EXPOSEE DE L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE

THEME : LA THEORIE Z DE WILLIAN OUCH

PLAN DE TRAVAIL :

INTRODUCTION GENERALE

I. LE MODELE JAPONAIS, UNE LEÇON A APPRENDRE

1. Les caractéristiques majeures du système japonais :
2. Les mécanismes d’une entreprise japonaise :

II. LA THEORIE Z ET SA MISE EN ŒUVRE :

1. La théorie Z :
2. La mise en œuvre de la théorie Z :

CONCLUSION GENERALE
 Difficultés de transposition.
 Perspectives d’avenir
INTRODUCTION GENERALE
Au cours des années 1970 et 80 pendant que de nombreuses industries aux Etats Unis
perdaient des parts de marché au profit des concurrents internationaux en particulier ceux du
Japon. Cette préoccupation va amener OUCHI un consultant en gestion américain à se poser
les questions suivantes : comment les entreprises américaines peuvent relever le défi
Japonais ? En répondant à cette question OUCHI va proposer une nouvelle philosophie de
gestion appelée : théorie Z qui est une combinaison des meilleurs éléments de la culture
Japonaise et celle d’américain.
Définition :
 Selon le dictionnaire LAROUSSE : « la théorie est un ensemble relativement organisé
d’idées, de concepts se rapportant à un domaine déterminé ».
 Selon Galtung : «  une théorie est un ensemble d’hypothèses structurées par une
relation d’implication ou de déduction ».
 La théorie est ensemble de notions, d’idées, de concepts abstraits à un domaine
particulier.
Contexte :
Au niveau international la théorie z a permis au entreprise américaines de relever le défi
japonais en terme de commerce internationale car entre 1970 et 1980 de nombreuses
industries aux Etats-Unis avaient commencé à perde des part de marché au profit des
concurrent internationaux, en particulier ceux du japon.

