Auditoire 

: 2ème année
Matière : Fondamentaux du management
TD 2 : Les écoles de pensée en management
Enseignante responsable du cours : thouraya frikha dammak

Des mini-cas
H. Ford et le mode de production fordiste
Industriel américain au début du siècle, Henry Ford est né en 1863 et décède en 1947. Ford est
devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en adaptant à
l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. En ce sens, il est un continuateur de
Taylor : le travail une fois parcellisé peut être mécanisé par la chaîne.
Cela conduit à faire un pas de plus dans la logique de contrôle strict du travail ouvrier. Mais
c’est désormais la machine elle-même, à travers le déroulement de convoyeurs de pièces, qui
dicte à l’homme son rythme de travail et de production. Le modèle industriel du xxe siècle
s’est développé à partir du mode de production fordiste lequel a très largement contribué à
l’accroissement de la croissance économique mondiale.

Comment gérer de telle situation

Les Français vont de moins en moins au restaurant. Après avoir chuté de 1,91 % l’an dernier,
le chiffre d’affaires de la restauration a encore baissé de 2 % au premier trimestre. En juillet,
la baisse s’est même établie à 13 %. Les plus touchés sont les restaurants classiques avec
service à table. Ils ont perdu 6,72 % de chiffre d’affaires sur l’année dernière. « J’arrivais à
faire entre 80 et 110 couverts le midi. Aujourd’hui quand on en fait 50, on est heureux », se
plaint Thierry Maquet, un restaurateur niçois. Pour lui, les dégâts s’établissent à une perte de
20 % de son chiffre d’affaires. En cause : les clients privilégient désormais le prix à la qualité
des produits. « On a de plus en plus de concurrence. On a le snack, on a le boulanger qui fait
de la restauration. On n’a pas les mêmes armes. Il faut alors, trouver des solutions à de telle
situation !» s’enflamme le restaurateur.

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Logique analytique vs logique systémique
Deux managers sont responsables de projets semblables de haute technologie et ne
parviennent pas à obtenir de leurs collaborateurs qu’ils respectent leurs engagements sur les
délais, et cela malgré plusieurs observations. Les deux chefs de projet décident d’y remédier.
Le premier fonctionne selon une logique analytique. Il fait réaliser des interviews pour
recueillir, puis analyser, les difficultés de ses collaborateurs. L’analyse, le diagnostic et des
recommandations font l’objet d’un rapport. Puis, il s’est réuni avec les membres de son
équipe pour examiner les causes décrites dans le rapport et leur faire prendre conscience des
raisons de leurs difficultés. Pour atteindre son objectif (respecter les délais), le chef de projet
essaie de convaincre ses interlocuteurs de faire des efforts. Il tente également de réfléchir à
des solutions pour les aider, mais ceux-ci se contentent de demander des moyens
supplémentaires et d’insister sur les comportements incohérents de l’équipe dirigeante.
Le second suit une logique systémique. Il réunit les membres de son équipe et les laisse
s’exprimer sur leurs difficultés, en se gardant bien d’analyser avec eux ces difficultés.
Ensuite, il les oriente vers un futur proche en leur proposant de définir « À quoi l’équipe
souhaite réellement parvenir », tant vis-à-vis des clients que dans son propre fonctionnement.
À partir des objectifs dégagés, parmi lesquels figure le respect des délais, il les fait travailler
sur les modifications à envisager pour les atteindre. Trois mois plus tard, il constate une très
nette amélioration. Un retour d’expérience est réalisé l’année suivante pour faire les quelques
ajustements nécessaires.
La stratégie est-elle incompatible avec les PME ?
La PME, comme n’importe quelle organisation, doit marcher sur ses deux pieds, de façon
équilibrée, connaissant ses forces et ses faiblesses avec compréhension des regards différents,
sachant échanger mais aussi penser par elle-même, sachant avancer concrètement, (le quoi de
la stratégie) mais dans une vision globale et une veille permanente (le pourquoi de la
stratégie), sachant prendre des décisions logiques (le quand de la stratégie) mais parfois
adaptées à certaines volontés et réalités humaines, sachant enfin être structurée mais
également flexible et réactive. Une PME ancre ses acquis davantage sur les fonctions
concrètes et laisse parfois intervenir les consultants complémentaires, apportant une valeur
ajoutée en terme de temps, de réflexion, de méthodologie et surtout d’approche comparative
pouvant mixer coaching et conseil.

La gestion globale
Fran et Tony, agriculteurs d’une entreprise biologique, n’ont jamais pris plus qu’une semaine
de vacances. De janvier à mars 1995, ils ont suivi un cours de gestion globale. Ce mode de
gestion prévoit que chaque personne concernée dans les opérations de l’entreprise a son mot à
dire. Ainsi, les employés et les enfants sont consultés. Le but de l’exercice est d’élaborer un
objectif commun qui contient les aspects économiques, sociaux et environnementaux.
C’est ainsi que Fran et Tony ont discuté avec leurs employés, mais aussi avec leurs deux
filles, âgées de 11 et 13 ans. Toutes deux aimaient beaucoup la vie à la ferme, mais
souffraient de ne pas avoir de vacances l’été en famille, comme leurs amis.
Après une année d’apprentissage en gestion globale, Fran et Tony ont décidé de mettre le
concept à l’épreuve en incluant un mois complet de vacances avec leurs filles. La solution
mise en place consiste à la diversification de la production durant l’année et d’une année à
une autre (nature des plantes à semer).
« La différence, c’est que nous avons valorisé la famille, raconte Tony McQuail. Ce que la
gestion globale nous apprend, c’est que la ferme répond aux objectifs de notre famille et non
l’inverse».

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L’innovation au quotidien
Certaines entreprises japonaises comme Toyota, Procter & Gamble ou Hewlett-Packard
s’engagent dans un processus d’amélioration continue des actions du quotidien et des actions
de changement. La mise en place de ce système de management leur permet d’assurer une
performance.
Si l’on revient au cas d’une équipe sportive de haut niveau, elle ne participe pas à des
compétitions tous les jours. Par contre elle s’entraîne tous les jours pour maintenir son niveau,
faire des progrès continus et résoudre, entre chaque compétition, les problèmes qu’elle a
rencontrés face à ses compétiteurs. C’est cette alternance entre son objectif de gagner et son
entraînement pour y parvenir qui lui permet de s’améliorer et de réaliser des performances
supérieures au fur et à mesure.

Travail à faire :
Identifiez pour chaque mini-cas, l’approche en management adoptée ? Justifiez votre réponse.