Dossier d’entreprise

Année universitaire 2022-

2023

La gestion des relations

intergénérationnelles dans les entreprises

Réalisé par :
Chaimae TAOUZERE
Zineb ZAHIR
Bahia TAKI
Youssef ZARAI
Amine TAWFIK
Yasser ZIDOUH

Encadré par :
Mme. Kenza SAHAF
Groupe : F
Semestre : 6

Utilisateur Windows
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Année universitaire
Sommaire
Remerciement ......................................................................................................................4
Introduction ...........................................................................................................................5
Chapitre 1: La gestion intergénérationnelle au sein de l’entreprise ................................6
Introduction du chapitre : .................................................................................................6
1. Notions générales : ...................................................................................................7
a) Notion de génération .............................................................................................7
b) Typologie des générations .......................................................................................7
c) Les différents profils générationnels........................................................................8
d) Management intergénérationnel ..............................................................................9
2. Le management intergénérationnel .........................................................................9
a) Les enjeux : ............................................................................................................9
b) Les défis managériaux : ......................................................................................11
c) Les conflits intergénérationnels dans l’entreprise : ..........................................14
d) Le rôle du manager en situation intergénérationnelle ......................................15
3. Le management intergénérationnel et la performance : .....................................16
a) Comment Mettre le management intergénérationnel au service de la
performance ................................................................................................................16
b) Les stratégies de gestion intergénérationnelle pour une meilleure croissance
17
Conclusion du chapitre : ................................................................................................18
Chapitre 2 : Etudes empiriques ........................................................................................19
Introduction du chapitre : ...............................................................................................19
1. Méthodologie : .........................................................................................................19
2. Guide d’entretien .....................................................................................................20
3. Questionnaire ..........................................................................................................21
Conclusion du chapitre : ................................................................................................23
Chapitre 3 : Résultats et Analyses: ..................................................................................24
Introduction du chapitre : ...............................................................................................24
A) Analyse des entretiens :......................................................................................24
B) Analyse du questionnaire....................................................................................29
 Conclusion du chapitre ..................................................................................................34
Conclusion ..........................................................................................................................36
Bibilographie.......................................................................................................................37
 Remerciement

Avant d’entamer ce rapport, nous profitons de l’occasion pour remercier tout d’abord
notre professeur Madame Kenza SAHAF de l’ENCG CASABLANCA qui nous a
encadrés tout au long de ce projet et qui n’a pas cessé de nous encourager pendant
la durée du projet, ainsi pour sa générosité en matière de formation. Nous le
remercions également pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées
dans ce rapport, qu’il nous a apporté lors des différents suivis, et la confiance qu’il
nous a témoigné.

Et qui nous a offert cette opportunité de conduire une étude empirique, bénéficiant
ainsi de cette expérience pour s’ouvrir sur le domaine de la recherche et maitriser la
méthodologie et les techniques relatives à celle-ci.

Nous adressons aussi nos vifs remerciements à Monsieur Othmane GUEBBA,

Madame Kenza KOURANFAL et Madame Afraa MODA, des managers dans
différentes entreprises ;pour le temps qu’ils ont consacré et les informations qu’il
nous a prodiguées avec intérêt et compréhension.

Nous tenons également à remercier toute personne ayant contribué à

l’aboutissement de ce projet par sa participation à la réponse au questionnaire
partagé lors du recueil des données relatives à l’étude quantitative

L’occasion nous sommes données ici de remercier également nos collègues du

groupe F pour leur esprit de cohésion et de partage qui ont contribué à rendre
brillante et enrichissante cette matière.
 Introduction

La gestion des relations intergénérationnelles dans les entreprises est un enjeu

majeur de notre société moderne. À l'heure où les entreprises se retrouvent
confrontées à des effectifs multi générationnels, il devient essentiel de comprendre
comment gérer les différences d'âge au sein des équipes et comment exploiter le
potentiel de chaque génération pour favoriser la croissance et la performance de
l'entreprise.

La cohabitation des différentes générations au sein d'une équipe peut présenter des
défis, mais elle offre également des opportunités uniques. Les baby-boomers,
membres de la génération X, de la génération Y (ou millennials) et de la génération
Z, ont des valeurs, des attitudes et des styles de travail différents, façonnés par leurs
expériences et leur contexte socio-culturel spécifique. Comprendre ces différences et
apprendre à les gérer de manière productive peut permettre aux entreprises de créer
un environnement de travail harmonieux et stimulant.

La problématique principale de notre étude se concentre sur la façon dont les

entreprises peuvent gérer ces différentes générations au sein de leurs équipes.
Comment concilier les besoins et les attentes des différentes générations ?
Comment favoriser la collaboration et la communication entre les employés de
différentes tranches d'âge ? Et surtout, comment tirer parti de ces différences pour
améliorer la croissance et la performance globale de l'entreprise ?

Ce rapport a pour objectif de connaitre le management intergénérationnel. Et cela

d’abord à travers une revue littérature et ensuite une définition du cadre
méthodologique, et puis finalement une présentation et une interprétation des
résultats de notre étude.
 Chapitre 1: La gestion intergénérationnelle au sein de
l’entreprise
Introduction du chapitre :
Le chapitre suivant porte sur la gestion intergénérationnelle au sein de l'entreprise.
Nous explorerons les notions générales liées à ce concept, notamment la notion de
génération, les différentes typologies générationnelles et les profils spécifiques à
chaque génération. De plus, nous examinerons en détail le management
intergénérationnel, ses enjeux, ses défis ainsi que le rôle du manager dans ce
contexte.

La première section aborde les notions générales relatives à la gestion

intergénérationnelle. Nous commencerons par définir ce qu'est une génération et
analyserons les caractéristiques clés des différentes générations présentes sur le
marché du travail. Nous explorerons également les différents profils générationnels.

La deuxième section se concentrera sur le management intergénérationnel, mettant

en évidence les enjeux et les défis auxquels sont confrontées les entreprises dans ce
domaine. Nous discuterons des enjeux liés à la diversité générationnelle, Nous
examinerons également les défis managériaux spécifiques et les conflits
intergénérationnels qui peuvent émerger au sein de l'entreprise.

Enfin, dans la dernière partie de ce chapitre, nous examinerons le rôle essentiel du

manager dans un contexte intergénérationnel. Nous mettrons également en
évidence le lien entre le management intergénérationnel et la performance de
l'entreprise, en explorant comment les différentes générations peuvent contribuer à la
croissance et à la réussite organisationnelle.

