DE L’ECOLE

JAPONAISE à LA
THEORIE

Z
William Ouchi

Réaliser par :
 KHAOULA TOUZANI
 CHAYMAE TILIOUINE
 NORA TOUAHRI
 BOUTAINA JAZOULI
Encadrer par :
 Mme. EL AZZAOUI AICHA
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION : ........................................................................................... 3
Partie 1 : Le modèle Japonaise ........................................................................... 4
Section 1 : Caractéristiques Fondamentales des Entreprises Japonaise ............ 4
Section 2 : Les Mécanismes D’une Entreprise Japonaise ................................ 6
Section 3 : Comparaison Des Entreprises Japonaises Et Occidentales ............. 8
Partie 2 : La théorie mise en œuvre .................................................................. 10
Section1.Les étapes de la théorie Z ............................................................... 11
Section 2.La culture de la théorie Z ............................................................... 15
Section 3 : Les avantages et les inconvénients de la théorie Z ....................... 18
CONCLUSION : .............................................................................................. 19
Bibliographie et webographie :......................................................................... 20

2
INTRODUCTION :
La Théorie Y de McGregor, se différencie de la Théorie X qui énonce
Que les travailleurs détestent et évitent par essence le travail et
Qu’on doit donc leur affecter ce travail ; la Théorie Y énonce que le
Travail est naturel et peut être une source de satisfaction lorsqu'il est
Utilisé pour satisfaire des besoins psychologiques humains de très
Haut niveau.
La Théorie Z est un prolongement de la Théorie X et la Théorie Y, Ella
A développée par William Ouchi en 1981, Cette Théorie est souvent
Associée au style de management japonais.
Dans cet exposé on va traiter deux chapitres, dans le premier
Chapitre on va parler sur le modèle japonais à savoir les propriétés
Fondamentales d’une entreprise japonaise, les mécanismes d’une
Entreprise japonaise et pour clôturer ce chapitre on va faire par la
Suite une comparaison entre des entreprises japonaises et des
Entreprises occidentales, dans le deuxième chapitre qui est sous le
Titre de “la Théorie Z mise en œuvre “, On va mettre la lumière sur
Les 13 étapes de cette théorie et dans deuxième lieu on va traiter la
Culture de cette dernière et pour finir on va citer les avantages et les
Inconvénients de la théorie Z.

3
 PARTIE 1 : LE MODELE JAPONAISE

SECTION 1 : CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES

DES ENTREPRISES JAPONAISE 1
La productivité du Japon augmente à un rythme plus rapide chaque année tout
en préservant sa propre ethnique de travail. Alors que la productivité au États-
Unis se contente pratiquement de se Stagner .il est donc important de présenter
les caractéristiques fondamentales qui dictent la manière d'agir au sein des
grandes entreprises. A bien des égards, certains de ces caractéristiques sont
propres au Japon et ne sont semblables en aucun point à la manière de mener des
affaires ailleurs dans le monde. Afin de bien cerner les fondements du
management du japonais, il importe d'analyser certains aspects qui sont les bases
de celui-ci. Plus précisément, des éléments clés de gestion à la japonaise seront
décrit sont au nombre de quatre : le principe « l’emploi à vie » politique de
recrutement, promotion et rémunération, carrières non spécialisées.
A. L’emploi à vie :
Soulignons d'entrée de jeu que l'emploi à long terme ne concerne qu'environ au
tiers de la main-d'œuvre, essentiellement les travailleurs de la grande entreprise
qui constitue en fait de modèle de la firme. Cette sécurité d'emploi décroît en
proportion inverse de la taille de l'entreprise jusqu'à 55ans, les employés sont
appelés à effectuer des tâches différentes pour le même employeur, en cas de
rationalisation, l'emploi de femmes et des employés temporaires est coupé, les
heures de travail sont réaménagées et des déplacements de main d'œuvre Sont
opérés.
B. Politique de recrutement :
Le principe de recrutement au Japon et minutieux, certains l'ont comparé à
l'étude d'un projet d'investissement important, dans ce cas toutefois, on s'attarde
surtout à vérifier la conformité du candidat par rapport à la culture de
l'entreprise. Ce type de pratique est la conséquence à la fois d'une relation
d'emploi à long terme ou l'employé est peu susceptible de quitter l'entreprise
une fois embauché et du type de compétences recherchés. L'éducation est la
base est principale critère de recrutement car la formation spécifique est assurée
par l'entreprise. Les promotions comblées en faisant l'appel au marché interne
de l'entreprise, la politique de recrutement visera également à évaluer la capacité
du candidat à apprendre au sein d'un processus de formation continue. Le

