INTRODUCTION

0.1. Etat de la question

Un décalage existe dans la plupart des cas entre les besoins des hommes et
ce qui est spontanément disponible dans la nature: qualité aléatoire ou insuffisante des
produits, quantité insuffisante, accessibilité difficile, etc. Pour survivre et se développer,
l'homme doit réduire ces décalages par son activité et son organisation.
Cette époque est bien révolue en Afrique. Assurer la survie de ceux qui y
naissent, assurer l'épanouissement de ceux qui y vivent sont désormais des défis à relever. Ces
défis passent par l'accroissement des activités utiles et bien menées.
Parmi les études les plus récentes réalisées sur la productivité des facteurs de
production, on note plusieurs dans les lignes qui suivent.
En effet, KayembeNtumba Raphaël1 dans son travail intitulé, la productivité
et efficacité de la productivité agricole familiale dans la localité Kambote, s’est posé des
questions ci-après :
1. L'agriculture familiale dans la localité de Kambote est-elle productive et efficace ?
2. Quels en sont les déterminants ou facteurs associés à la productivité ainsi qu'à
l'efficacité ?
3. La production de l'agriculture familiale permet-elle de répondre aux nouveaux défis de
ces producteurs ?
Après investigation, il a abouti aux résultats selon lesquels les facteurs
humains affectent la productivité et l'efficacité de l'agriculture familiale ; les facteurs
institutionnels affectent la productivité et l'efficacité dans l'agriculture familiale, au niveau de
l'instruction de l'agriculteur aux nombres d'années à l'exercice agricole et aussi à la distribution
des scores de productivité. Les facteurs économiques affectent la productivité et l'efficacité
dans l'agriculture familiale.
Donc, l'accès au crédit, l'exercice de l'activité supplémentaire, etc., les
facteurs techniques ou physiques affectent aussi notamment la qualité des matériels utilisés,
les types des cultures, l'accès aux terres arables, l'accès au service d'extension, etc. Etant
donné que le faible capital tant technique que physique et la difficulté d'accès au crédit et à
l'encadrement, l'agriculture familiale ne répond pas aux défis des agriculteurs.

1KayembeNtumba Raphaël, La productivité et efficacité de la productivité agricole familiale : cas de la localité

Kambote, Notre-Dame Du Kasayi (Uka). - De Graduat 2016.

1
 Joël MULEKA MPUNGU2 dans son étude portant sur la gestion du
personnel et son impact sur la productivité au sein de l’entreprise Sogetel CKZ, il a remarqué
que la gestion du personnel avait des répercussions négatives sur la productivité dans la société
et que cette dernière dépendait aussi d'une concurrence de la téléphonie cellulaire vis-à-vis de
la téléphonie fixe, d'où la clientèle préfère la téléphonie cellulaire que la téléphonie fixe, puis il
a donné une piste des solutions pouvant faire que la société générale de télécommunication ne
puisse tombé en faillite et prendre le pas vers la réalisation de ses objectifs.
Cédric ISUMO EKEMBE3 dans son étude l'entreprise : sa mission, ses
objectifs et buts, ses politiques, ses stratégies et ses tactiques, s’est fixé comme objectifs de
recycler les étudiants futurs gestionnaires à faire face aux éventuels défis qui nous attendent et
de permettre aux étudiants de comprendre les différents aspects de l'entreprise.
Après traitement des données, l’auteur a abouti aux résultats selon lesquels
dans une économie qui, d'heure, gagne en complexité et diversification, il est inévitable que
des nombreuses entreprises se trouvent embourbées dans une crise d'identité. Plus
l'environnement se différencie, plus il est important et voire même difficile de savoir ce que
l'on fait au juste.
Le problème d'autodéfinition se pose à toutes les entreprises ainsi, une
mission cohérente est un puissant outil qui peut aider les décideurs à éviter les écueils et à
sauter l'obstacle de la complexité. En pratique, elle ne leur souffle pas seulement ce qu'il
convient de faire, mais surtout, elle aide à déterminer ce qu'il ne faut pas faire.
Ce faisant, les planificateurs ne ménagent pas leur effort pour dresser
l'inventaire de besoins de demain et des possibilités d'y satisfaire. Ils examinent à la loupe la
demande, les coûts en matières, les programmes des dépenses gouvernementaux, pour ne citer
que ces quelques facteurs. Mais le problème est qu'ils ne peuvent faire aveuglement confiance
à leurs outils de travail. Pour muscler l'effort de planification, il sera nécessaire de l'associer
aux mécanismes de détermination des objectifs à atteindre.
En dépit de ses objections, une entreprise qui n'a pas de stratégie est un avion
ballotté par la tempête giflée pare les coups de vent, aspiré par un trou d'air, perdu parmi les
cumulus. Si la foudre ou les turbulences ne le désintègrent pas, ce sera simplement la panne de
carburant qui l'attend. Sans quelques lignes de force stratégiques en harmonies entre elles,
même la plus grande et la plus apparemment solide des entreprises est vouée au désastre et