En somme, ce chapitre fournira une base théorique solide pour comprendre la

gestion intergénérationnelle dans les entreprises. Il permettra d'explorer les notions
clés, les enjeux, les défis et le rôle du manager, ainsi que les liens entre le
management intergénérationnel et la performance organisationnelle. Ces
connaissances seront précieuses pour la préparation du dossier pratique sur la
gestion des relations intergénérationnelles dans un contexte professionnel.
 1. Notions générales :

a) Notion de génération

Le mot « génération » est un concept utilisé pour classer les individus selon un
critère tel : l’âge, le vécu, les habitudes... Son sens a évolué, au fur et à masure, de
son utilisation dans plusieurs disciplines des sciences sociales comme la
psychologie, la psychanalyse, la démographie, les sciences politiques, l’ethnologie...

Selon les deux historiens Américains William Strauss et Neil Howe, une génération
est un « Groupe particulier dont les membres partagent une proximité en âge et ont
traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des événements de
vie semblables». En revanche, en 2001, le sociologue français Luis Chauvel
partage une autre vision et considère le terme cohorte comme le plus approprié et le
définit comme étant l’ensemble des individus rencontrant, à la même époque, un
événement donné. (Chauvel, 2001).

b) Typologie des générations

La population active présente sur le marché du travail est composé de trois

générations, à savoir : les «baby-boomers», la génération «X» et la génération
«Y» (Saba, 2009). Cependant, les auteurs ne s’accordent pas tous sur les tranches
d’âge des générations (Howe & Strauss, 2000). D’après W, Strauss et N, Howe les
frontières entre les générations se situent lorsqu’il y a une rupture de mémoire
collective. A titre d’exemple : les jeunes issus de la génération Y sont nés avec les
nouvelles technologies de l’information et de la communication et avec la
mondialisation alors que les événements associés à la génération baby-boomers
sont la fin de la Seconde Guerre mondiale et les trente glorieuses. « L’idée est que
ces évènements vont créer des systèmes de valeurs communs les distinguant des
personnes ayant grandi à un autre moment » (Wright &McMahan, 1992).Cependant
les événements marquants pour une génération ne sont pas forcément vécus de la
même manière ni dans les mêmes milieux sociaux.

L’accélération du changement fait que l’on peut déjà prévoir l’apparition de la

génération Z même si, pour l’instant, il est difficile de la situer d’une manière précise
sur le plan historique et ses caractéristiques exactes restent à découvrir.
 c) Les différents profils générationnels

Pour faire de cette diversité un levier de performance, il est important de définir les
clivages générationnels tout comme les besoins communs entre toutes les
générations.

La génération des baby-boomers :

Il s’agit des personnes nées entre 1946 et 1964. Le contexte historique a été marqué
par la croissance économique et le développement des grands projets européens.
Les fondements des salariés de cette génération reposent sur la valeur du travail et
le sentiment d’appartenance.

La génération X :

Née entre 1965 et 1980, cette génération fait face à la crise économique avec
notamment les chocs pétroliers. Les salariés de cette génération se caractérisent par
leur sens de l’autorité. Ils prônent la culture de la réussite et mettent leur carrière
professionnelle au premier plan.

La génération Y :

La génération Y, également connue sous le nom de génération des Millenials, est

née entre 1980 et 1995. Au sein de l’entreprise, ces salariés sont plus à l’aise avec
les nouvelles technologies. En effet, ils ont été initiés très tôt à Internet. Ils incarnent
ainsi une génération connectée et soutiennent les valeurs de l’individualisme. Étant
plus réticents à l’autorité, ils aiment remettre en question et remettre en cause les
choses. Les salariés de cette génération ont besoin de donner un sens à leur travail
et à leur existence.

La génération Z :

Les salariés de la génération Z sont nés à partir de 1995 et viennent d’intégrer tout
juste le marché du travail. Leurs modes de fonctionnement s’apparentent à ceux de
la génération Y. Mais, ils ont un sens plus développé pour le numérique,
l’entrepreneuriat et l’expression personnelle
 d) Management intergénérationnel

Le management intergénérationnel est considéré comme l’art de faire travailler

efficacement l’ensemble des collaborateurs de générations différentes, en
capitalisant sur leurs différences. Il consiste à articuler les logiques individuelles et
organisationnelles pour œuvrer au développement des compétences et au maintien
de la capacité de travail tout au long de la vie professionnelle.

Le management intergénérationnel questionne ainsi, toutes les pratiques de la

gestion des ressources humaines : recrutement, intégration, évaluation, formation,
mobilité, gestion de carrière,... L’enjeu prioritaire de cette nouvelle discipline est donc
faire travailler, de manière efficace, un ensemble d’acteurs aux motivations si
différentes. Il s’agit donc de trouver le moyen de connecter ces générations et de les
mobiliser ensemble sur des champs d’intérêts partagés (Lagace et al., 2010).

2. Le management intergénérationnel

a) Les enjeux :

La mise en lumière de la question des relations intergénérationnelles dans les

sociétés occidentales est contemporaine des mutations sociodémographiques dont
l’un des effets les plus visibles est la coprésence inédite de quatre, voire cinq
générations dans les structures sociales. Le monde de l’entreprise n’échappe pas à
ce phénomène. Toutefois, le destin des générations au travail a été forte- ment
marqué par l’héritage des politiques et pratiques de gestion des âges qui, pendant
longtemps, ont opposé l’emploi des jeunes à l’emploi des seniors. En effet, pour
résorber le chômage des plus jeunes, la «fausse bonne solution» retenue était
l’éviction des plus âgés du marché de l’emploi. Or, les effets d’une telle politique ont
été désastreux en termes d’emploi aussi bien pour les jeunes que pour les seniors.

Les difficultés des jeunes résident principalement dans le fait qu’ils subissent un long
processus d’intégration dans l’entreprise. L’allongement de la durée moyenne de
formation s’accompagne en effet de multiples formes d’entrée partielle dans l’activité
par le biais de «petits boulots», de stages, de contrats courts, d’allers-retours entre
emploi et chômage qui sont en dehors du modèle d’emploi durable. Le recul du taux
d’emploi des seniors résulte pour sa part du développement des cessations
anticipées de l’activité qui a transformé les termes de l’échange entre les générations
et a conduit progressivement à une véritable discrimination par l’âge dans l’emploi,
les travailleurs âgés servant prioritaire- ment de variable d’ajustement des sureffectifs
d’entreprises en temps de crise de l’emploi. Ce qui se traduit par un départ massif à
la retraite de travailleurs expérimentés, avec le risque qu’ils emportent avec eux des
savoir-faire et une expertise accumulés au fil de l’expérience professionnelle.

