr
- www.telma.mg
- Yann Potin et Annie –Claude Coze cités par http://culture.entreprise.free//

Ouvrages spécifiques :
- Bilan social de TELMA S.A 2006
- Journal interne de TELMA S.A, juillet 2007
- Manuel d’accueil TELMA, juin 2004

85
 Table des matières

Introduction…………………………………………………………………………………………….1

1ère partie : Cadre conceptuel théorique de la culture d’entreprise

Chapitre I : Essai de définition de la culture d’entreprise…………………………………………9

Section 1 : Origine……………………………………………………………………………..9
Section 2 : Définition…………………………………………………………………………10
Section 3 : Les composantes de la culture……………………………………………………12

Chapitre II : Champ d’application de la culture d’entreprise……………………………………18

Section 4 : Les rôles de la culture d’entreprise……………………………………………….18
Section 5 : Culture d’entreprise et management……………………………………………...21
Section 6 : La culture d’entreprise du point de vue de la psychologie sociale……………….25
Section 7 : Culture d’entreprise et communication…………………………………………..27

Chapitre III : La GRH et la culture d’entreprise.............................................................................31

Section 8 : La perception de la GRH ……………………………………………………… ..32
Section 9 : La recherche de l’efficacité par le facteur humain……………………………….35
Section 10 : L’impact de la culture dans la GRH…………………………………………….36

2ème partie : Evolution organisationnelle et culture d’entreprise : pertinences et perspectives

Cas : « TELECOM MALAGASY S.A »

Chapitre IV : Approche organisationnelles de TELMA S.A……………………………………...43

Section 11 : Présentation générale de la Société……………………………………………...43
Section 12 : Structure des effectifs…………………………………………………………....45
Section 13 : Historique………………………………………………………………………..48

Chapitre V : TELMA S.A, une entreprise tournée vers l’avenir et ses clients…………………...52
Section 14 : la Direction Commerciale………………………………………………………..52
Section 15 : La Direction Technique………………………………………………………….54
Section 16 : Mobilisation de l’effectif………………………………………………………...55
Section 17 : La redynamisation sociale……………………………………………………….60

Chapitre VI : Perception de la culture TELMA…………………………………………………...64

Section 18 : Résultats des enquêtes menées auprès du personnel…………………………….64
Section 19 : Résultat des enquêtes menées auprès des clients………………………………...67

Conclusion générale……………………………………………………………………………………71

Annexes………………………………………………………………………………………………..81

Bibliographie
 RESUME ANALYTIQUE

Face à l’émergence concurrentielle, les entreprises sont de nos jours confrontées à des
problèmes plus apprêtés. Dorénavant, le simple fait d’écouler sa production sur un marché donné ne
suffit plus, il y a lieu de trouver des moyens adéquats pour répondre aux attentes du marché et pour
faire face aux pressions environnementales. Durant cette dernière décennie, les entreprises malgaches
ont été confrontées à des remarquables bouleversements. Le courant apporté par le phénomène
de la mondialisation a contraint les sociétés malgaches à entreprendre de profondes mutations.
Ainsi, y-a-t-il lieu de distinguer le processus de privatisation. Grâce à ce procédé, les anciennes
firmes étatiques ont été confiées à des opérateurs étrangers comme ce fût le cas de la Société
TELECOM MALAGASY S.A connue sous l’abréviation de TELMA S.A. Etant donné l’affluence
de la concurrence en matière de téléphonie à Madagascar ces derniers temps, la Société
TELMA S.A, qui a récupéré un nombre considérable des effectifs issu de la fonction publique, a
été confrontée à des problèmes d’ordre structurale. A l’époque de la gérance étatique, la Société
ne se souciait guère de l’importance des activités liées au profit, cependant, les investisseurs qui
ont rachetés la Société accordent leur primauté aux profits. Dès lors, pour répondre aux
exigences de ses investisseurs, TELMA S.A a dépêché de multiples changements au niveau de sa
structure interne étant donné qu’elle est désormais une Société à vocation commerciale. Aussi,
avons-nous choisi de partager le quotidien de la Société afin d’appréhender les éléments
caractéristiques de ses changements tout en essayant de mettre en exergue l’importance liée à la
culture d’entreprise. La culture d’entreprise s’avère être une variable souvent occultée par les
dirigeants d’entreprise, toutefois, c’est un élément facilitateur des démarches entrepreunariales
surtout dans le cadre des démarches en vue des changements structuraux. A travers ce mémoire,
nous avons essayé de définir ce que c’est que la culture d’entreprise par le biais de l’analyse de ses
différents composants et par la suite, nous nous sommes focalisés sur les dimensions que peuvent
occuper, en pratique, la culture d’entreprise dans les changements structuraux.
Tsirinirina Lot VF 14 Bis Amparibe
RAPANOEL SOLOFOMIARANA Antananarivo
25 ans Tel : (+261) 24 222 04
Célibataire
__________________________________________________________________________________