I. LE MODELE JAPONAIS, UNE LEÇON A APPRENDRE

Hier, japonais allait apprendre le management dans les business schools américaines, où
l’exotisme du management japonais avait sa place au rayon des anecdotes dans les cours
optionnels de gestion internationale comparée. Aujourd’hui, on va au Japon observer le
fonctionnement de l’entreprise, analyser ses mécanismes de gestion, prendre ses méthodes et
outils de productivité, « apprendre », tandis que les cours sur la « gestion à la japonaise » sont
entrés dans les programmes de MBA, et qu’un professeur de gestion perd toute crédibilité s’il
n’émaille pas son cours de remarques sur le Japon…
1) Les caractéristiques majeures du système japonais :
 Politique de recrutement :
Le processus de recrutement au japon est minutieux ; certain l’ont comparé à l’étude d’un
projet d’investissement important, dans ce cas toutefois, on s’attarde surtout à vérifier a
conformité des candidats par rapport à la culture de l’entreprise. Ce type de pratique est la
conséquence à la fois d’une relation d’emploi à long terme où l’employé est peu susceptible
de quitter l’entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées. La politique
de recrutement visera également à évaluer la capacité du candidat à apprendre au sein d’un
processus de formation continue. Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des
taches définies. Lors du recrutement, l’évaluation des compétences sociales semble
primordiale même d’avantage que les connaissances des candidats.
 Promotion et rémunération :
Au sein de l’entreprise japonaise, les cheminements de carrières sont lents et ils sont basés sur
une évaluation informelle et de long terme de l’employé. Cette méthode est pénible pour les
jeunes cadres ambitieux des sociétés japonaises, mais elle développe une attitude positive
envers la coopération, la réalisation et l’évaluation, puisque le système permet finalement aux
véritables réalisations de se dégager de l’ensemble.
 Management de l’emploi :
L’emploi à vie et l’absence de définition précise des postes de travail favorise la constitution
d’équipes de travail, l’un des principaux outils de l’organisation du travail japonais, 35%
environ des japonais sont employés à vie dans des grandes sociétés ou des offices
gouvernementaux. Le mécanisme de l’emploi à vie est le suivant : Une fois par an, à l’époque
où les jeunes gens sortent diplômés du lycée ou de l’université, les grandes sociétés procèdent
au recrutement du personnel.
 Développement des carrières individuelles :
Au japon, les hommes sont spécialisés dans les connaissances de leur entreprise et sont
facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre
entreprise. Les gens font carrières dans une seule entreprise, dans plusieurs spécialités. Il est
difficile de prendre un travailleur d’une entreprise, de le transférer dans une autre entreprise et
de compter sur lui pour être pleinement productif. Les japonais ne se spécialisent pas
seulement dans un domaine technique ; ils le font aussi dans une entreprise déterminée, où ils
apprennent à faire fonctionner le mieux possible un secteur d’activité bien précis.
2) Les mécanismes d’une entreprise japonaise :
 Participation aux décisions :
La créativité à la fois des managers et des employés est un élément souvent mentionné dans
les écrits sur le succès du modèle japonais. La participation aux décisions par les managers et
par les employés constitue le moyen de canaliser les suggestions pour améliorer le processus
de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Ces processus de décision
collective ont l'avantage de stimuler (ou simuler) la participation et d'informer les cadres et les
employés des changements d'organisation à venir ainsi que de favoriser leur esprit
d'appartenance à la firme. Même lors des décisions importantes, les personnes impliquées
seront invitées à y participer. En outre, la prise de décision à la japonaise se caractérise
également par une certaine ambiguïté volontaire au niveau des responsables d’une décision
donnée, et constitue une partie intégrante d’un réseau complexe fondé sur la confiance et
l’intimité. L'importance de ce système de management participatif dans le succès de
l'entreprise est manifeste dans sa contribution à l'amélioration continue.
 Sens collectif de responsabilité :
Le collectivisme n’est, pour la mentalité japonaise, ni un slogan à appliquer, ni un but
individuel ou d’entreprise à atteindre. Les choses se passent plutôt de telle sorte que rien
d’important ne se produise conséquemment à un effort individuel. C’est pour cette raison que