Avec les exigences européennes en matière d’emploi, les pouvoirs publics sont
tenus d’apporter des solutions pour résorber ce phénomène des faibles taux
d’activité aux deux extrémités de la chaîne des âges. Or, d’un côté l’action publique
tarde à produire les résultats escomptés car le chômage perdure voire s’intensifie
chez les jeunes et les seniors. Tandis que de l’autre côté, les entreprises doivent
encore trouver un équilibre entre les obligations légales, les exigences de leur
activité de production et leurs spécificités organisationnelles et managériales.
D’autant plus, sur ce dernier point, que les relations entre les générations au travail
sont fréquemment perçues sous le signe du conflit, du fossé voire de la fracture, en
particulier entre des groupes d’âge dont les ressources et la recon- naissance sociale
seraient fortement différenciées.

La seule prise en compte des exigences légales ne suffit donc pas, au niveau de
l’entreprise, pour engager un travail de fond en vue d’améliorer la situation des
jeunes et des seniors. Une réflexion sur les effets de cette rencontre entre les
générations est nécessaire. Comment dès lors gérer la diversité des âges au travail
dans une situation où les systèmes de valeurs peuvent se dissocier comme se
concilier ? Comment organiser les interactions entre les générations dans les
situations de travail et définir un langage commun opératoire afin que des profils du
même âge et d’âges différents puissent aboutir à la mise en œuvre d’un projet
commun ? Comment appréhender la coopération intergénérationnelle à l’aune de la
vision que le manager a de son propre rôle et des équipes qu’il dirige? Quelles sont
les ressources qui permettent aux praticiens de jeter des ponts entre les différents
groupes d’âge ?
Si à première vue la question des rapports intergénérationnels au travail semble
uniquement relever d’une problématique de gestion de la diversité des âges, elle ne
se résume pas à cette seule dimension. La prise en compte de l’intergéné- rationnel
s’inscrit en effet dans un processus plus vaste qui est la gestion de la synergie entre
les générations1. Il s’agit de substituer la notion de parcours2 à celle de l’âge pour
envisager globalement le maintien de l’employabilité. Comment y parvenir? Cette
approche nécessite d’activer différents leviers comme dynami- ser les parcours
professionnels en travaillant sur les perspectives d’évolution professionnelle,
développer des opportunités de formation en particulier pour les plus âgés,
promouvoir la santé et la qualité de vie au travail, et favoriser la transmission des
compétences par la coopération et la coéducation des géné- rations au travail.

le management intergénérationnel se définit alors comme l’ensemble des techniques

et des pratiques permettant d’organiser et de gérer la coprésence des générations
au travail autour d’une approche par les parcours. Celle-ci consiste à articuler les
logiques individuelles et organisationnelles pour œuvrer au développement des
compétences et au maintien de la capacité de travail tout au long de la vie
professionnelle, en administrant les collectifs de travail, les équipes et les fonctions
dans une logique d’interaction, de réciprocité et de complémentarité.

b) Les défis managériaux :

Face à ces différents enjeux, on peut identifier les principaux défis que le
management intergénérationnel pose aux entreprises :

Défi 1 : le développement des compétences tout au long :de la vie active et la

lutte contre les stéréotypes liés à l’âge

Pour assurer leur survie dans la dynamique constante de transformation des

emplois, les entreprises doivent accompagner les changements, mieux appréhender
les besoins en compétences à venir et les articuler avec les caractéristiques des
collaborateurs. À ce stade, le véritable enjeu porte sur l’adaptation continue des
compétences et donc sur la formation tout au long du parcours professionnel.
Mais alors, comment comprendre la persistance des inégalités d’accès à la formation
entre les différentes tranches d’âge? En effet, entre 25 et 54 ans, une personne
active sur deux a participé à au moins une formation pour raisons professionnelles,
alors que ce n’est qu’une personne sur trois entre 55 et 64 ans3. Les présupposés
portant sur l’inadaptation des seniors à leur environnement productif et sur le
maintien de la capacité d’apprentissage avec l’avancée en âge sont souvent
proposés comme explication. Mais ces préjugés sont tellement ancrés dans les
mœurs qu’ils peuvent susciter chez les seniors eux-mêmes des mécanismes d’auto-
élimination qui viennent renforcer les freins organisationnels à l’accès à la formation.
Ceux-ci peuvent être de plusieurs ordres: une offre de formation non adaptée à leurs
attentes ; une mixité générationnelle déstabilisante au sein des formations ; une
remise en question de l’utilité des formations à cause d’un horizon temporel projeté
vers une sortie du monde professionnel ; une crainte de se voir refuser son souhait
de formation ; la considération de détenir assez d’expérience pour le poste occupé,
etc.4

Dès lors, se limiter à un seul versant – soit celui de l’entreprise, soit celui du salarié –
peut induire un manque de compréhension d’ensemble. Entre jeux de contraintes et
d’opportunités, le développement des compétences tout au long de la vie
professionnelle implique une coresponsabilité entre salarié et entreprises5. La
construction du parcours professionnel ne relève donc pas de la simple initiative
individuelle du salarié mais dépend également des opportu- nités de formation
offertes par l’employeur ainsi que de la qualité d’ouverture d’espaces de délibération
en la matière. Certaines conditions doivent cependant être remplies pour que les
salariés aspirent à se former : l’existence des procé- dures fixées et encadrées par
un accord collectif ; l’organisation systématique des entretiens individuels pour tous ;
des formations définies en cohérence avec les conclusions de ces entretiens ; et
enfin l’usage des formations à des fins de mobilités horizontales ou verticales6.

Au final, le management intergénérationnel invite à dépasser la tendance à

l’exclusion de certains groupes d’âge pour emprunter une logique de partenariat
dans les dynamiques de développement des compétences et de construction des
parcours professionnels.

Défi 2 : la transmission des savoirs et des compétences

Elle repose d’abord sur la capacité de l’organisation à identifier l’ensemble des
compétences clés détenues par les collaborateurs. La difficulté réside ensuite dans
la capacité à organiser efficacement la transmission de ces compétences reconnues
par l’organisation. Ces compétences sont-elles nécessairement logées chez les plus
anciens ? La sagesse nous inculque que les anciens sont les dépositaires du savoir
et que, immuablement, la transmission s’opère du plus vieux au plus jeune. Et les
organisations succombent encore à la tentation d’apparenter la transmission des
compétences à un parcours initiatique. Or, l’un des enjeux du management
aujourd’hui est de bouleverser le schéma traditionnel de la transmission pour élargir
son champ d’action à d’autres procédés7 qui prennent en compte l’organisation du
travail et les interactions multiples qui s’y nouent. Nous y reviendrons de manière
plus détaillée dans le chapitre 4.