1
Théorie Z : faire face au défi japonaise – WILLIAM OUCHI – paris – inter Edition (1982)

4
recrutement se fait donc pour des postes non pour les tâches très définies .la
politique du recrutement des grandes entreprises japonaise est particulier en ce
sens qu'il favorise l'homogénéité. L’homogénéité de recrutement semble
favoriser l'esprit d'équipe et résoudre un certain nombre des problèmes de
communication ou pour ainsi dire de pré-management.
C. Promotion et rémunération :
Au sein de l'entreprise japonaise, les cheminements de carrière sont lents et ils
sont basés sur une évaluation informelle et de long terme de l'employé le
système Nenko de promotion, l'ancienneté, est très répandu. Le salaire de départ
est assez faible et progresser à l'ancienneté. Les employés plus âgée sont donc
relativement surpayés ,ce qui explique retraite à 55 ans .ce système s'applique
autant aux vols bleus qu'aux cols blancs et négociation des échelles favorisée
par la structure syndicale dite d'entreprise, qui regroupe tous les employés d'une
firme .les écarts salariaux Au japon sont faibles comparativement à d'autres
pays et favorisent l'égalitarisme par rapport à l'appartenance à firme cet
égalitarisme de la politique salariale des entreprises japonaise est caractérisé par
le système Nenko de promotion lente des salariés selon l'âge (Nen) et les années
de service (ko)au sein de la compagne pendant 10 ans, chaque jeune embauché
dispose de la même promotion que son voisin, n'est qu'au about de 10 ans qu'il
aura une évaluation sérieuse. Le système de rémunération et de promotion est
cohérent avec une organisation du travail basée sur une relation à long terme et
sur la polyvalence des employés peu spécialisés, les salariés sont ainsi
susceptibles de participer à une rotation des tâches non seulement horizontale
mais aussi verticale, acquérant des compétences avec l'expérience.
D. Les carrières non spécialisées :
Le développement des carrières individuelles constitue une autre
caractéristique importante du système japonais, celles des hommes qui sont
spécialisés dans les connaissances de leur entreprise et sont facilement
interchangeables au sein de l'entreprise, mais difficilement entre entreprise. Les
gens font carrières dans une seule entreprise, dans plusieurs spécialités c’est à
dire avec le système japonais, pratiquement tous les services possèdent un
employé pratiquement au courant des hommes, des problèmes et des opérations
des autres secteurs de l'entreprise. Le jour où une coordination sera nécessaire,
les deux parties sont capables de se comprendre et de coopérer. Plus important
encore, chaque employé sait qu'il continuera durant toute sa carrière de changer
de services, bureaux, de lieu géographique.

5
 SECTION 2 : LES MECANISMES D’UNE
ENTREPRISE JAPONAISE 2
Les mécanismes de direction d’une entreprise japonaise sont si subtils qu'ils
échappent souvent aux gens de l’étranger.

Preuve en est, l’exemple d’une importante banque japonaise installée aux Etats-
Unis et comportant à sa tête un président japonais et vice-présidents américains,
où les américains d’un côté et les japonais de l’autre se reprochaient mutuellement
de ne rien comprendre à la fixation d’objectifs.