les firmes japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que la rémunération à la
pièce et les augmentations de salaire lié à la production individuelle. Tout ce qui est important
dans la vie résulte de l’effort d’une équipe, d’un effort collectif. Dans un certain sens, cette
valeur qu’est le collectivisme à la japonaise s’inscrit tout naturellement dans l’environnement
industriel. Le tout dépend de l’harmonie qui existe entre notre culture et notre technologie.
 Prise en charge totale de l’individu :
L’entreprise japonaise donne lieu à des relations inclusives, de par son histoire et du fait qu’au
moment de l’urbanisation, les sociétés ont dû prendre en charge la formation complète des
jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher. De plus,
les structures sociales de féodalisme avaient préparées les japonais à un certain paternalisme.
Les relations entre individus deviennent alors intimes puisque la vie sociale et l’économie
sont intégrées en un tout unique, ce qui pousse les individus à établir une multitude de liens,
plus qu’une seule et unique relation dans le cadre de leur travail. A ce stade, les valeurs et les
convictions seront partagées en ce qui concerne un nombre énorme de problèmes relevant ou
non de la firme. Ainsi, l’intimité, la confiance et la compréhension se développent lorsque des
individus sont liés les uns aux autres par des liens multiples au sein d’une relation totale, d’où
le désarmement des actions égoïstes ou malhonnêtes au sein du groupe
II. LA THEORIE Z ET SA MISE EN ŒUVRE :
Le modèle japonais a connu un énorme succès et a inspiré plus de vingt années de la
littérature managériale. Le modèle nippon a horreur du conflit interne, vu qu’il cultive un
consensus quasi féodal, attend une adhésion sans faille de la part de ses entreprises, et
interloque les autres nations, qui sont passées par l’ère libérale, les ressources humaines et la
démocratie entrepreneuriale. Ce modèle a su mêler habilement l’efficacité des méthodologies
nord-américaines (par exemple, les démarches qualités de Juran Feigenbaum et Deming) et
les traditions ancestrales, afin de tirer le meilleur parti d’une identité forte. Les entreprises
occidentales seront tentées de l’imiter en développant à leur tour toute une série d’initiatives
allant dans le sens du patriotisme d’entreprise : chorale, hymne d’entreprise, raids en
commun, expériences de groupes et jeux de rôles, cercles de qualité, etc. C’est justement le
fondement d’une théorie appelée Z, selon William Ouchi.
1. La théorie Z :
Alors que Mc Gregor exprime un changement de discours entre une conception faisant primer
l’organisation technique, plutôt valable en milieu industriel et concernant des populations sans
formation et assez revendicatives, et une conception qui met en avant les ressources humaines
et qui s’adresse à un monde des bureaux, davantage porteur d’une culture de classes
moyennes, cherchant à se réaliser dans son travail. Par sa théorie Z Ouchi se veut dépasser ces
deux étapes.
a) Principes fondamentaux :
W.Ouchi s’est inspiré de principes typiquement nippons à savoir :
- L’emploi à vie qui sécurise les employés et les fidélise (mais au Japon, seule une partie
des employés en bénéficie)
- Un système d’évaluation où joue l’ancienneté mais aussi l’évaluation de groupe ;
- Un type de carrière peu spécialisée où la rotation est la règle ;
- Un système de contrôle implicite ;
- Une consultation plus importante où les décisions sont discutées plus collectivement ;
- Une responsabilité collective de l’équipe.
De ce fait, on constate que la question du choix de management se réduit à une pure question
d’option philosophique. Quant à R. Tanner Pascale et A. Athos, auteurs d’un ouvrage de la
même veine et de la même époque 2, ils retiennent sept principes :
- Une stratégie, plus souple et plus agressive ;
- Une structure plus centraliste mais plus décentralisée ;
- Un système de communication plus hiérarchisé et plus ouvert ;
- Des compétences (skills) définies en fonction de l’entreprise et de l’individu ;
- Un personnel (staff) géré avec pour objectif principal la socialisation, son identification à
la philosophie et à la culture maison ;
- Un style tout en douceur ;
- La spiritualité.
b) Etude comparative :
De 1986 à 1989, une étude menée par J. Magaud, ingénieur et professeur de démographie à
Lyon, et K. Sugita, anthropologue du CNRS, compare deux entreprises qui produisent des
téléviseurs et présentent les mêmes caractéristiques : l’une est française, la Seipel est filiale de
Thomson Consumer Electronics et emploie 1 500 salariés à Angers, l’autre est japonaise, la