Défi 3 : la prévention de la pénibilité et de l’usure professionnelle

Dans certaines organisations caractérisées par des structures des âges relative-
ment jeunes, différentes contraintes et exigences de travail ont généralement été
attribuées aux salariés plus jeunes. Or, le vieillissement de la population active ne
permet plus de gérer les contraintes pénibles au moyen d’une sélection
principalement fondée sur l’âge. Dès lors, c’est dans le registre de la prévention de la
pénibilité tout au long de la vie professionnelle qu’il faut situer l’un des enjeux du
management intergénérationnel8. Mais la notion de pénibilité est extrêmement
complexe à appréhender : s’y entremêlent le subjectif avec l’objectif, les facteurs
d’exposition très diversifiés et les effets différés au cours du temps, etc9. L’un des
enjeux repose donc sur la capacité de l’entreprise à se saisir de cette notion et à
l’opérationnaliser.

Selon le point de vue expert de l’Anact10, considérer le sujet sous l’angle de l’usure
professionnelle constitue en soi une réponse qui est de nature à permettre :

• de situer la question des conditions concrètes de réalisation du travail au cœur d’un

processus qui a cours tout au long de la vie professionnelle ;

• d’élargir le champ de la prévention en considérant l’usure professionnelle comme

une dynamique qui s’installe au gré des parcours professionnels et des expositions
auxquelles sont confrontées les salariés ;
• de mieux connaître la population au travail, en développant une approche de
démographie du travail pour mieux intégrer les effets antérieurs et encours sur les
caractéristiques et la distribution des charges de travail ;

• d’aborder la place des âges tout au long de la vie, tout en veillant à une catégorie
particulière de la population au travail: les seniors.

c) Les conflits intergénérationnels dans l’entreprise :

Les différences recensées entre les générations peuvent rendre leur cohabitation
difficile au sein d’une même organisation, en générant des risques de choc et de
conflits intergénérationnels d’où la perte d’efficacité organisationnelle (Lefebvre,
2000). Le concept de choc des générations se rapporte aux diverses tensions
présentes entre deux groupes ayant comme principale différence « l’âge ». Plusieurs
raisons peuvent expliquer un conflit intergénérationnel potentiel dans les milieux de
travail : les valeurs, les besoins et la difficulté de concilier les attentes des différentes
générations au travail (Saba, 2009).

Le choc générationnel : « Les conflits de générations en science, en art ou en

politique sont une constante de l’histoire, la succession des vagues de générations
étant la source profonde de l’alternance des modes de pensée » (Attias-Donfut,
1991). Il semble évident, que les rapports de domination fondés essentiellement sur
l’âge sont à l’origine des conflits intergénérationnels

Par ailleurs, les origines organisationnelles de ce type de conflits ont toutefois

donnés lieu à de multiples hypothèses :

Pour Peretti (1999), la présence de conflits intergénérationnels est due aux

recrutements massifs par vagues espacées qui ont eu lieu au cours des dernières
décennies. D’autres auteurs soulignent tout simplement l’incompréhension existante
actuellement entre les générations. Selon Dugas (2003) « Les travailleurs
d’expériences jugent que les jeunes sont moins loyaux envers l’entreprise. Les
jeunes par contre accusent les cadres de négliger les changement organisationnels
pour conserver leurs privilèges ». Toutefois, quelles que soient les origines des
conflits, le refus de reconnaitre l’existence des différences générationnelles en milieu
de travail, aura comme conséquence l’accroissement des tensions, la diminution de
la satisfaction, et en définitive, la réduction de la productivité globale d’une
organisation.

d) Le rôle du manager en situation intergénérationnelle

Le rôle du manager en situation intergénérationnelle est crucial pour assurer une

coopération harmonieuse et efficace entre les différentes générations au sein de
l'entreprise. Voici quelques-uns des rôles importants qu'un gestionnaire doit jouer
dans un cas de transmission intergénérationnelle :

Encourager la diversité : Le manager intergénérationnel doit encourager la

diversité et valoriser les différentes compétences et expériences des membres
de l'équipe, quel que soit leur âge. Il doit s'assurer que chacun se sente inclus
et valorisé pour ses contributions.
Favoriser la communication : Les membres de chaque génération ont des
façons différentes de communiquer. Par conséquent, le gestionnaire doit
s'assurer que la communication est claire et efficace pour tous les membres
de l'équipe. Il devrait encourager des échanges réguliers et ouverts pour
renforcer la coopération et éviter les malentendus.
Fixer des objectifs clairs : Le manager doit s'assurer que les objectifs sont
clairs et bien compris par toute l'équipe. Il doit s'assurer que les membres de
chaque génération comprennent bien les enjeux et les priorités de l'entreprise.
Encouragez l'encadrement et le mentorat : différentes générations ont des
compétences et des connaissances différentes. Le gestionnaire doit favoriser
la formation et le mentorat pour permettre aux plus jeunes de bénéficier de
l'expérience des aînés et vice versa.
Gestion des conflits : les individus de chaque génération peuvent avoir des
attitudes et des comportements différents qui peuvent causer des frictions. Le
gestionnaire doit être en mesure de gérer efficacement les conflits et de
trouver des solutions qui conviennent à toutes les parties prenantes.
Favoriser la collaboration : le gestionnaire doit promouvoir la collaboration
entre les différentes générations pour permettre aux équipes de travailler
ensemble efficacement. Il doit encourager la collaboration et créer des projets
collaboratifs pour renforcer la cohésion d'équipe.
Bref, le rôle du manager dans les situations intergénérationnelles est d'encourager la
diversité, d'améliorer la communication, de fixer des objectifs clairs, d'encourager le
coaching et le mentorat, de gérer les conflits et de favoriser la collaboration pour
assurer une collaboration harmonieuse et efficace entre les différentes générations
au sein de l'entreprise.

3. Le management intergénérationnel et la performance :

a) Comment Mettre le management intergénérationnel au service

de la performance

Le management intergénérationnel joue un rôle crucial dans la performance globale

d'une entreprise. En tirant parti des compétences et des perspectives uniques de
chaque génération, les entreprises peuvent renforcer leur capacité d'innovation,
améliorer leur productivité et favoriser une culture d'apprentissage continu.

L'une des clés du management intergénérationnel efficace réside dans la

reconnaissance et la valorisation des forces spécifiques de chaque génération. Les
baby-boomers, par exemple, sont souvent appréciés pour leur expérience, leur
engagement et leur capacité à fournir une vision globale à long terme. Les membres
de la génération X sont généralement reconnus pour leurs compétences en matière
de gestion et leur esprit entrepreneurial. Les millennials, quant à eux, apportent
souvent une maîtrise des nouvelles technologies, une créativité et une ouverture
d'esprit indispensables à l'innovation. Enfin, la génération Z, en pleine émergence sur
le marché du travail, apporte un regard frais, une affinité naturelle avec la
technologie et une grande adaptabilité aux changements rapides.