2 Joël MULEKA MPUNGU, La gestion du personnel et son impact sur la productivité au sein d'une entreprise.
Cas de Sogetel CKZ, Centre universitaire de Kolwezi " extension de l'Université de Lubumbashi " - Graduat 2008
3
Cédric ISUMO EKEMBE, L'entreprise: sa mission, ses objectifs et buts, ses politiques, ses stratégies et ses
tactiques, Université de Kinshasa - Licence gestion financière 2010

2
surtout en cette période de bouleversements technologiques et économiques. Donc, si une
entreprise ne fixe pas rationnellement sa mission, ses objectifs et buts, ses politiques, ses
stratégies et tactiques, elle sera vouée à la disparition.
EugideLalé MBUNDA3 dans son travail portant sur l’essai de modélisation
de la fonction de production dans une entreprise industrielle. Cas du complexe théicole de
Butuhe "CTB SPRL" de 2003 à 2008, a cherché à répondre aux questions suivantes :
1. Le CTB SPRL se trouve-t-il dans une situation où ses bénéfices sont menacés par des
charges encombrantes ?
2. Si tel est le cas, quelle stratégie faut-il adopté pour optimiser la production enfin de
minimiser les coûts et accroître la rentabilité pour l'ensemble de la période
considérée ?
3. Le CTB SPRL peut-il mettre en place un modèle de production susceptible d'optimiser
les moyens de production ?
4. Existe- t-il une potentialité de vente du thé produit par le CTB SPRL?
Après analyse des données, Il s'est avéré que Pour le cas du CTB SPRL, la
variabilité des charges influence largement sa rentabilité.
En outre, en recourant aux méthodes économétriques, les gestionnaires du
CTB SPRL ont mis un modèle de production optimale qui a permis à minimiser les coûts et
rentabiliser au maximum ses capitaux. Pour résoudre ce problème, la méthode d'algorithme de
DANTZING est appropriée pour donner une solution optimale en mettant en exergue les
conditions de production du thé par le CTB SPRL.
Eu égard à ce qui précède, nous pouvons dire que notre étude se démarque
de celles susmentionnées par rapport à l'orientation que nous avons choisie à savoir, l’analyse
de la productivité des facteurs de production de la SOTEXKI.

0.2. Problématique
L'environnement économique est constamment soumis à des perturbations
plus ou moins importantes qui influencent grandement la performance des entreprises. Cet
environnement est défini par l'ensemble des variables que l'entreprise ne contrôle pas
directement, car elles sont nombreuses et de nature bien différente. En outre, ces variables
concernent bien sûr la concurrence immédiate que lui livrent ses principaux compétiteurs
relevant de la conjoncture économique.
3EugideLalé MBUNDA, Essai de modélisation de la fonction de production dans une entreprise industrielle. Cas
du complexe théicole de Butuhe "CTB SPRL" de 2003 à 2008, Université du CEPROMAD - Licencié en Gestion
Financière et Comptable 2008