Cursus universitaire

 En cours
Doctorant en gestion, département Economie, Université d’Antanarivo, Madagascar

 2008
Université d’Antananarivo, Madagascar
Acquisition du Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) en gestion

 2005
Université d’Antananarivo, Madagascar
Acquisition du diplôme de Maîtrise en Gestion

Stages en entreprises

 2004-2005
TELMA S.A, Madagascar
Stage en vue de la préparation du mémoire de fin de second cycle (Maîtrise en Gestion)

 2004
Galana Distribution Pétrolière, Madagascar
Stage en vue de la familiarisation avec les normes du management de la qualité

 2004
SICAM/SOCIMEX, Madagascar
Stage en vue de l’analyse organisationnelle de la Société

Expériences professionnelles

 Août 2006-2008
TELECOM MALAGASY S.A (Direction des Ressources Humaines)
Chef du Département Contrôle et suivi Budgétaire au sein d’une Société de télécommunication
Outre l’implication dans les projets relevant de la planification en matière des ressources humaines,
nos principales attributions se résument au contrôle permanent du bon fonctionnement des activités
internes de la Direction, des Ressources Humaines ainsi qu’au recueil et à la centralisation des
informations relatives aux activités de GRH.
Entres autres, nous sommes chargés :

Du recueil et de la centralisation des informations relatives aux activités de GRH

Du reporting périodique relatif aux activités de GRH

Du suivi des informations concernant les réalisations budgétaires de la DRH et à
l’établissement des écarts

De l’évaluation des méthodes de traitement au sein de la direction (frais médicaux, salaire et
accessoires, etc.), des propositions d’améliorations de ces méthodes et du contrôle quant à son
exécution/

 Novembre 2005-Août 2006

TELECOM MALAGASY S.A, Madagascar
Auditeur Social au sein d’une Société de télécommunication

Nos principales attributions :

Assurer l’assainissement de la base de données du personnel de la Société TELMA

S.A

Responsable des enquêtes auprès des agents (2000 agents aux environs) de la Société
TELMA S.A

Responsable d’une équipe d’auditeur lors des missions en province.

Ajuster constamment les outils de travail nécessaires pour mener à bien l’audit social

Assurer la re-classification salariale des agents de la Société à l’issue des missions
d’audit.

Fournir des axes d’amélioration quant aux conditions de travail des salariés au sein de
la Société

 2005
Université d’Antananarivo, Madagascar
Consultant indépendant appelé à effectuer les rubriques budgétaires et les cadres logiques des projets
initiés par la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de Madagascar (en
collaboration avec les chefs de départements et le doyen de la faculté)

 2004
Event prod Madagascar
Chargé des prospections clients au sein d’une société évènementielles

 2004
SOMADIS S.A.R.L, Madagascar
Animateur de vente: chargé du lancement et de la promotion des produits BIC, Conté et Tipp-ex à
l’occasion des rentrées des classes.

Autres aptitudes

 Linguistique
Malagasy : langue maternelle
Français : couramment
Anglais : Lu, parlé, écrit

 Informatiques
Microsoft offices: Word, Excel, Power point, Outlook, Internet, Access…

Loisirs et distractions

 Sports pratiqués
Natation, Basket-ball, Ping-pong