Devoir libre n°1

M.O.T (à rendre le 10 novembre 2023)

Partie 1 :
Document n°1 :
Le restaurant Leopard à Marrakech décide d’étendre son activité en se lançant dans l’activité boulangerie-pâtisserie. Pour ce
faire une unité de production a été créée à Guéliz. L’organisation de cette dernière a été établie comme suit :
A la tête de cette unité est nommée un sous-directeur assisté par un état-major, comprenant un staff composé de quatre chefs de
produits qui conseillent le sous-directeur et veillent à l’exécution des directives données ;
Par ailleurs cette unité de production est subdivisée en quatre services, directement liés au sous-directeur :
Le service des études : composé d’un concepteur de produit et deux subordonnés ;
Le service des méthodes qui a pour tâche de définir la manière dont le produit sera fabriqué ;
Le service d’ordonnancement et de lancement, responsable de la fixation des délais, qui déclenche les actions de la production et
en suit le déroulement ;
Le service de fabrication et de contrôle géré par un technicien supérieur, et divisé en deux ateliers :
Un atelier de fabrication, coiffé par un chef d’atelier, aidé par deux subordonnés, comprenant 10 ouvriers ;
Un atelier de contrôle composé d’un chef d’atelier, d’un contremaitre et de 2 ouvriers.

Document 02 : LE TOYOTISME
Taiichi Ohno et le Toyotisme (Extrait d’un article de Jacques BARRAUX - 1993 - L'Expansion)
Taiichi Ohno (1912 – 1990) … ne se prenait pas pour un visionnaire, mais, en imposant une nouvelle façon de produire, il a
réinventé le management … tout le monde a entendu parler des mots qui ont popularisé le toyotisme dont il est le père : le juste-à-
temps, … Autant d'outils conçus pour l’automobile et qui ont aujourd'hui une application universelle.
(… ) Taiichi Ohno, jeune ingénieur, entre chez Toyota, alors simple constructeur de machines textiles. Dès 1926 apparaît la notion
de jidoka … c'est l'art de transférer de l'intelligence aux machines pour mieux libérer l'intelligence des hommes. Tout le contraire
du taylorisme, qui juge la machine moins imprévisible que l'homme. En 1933, Toyota se lance dans l'automobile en s'inspirant des
méthodes américaines. Mais en 1935, à l'occasion d'un voyage aux Etats-Unis, l'état-major de l'entreprise revient fasciné de sa
visite dans un supermarché. La notion de juste-à-temps va naître de l'observation d'une grande surface, un lieu où les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et où les rayons sont réapprovisionnés pour compenser les quantités prélevées. Ainsi le
système Toyota est-il déjà dans la tête de ses dirigeants, avant même la Seconde Guerre mondiale, un demi-siècle avant la
révolution informatique et la segmentation intensive des marchés.
(… ) des esprits curieux, comme François Dalle en France, tombent alors sous le charme des formules et des paraboles de Taiichi
Ohno. En voici deux échantillons.
Penser à l'envers. Cela signifie combattre les idées reçues. En l'espèce, il s'agit du fordisme et du taylorisme. Ohno ne croit pas à
la planification, aux effets d'échelle et d'expérience. Il propose un système industriel à l'envers qui permette de diversifier les
produits et de les fabriquer en petites quantités. Nous ne devons plus être des paysans qui accumulent des stocks, mais des
chasseurs. On n'impose pas l'offre. On traque la demande, et on la gère en continu.
Que les vallées soient hautes et les montagnes peu élevées. Plutôt que de concentrer tous les efforts sur une production à un
moment donné, mieux vaut se doter de structures flexibles permettant de passer à tout instant d'une série à une autre. Il faut éviter
les ruptures et les secousses, aplanir les cycles, entretenir des flux réguliers d'activités diversifiées. Ce qui implique de ne pas
enfermer les hommes et les équipements dans des spécialisations trop étroites.
La flexibilité, le travail en groupe, le refus de la dictature des machines, la polyvalence et surtout l'attention constante aux signaux
émis par le marché n'appartiennent plus au toyotisme. Ces notions sont les fondements du nouvel art d'organiser, de vendre et de
produire, dans l'industrie comme dans les services …