3
 Malgré tous les efforts déployés par l'entreprise pour définir une stratégie et
coordonner ses activités de manière cohérente avec ses objectifs, sa performance demeure en
partie tributaire de l'environnement économique. Les marchés actuels sont devenus infiniment
plus concurrents avec des délais de réaction réduits, surinformation des clients et leur
déréglementation. Les avantages concurrentiels deviennent temporaires et le succès d'une
entreprise ne repose plus sur une situation avantageuse mais sur son aptitude à élaborer une
architecture stratégique lui permettant de précéder ses concurrents à tout instant et sur le long
terme.
En outre, le milieu dans lequel l'entreprise évolue est multidimensionnel. Il
se présente sous des aspects économique, social, politique mais aussi technologique, culturel
ou écologique. Pour étudier l'insertion de l'entreprise dans la vie économique, on doit décrire
l'environnement de l'entreprise et analyser les interactions entreprise - environnement 4. Cette
analyse entreprise - environnement pousse les dirigeants d'entreprise à s'intéresser à la façon
dont leurs productions sont orientées vers les marchés mais aussi aux flux générés par leurs
activités de productions. Une analyse de la combinaison des facteurs de production,
engendrent un processus qui va de l'acquisition des matières premières à la mise sur le marché
d'un produit pouvant générer des profits après la vente, devient le souci majeur pour aboutir à
un arsenal des décisions stratégiques5.
Cependant, la méthode actuelle de gestion est entièrement tournée vers le
passé et tient pour acquis que les consommations et les ventes futures seront à l'image des
consommations et ventes du passé dont on calcule une moyenne. Si un stock devient inférieur
à la moyenne des commandes, on décide de lancer une nouvelle fabrication en atelier.
Cette méthode est dangereuse. Si on ne fait pas attention, l'entreprise peut
continuer à renouveler et perpétuer un stock de produits dont on n'a plus besoin. En période
d'activités déclinantes ou de basse conjoncture, cette pratique gonfle exagérément les besoins
en capitaux. En période d'activités croissantes, elle minimise exclusivement les stocks et
néglige les encours de fabrication et le coût de lancement en atelier dont les niveaux grimpent
dangereusement.
Logiquement, une entreprise de production doit contrôler plus précisément
ses coûts et ses prix pour réaliser un profit. La valeur des expéditions, appelées aussi ventes ou
revenus, devient son point de départ, là aussi. Des ventes, sont déduits les coûts directs et
indirects de production pour obtenir les revenus de la production; de ces revenus, sont déduits

4 D. LAURE, ACAILLAT & G. JACQUOT, Economie d'entreprise, Paris, éd. Foucher, p. 34

5 COURTOIS A., Gestion de Production, les Editions d'organisation, Paris, 1993, p.44

4
les autres coûts des ventes, comme pour l'entreprise de vente, lesquels sont composés des frais
de vente, des frais de financement et des frais d'administration. Le solde donne le profit brut;
celui-ci représente souvent moins de cinq pour-cent du chiffre des ventes. L'amortissement des
immobilisations prend un plus grand pourcentage que dans les entreprises de ventes; cela est
dû à leur importance et à la désuétude accélérée de certaines technologies.
Les agents économiques sont optimisateurs, en l'occurrence, l'entreprise
cherche à maximiser son profit. Dans un premier temps cela signifie qu'elle souhaite
maximiser sa production. En deuxième analyse, elle souhaite minimiser ses coûts. Toutefois,
en première approche ne se pose pas le problème d'écoulement des produits dans la mesure où
chaque entreprise n'est censée être qu'un atome au sein du marché.
En réalité, une entreprise ne peut, en terme, assurer sa survie et son
développement que si les produits qu'elle vend dégagent suffisamment des profits qui puissent
lui permettre de renouveler ses équipements et financer son expansion, tout en rémunérant les
capitaux investis. A ce niveau, il est important de connaître les coûts soit pour fixer les prix de
vente soit pour mesurer la rentabilité.
Pour arriver à cette rentabilité, le producteur combine plusieurs facteurs,
dont le capital et le travail. Il dispose, à l'origine, lui-même du capital dont il va essayer
d'optimiser la rentabilité en égalisant le gain marginal au coût marginal.
Les entreprises congolaises sont confrontées à plusieurs problèmes. Tout
d'abord, aucune règle économique n'est de mise. Quant à leur pilotage, bon nombre de
conditions exogènes gênent considérablement leurs expansions.
Confrontées à ces difficultés, certaines entreprises ont jugé bon de fermer
leurs portes, constituant ainsi un manque à gagner pour l'économie nationale, avec
d'innombrables conséquences sur le plan social. Pendant que celles-ci ferment, d'autres
persistent, et d'autres encore renforcent leur capacité de production. Ces dernières peuvent-
elles espérer encore ? Comment peuvent-elles se comporter face à ce marasme économique?
Eu égard à ce qui précède, la SOTEXKI, victime des guerres qui ont secoué
le pays, particulièrement dans sa partie orientale ; son usine, théâtre des affrontements armés
entre les armées rwandaises et ougandaises du 15 au 17 Août 1999 suivis des pillages
systématiques du 18 au 19 Août 1999, a subi une destruction méchante6.
Ces guerres ont provoqué des effets collatéraux qui ont déteint négativement
sur la production et les ventes de la société tels notamment la mutation de voies
d’approvisionnement, l’absence des infrastructures routières pour s’approvisionner en coton