NKK qui travaille pour Nec et emploie 500 personnes à Nagano. Les deux entreprises ont
sensiblement le même type de production, possèdent les mêmes machines, emploient une
main d’œuvre rurale peu formée et offrent les mêmes coûts et critères de qualité. La Seipel fut
créée en 1957, la NKK en 1968. Seulement voilà, la productivité globale de celle-ci est de 30
% supérieure à la Seipel ! L’étude dresse les constats suivants :
- Contrairement aux idées reçues, cette productivité supérieure n’est pas due à un « travail
de fourmis » des employés japonais, car la productivité individuelle n’est pas plus
importante à Nagano, elle s’avère même légèrement supérieure à Angers ;
- Les coupures dans l’espace sont institutionnalisées à Angers, tandis que les bureaux et les
ateliers sont imbriqués à la NKK ;
- La culture française instaure une faille entre les gens des bureaux et les techniciens sous-
considérés ;
- Les distinctions sociales (statutaires, vestimentaires, etc.) sont plus faibles au Japon ;
- Le produit est familier à chaque membre du personnel de la NKK, ainsi que les processus
de fabrication ;
- Les Français sont convaincus de n’avoir rien à apprendre ; – La souplesse d’organisation
du travail est très grande côté nippon ;
- Les personnels de la NKK se forment essentiellement sur le tas avec les personnels de
l’atelier, tandis qu’à Angers, la formation se fait sous forme de stages à l’extérieur. Depuis
l’étude, la firme angevine a évolué...
Ces constats sont intéressants car ils ne sont pas spécifiques à telle ou telle entreprise, mais
interpellent des modèles culturels au travail. A ce propos, on remarque que les grands traits de
la « french culture », du point de vue professionnel, tiennent à :
 Une coupure aristocrate entre les gestionnaires et les techniciens ;  Une insuffisance
en matière de connaissances ;  Une externalisation de la formation (conception
universitaire) ;
 Un manque de souplesse de l’organisation ;
 Une identité d’entreprise beaucoup plus faible au profit de clivages catégoriels ou
corporatistes Une culture du travail et pas du produit ;
  Un cloisonnement des différents stades de production ;
 Une méconnaissance de l’ensemble des problèmes de l’entreprise.
La culture apparaît dès lors comme un atout décisif de par sa force d’intégration dans une
communauté de destin et un système d’action collective.
c) La culture de type Z :
La théorie Z montre que des conditions de travail humanisées augmentent la rentabilité
et la productivité de l’entreprise tout en améliorant l’image que les employés ont d’eux-
mêmes, puisque leur tranquillité d’esprit les aide à mieux se comporter. C’est précisément
dans un tel environnement que l’entreprise de type Z réussit tout particulièrement parce que sa
culture offre aux employés un cadre social stable où ils peuvent se retrouver et puiser une aide
qui leur permettra de construire les autres aspects de leur existence. En revanche, une
entreprise Z peut contrebalancer les relations sociales par la productivité, car ces deux notions
sont intimement liées : Une société et une économie représentent deux facettes d’une même
nation. Si le corps social ne parvient pas à fonctionner normalement, le corps économique en
sera affecté. Ceci démontre que l’organisation économique ne crée pas seulement des ordres
purement économiques mais aussi des ordres sociaux, ce qui implique une forme subtile de
coordination entre les individus. En fait, cette organisation peut être assimilée à un corps et
chacun de son personnel à un organe. Donc, si les mécanismes de coordination existant entre
l’œil et la main se mettent à défaillir, le travail effectué par l’un des deux organes ne réussira
pas à améliorer leur productivité conjointe. A cet effet, on dira que l’industrie n’a pas besoin
d’ouvriers et de cadres plus assidus. Mais, leurs mécanismes de coordination doivent mieux
s’accorder avec la subtilité des relations essentielles à leur productivité conjointe
2. La mise en œuvre de la théorie Z :
Personne ne peut changer une entreprise d’un coup de baguette magique, surtout
lorsque, en matière de Théorie Z, l’entreprise dans son intégralité ne comprend pas seulement
l’entreprise mais aussi ses fournisseurs, ses clients et la communauté tout entière. La toute
première parcelle du désir de changement jaillit normalement d’une personne-clef qui
s’intéresse suffisamment à l’entreprise pour consacrer son temps et son énergie à en prendre
la direction. Un cadre qui choisit d’entraîner son service ou sa société dans une nouvelle
orientation peut stimuler la confiance et le désir de changement pendant une période pouvant
atteindre une année.