Il en ressort qu’alors que les américains sont formés à la mise en place d’objectifs
précis, se déclinant en indicateurs mesurables et quantifiables, les japonais eux
sont d’abord sensibilisés aux valeurs fondamentales et à la philosophie de
l’entreprise, le tout constituant la culture de l’entreprise, se matérialisant par un
ensemble de symboles, de cérémonies et de moyens, à partir desquels chacun est
amené à tirer les meilleurs objectifs possibles pour l’entreprise, dans quelque
situation que ce soit.

Cette situation est d’autant plus facile du fait de l’emploi à vie et du fait que les
salariés auront occupés suffisamment de postes différents dans l’entreprise pour
créer une culture commune.

A. La prise de décision : participative.

Lors d’une décision importante dans une entreprise japonaise, tous ceux qui sont
impliqués sont invités à participer.

Dans le cas où cela touche un nombre important de personnes, une équipe

réduite est chargée de rencontrer l’ensemble des personnes, l’une après l’autre,
et à chaque modification importante elle contactera tous les responsables, ceci
jusqu’à l’obtention d’un consensus.

La prise de décision se caractérise également par une certaine ambiguïté

volontaire au niveau des responsables d’une décision donnée. Cela est dû au fait
qu’un ensemble de tâches est confié à un groupe ou à une équipe. Ainsi, chacun
est responsable de l’ensemble des décisions et chaque responsabilité est partagée
conjointement. Cette méthode conduit ainsi à une prise de décision

2
« La théorie Z : faire face au défi Japonaise- WILLIAM OUCHI page 51...66 », s. d.

6
naturellement participative, permettant de pallier efficacement l’absence de l’un
des membres de l’équipe.

B. Valeurs collectives : collectivismes.

Les sociétés japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que
Rémunération à la pièce et augmentations de salaire liées à la production
individuelle. Les expériences d’entreprises occidentales allant dans ce sens se
sont toujours soldées par des échecs.

Ainsi, dans la mentalité japonaise, tout ce qui est important résulte de l’effort
d’une équipe.

Il est donc impossible d’accorder un blâme ou un éloge individuel.

Les entreprises japonaises n’étant pas intéressées par l’évaluation immédiate des
réalisations individuelles, cela permet une économie importante des coûts de
gestion engendrés notamment par la comptabilité analytique et le traitement de
l’information.

C. Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale

"La plupart des entreprises occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte
d’accord tacite passé entre l’employé et son employeur et stipulant que le lien
qui les unit n’implique que les activités directement liées à l’aboutissement d’un
travail donné."

L’entreprise japonaise donne lieu par contre à des relations inclusives, de par
son histoire, et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les entreprises durent
prendre en charge la formation complète des jeunes afin de convaincre leurs
parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher. De plus, les structures
sociales du féodalisme avaient préparé les japonais à un certain paternalisme.
Cela entraîne une intimité désarmant les actions malhonnêtes au sein du groupe.

7
 SECTION 3 : COMPARAISON DES ENTREPRISES
JAPONAISES ET OCCIDENTALES 3
A. Le contraste :

Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :

Les Entreprises japonaises Les Entreprises occidentales
Emploi à vie Emploi limité dans le temps
Évolution et promotion lente Évaluation et promotion rapides

Carrières non spécialisées Carrières spécialisées

Mécanismes de contrôle implicites Mécanismes de contrôle explicites

Prise de décision collective Prise de décision individuelle

Responsabilité collective Responsabilité individuelle

Intérêt global Intérêt limité

B. Caractéristiques de l’entreprise occidentale :

-L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement du personnel est
entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises japonaises.

-Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production accélérée.

Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent d’employeur si la

promotion n’est pas assez rapide.

- Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une simplification
des tâches, donc un travail ennuyeux pour le personnel, propice à la démission.