6Annuaire de la Sotexki, 2015

5
local produit dans le Bas-Uélé, le recours au fret aérien fort onéreux aussi bien au niveau
d’approvisionnement que celui d’expédition des produits finis, la désarticulation profonde du
réseau de distribution, l’invasion de l’espace commercial du textile congolais par les produits
asiatiques en dumping et importés dans l’indébition des droits d’entrée, la contrefaçon
généralisée de nos dessins à succès et le non remboursement de notre créance inscrite dans la
dette intérieure de l’Etat.
Ces contraintes ainsi que celles qui les ont précédées ont amené la
SOTEXKI à se départir de certaines de ses activités connexes et lui ont imposé un régime de
fonctionnement réduit à la stricte conservation de l’outil de production soit environ 10% de sa
capacité installée en filant le coton local et une bonne partie du coton d’importation. Elle a, en
outre, créé un complexe hôtelier et développé des opérations commerciales pour assurer sa
survie en attendant le jour dit de reprise.
Confiant au souci de la reconstruction du pays affiché par le Gouvernement
appuyé par les Institutions Internationales, et à la volonté exprimée de réhabiliter à la fois les
infrastructures routières et de mettre en place un programme efficace de relance des activités
agricoles cotonnières et malgré la situation précaire que traverse le secteur du textile industriel
congolais, la Direction de la Société garde tout son optimisme face aux perspectives d’avenir
et envisage dès que seront réunies les conditions, de mener des nouvelles actions de relance de
la production et de la modernisation pour conserver l’image de marque et le prestige de la
SOTEXKI qui est un motif de fierté pour la congolaise .
C'est ainsi, qu'au vu de tout ce qui précède, il est important de s'interroger
sur les préoccupations suivantes :
• L’apport des facteurs de production de la Sotexki est-il significatif sur son niveau de la
production ?
• Quelle est la nature de l’analyse de la cause à effet entre le niveau de capital et la
quantité produite ?

0.3. Hypothèses
Aux questions susmentionnées, les réponses anticipatives sont les suivantes :
• L’apport des facteurs de production de la Sotexki sur le niveau de la production serait
significatif au cours de la période sous étude.
• Le facteur capital et la quantité produite auraient une relation bidirectionnelle au cours
de la période sous étude.

6
0.4. Objectifs
Principalement, ce travail a pour objectif de déterminer la productivité de
chaque facteur de production sur le niveau de la production de la Sotexki pendant la période
sous étude.
Spécifiquement, ce travail a pour objectif de ressortir la nature de la relation
entre le facteur capital et le niveau de la production pendant la période sous étude.

0.5. Choix et intérêt du sujet

Le choix du sujet traité dans ce travail a été motivé par le fait que la Sotexki
est la seule entreprise textile en RDC. Elle ne vit que grâce à sa production car ne recevant
plus de subventions de l'Etat. Sa production doit ainsi être étudiée attentivement étant donné
que sa demande est importante au Pays.
D'où le choix qui s'est développé en nous à partir du constat selon lequel les
produits de la Sotexki coûtent plus chers que les produits importés.
Quant à l'intérêt du sujet, il est triple :
• Sur le plan personnel : Etant à l'Omega de nos études du deuxième cycle, ce travail
entend prouver notre assimilation personnelle des matières apprises tout au long de
notre parcours et constitue une preuve de maturité scientifique ; notre souci est aussi
de démontrer l’importance de la présence des industries de transformation dans
l’économie congolaise.
• Sur le plan théorique : Le problème des fluctuations économiques nous préoccupe
dans notre vie quotidienne. Il n'est donc pas surprenant que les dirigeants de certaines
entreprises se demandent comment ils peuvent aider le pays à les maîtriser. Après tout,
il est dans l'intérêt de chaque entreprise que l'économie nationale reste prospère. Les
dirigeants des industries doivent avoir conscience que les politiques qu'ils adoptent,
peuvent influer largement sur la prospérité économique du pays. Du point de vue de la
politique générale, comme du point de vue économique, on peut considérer que le
fonctionnement de l'économie résulte en grande partie des décisions innombrables qui
sont prises de façon consciente, mais sans une connaissance totale des éléments en
cause, ni des conséquences possibles. Ce travail est aussi d'importance capitale pour
l'Etat qui règlemente la politique économique nationale. La survie de cette entreprise
qui œuvre dans un domaine industriel est une concrétisation de la mise en place d'une
bonne politique économique.