En capitalisant sur ces forces, les entreprises peuvent construire des équipes
intergénérationnelles complémentaires, où les membres se soutiennent
mutuellement et exploitent leurs compétences respectives pour atteindre les objectifs
communs. La diversité d'âge favorise la diversité de pensée, ce qui peut stimuler la
créativité, encourager l'innovation et générer de nouvelles idées. L'échange de
connaissances entre les différentes générations permet également une transmission
intergénérationnelle des compétences, préservant ainsi le savoir-faire et la mémoire
collective de l'entreprise.
La gestion des différentes générations ne se résume cependant pas uniquement à la
reconnaissance des forces de chacune d'entre elles. Elle implique également la
compréhension et la gestion des différences culturelles, des styles de communication
et des attentes liées au travail.

b) Les stratégies de gestion intergénérationnelle pour une

meilleure croissance

Le management intergénérationnel est un style de management qui tient compte des

différences d'âge et de culture au sein d'une équipe de travail. Elle peut être
bénéfique pour la performance de l'entreprise en tirant parti des forces de chaque
génération et en créant une culture d'entreprise plus inclusive et respectueuse.

Voici quelques stratégies qui peuvent aider à mettre en œuvre une gestion de la
performance intergénérationnelle :

Améliorer la communication : différentes générations ont différentes façons de

communiquer. Le management intergénérationnel doit donc pouvoir s'adapter à ces
différents modes de communication. Il est important de favoriser une communication
ouverte et transparente entre les différentes générations, par exemple en
encourageant les échanges réguliers et la participation active de tous.

Encouragez l'encadrement et le mentorat : différentes générations ont des

compétences et des connaissances différentes. Le management intergénérationnel
doit favoriser la formation et le tutorat pour permettre aux jeunes de bénéficier de
l'expérience des plus âgés et inversement. Le coaching permet également de
développer de nouvelles compétences et de renforcer la polyvalence des équipes.

Apprécier les différences : Chaque génération a des valeurs, des croyances et des
comportements différents. Le management intergénérationnel doit valoriser ces
différences pour créer une culture d'entreprise inclusive et respectueuse. Il est
important de reconnaître les contributions de chaque génération et de les intégrer
dans le processus décisionnel.

Promouvoir la collaboration : la gestion intergénérationnelle doit encourager la

collaboration entre les différentes générations pour permettre aux équipes de
travailler ensemble efficacement. Il est important de renforcer la coopération et
d'établir des projets collaboratifs pour renforcer la cohésion d'équipe.

En bref, la gestion intergénérationnelle peut être bénéfique à la performance de

l'entreprise en favorisant la communication, l'apprentissage, l'appréciation des
différences et la collaboration entre les différentes générations. Il est important que le
management intergénérationnel soit adapté aux besoins de chaque entreprise et mis
en place progressivement pour permettre aux équipes de s'adapter aux
changements.

Conclusion du chapitre :

En conclusion de ce chapitre, nous avons examiné la gestion intergénérationnelle au

sein de l'entreprise. Nous avons exploré les notions générales telles que la notion de
génération, la typologie des générations, les profils générationnels spécifiques et le
concept de management intergénérationnel.

Nous avons identifié les enjeux et les défis du management intergénérationnel,

notamment la gestion de la diversité générationnelle, la communication
intergénérationnelle et la motivation des différentes générations. Nous avons
également abordé les conflits intergénérationnels qui peuvent surgir dans l'entreprise
et souligné le rôle crucial du manager pour favoriser la collaboration et résoudre ces
conflits.

Enfin, nous avons examiné comment le management intergénérationnel peut

contribuer à la performance de l'entreprise en capitalisant sur les forces de chaque
génération et en mettant en place des stratégies de gestion adaptées.

En résumé, la gestion intergénérationnelle est essentielle pour promouvoir une

culture de collaboration et de performance au sein de l'entreprise. En comprenant les
notions clés, les enjeux et les stratégies de gestion intergénérationnelle, les
entreprises peuvent tirer parti des différences générationnelles pour favoriser la
croissance et améliorer les résultats organisationnels. Ce chapitre jeté les bases
théoriques nécessaires pour approfondir notre dossier pratique sur la gestion des
relations intergénérationnelles dans le contexte professionnel.
 Chapitre 2 : Etudes empiriques

Introduction du chapitre :

Le chapitre 2 se concentre sur les études empiriques menées dans le cadre de la

recherche. L'objectif principal de ce chapitre est de présenter la méthodologie utilisée
pour collecter les données et analyser les résultats. Deux approches principales sont
discutées : les entretiens et les questionnaires.

La première partie du chapitre aborde la méthodologie générale utilisée pour mener

les études empiriques. Cela inclut une discussion sur la sélection de l'échantillon, la
collecte des données, ainsi que les outils et les techniques d'analyse utilisés pour
interpréter les résultats.

Ensuite, le guide d'entretien est présenté comme l'un des principaux instruments de
collecte de données qualitatives.. Le chapitre se poursuit avec une discussion sur
l'utilisation des questionnaires comme outil de collecte de données quantitatives.

1. Méthodologie :

La gestion intergénérationnelle est devenue une préoccupation majeure des

entreprises confrontées à la cohabitation de différentes générations sur le marché du
travail. Afin de mieux comprendre cette problématique, nous avons mené une étude
empirique sur trois entreprises au Maroc : Decathlon, General Private Intérim et la
Banque Populaire.

1. Pour ce faire, nous avons tout d'abord effectué une revue de la littérature sur
la gestion intergénérationnelle, afin de déterminer les principales pratiques et
outils utilisés pour la résolution des conflits entre générations. Cette étape
nous a permis de cerner l'importance de la communication, de l'écoute active
et de la formation dans la gestion intergénérationnelle.
2. Nous avons ensuite mené des entretiens qualitatifs avec les managers de
chaque entreprise pour recueillir leurs points de vue sur la gestion
intergénérationnelle dans leur entreprise respective. Les entretiens ont révélé
que Decathlon Maroc appliquait une politique de gestion des âges pour
permettre à chaque génération de s'exprimer et d'être écoutée, tandis que
 General Private Interim avait mis en place un programme de coaching
intergénérationnel pour faciliter l'intégration des jeunes recrues. La Banque
Populaire, quant à elle, avait opté pour une politique de diversité
générationnelle pour valoriser les compétences de chaque génération.
3. Enfin, nous avons mené une enquête quantitative sous la forme d'un
questionnaire auprès des employés de chaque entreprise pour évaluer leur
perception de la gestion intergénérationnelle en place. Les résultats ont
montré que la majorité des employés étaient satisfaits des politiques de
gestion intergénérationnelle en place dans leur entreprise.

En conclusion, cette étude empirique a mis en évidence l'importance de la

communication, de l'écoute active et de la formation dans la gestion
intergénérationnelle en entreprise. Les politiques mises en place par Decathlon
Maroc, General Private Interim et la Banque Populaire ont permis de valoriser les
compétences de chaque génération, tout en favorisant une cohésion
intergénérationnelle au sein des entreprises.