En vous basant sur le document 1 :

1. Etablir l’organigramme permettant de représenter la structure de cette unité de production ?
2. Quel rôle joue l’état-major ?
3. De quel type de structure s’agit-il ? justifiez votre réponse ?
4. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure ?
Suivant les documents 02 :
5. Dégagez les principes du toyotisme. Ce système s’oppose t’il totalement au taylorisme ?
6. A votre avis, quelle est la meilleure organisation : Tayloriste ou « Toyotiste » ?

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Partie 2 :
Document 3 : « Un McDo constitue une véritable petite usine ».
Un restaurant compte en moyenne 40 salariés (chez Mc Do, on dit des équipiers), pour la plupart employé à temps partiel. Très
souvent des étudiants qui travaillent pour payer leurs études (…).
L’organisation est élaborée et invariable : à la tête du restaurant, on trouve un store manager avec à ses côtés un certain nombre
de managers, souvent 4 ou 5, car au moins l’un d’entre eux doit être présent en permanence pendant toute la durée d’ouverture
du restaurant (chez McDO, on dit qu’il prend son quart). Et cette durée peut dépasser 125herues par semaine, de 7h30 à 1h00 le
lendemain matin, 7 jours sur 7 : chez McDO, les équipements ne chôment pas plus que les équipiers ! Mais naturellement, les
effectifs varient au long de la journée. Une gestion complexe à l’origine de beaucoup de frictions sociales. En descendant dans la
hiérarchie, on trouve ensuite les swings managers (responsables de zone). Chaque restaurant est divisé en 3 zones : la salle
(chez McDO on dit le lobby), les caisses et la cuisine.
Avant l’équipier de base, on trouve un étage dans cette hiérarchie complexe : l’instructeur, équipier expérimenté qui a pour tâche
de former les petits jeunes tout en effectuant le travail normal d’un équipier de base. Mais la hiérarchie ne s’arrête pas là pour
autant : des systèmes de broches d’or, d’argent, de bronze permettent encore de différencier les équipiers plus ou moins
méritants.
En caisse, les cadences sont définies par la demande des clients, en cuisine, la plupart des équipements, identiques partout, sont
équipés de minuteurs et sonnent pour réclamer l’intervention de l’équipier de service.
Les différentes opérations sont minutieusement définies dans des manuels de procédures, identiques elles aussi pour tous les
restaurants. La production s’effectue eu juste à temps, avec un tout petit « stock tampon » à l’arrière des caisses pour pouvoir
servir les clients en attente. L’alimentation de ce stock tampon est une responsabilité éminente du swing manager responsable de
la zone des caisses.
Source ; Guillaume Duval, (2000), L’entreprise efficace à l’heure de Swatch et de McDonald’s, pp151-152.

Document 4 : MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES : ENTREPRISE TRANSVERSALE: LA FONCTION