a- Les étapes d’application :

Phase une : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle.
Familiariser les cadres impliqués aux idées de la Théorie Z par :
 La lecture d’ouvrages approfondis en la matière ;
 La discussion avec les sceptiques envers « le changement de type Z » ;
 Le développement de la confiance en montrant la compatibilité et la convergence des
objectifs à atteindre ;
 Le rappel de l’exemple : Intégrité et franchise.
Phase deux : Examinez la philosophie de votre entreprise.
La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs nécessaires à
leur vie et au travail. Elle détermine le comportement en interne sans oublier celui en externe
vis-à-vis des clients et des fournisseurs. D’ailleurs, la détermination de la philosophie actuelle
et future doit intervenir très tôt dans le processus de changement. A cet effet, il faut étudier les
grandes décisions des dernières années et voir ce qui les sous-tendaient.
Phase trois : Définissez la philosophie recherchée et obtenez la
participation de l'entreprise.
Au sein de l’entreprise, le changement ne peut aboutir sans la participation directe et
personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie. L’évolution vers la participation
doit se faire progressivement et s’appuyer sur la confiance mutuelle entre le chef d’entreprise
et ses collaborateurs.
Phase quatre : Mettez en place votre philosophie en créant à la fois les
structures et les stimulants.
L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un clan. En
effet, des structures formelles seront mises en place pour pallier les faiblesses occasionnelles
en matière de coopération ou d’information.
Phase cinq : Développez les techniques de communication.
Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside en sa
souplesse d’adaptation au changement. En fait, au cas où la philosophie d’entreprise est
compréhensible par tous, elle permet d’aborder à la fois le subtil et le complexe. Sinon, la
définition des contours de responsabilité ne sera précise et les relations formelles ambiguës.
Dès lors, il faut commencer par les méthodes de résolution de problèmes, avant même la
formation à la prise de décision participative. Il existe deux types :
 La reconnaissance des schémas d’interaction dans les groupes chargés de prendre les
décisions et de résoudre les problèmes.
  La promotion du leadership au sein du groupe afin qu’il puisse rapidement identifier
les problèmes importants, dissoudre les conflits et déboucher sur des solutions
adéquates. Il faut donc adapter les structures de façon à favoriser la coopération tout
en stimulant chacun des membres de l’entreprise. On notera que cette stimulation ne
se fait pas seulement en monnaie, mais également en nature de travail, en
responsabilité,… .
Phase six : Un test pour vous et pour le système.
Chaque innovation dans l’entreprise nécessite qu’un test soit réalisé, afin de vérifier si
les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et inversement calmera
l’enthousiasme des inconditionnels. En outre, les cadres supérieurs devront s’évaluer avant
toute répercussion soit par sondage auprès de leurs proches collaborateurs, soit en invitant une
personne non concernée par le changement à visiter l’entreprise. Cependant, la réussite de
l’entreprise Z dépend de la réaction des travailleurs à la chaîne aux critiques de leur clientèle
et de la participation effective de tous les membres dans l’entreprise comme étant une
structure égalitaire et cohérente. .
Phase sept : Faire participer le syndicat.
La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. Cette négociation essayera de les faire associer, dans
l’immédiat, au processus de changement en élaborant une philosophie systématique des
relations avec le personnel. Aussi, le syndicat constitue, pour une entreprise qui passe d’un
style de gestion autocratique à un style démocratique, un excellent canal de communication
avec ses employés, afin de gagner leur confiance. Dans ce cas, les relations de travail se
renforceront et la productivité va croître.
Phase huit : Stabilisez l’emploi.
La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi, un grand nombre de
départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et équitable, et si le
personnel participe aux décisions importantes. Néanmoins, lorsqu’il y a des difficultés, de leur
part, les actionnaires feront l’effort d’accepter une participation moindre ou des pertes, sans
oublier les salariés qui devraient subir des semaines de travail et des feuilles de paie
écourtées. C’est justement le destin de la majorité des entreprises qui est en jeu.
Phase neuf : Adoptez le système de l’évaluation et de la promotion lente.
Les points essentiels de la stabilité de l’emploi sont l’évaluation et la promotion lente,
dont le ralentissement est capital pour faire comprendre au personnel l’importance des
résultats à court terme. Toutefois, le problème des jeunes diplômés de valeur sera résolu par
leur promotion à un rythme supérieur à celui que mériterait un individu moyen et inférieur à
celui du meilleur élément. De plus, la formation et les conseils personnalisés constituent
d’autres formes d’évaluation non monétaires des jeunes diplômés. .
Phase dix : Elargissez les possibilités de carrière.
On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre au sein d’une
même société sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent leur enthousiasme
et leur efficacité. Il faut donc encourager le mélange d’experts travaillant sur le même
problème, afin de constituer un système coopératif. .
Phase onze : Introduisez les réformes à la base.
Selon Ouchi, l’introduction du changement doit commencer par le sommet de la
hiérarchie en établissant la compréhension et la confiance. Une fois les résultats d’une telle
action apparus, il faudra envisager une action au plus bas niveau, accompagnée d’un