2. Guide d’entretien

 Comment gérez-vous les différences générationnelles dans votre équipe ?

 Comment traitez-vous les différences de communication entre les différentes
générations de votre équipe ?
 Quelles sont les pratiques que vous avez mises en place pour encourager le
mentorat intergénérationnel dans votre entreprise ?
 Comment traitez-vous les conflits intergénérationnels dans votre équipe ?
 Comment tenez-vous compte des différences générationnelles dans la gestion
de la performance et la rémunération ?
 Comment pensez-vous que la gestion efficace des relations
intergénérationnelles peut améliorer la performance globale de l'équipe et de
l'entreprise ?
 Est-ce que vous avez des stratégies ? sinon aves-vous constaté des résultats
tangibles en matière de performance suite à la mise en place de stratégies
pour gérer les relations intergénérationnelles ?
 Comment la diversité intergénérationnelle de votre équipe peut-elle être
utilisée pour améliorer la créativité et l'innovation ?
  Comment formez-vous et développez-vous les compétences de votre équipe
pour favoriser la collaboration intergénérationnelle ?
 Comment les différences générationnelles influencent-elles la motivation et
l'engagement des employés, et comment les gérez-vous pour maintenir un
haut niveau de performance ?
 Comment utilisez-vous les différences intergénérationnelles pour créer une
culture d'apprentissage continu et de développement professionnel au sein de
votre entreprise ?
 Comment impliquez-vous les membres de différentes générations dans la
définition et la réalisation des objectifs de l'équipe pour améliorer les
performances de l'entreprise ?

3. Questionnaire

Section 1: Informations générales

1. Quel est votre poste au sein de l'entreprise ?

2. Dans quelle tranche d'âge vous situez-vous ?

a) Moins de 25 ans b) 25-35 ans c) 36-45 ans d) 46-55 ans e) Plus de 55 ans

Section 2: Relations intergénérationnelles

1.Avez-vous déjà travaillé en étroite collaboration avec des collègues d'une autre
génération ?

a) Oui b) Non

2. Si oui, comment évaluez-vous l'expérience de travailler avec des collègues d'une

autre génération ?

a) Très positive b) Plutôt positive c) Neutre d) Plutôt négative e) Très négative

3. Avez-vous déjà ressenti des tensions ou des conflits entre différentes générations
au travail ?

a) Oui, fréquemment b) Oui, occasionnellement c) Non, jamais

4.Selon vous, quelles sont les principales sources de tension entre les différentes
générations au sein de l'entreprise ? (Veuillez sélectionner toutes les réponses
pertinentes)

a) Différences de communication et de styles de travail

b) Conflits de valeurs et de priorités

c) Difficultés à s'adapter aux nouvelles technologies

d) Manque de compréhension et de respect mutuel

e) Autres (veuillez préciser) _______

8. Selon vous, quels sont les avantages de la collaboration intergénérationnelle au

sein de l'entreprise ? (Veuillez sélectionner toutes les réponses pertinentes)

a) Transfert de connaissances et d'expériences

b) Créativité et innovation accrues

c) Meilleure compréhension des besoins des différents publics cibles

d) Renforcement de l'esprit d'équipe et de la cohésion

e) Autres (veuillez préciser) _______

9 .Le mentorat et l'échange de connaissances entre les générations

c) Favoriser les activités de team-building intergénérationnelles

d) Encourager la communication ouverte et le respect mutuel

e) Autres (veuillez préciser) _______

Section 3: Impact sur la performance

10 .Pensez-vous que la diversité intergénérationnelle au sein de l'entreprise a un

impact sur la performance globale de l'organisation ?

a) Oui, positif b) Oui, négatif c) Non, aucun impact d) Pas sûr(e)

11. Dans quelle mesure pensez-vous que les initiatives visant à améliorer la gestion
des relations intergénérationnelles sont importantes pour la réussite globale de
l'entreprise ?

a) Pas du tout importantes b) Peu importantes

c) Neutres d) Importantes e) Très importantes

12.Pourquoi pensez-vous que la gestion efficace des relations intergénérationnelles

peut contribuer à la performance de l'entreprise ?
Conclusion du chapitre :

le chapitre 2 a exploré les différentes méthodologies, telles que les entretiens et les
questionnaires, utilisées dans notre étude empirique. La méthodologie générale a été
abordée, mettant en évidence l'importance de la rigueur scientifique et de la validité
des résultats.

Ce chapitre a fourni les connaissances nécessaires par lesquelles on a mené des

études empiriques de manière rigoureuse et méthodique, en utilisant des guides
d'entretien et des questionnaires appropriés. Ces outils sont des éléments clés pour
obtenir des données de qualité et générer des résultats significatifs dans le domaine
de la recherche.
 Chapitre 3 : Résultats et Analyses:
Introduction du chapitre :

Ce chapitre présente les résultats et les analyses des études menées sur la gestion
des générations au sein de différentes organisations. Nous commencerons par une
analyse approfondie des entretiens réalisés dans le cadre de cette recherche. Trois
cas d'étude seront examinés : la gestion des générations à la BP, dans une
multinationale DECATHLON et chez GENERAL PRIVATE INTERIM.

Ensuite, nous aborderons l'analyse des questionnaires distribués à un échantillon

représentatif de l'ensemble des employés des organisations étudiées. Cette analyse
nous permettra de recueillir des données quantitatives sur les attitudes, les
perceptions et les préférences des différentes générations vis-à-vis de la gestion
intergénérationnelle.

A) Analyse des entretiens :

1. La gestion des générations au sein d’une banque : Cas BP

Entretien avec Madame Afraa MODA, Agent administrative chez BP Shore Back
office.

L'analyse du questionnaire sur la gestion des différences générationnelles en banque

met en évidence plusieurs points clés. Tout d'abord, la banque reconnaît l'existence
de différentes générations parmi ses ressources humaines et cherche à mieux
comprendre les attentes de chacune. Cette approche démontre une volonté de
favoriser la diversité et l'inclusion au sein de la banque, et ensuite, l'adaptation des
moyens de communication aux différentes générations est considérée comme
essentielle.

La banque reconnaît que la cohabitation et la collaboration entre les générations

existantes reposent sur une communication adaptée. Cela implique de trouver des
canaux de communication qui répondent aux besoins spécifiques de chaque groupe
d'âge, favorisant ainsi une communication efficace et une meilleure collaboration.
Un autre aspect important est la promotion du mentorat inversé. L'entreprise investit
dans des formations de monitoring pour permettre à ses cadres supérieurs d'agir en
tant que mentors pour les employés plus jeunes. Cela favorise l'échange de
connaissances et d'expériences entre les générations, créant ainsi un environnement
d'apprentissage mutuel et renforçant la cohésion de l'équipe.