CÈDE LE PAS AU PROJET (Source : leconmiste.ma)
Si la structure fonctionnelle toujours dominante dans les organisations est concevable dans un environnement non concurrentiel et
stable, elle devient inadaptée dans un contexte de globalisation des marchés. Elle ne permet pas non plus à l'entreprise de
capitaliser les compétences, essentielles pour sa pérennité.
IBM en est sans doute l'exemple type. Engouffrée dans des difficultés financières et devancée dans la course à l'innovation par
ses concurrentes Microsoft et Compaq, la multinationale américaine a réussi un redressement spectaculaire en adoptant une
structure transversale. IBM a adopté une structure où le degré d'autonomie est tel que les différents services sont des quasi-filiales
du groupe. L'organisation par fonction qui a jadis fait le succès du géant informatique cadrait de plus en plus mal avec l'agressivité
de la concurrence et du rythme de l'innovation sur le marché, affirme le Pr Jean-Claude Tarondeau qui animait, le 19 avril à
Casablanca, une conférence sur la transversalité des organisations et la capitalisation des savoirs, à l'invitation de l'ESIG (Ecole
Supérieure Internationale de Gestion).
Il n'y a pas à proprement parler une définition unique de la transversalité, explique le Pr Tarondeau; celle-ci peut renvoyer à la
recomposition de l'entreprise par flux et processus (ensemble d'activités contribuant de façon significative à la création de valeurs
perçues par le client), et donc à l'abandon de la logique taylorienne qui caractérise encore la plupart des structures
organisationnelles.
Le principe de subsidiarité :
Une structure transversale suppose en outre que l'entreprise ait dépassé le culte de la hiérarchie et mis en œuvre et réussi une
culture participative; que les employés disposent de la qualification pour assumer de larges responsabilités qui leur sont confiées.
Ce passage de la spécialisation à la logique de polyvalences exige de la part du management de l'entreprise un effort de
formation. Dans une telle structure, la responsabilisation est fondée sur le projet et non sur la fonction; autrement dit, soutient M.
Tarondeau, c'est la logique du client et donc du service qui doit guider la configuration structurelle de l'entreprise. "Dans une
organisation transversale, l'individu doit être au service du client avant d'être au service de son chef".
De même, une structure transversale suppose l'application du principe de subsidiarité: les décisions doivent être prises au niveau
le plus bas possible, "là où se trouvent les compétences adaptées". Puisqu'elle implique un élargissement des tâches et une
décentralisation des pouvoirs, la transversalité débouche inévitablement sur l'éclatement des grandes structures. France Télécom,
qui possédait la bagatelle de 50 directions régionales structurées par fonctions (construction des lignes, entretien du réseau,
fonction commerciale), a dû revoir son organisation à la suite de la démonopolisation des télécoms et l'arrivée de nouveaux
opérateurs dans son secteur.
L'avantage de la taille n'est plus décisif
D'une manière générale, poursuit M. Tarondeau, la transversalité découle de modifications intervenues dans l'environnement de
l'entreprise: un environnement très concurrentiel obligera l'entreprise à adapter son organisation. La taille, hier décisive dans la
course aux économies d'échelle, n'est plus un avantage concurrentiel déterminant. La religion de la recherche des moindres coûts
par la taille recule au profit de la stratégie des économies de diversité. L'avantage concurrentiel revient de plus en plus aux
entreprises disposant de meilleurs savoirs et qui les capitalisent. C'est par un processus continu d'apprentissage qu'une
organisation accumule le savoir nécessaire pour accroître sa réactivité. Pour ce faire, souligne le Pr Tarondeau, elle doit
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systématiquement formaliser les procédures qu'elle utilise, identifier les potentiels de progrès et mettre en oeuvre les actions
d'analyse qui permettent une intégration de nouveaux savoirs.
M. Tarondeau tient à souligner au passage que la transversalité n'est pas la panacée, ni la solution unique aux difficultés de
l'entreprise. "Il ne faut pas succomber à l'effet de mode", dit-il. Ce mode d'organisation vient surtout pour pallier les carences de
l'organisation par spécialité encore largement répandue dans les entreprises. Outre le fait qu'elle étouffe l'initiative, la structure
fonctionnelle présente plusieurs insuffisances: elle développe les comportements conservateurs et corporatistes dans l'entreprise,
chaque métier ayant tendance à s'opposer au changement afin de préserver son statut. Elle privilégie la recherche d'optima locaux
(marketing, finances, etc..), alors que la somme de ces optima ne fait pas forcément l'optimum de l'organisation.
du nouvel art d'organiser, de vendre et de produire, dans l'industrie comme dans les services …

T.A.F . En vous basant sur le document 3 et vos connaissances personnelles :

1. Comment pourriez-vous qualifier l'organisation d'un restaurant Mc Donald ?
2. Selon vous ce type de structure est-il justifié ? Pourquoi ?
3. Quels sont les avantages et les limites de ce type d'organisation ?
4. A votre avis, quelle est la meilleure structure organisationnelle ?
En vous basant sur les documents 2
5. Pour IBM, la structure fonctionnelle devient inadaptée. Pourquoi ? Quelle réponse aux changements exigés par le
contexte ?
6. Dans quelle mesure la nouvelle structure organisationnelle (transversale) peut permettre l’atteinte de la performance ?
7. Expliquer la phrase soulignée
8. Quelles sont les difficultés rencontrées pour mettre en œuvre une telle structure ?
9. Pourquoi, selon TARONDEAU, la taille ne constitue guère un avantage pour l’entreprise ?