programme durable de changement dans les usines et ateliers. .
Phase douze : Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la
participation.
Supposant que la productivité s’est améliorée et que la fidélité du personnel est
acquise, ce qui incite l’entreprise à privilégier l’interrogation des employés en tant que
groupes, sans hésiter d’appliquer leurs suggestions.
Phase treize : Encouragez le développement des relations globales.
Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de l’entreprise en mettant
supérieure et subalterne sur le même pied d’égalité. En revanche, ces relations ne peuvent se
développées que lorsque les changements de type Z commencent à apparaître. En pratique, il
faut régulièrement effectuer des séances de questions réponses expliquant notamment les
forces et faiblesses de la société. Ces discussions conduisent à des relations globales libérées
de toute emprise paternaliste.
b- L’environnement de type Z :
Une entreprise Z peut avoir besoin d’un environnement spécial. Les rares entreprises Z
existant aujourd’hui échappent aux normes et doivent par conséquent se développer dans un
environnement très particulier. Trois types d’environnements peuvent permettre ce
développement à savoir :
 Le premier environnement correspond aux fiefs et c’est le cas de sociétés telles que
Kodak ou Procter & Gamble. Ces sociétés regroupent la majeure partie de leurs employés
dans les villes petites ou moyennes, et les hommes développent tout naturellement un réseau
complet de relations globales, qui respecte la vie privée et l’individualité. Il est alors difficile
de dire si la culture de la société a débordé sur la ville ou si c’est la culture de la ville qui a
déteint sur la firme. Quoi qu’il en soit, le résultat est le même, avec une entreprise dont les
employés sont unis par un vaste réseau de liens primaires.
 Le deuxième environnement est celui qui caractérise l’armée et certaines grandes
entreprises industrielles. Ces entreprises déplacent si souvent leurs employés qu’ils n’ont
jamais l’occasion de s’implanter et de s’en raciner dans une communauté. Des études ont
prouvé que ces familles s’intègrent bien plus rapidement que celles qui n’ont pas l’habitude
de se déplacer, d’où l’absence de solidarité sociale. C’est justement le prix qu’il faut payer
pour avoir un environnement stable.
 Le troisième environnement compatible avec la théorie Z est celui que connaissent
Hewlett Packard, Texas Instruments et d’autres sociétés. Ainsi, sur le lieu de travail, les
individus solidaires pouvaient développer leur sentiment d’appartenir à quelque chose, leur
attachement profond et stable pour d’autres êtres humains. De plus, la plupart des employeurs
implantés dans ce type d’environnement encouragent les relations humaines au travail.
c-L ‘ébauche d’une philosophie de type Z :
 Explication :
Le fondement de toute entreprise de type Z est sa philosophie. En effet, une
philosophie peut aider l’entreprise à préserver sa spécificité en exposant de façon précise et
explicite ce qui est important et ce qui ne l’est pas. Elle apporte également une efficacité dans
la planification et la coordination entre les individus qui se partagent cette culture commune.
Toutefois, une philosophie ne doit pas se contenter de donner de vagues notions du bien et du
mal, puisqu’elle est tout particulièrement importante pour les entreprises de type Z. Celles-ci,
en étant dépendantes d’une réflexion à long terme, doivent soigneusement peser leurs
décisions, lesquelles seront prises dans un cadre de coopération et de participation du
personnel, d’où la nécessité de le mettre au courant des buts envisagés.
 Mise en pratique :
Les principes exprimés par la philosophie sont si importantes pour la construction de
la firme de type Z que cette dernière les met en pratique dans sa vie de tous les jours afin
d’agrandir les schémas culturels de comportement et d’interaction. Il est évident alors qu’une
philosophie qui n’est pas intégralement mise en pratique perd automatiquement tout son sens.
C’est pourquoi le développement d’une philosophie d’entreprise harmonieuse doit débuter par
un ensemble de valeurs et de convictions cohérentes entre elles, mais aussi avec les réalités
extérieures du marché et de l’environnement social. A ce titre, une philosophie d’entreprise
doit inclure
 (1) les objectifs de la société,
(2) ses méthodes d’action et,
(3) les contraintes qui lui sont imposées par l’environnement socio-économique. Elle
précise ainsi les fins mais également les moyens. D’ailleurs, un énoncé de philosophie
complet devra être rédigé d’une manière assez générale pour offrir un guide à chaque cadre et
à chaque membre du personnel de l’entreprise.
Conclusion :
Il faut se rendre à l’évidence que dans une entreprise de type Z, il est impossible de
changer le comportement des gens en changeant la mesure de leurs résultats ou le mode de
calcul des bénéfices. La seule façon de faire est de modifier la culture. Néanmoins, ceci
s’effectue lentement car ses valeurs sont profondément ancrées et s’intègrent dans un réseau
de convictions tendant à maintenir le statu quo. La théorie Z intelligemment et patiemment
appliquée doit produire, selon Ouchi, de meilleures résultats quant à la satisfaction, à
l’engagement du personnel dans et pour l’entreprise, à la capacité d’adaptation au changement
et finalement en terme d’efficacité de l’entreprise. Toutefois, le rejet de l’hétérogénéité et le
manque de mesures objectives des performances individuelles font que l’entreprise Z est
raciste et sexiste. C’est également le cas des entreprises japonaises fonctionnant au Japon.
D’autre part, peut-être qu’avec le temps lentement et tardivement_ en usant des travaux
récents d’Ouchi, de Vogel, de Pascal et Athos, l’Occident acceptera d’apprendre de l’Est, à
commencer par le Japon