Lorsqu'il y a des conflits intergénérationnels, le manager joue le rôle de médiateur

pour faciliter la résolution des problèmes. En organisant des réunions dans une
atmosphère de confiance, les employés sont encouragés à exprimer leurs points de
vue et à proposer des solutions adaptées. Cette approche favorise la résolution des
conflits et permet de restaurer la synergie au sein de l'équipe.

Alors la gestion efficace des différences générationnelles est présentée comme

bénéfique pour la banque. Elle permet de mettre à jour le capital humain des
anciennes générations en les familiarisant avec les tendances et les nouvelles
méthodes de travail. Cette mise à jour des compétences contribue à stimuler la
productivité de l'équipe et à favoriser la croissance de l'entreprise.Le partage des
compétences entre les générations est encouragé, car il favorise l'évolution des
méthodes de travail et encourage l'innovation chez les ressources humaines. La
banque reconnaît la valeur des différentes expériences et perspectives apportées
par chaque génération, et encourage donc la collaboration et l'apprentissage mutuel.

Enfin, Elle met l'accent sur le développement des compétences des anciennes
générations afin de s'aligner avec les nouvelles générations et de maintenir un esprit
créatif commun. Cela démontre une volonté de préserver les connaissances et
l'expérience des employés plus anciens, tout en favorisant l'adaptation aux
changements et en encourageant l'innovation.

Dans l'ensemble, le questionnaire met en évidence une approche positive de la

gestion des différences générationnelles au sein de la banque. En reconnaissant les
spécificités et les attentes de chaque génération, en favorisant la communication
adaptée, le partage des connaissances et le développement des compétences,
l'entreprise vise à créer un environnement de travail inclusif, collaboratif et propice à
la croissance de la performanceet à la réussite.
 2. La gestion des générations au sein d’une multinationale : cas
DECATHLON

D’après l’entretien menée avec Othmane Guebba un ‘’leader sport manager’’ au

sein de Decathlon Ain Sbaa, nous avons sorti avec une analyse dans lequel on a
essayé de résumé et récapituler les principaux points et idées abordé.

La société prenden compte les défis uniques auxquels sont confrontées les
différentes générations, tels que la gestion de la technologie et des changements
rapides sur le marché. Elle travaille donc en étroite collaboration avec leurs employés
pour trouver des solutions efficaces et équitables pour tous. La multinationale croit
que la reconnaissance et la valorisation des contributions uniques de chaque
membre de l'équipe contribuent à la croissance et au succès à long terme de
l’entreprise. La formation et le développement des compétences de l’équipe sont
axés sur l'encouragement de la collaboration intergénérationnelle et la création d'un
environnement de travail inclusif où chacun est valorisé pour ses contributions
uniques. Nous avons constaté d’après l’entretien que nous avons mené que la
multinationale favorise une culture d'apprentissage dynamique et une équipe
solidaire, ce qui conduit à une amélioration globale de la performance de l'entreprise.
En ce qui concerne la définition et la réalisation des objectifs de l'équipe, elle
encourage la participation de tous les membres, quelle que soient leur génération et
leur position dans la société. Cette dernière procède des réunions régulières où
chacun peut donner son avis et ses idées pour améliorer notre performance et
atteindre nos objectifs. Elle met également en place des groupes de travail
transversaux qui rassemblent des membres de différentes générations pour travailler
sur des projets spécifiques afin de capitaliser sur les compétences et les
connaissances de chacun et de favoriser l'innovation au sein de la société. En
somme, elle considère les différences intergénérationnelles comme une richesse et
travaillent activement à les exploiter pour améliorer la performance et la compétitivité de
l’entreprise.

3. La gestion des générations au sein de GENERAL PRIVATE

INTERIM
Dans ces réponses, Mme Kenza KOURANFAL démontre une approche proactive et
inclusive pour gérer les différences générationnelles dans son équipe. Il favorise la
communication ouverte, encourage le partage des connaissances et des
expériences entre les générations, et offre des opportunités de développement
adaptées à chaque membre de l'équipe.Il traite les différences de communication en
adoptant une approche flexible et en favorisant la compréhension mutuelle. Il
organise des sessions de formation et de sensibilisation pour promouvoir une
meilleure communication intergénérationnelle.

Pour encourager le mentorat intergénérationnel, il met en place des programmes

formels de mentorat et favorise les interactions informelles entre les générations et
en cas de conflits intergénérationnels, le manager privilégie l'écoute active, la
sensibilisation et la formation, ainsi qu'une communication transparente pour
résoudre les problèmes et créer un environnement inclusif.

En ce qui concerne la gestion de la performance et la rémunération, le manager

prend en compte les différences générationnelles en personnalisant ses approches
en fonction des besoins et des motivations de chaque individu. Il établit des objectifs
clairs, utilise diverses méthodes d'évaluation et offre des avantages adaptés aux
attentes de chaque groupe d'âge.

En résumé, le manager adopte une approche proactive, inclusive et personnalisée

pour gérer les différences générationnelles au sein de son équipe, favorisant ainsi la
collaboration et le développement professionnel de tous les membres.La gestion
efficace des relations intergénérationnelles est perçue comme un facteur clé pour
améliorer la performance globale de l'équipe et de l'entreprise. En favorisant la
collaboration, la compréhension mutuelle et l'exploitation du potentiel unique de
chaque individu, il est possible de créer un environnement de travail positif et
productif.

L'intervenant a mis en place plusieurs stratégies pour gérer les relations

intergénérationnelles, notamment en mettant l'accent sur la communication, la
collaboration, la reconnaissance des compétences et des expériences, ainsi que sur
la personnalisation des pratiques de gestion. Ces stratégies ont conduit à des
résultats tangibles en termes de performance de l'équipe, renforçant la confiance et
la cohésion.
D’après l’entretien, le manager a abordé plusieurs sujets, tels :

Formation et développement des compétences : Pour favoriser la collaboration

intergénérationnelle, des actions de formation et de développement des
compétences sont mises en place. Cela comprend des opportunités de collaboration
entre les générations, des formations sur les compétences sociales et
communicationnelles, ainsi que des programmes de mentorat et des possibilités
d'apprentissage adaptées aux besoins de chaque génération.

Influence des différences générationnelles sur la motivation et l'engagement : Les

différences générationnelles sont reconnues et valorisées, et les méthodes de
communication sont adaptées en conséquence. Des opportunités de développement
professionnel adaptées à chaque génération sont offertes pour maintenir un haut
niveau de performance. Cela inclut des programmes de mentorat, des ateliers de
renforcement des compétences et des formations spécifiques.