- En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus élevée,

entraînant une standardisation des comportements remplaçant l’intimité en tant

3
La théorie Z : faire face au défi Japonaise- WILLIAM OUCHI - 1982- page 67 68 69

8
que mécanisme de coordination. D’où un cloisonnement des fonctions au sein
d’une même entreprise.

C. Des traditions différentes :

Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Ces
contextes constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises et
occidentales:

-Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les

obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir compte des
dissensions.

-Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne

l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et la
confiance en soi.

Il semble que la production et la vie industrielle moderne soient mieux adaptées

à la coopération qu’à l’individualisme. Cependant, il faut relativiser ces
affirmations, car certaines entreprises telles IBM ont adopté un mode de
fonctionnement très proche de ce qui se fait au Japon.

Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales
à moins qu’elles ne se trouvent dans un état de transition.

9
 PARTIE 2 : LA THEORIE MISE EN ŒUVRE
WILLIAM OUCHI a été professeur de management et d'organisation à
l'université de Californie Los Angeles et vice-président de cette même
université, la théorie Z est le fruit de ses recherches sur l'organisation et les
structures d'organisations.
La théorie Z va émerger dans un contexte où la philosophie de qualité totale
(qualité- coûts - délais) devient dominante. La théorie Z est une extension et un
prolongement de la théorie XY de MC GREGOR.
Par ailleurs W.OUCHI considère deux modèles d'entreprise où qu'il désigne par
le modèle d'entreprise "H" ou le modèle d'entreprise "M" :
Le modèle d'entreprise "H": il répond au modèle de type holding il représente un
conglomérat traditionnel où l'aspect financier est prépondérant.
Le modèle d'entreprise "M": il répond au modèle de type multifonctions il
intègre une multitude de départements autour d'un pôle technologique de base.
L'entreprise Z considère l'homme comme l'élément déterminant de la réussite de
l'entreprise, elle reprend les grands principes du management Japonaise dont le
modèle à su préserver :

 La subtilité qui nait des relations individuelles et peut faire l'objet d'action
bureaucratique.
 L’intimité qui là est la capacité de donner et de recevoir par amitié.
L'entreprise Z est fondée sur des valeurs telles que la loyauté, la fidélité, l'amitié
et la confiance, favorise une culture du clan. Les salariés sont très attachés aux
valeurs fondamentales de l'entreprise et à sa philosophie. Ce type d'entreprise
très enracinée dans le passé leur permet de construire l'avenir. Elle devient un
outil de pilotage de l'organisation. W. Ouchi s’est inspiré de principes
typiquement nippons à savoir :

 L’emploi à vie qui sécurise les employés et les fidélise (mais au Japon,
seule une partie des employés en bénéficie).
 Un système d’évaluation où joue l’ancienneté mais aussi l’évaluation de
groupe.
 Un type de carrière peu spécialisée où la rotation est la règle.
 Un système de contrôle implicite.

10
  Une consultation plus importante où les décisions sont discutées plus
collectivement.
 Une responsabilité collective de l’équipe.

SECTION1.LES ETAPES DE LA THEORIE Z 4

Phase une : Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel
est votre rôle.
Familiariser les cadres impliqués aux idées de la Théorie Z par :

 La lecture d’ouvrages approfondis en la matière.

 La discussion avec les sceptiques envers « le changement de type Z »
 Le développement de la confiance en montrant la compatibilité et la
convergence des objectifs à atteindre.
Le rappel de l’exemple : Intégrité et franchise.

Phase deux : Examinez la philosophie de votre entreprise.

La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs
nécessaires à leur vie et au travail. Elle détermine le comportement en interne
sans oublier celui en externe vis-à-vis des clients et des fournisseurs. D’ailleurs,
la détermination de la philosophie actuelle et future doit intervenir très tôt dans
le processus de changement. A cet effet, il faut étudier les grandes décisions des
dernières années et voir ce qui les sous-tendait.