7
 • Sur le plan scientifique : Etant donné que notre étude est un travail scientifique orienté
dans le domaine de gestion, elle constitue un document qui met en évidence des
données réelles, quantitatives et vérifiables, pouvant servir aux autres chercheurs
éventuels.
0.6. Méthodologie de la recherche
La valeur scientifique du résultat d’une recherche est fonction de la
méthodologie et des outils de travail auxquels le chercheur a fait recours pour analyser et
expliquer le phénomène observé. Notre étude n’a pas fait exception à cette règle. Ainsi, pour la
réalisation de ce laborieux travail, nous avons recouru à :
- La méthode analytique consistant à analyser les documents s’afférant à la
préoccupation, en l’occurrence les ouvrages, les articles, etc. ayant déjà traité le sujet ;
- La méthode inductive qui consiste à généraliser le résultat obtenu après recherche dans
d’autres notions semblables.
Outre les méthodes utilisées, nous avons ainsi fait appel à la technique
documentaire qui nous a été utile dans la définition des concepts opératoires de notre sujet et
dans l’analyse du cas d’étude et l’entretien libre qui nous a permis d’entrer en contact direct
avec les autorités de la SOTEXKI pour récolter d’autres données en rapport avec notre étude.
Cette technique nous a permis de recueillir des informations utiles dans les ouvrages, travaux
antérieurs, cours de certains enseignants. Egalement, elle nous a permis également de faire
recours à la bibliothèque et aux consultations des sites internet.
Pour vérifier nos différentes hypothèses, nous avions eu à recourir à
l’analyse économétrique en utilisant le modèle du type COBB-DOUGLAS. Tout ceci soutenu
par le logiciel EViews version 6.

0.7. Délimitation du sujet

Dans notre étude, nous allons utiliser les données chronologiques recueillies
au sein de la Sotexki. Cela revient à signifier que la délimitation temporelle de notre sujet va
de 2015 à 2019. Quant à la délimitation spatiale, notre travail se circonscrit dans la ville
Kisangani en RDC.

0.8. Canevas du travail

Hormis l’introduction et la conclusion, le présent travail se structure en trois
chapitres :
 Le premier chapitre porte sur la revue de la littérature ;

8
 Le deuxième chapitre concerne la présentation du champ d’investigation et l’approche
méthodologique ;
 Et en fin, le troisième parle de la présentation, l’analyse des données et interprétation
des résultats.