N.B : On privilégie les efforts personnels pour comprendre le sujet et de ses différentes questions

Partie 3 :

Document 5:
(…) il s’avança parmi les participants. Pour avoir assisté toute la matinée aux concours, il connaissait bien les hommes, ou plutôt
leurs capacités. Il choisit, un par un, les gagnants de chaque spécialité utile à son défi.
Elianta , quand vint son tour de constituer son équipe , s’adressa à la cantonade.
 Mes amis, je cherche six volontaires pour bâtir ensemble une hutte le plus vite possible. Quels sont ceux parmi vous qui
ont envie de s’associer pour relever le défi ?

(…) La suite lui donna raison. Les premiers volontaires se manifestèrent … tous mal classés aux concours de matinée. Une vraie
bande de toquards !
(…) Le coup d’envoi fut donné et Krakus, après avoir discrètement envoyé Alfonso espionner l’organisation d’Elianta , s’empressa
de réunir ses hommes.
 Je vous ai choisis parce que chacun d’entre vous est le meilleur dans sa spécialité. Toi, Jacy, et toi, Dyami, vous êtes les
plus rapides pour couper des rondins. Les meilleurs du village. C’est donc vous qui serez en charge de la structure de la
hutte, des piliers et des solives sur lesquels on fixe les bambous. Toi, Milap, tu es le plus rapide des tailleurs de bambous.
Awan, c’est toi le plus fort. Tu vas donc être celui qui porte tout le bois depuis la forêt jusqu’à la hutte. Inteus et Ituha,
vous êtes les deux meilleurs tresseurs de lianes du village. C’est vous qui allez assembler les bambous pour faire les
murs et les palmes pour le toit.
Les hommes se tenaient fièrement devant lui, manifestement gonflés d’orgueil.
Je vais vous fixer vos objectifs, continua-t-il. Tout doit être fini… voyons… en deux heures.
— Deux heures ? dit Jacy, étonné.
— Oui, deux heures.
— Pour tout faire ? demanda Milap.
— Bien sûr !
— Nous sommes six, reprit Jacy. Habituellement, à six, il nous faudrait trois à quatre heures…
— Oui, sans vous presser. Là, c’est un concours. D’ailleurs, le temps file. Dépêchons-nous.
— Ça ne me semble quand même pas très réaliste, dit Awan.
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 — Mais si, vous y arriverez. Allez, c’est décidé : c’est votre objectif.
Les hommes se turent, l’air contrarié. Si on ne les pousse pas un peu, se dit Krakus, ils vont glandouiller.
— Maintenant, reprit-il, on va décliner cet objectif pour chacun d’entre vous. Jacy et Dyami, vous avez… vingt minutes pour
couper les rondins.
— Vingt minutes ? dit Jacy. Mais c’est impossible ! C’est à peine le temps qu’il nous faudra pour repérer les bons arbustes…
— Vous en êtes capables, j’ai confiance en vous…
Krakus regarda sa montre.
— On va commencer à 14 heures. À 14 h 20, vous devez avoir terminé.
— Mais enfin… tu l’as déjà fait, toi ? Tu sais ce que ça représente comme travail ? Comment il faut s’y prendre ?