Phase trois : Définissez la philosophie recherchée et obtenez la

participation de l'entreprise.
Au sein de l’entreprise, le changement ne peut aboutir sans la participation
directe et personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie.
L’évolution vers la participation doit se faire progressivement et s’appuyer sur la
confiance mutuelle entre le chef d’entreprise et ses collaborateurs.

Phase quatre : Mettez en place votre philosophie en créant à la

fois les structures et les stimulants.

4
https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5384c08188f14.pdf

11
L’entreprise efficace sera celle qui fonctionnera en coordination tacite, tel un
clan. En effet, des structures formelles seront mises en place pour pallier les
faiblesses occasionnelles en matière de coopération ou d’information.

Phase cinq : Développez les techniques de communication.

Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force réside
en sa souplesse d’adaptation au changement. En fait, au cas où la philosophie
d’entreprise est compréhensible par tous, elle permet d’aborder à la fois le subtil
et le complexe. Sinon, la définition des contours de responsabilité ne sera
précise et les relations formelles ambiguës. Dès lors, il faut commencer par les
méthodes de résolution de problèmes, avant même la formation à la prise de
décision participative. Il existe deux types :

La reconnaissance des schémas d’interaction dans les groupes chargés de

prendre les décisions et de résoudre les problèmes.

La promotion du leadership au sein du groupe afin qu’il puisse rapidement

identifier les problèmes importants, dissoudre les conflits et déboucher sur des
solutions adéquates. Il faut donc adapter les structures de façon à favoriser la
coopération tout en stimulant chacun des membres de l’entreprise. On notera
que cette stimulation ne se fait pas seulement en monnaie, mais également en
nature de travail, en responsabilité,…

Phase six : Un test pour vous et pour le système.

Chaque innovation dans l’entreprise nécessite qu’un test soit réalisé, afin de
vérifier si les objectifs sont atteints. Ce test convaincra les sceptiques, et
inversement calmera l’enthousiasme des inconditionnels. En outre, les cadres
supérieurs devront s’évaluer avant toute répercussion soit par sondage auprès de
leurs proches collaborateurs, soit en invitant une personne non concernée par le
changement à visiter l’entreprise. Cependant, la réussite de l’entreprise Z dépend
de la réaction des travailleurs à la chaîne aux critiques de leur clientèle et de la
participation effective de tous les membres dans l’entreprise comme étant une
structure égalitaire et cohérente.

Phase sept : Faire participer le syndicat.

La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. Cette négociation essayera de les faire associer,
dans l’immédiat, au processus de changement en élaborant une philosophie

12
systématique des relations avec le personnel. Aussi, le syndicat constitue, pour
une entreprise qui passe d’un style de gestion autocratique à un style
démocratique, un excellent canal de communication avec ses employés, afin de
gagner leur confiance. Dans ce cas, les relations de travail se renforceront et la
productivité va croître.

Phase huit : Stabilisez l’emploi.

La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi, un grand nombre
de départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et
équitable, et si le personnel participe aux décisions importantes. Néanmoins,
lorsqu’il y a des difficultés, de leur part, les actionnaires feront l’effort
d’accepter une participation moindre ou des pertes, sans oublier les salariés qui
devraient subir des semaines de travail et des feuilles de paie écourtées. C’est
justement le destin de la majorité des entreprises qui est en jeu.

Phase neuf : Adoptez le système de l’évaluation et de la promotion

lente.
Les points essentiels de la stabilité de l’emploi sont l’évaluation et la promotion
lente, dont le ralentissement est capital pour faire comprendre au personnel
l’importance des résultats à court terme. Toutefois, le problème des jeunes
diplômés de valeur sera résolu par leur promotion à un rythme supérieur à celui
que mériterait un individu moyen et inférieur à celui du meilleur élément. De
plus, la formation et les conseils personnalisés constituent d’autres formes
d’évaluation non monétaires des jeunes diplômés.

Phase dix : Elargissez les possibilités de carrière.