9
Chapitre I : REVUE DE LA LITTERATURE
La révolution de la production s’opéra plus lentement que celle de la
distribution, car elle dépendait à la fois du progrès technique et des innovations en matière
d’organisation. L’augmentation de la productivité exigeait que soient inventées de nouvelles
machines et de nouvelles méthodes de production. Les nouvelles techniques de production
firent d’abord leur apparition dans l’industrie pétrolière, puis dans les industries mécaniques
(tabac, grains). Elles furent beaucoup plus lentes à apparaître dans les industries de la
fabrication et du travail des métaux.
La production en série nécessitait de vaincre certains obstacles
technologiques. Quand ceux-ci furent vaincus, le développement de la production de masse fût
spectaculaire. Dans toutes les entreprises de production, la nécessité de coordonner des flux
importants de marchandises entre divers processus de production conduit au recrutement de
nombreux cadres et à la mise au point d’une organisation du travail industriel.
Section 1 : ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE TAYLOR
1.1. Les débuts de Taylor
Le management rationnel de Taylor est très souvent assimilé aux différents
clichés du film « Les Temps Modernes » de Charlie Chaplin, on parle alors de
déshumanisation du travail. Pourtant l’Organisation Scientifique du Travail, telle que l’a
conçue Taylor, a accompagné la mutation industrielle du début du XXème siècle jusqu’à nos
jours.
Le parcours de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est à ce propos
exceptionnel. Taylor entra à l’atelier des machines de la MidvaleSteelCompany en 1878. La
Midvale avait été créée en 1867 pour fournir de l’acier aux entreprises locales. L’usine
comprenait un fourneau, un laminoir, un atelier de forge, un atelier d’usinage, un atelier de
menuiserie et de confection de moules. Elle fabriquait essentiellement des essieux et des
bandages pour roues de locomotives et des pièces de canon pour l’armée américaine. En
l’espace de quelques mois, Taylor commença comme manœuvre, fût chargé des écritures pour
l’atelier (le précédent comptable s’étant rendu coupable d’indélicatesse), obtint une place de
tourneur et devint chef d’équipes des tours. Il restera à la Midvale durant 12 ans, un lapse de
temps qui lui permit de mettre au point les principes de l’organisation scientifique.
Dès son arrivée, Taylor constata que le travail de l’atelier se faisait depuis
plusieurs années, sous le régime du travail aux pièces. Par ailleurs, l’atelier était dirigé par les
ouvriers et non par les chefs. Ces derniers déterminaient exactement à quelle allure ils devaient
travailler, tout en instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de l’atelier. Taylor,

10
nommé contremaître, décida de fixer un rendement « convenable » à tous les tours. Il se livra
alors à une guerre sans merci avec ses anciens collègues. Il fût amené à congédier et
rétrograder certains ouvriers, à diminuer le prix du travail aux pièces, à embaucher et à former
de nouvelles recrues.
Au bout de trois ans de luttes incessantes (grèves, sabotage des machines…),
le rendement des machines finit par augmenter. Taylor obtint un avancement et le grade de
chef d’atelier. Il décida alors de transformer le système d’organisation de telle sorte que « les
intérêts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non plus antagonistes » (1927,
p. 49).
Trois ans plus tard, il présenta son système d’organisation à l’American
Society of MechanicalEngineers sous les titres « A piece rate system » et « Shop management
». Il est considéré aujourd'hui comme le fondateur de l'Organisation ScientifiqueduTravail
(OST). Obsédé par la productivité et l’élimination du gaspillage, il écrira en 1911 un ouvrage
« PrincipalsScientificManagment » dans lequel il cherchera à rendre le plus efficace possible,
le travail qui est par nature pénible et peu valorisant.
1.2. La flânerie des travailleurs
Aux dires de Taylor, les Principes d’organisation scientifique furent rédigés
pour trois raisons : « 1° Pour montrer par une série d’exemples simples, la perte immense que
le pays tout entier subit chaque jour, dans tous les actes de la vie ; 2° Pour convaincre le
lecteur que le remède est dans une organisation systématique et non dans la recherche
d’hommes extraordinaires ; 3° Pour prouver que la meilleure organisation est une véritable
science basée sur des règles, des lois et des principes bien définis » (1927, p. 21).
L’objet principal d’une organisation doit être d’assurer à l’employeur et à
chaque employé la prospérité maxima. Cette notion signifie à la fois de gros dividendes pour
l’employeur, un développement de la branche, un salaire plus élevé et un rendement maximum
pour les employés. L’organisation scientifique du travail souligne ainsi que la prospérité de
l’employeur doit être accompagnée de celle des employés : les intérêts des deux parties
seraient les mêmes. Taylor justifie cette thèse en évoquant un mal qui ronge l’industrie : la
flânerie des employés. Ces derniers sont en effet amenés à limiter leur production pour trois
raisons :
1. une grande majorité est persuadée que l’augmentation du rendement de chaque
homme (ou de chaque machine) contribue à congédier un certain nombre
d’ouvriers ;