Krakus se sentit remis en cause dans sa compétence technique. Ne surtout pas débattre sur le contenu du métier, sinon c’est cuit.
Évidemment qu’ils s’y connaissaient plus que lui…
— Vous êtes les meilleurs, vous devez y arriver.
— Mais on…
— Si vous atteignez votre objectif, vous recevrez une prime.
— Une prime ?
— Oui.
— Qu’est-ce qu’on aura ?
— Vous verrez. Donnez le meilleur de vous-mêmes et vous ne serez pas déçus.
— Mais… Si vous n’atteignez que 80 % de votre objectif, vous aurez 50 % de votre prime, et en dessous de ça, vous
n’aurez rien du tout.
— Hein ? C’est quoi tout ça ?
— Awan, tu vas ensuite apporter ce bois ici. Ton objectif est de le faire en… quinze minutes.
— Quinze minutes ? Mais on ne sait pas encore où se trouve le lieu de coupe… Il faudra peut-être plus.
— Ça fait partie des aléas. J’en ai tenu compte dans l’objectif.
— Et s’il faut trois voyages ?
— Tu aviseras. Puisque tu commenceras à 14 h 20, ton objectif est de finir à 35.
— Et si Jacy et Dyami n’ont pas fini à l’heure ?
— Tu verras ça avec eux. Ça ne me regarde pas.
Krakus vit Alfonso revenir vers lui avec une mine réjouie.
— Excusez-moi une minute.
Il se pencha vers son gars.
— Alors ? chuchota-t-il.
— Aucun leadership, aucune autorité. Tu peux être tranquille. Elle leur demande même comment ils veulent s’organiser ! Et
je te laisse deviner la meilleure…
— Vas-y.
— Y a des gonzesses dans son équipe.
— Tu blagues…
— Trois ! Trois sur six. Mort de Rire !
Krakus, petit sourire aux lèvres, revint vers ses bâtisseurs. Il assigna à chacun ses objectifs, et chacun tenta de négocier. La
réunion dura, dura, et s’éternisa encore… Quand elle se termina, tout le monde était de mauvaise humeur, insatisfait, le moral
dans les chaussettes. Krakus n’en était pas mécontent : mieux valait que chacun soit conscient de la difficulté de sa mission.
Jacy et Dyami s’élancèrent dans la forêt, à la recherche du bois adéquat. Awan les suivit de loin. Ils eurent de la chance et
trouvèrent rapidement ce qu’ils cherchaient. Ils commencèrent leur travail. Awan les observait.
— Prends ce qu’on a déjà coupé, lui dit Dyami au bout d’un moment. Ça gagnera du temps.
— Je ne peux pas. Mon objectif court à partir du moment où je commence à porter. J’ai intérêt à attendre le dernier moment
et à grouper mes voyages.
— Mais si, vas-y quand même ! Les autres pourront commencer à assembler le bois !
— Ben, non, ça fait partie de votre mission, pas de la leur…
— Arrête de parler, dit Jacy à son coéquipier. Tu nous retardes…
— Mais j’essaye de faire avancer les choses…
— Écoute, notre intérêt, c’est d’atteindre notre objectif de coupe. Le reste…
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Sur ce, Ituha, qui observait sans rien dire jusque-là, fit remarquer que la hache de Jacy avait sans doute besoin d’être affûtée
— Je n’ai pas le temps, faut que je coupe, répondit Jacy. Et je te ferai remarquer que c’est moi qui ai gagné le concours de
coupe. J’ai pas besoin de conseils.
Krakus débarqua à ce moment-là.
— Hein ? ! Quoi ? Dyami, t’as coupé que ça ? Tu te fiches de moi ?
— Mais je…
— T’es censé être un winner
— Mais écoute-moi, c’est parce que…
— Je ne veux pas d’explications, je veux des résultats. Je te préviens, si t’atteins pas ton objectif, t’es viré. Y en a plein qui
seraient heureux d’avoir ta place.
Une heure plus tard, la hutte commençait à prendre forme. Alfonso revint auprès de son chef.
— Alors ? demanda Krakus.
— Mort de rire. Élianta a proposé à tout le monde de s’arrêter.
— De s’arrêter ? !
— Ouais. Devine pourquoi.
— Vas-y.
— Pour boire un coup et se détendre un peu, qu’elle a dit.
— Sans déconner…
— Sans déconner. Et pourtant, on peut pas dire qu’ils s’épuisent à la tâche. Ils rigolent tout le temps…
— Ah bon ?…. Et qu’est-ce qu’elle fait, Élianta ?
— Elle leur dit que des trucs sympas, tout le temps, des compliments, des cajoleries… Bref, du grand n’importe quoi.
— Bon, ça me rassure. Ici, les gars ont bien essayé de m’embobiner pour faire un break. Évidemment, moi, je ne me suis
pas laisser baratiner. On ne me la fait pas, à moi.
Ils firent quelques pas autour de la construction. Les hommes argumentaient entre eux sur la manière de s’y prendre, chacun
convaincu d’avoir une meilleure idée que les autres.
— C’est bien, dit Krakus. Y a de l’émulation dans l’équipe.
— Ouais, qu’est-ce qui fait chaud !
— On se boit un truc ?
— D’ac.
Les deux hommes s’assirent par terre et burent en regardant l’ouvrage s’élever. Krakus essuya la sueur de son front d’un revers
de manche.
Awan s’approcha d’eux.
— J’ai fini dans les temps, mon objectif est atteint. Mais je me suis tellement dépêché que j’ai très mal au dos, je peux
presque plus bouger.
— C’est pas grave, ça passera.
— Alors c’est quoi, ma prime ?
Krakus toussa.
— Vu que l’équipe a du retard, je peux pas me permettre de te la donner ce coup-ci.
— Mais…
— Va aider les autres, donne-toi à fond et t’auras quelque chose, t’en fais pas.
— Mais…
— Vas-y, tu ne seras pas déçu, je te dis.
Awan s’éloigna en boitant.
— Ils peuvent pas s’empêcher de tirer la couverture à eux.
— Ouais, dit Alfonso, pensif.
— C’est pour ça qu’il faut être ferme. Sinon, on se fait bouffer.
Alfonso fronça les sourcils en regardant la hutte.
— Dis donc, t’as pas l’impression qu’elle penche bizarrement ?
— On s’en fout. C’est pas un concours d’architecture.
— Ouais, t’as raison.
Ils burent quelques gorgées désaltérantes.