On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre au sein
d’une même société sans avoir pour autant de promotion hiérarchique,
conservent leur enthousiasme et leur efficacité. Il faut donc encourager le
mélange d’experts travaillant sur le même problème, afin de constituer un
système coopératif.

Phase onze : Introduisez les réformes à la base.

Selon OUCHI, l’introduction du changement doit commencer par le sommet de
la hiérarchie en établissant la compréhension et la confiance. Une fois les
résultats d’une telle action apparus, il faudra envisager une action au plus bas
niveau, accompagnée d’un programme durable de changement dans les usines et
ateliers.

13
Phase douze : Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la
participation.
Supposant que la productivité s’est améliorée et que la fidélité du personnel est
acquise, ce qui incite l’entreprise à privilégier l’interrogation des employés en
tant que groupes, sans hésiter d’appliquer leurs suggestions.

Phase treize : Encouragez le développement des relations globales.

Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de l’entreprise en
mettant supérieure et subalterne sur le même pied d’égalité. En revanche, ces
relations ne peuvent se développées que lorsque les changements de type Z
commencent à apparaître. En pratique, il faut régulièrement effectuer des
séances de questions réponses expliquant notamment les forces et faiblesses de
la société. Ces discussions conduisent à des relations globales libérées de toute
emprise paternaliste.

En résumé :
Il s’agit davantage d’un guide approximatif que d’une méthode rigoureuse. Un
ordre logique y est cependant respecté, allant du sommet pour redescendre
ensuite le long de l’échelle hiérarchique.
Il faut compter deux ans pour en voir les premiers effets auprès de
l’encadrement. Les effets au niveau des ateliers et bureaux ne seront perceptibles
que dans 10 ou 15 ans.
Dès sa mise en œuvre, le processus de gestion participative, parce qu’il fait
appel à des valeurs fondamentales du salarié, s’autoalimente, et débouche sur
une productivité et une efficacité accrue.

14
 SECTION 2.LA CULTURE DE LA THEORIE Z 5
La culture d’entreprise naît de la tradition et du climat existant au sein de
l’entreprise et implique des valeurs telles que l’agressivité, la vivacité, ou la
mollesse, lesquelles influeront les activités, opinions ou actions.la culture de
type Z elle, met en avant des valeurs telles que l’emploi à long terme, la
confiance et l’intimité dans les relations humaines et surtout la fidélité de cette
culture pour les hommes, les travailleurs et cela, au-delà du cadre de
l’entreprise. Elle montre que des conditions de travail humanisées augmentent
rentabilité et productivité, tout en améliorant l’image des employés sur eux
même. En effet, le travail conditionne la sociabilité de l’individu et donc sa vie.
Ainsi, les entreprises de type bureaucratique créent des poste et conditions de
travail spécialisés et deviennent distantes et contractuelles vis à vis de leurs
employés. Lesquels vont se retrouver dans un état d’anomie avancé, seul dans la
vie et la société et privé de tout recours moral. Au contraire, la culture de
l’entreprise Z offre aux employés un cadre social stable où ils peuvent se
retrouver et puiser une aide permettant de construire les autres aspects de leur
existence. Une organisation économique, est non seulement une création d’ordre
économique, mais aussi une création d’ordre social, et comme tout système
social, une structure de travail implique une forme subtile de coordination entre
individus.

1. Un lieu pour la critique et l’honnêteté

Chaque division et service d’une entreprise Z se réunit au moins tous les
trimestres, avec une grande réunion tous les ans. A ces réunions, les discussions
sont à chaque fois suivies d’une courte pièce satirique, dont le but est de
remettre les pieds sur terre aux cadres touchés par la réussite et le succès.