Création d'une culture d'apprentissage continu : Les différences intergénérationnelles

sont utilisées pour créer une culture d'apprentissage continu et de développement
professionnel au sein de l'entreprise. Des programmes de mentorat inversé sont mis
en place, favorisant l'échange de connaissances entre les générations. L'importance
de la curiosité intellectuelle et de l'acquisition de compétences tout au long de la
carrière est valorisée.

Implication des membres de différentes générations dans les objectifs de l'équipe :

La participation de tous les membres de l'équipe est encouragée pour définir et
réaliser les objectifs de l'équipe. Des réunions d'équipe sont organisées pour
permettre à chacun de partager ses idées et ses perspectives. La communication
claire des objectifs, des responsabilités et des récompenses est essentielle pour
stimuler l'engagement et la motivation de l'équipe.

En résumé, le manager adopte une approche proactive, inclusive et personnalisée

pour gérer les différences générationnelles au sein de son équipe, favorisant ainsi la
collaboration et le développement professionnel de tous les membres.

La gestion efficace des relations intergénérationnelles peut améliorer la performance

globale de l'équipe et de l'entreprise en favorisant la collaboration, en valorisant les
compétences et les expériences, en adaptant les méthodes de communication, en
encourageant le développement des compétences, en créant une culture
d'apprentissage continu et en impliquant tous les membres dans la définition et la
réalisation des objectifs de l'équipe.

B) Analyse du questionnaire
D'après le questionnaire, il est constaté que la tranche d'âge la plus concernée est
celle située entre 25 et 35 ans, suivie de la tranche d'âge inférieure à 25 ans. Il est
également souligné que 100% des participants ayant déjà travaillé avec des
collègues d'une autre génération ont évalué cette expérience comme étant plutôt
positive. Néanmoins, il est également indiqué que des tensions et des conflits
peuvent survenir entre les différentes générations en raison de différences de
communication et de style de travail, de conflits de valeurs et de priorités.

Malgré ces tensions, il est important de souligner que la collaboration

intergénérationnelle peut apporter divers avantages, tels que l'encouragement de la
communication ouverte et le respect mutuel. De plus, il est prouvé que la diversité
intergénérationnelle au sein de l'entreprise a un impact positif sur la performance
globale de l'organisation. Par conséquent, il est crucial que les entreprises mettent
en place des initiatives visant à améliorer la gestion des relations
intergénérationnelles afin de garantir leur succès global.

Un aspect important des relations intergénérationnelles dans le milieu de travail est

la communication. Les différences de communication sont souvent dues aux
différentes expériences et éducations des différentes générations. Les plus jeunes
peuvent être plus à l'aise avec les nouvelles technologies et les réseaux sociaux
tandis que les plus âgés préfèrent les conversations en face à face. Les conflits de
communication peuvent entraîner des malentendus et des problèmes de
communication, qui doivent être résolus rapidement afin de garantir la collaboration
efficace des différents groupes d'âge.

Un autre aspect qui peut causer des tensions est le style de travail. Les plus âgés
peuvent être plus habitués à un travail plus traditionnel, tandis que les plus jeunes
peuvent chercher à innover et à expérimenter avec de nouvelles méthodes. Les
conflits de style peuvent être évités en établissant des règles claires de
communication et de collaboration, en reconnaissant les forces de chaque groupe et
en travaillant ensemble pour trouver des solutions efficaces.

En outre, les conflits de valeurs et de priorités peuvent également survenir. Les

différentes générations peuvent avoir des aspirations et des attentes différentes en
matière de carrière, de salaire et de temps libre. Les conflits de valeurs peuvent être
résolus en encourageant l'ouverture d'esprit et en fournissant des opportunités de
formation et de développement des compétences pour tous les employés,
indépendamment de leur âge.

En gros, les relations intergénérationnelles dans le milieu de travail peuvent être

bénéfiques pour les organisations, mais peuvent également entraîner des tensions et
des conflits. La communication, le style de travail et les conflits de valeurs et de
priorités sont autant de sources de conflits potentiels qui doivent être résolus
rapidement. En encourageant la collaboration intergénérationnelle et en mettant en
place des initiatives pour gérer les relations intergénérationnelles, les entreprises
peuvent garantir le succès global de leur organisation.

Conclusion du chapitre

Ce chapitre a présenté les résultats et les analyses des entretiens et des

questionnaires menés dans le cadre de l'étude sur la gestion des générations au sein
des organisations étudiées. Les entretiens ont permis de mettre en évidence les défis
spécifiques rencontrés par chaque organisation, tandis que l'analyse des
questionnaires a fourni des données quantitatives sur les attitudes et les préférences
des différentes générations.
Les résultats ont révélé une diversité d'approches en matière de gestion
intergénérationnelle. La BP a mis en place des programmes de mentorat pour
faciliter les interactions entre les générations, DECATHLON a mis l'accent sur
l'inclusion et la collaboration, tandis que GENERAL PRIVATE INTERIM a adopté des
pratiques flexibles pour répondre aux besoins de chaque génération.
 Conclusion
Pour conclure ce rapport, nous tenons à souligner que cette expérience a été
extrêmement bénéfique pour notre développement professionnel. Au cours de ce
travail, nous avons acquis de précieuses compétences qui nous seront utiles dans
notre future carrière. Parmi celles-ci, nous avons appris comment mener
efficacement des entretiens, recueillir des informations pertinentes et interpréter les
résultats obtenus. Nous avons également développé nos capacités d'analyse en
examinant attentivement les données recueillies et en formulant des conclusions
pertinentes.

Chaque membre de l'équipe considère cette mission comme une expérience

enrichissante. Nous avons consacré un temps considérable à rechercher les
meilleures informations disponibles et à les présenter de manière claire et adaptée.
En plus de cela, nous avons apporté notre propre analyse et réflexion sur les
différentes parties de ce livrable, en mettant en évidence les points saillants et en
offrant des perspectives supplémentaires.

Enfin, nous tenons à exprimer notre satisfaction quant à la réalisation de ce projet.

Nous avons fait de notre mieux pour répondre aux attentes de notre Professeur et
pour produire un rapport de qualité. Nous espérons sincèrement que notre travail
démontrera notre engagement, notre rigueur et notre compréhension approfondie du
sujet étudié. Nous sommes reconnaissants de cette opportunité qui nous a permis de
grandir sur le plan professionnel et académique, et nous sommes impatients
d'appliquer les connaissances et les compétences acquises dans nos futures
entreprises.

.
 Bibilographie

https://journals.indexcopernicus.com/api/file/viewByFileId/550607.pdf

https://reussir-son-management.com/management-intergenerationnel/

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeXxBjigRUU1bkv60VhKecGkD9vNLg95knnyF4n
jK1UQnNz7A/viewform?usp=sf_link

https://chat.openai.com/

https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/mana_intergener_compe_tences_partie_1.pdf

https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dgefp-livre-afmd-management-intergenerationnel-
2015.pdf