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 — Qu’est-ce qu’il me veut, celui-là? Ah, ils ne sont vraiment pas autonomes, soupira Krakus en voyant Jacy venir vers eux,
l’air contrarié.
— Ituha dit que tu leur as demandé de tresser le toit au sol et de le monter après, alors que d’habitude on le tresse
directement en place. C’est vrai, ça ?
Krakus acquiesça.
— T’aurais pu me prévenir ! Je suis concerné, quand même
— Les évènements exigent parfois un changement de stratégie en cours de route.
— J’aurais aimé le savoir…
— Chacun son rôle. Allez, va, ne t’occupe pas des décisions stratégiques. Reste concentré sur tes objectifs.
Jacy s’éloigna en râlant et en traînant les pieds. Krakus secoua la tête.
— Ce n’est pas facile de trouver des gens motivés, de nos jours.
— Tiens, regarde qui voilà, dit Alfonso.
Élianta s’avançait dans leur direction.
— Peut-être qu’elle capitule ?
— Peut-être…
Elle se planta devant eux.
— On a arrêté, dit-elle.
Les deux hommes échangèrent un regard entendu.
— T’abandonnes, c’est ça ?
— Non. On a fini.
À ce moment-là, on entendit un grand fracas. Tous sursautèrent et se retournèrent : la hutte de Krakus venait de s’écrouler.
Source :Extrait de : « le philosophe qui n’était pas sage », Laurent Gounelle

T.A.F :
1. Expliquer la structure mise en œuvre par Krakus . Semble-t-elle sans effet sur l’organisation ?
2. Enumérer les raisons qui étaient derrières le succès du modèle de gestion d’Elianta ?
3. Pourquoi le leadership de Krakus n’a pas été efficace ?
4. Mettre le point sur les théories des organisations qui ont été mobilisées dans ce document ci-dessus.
5. Dans quelques lignes, Expliquer quelle est la meilleure manière (structure) pour mener à bien une organisation.

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