2. Confiance, amitiés et travail en commun

L’intimité et la confiance sont la pierre angulaire d’une société de type Z. On
questionne rarement sur les décisions, mais sur les analyses qui les ont
précédées. De plus, la confiance rentrera non seulement en ligne de compte pour
les décisions prises au jour le jour, mais elle marquera également la réussite à
longue échéance de la société. Il s’agit d’une manière de travailler ensemble et
de montrer aux individus qu’ils existent en tant qu’être humain et non comme
faisant seulement parti d’un tout. Aussi, un des fondements de la société Z est la
complémentarité entre l’excellence des résultats et le plaisir pris au travail.

5
http://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/ouchihtml 1263552741670.html

15
3. Une tâche commune
Une société Z se caractérise par de nombreux groupes de travail cohésifs et
semi-autonomes. Une jeune anthropologue a démontré tout récemment, que
contrairement à l’idée qui prévalait, dans la plupart des civilisations,
l’appartenance à un groupe ne restreignait pas Forcément la liberté personnelle,
mais pouvait être un moyen de canaliser des émotions individuelles, en les
permettant de totalement s’exprimer. La formation de groupes peut être pour une
société Z, plus la conséquence que la cause de la bonne santé de l’entreprise.

4. La direction par déplacements

Il est important de faire déplacer les gens au sein de l’entreprise, afin qu’ils
connaissent d’autres services et d’autres expériences. Ainsi, on placera souvent
un cadre à un poste apparemment moins élevé afin de lui permettre d’acquérir
une autre perspective. La direction par déplacement correspond à une nécessité
de participation directe des Cadres.

5. Mettre en valeur les hommes qui mettent en valeur leurs

produits.
Dans une société Z, les bénéfices représentent la prime que le client verse à la
société pour la part qu’elle prend à la résolution de ses problèmes. Plus le travail
sera bien fait, plus cette rémunération sera importante. Cette conception de la
valeur fait donc reculer l’efficacité telles qu’elle est définie généralement, car,
pour une société de type Z, être efficace signifie être professionnel et non
économiser des coûts de production.

6. L’œuf ou la poule
Toutes les entreprises Z ne sont pas faites sur le même moule, et se sont forgées
avec le temps, sous l’impulsion de leurs fondateurs. Quand la société est
contrôlée par son fondateur, il n’a pas à justifier ses décisions sur le long terme,
et celles-ci peuvent avoir une certaine subtilité. Inversement, quand la société est
aux mains de nombreux actionnaires, ceux-ci n’ont pas le degré d’intimité
suffisant pour posséder une conscience aiguë de sa complexité.

Une forme concentrée de contrôle peut être une condition au

développement d’une société Z.
7. Un environnement solidaire

16
On distingue trois types d’environnement favorable à l’émergence d’une société
de type Z :

 Les fiefs : c’est le cas de sociétés telles que Kodak ou Procter &Gamble.
Elles regroupent la majorité de leurs employés dans des villes petites ou
moyennes, ce qui entraîne le développement d’un réseau complet de
relations globales. Ce réseau assujettit les salariés à leurs rôles religieux,
civiques ou de voisinage. Le danger de ce type d’organisation peut être
l’émergence du paternalisme, contraire à l’esprit égalitaire de la société Z.
L’environnement caractéristique de l’armée et de certaines grandes entreprises
industrielles, lesquelles déplacent si souvent leurs employés, qu’ils ont à peine le
temps de s’intégrer dans le tissu social. Les salariés s’adaptent souvent en
développant une culture homogène au sein de la structure de travail.
Le troisième environnement est celui des sociétés telles que Hewlett Packard, ou
Texas Instruments, implantés dans des cadres idylliques. Dans ce cas, chacun
semble venir d’autre part, et n’ont pour la plupart pas d’amis intimes ou de liens
familiaux ou sociaux. Aussi, sur leur lieu de travail, ils développent leur sentiment
d’appartenance à quelque chose ainsi que leur attachement profond et durable à
d’autres êtres humains.

17
SECTION 3 : LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS
DE LA THEORIE Z

1-Les avantages :
 Meilleur outil pour unir les activités des employés, avec compréhension
commune des valeurs et buts de l'entreprise
 Rend compte de l'image de l'entreprise
 Reflète la personnalité de l'entreprise : se forge au cours du temps : c'est la
culture de l'entreprise
 Naît de la tradition et du climat existant
 Emploi LT
 Confiance
 Intimité
 Fidélité à la culture de l'entreprise
 Consensus et Confiance
 Prise de décision collective (responsabilité partagée entre tous)
 Système bureaucratique remplacé par un système où le climat de
confiance règne : autonomie, grande part de liberté « associés »
collaborateurs » pour parler d'employés
 Employé : pas seulement une personne à qui on a attribué une tâche
 Employé : être humain impliqué dans son travail et dans la vie de
l'entreprise
 Entreprise Z : clan où chacun doit faire exactement ce qu'il désire

2- les inconvénients :
 Augmentation du stress et de la concurrence déjà accrue. Remise en cause
des patrons eux-mêmes : vieillissement de la population.
 Contexte actuel difficile
 Pas de garantie d'emploi à vie
 Manipulation des salariés
 Plus un consensus qu'une coopération totale
 Image « famille soudée » et « égalité cols bleus cols blancs » plus trop
valables...
 Méfiance, rétention d'information auprès des stagiaires.

18
 CONCLUSION :

LA THEORIE X LA THEORIE Y LA THEORIE Z

 Perception du travail  Perception du  Perception du
Aversion et fruite travail aussi travail cela fait
naturel que se partie intégrante
 Attitude vis-à-vis de reposer ou jouer de la personne
la responsabilité
Fuite, recherche  Attitude vis-à-  Attitude vis-à-
d’instruction officielle vis de la vis de la
 Attitude vis-à-vis de responsabilité responsabilité
l’innovation Acceptée et recherchée Responsabilité
Sécurité privilégiée sur  Attitude vis-à- collective
l’ambition vis de
l’innovation  Attitude vis-à-
 Pouvoir de contrôle Les personnes sont vis de
Forcé, contrôlé, capables d’innovation l’innovation
Menacé L’ensemble est
 Pouvoir de meilleur que la somme
contrôle des parties
Autonomie,
autocontrôle  Pouvoir de
contrôle
Contrôle implicite par
la loyauté à l’équipe

Pour conclure la théorie z offre plus de fiabilité basée sur les attitudes et les
responsabilités des salariés alors que la théorie XY de Mac Gregor est
essentiellement focalisée sur un management et sur la motivation des
perspectives des managers et de l’organisation. Il s’est ainsi avéré que ce succès
résultait de la manière d’envisager autrement l’entreprise il était redevable de la
considération systématique des différents styles de collaboration. Les diverses
observations réalisées à l’intérieur des entreprises nipponnes ont permis de
dégager le principe selon lequel le bon fonctionnement de l’entreprise dépend de
la capacité de la part de l’organisation à appréhender globalement l’ensemble
des informations, tout en témoignant d’une flexibilité importante.

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Il est nécessaire de noter que la théorie Z intelligemment et patiemment appliqué
doit produire, selon Ouchi, de meilleurs résultats quant à la satisfaction, à
l’engagement du personnel dans et pour l’entreprise à la capacité d’adaptation
au changement et finalement en termes d’efficacité de l’entreprise. Toutefois, le
rejet l’hétérogénéité et le manque de mesures objectives des performances
individuelles font que l’entreprise est raciste et sexiste. C’est également le cas
des entreprises japonaises fonctionnant au japon.

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE :

Théorie Z : faire face au défi japonaise – WILLIAM OUCHI – paris – inter Edition (1982)

La théorie Z : faire face au défi Japonaise- WILLIAM OUCHI page 51 66

La théorie Z : faire face au défi Japonaise- WILLIAM OUCHI - 1982- page 67 68 69

https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5384c08188f14.pdf

http://lirsa.cnam.fr/medias/fichier/ouchihtml 1263552741670.html

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