11
 2. l’ignorance des employeurs à cerner le temps nécessaire pour exécuter un travail ;
3.des méthodes de travail empiriques et dénuées de toute considération scientifique.
Pour résoudre ces maux, préjudiciables aux employeurs et aux employés,
Taylor milite en faveur d’une étude détaillée des mouvements et des temps de travail. Faute
d’éducation ou de capacités intellectuelles, l’ouvrier ne serait pas capable de maîtriser « cette
science ». Il doit être guidé par ses chefs et d’autres ouvriers. Le travail doit être réglé sur la
base des lois scientifiques, Taylor préconise à cet effet une division de la responsabilité entre
la direction et l’ouvrier : direction doit étudier et exécuter elle-même, beaucoup de choses
actuellement abandonnées à l’initiative de l’ouvrier » (1927, p. 34).
L’organisation scientifique moderne reposerait ainsi sur une coopération «
Étroite, intime et personnelle » entre la direction et le personnel. Cette éducation des ouvriers
et du personnel dirigeant ne suffit cependant pas. Il faut également adopter une organisation
scientifique du travail.
1.3. Les principes d’organisation scientifique
Cherchant à poser les principes généraux qui régissent l’organisation
Scientifique, Taylor sera amené à esquisser ce qui est présenté alors comme le meilleur type
d’organisation industrielle. Dans ce système, l’empirisme et la tradition constituent le fond
principal des connaissances professionnelles de l’ouvrier. Chaque spécialité repose sur la
transmission orale du métier (du plus ancien vers l’apprenti). Les problèmes d’exécution du
travail sont confiés aux ouvriers. Le rôle de la direction est ainsi de persuader chaque ouvrier
d’employer cette connaissance, son adresse, sa force – en d’autres termes, son initiative – de
manière à générer le plus de profit pour l’entreprise.
Pour espérer cette initiative des ouvriers, le directeur doit leur apporter un
stimulant spécial afin qu’ils produisent plus que la moyenne de l’atelier. Ce stimulant peut
prendre la forme de promesses d’avancement rapide, de salaires élevés, de réduction du temps
de travail (journées plus courtes), d’amélioration des conditions de travail ou encore d’une
meilleure considération (relations cordiales avec la hiérarchie). En résumé, précise Taylor, « le
meilleur type d’organisation actuellement employé peut être défini comme un système dans
lequel l’ouvrier donne sa meilleure initiative et reçoit en retour, un stimulant spécial de
l’employeur » (1927, p. 39).
Ce système qu’il qualifie « initiative et stimulant » serait en contradiction
complète avec l’organisation scientifique. Par une série d’exemples tirés de son expérience
(étude de l’art du pelletage, des mouvements du poseur de briques, vérification des billes des
bicyclettes, fabrication des pièces mécaniques, taille et coupe des métaux, manutention de

12
gueuses…), Taylor entend montrer qu’il faut rechercher, classer, comparer les méthodes de
travail afin d’en déduire des règles, des lois et des formules qui pourront guider les ouvriers.
Ces obligations nouvelles sont regroupées en 4 principes généraux :
1.3.1. Le principe de l'Etude Scientifique des tâches
Taylor milite en faveur d’un développement par la direction (et non par
l’ouvrier) d’une méthode d’organisation scientifique, d’une détermination de lois strictes, d’un
perfectionnement de l’outillage (Taylor fût l’origine de nombreux brevets, notamment pour la
coupe des métaux) et d’une amélioration des conditions de travail. L’élément le plus important
de la méthode scientifique repose sur le principe de la tâche individuelle 7. La spécialisation
du travail, seule susceptible d’améliorer le rendement, implique une division des tâches et
une parcellisation issues d’une décomposition en opérations élémentaires. C’est l’idée que
plus le travail est spécialisé (mesuré par le nombre de répétitions) et plus le temps requis pour
la réalisation d’une tâche est moindre. Donc, pour qu’un travail soit bien fait, il doit être
parcellisé, car plus un ouvrier réalise les mêmes mouvements, plus il augmente sa productivité.
Chaque homme reçoit des instructions décrivant en détail (ce qu’il faut faire,
comment le faire, en combien de temps…) la tâche qu’il convient d’exécuter 8. L’organisation
scientifique consiste principalement à préparer et à exécuter des tâches (observation, mesure,
utilisation du chronomètre). Taylor présentera une succession d’exemples illustrant les
avantages de l’organisation scientifique du travail. Le plus intéressant concerne l’application
du principe de la tâche à la manutention des gueuses de fonte. Ce travail n’exige aucun
outillage particulier, l’ouvrier doit juste utiliser ses bras pour se baisser, soulever et déplacer
une gueuse de 45 kgs. Taylor, alors ingénieur à la Bethlehem SteelCompany chercha à
comparer sur une vaste échelle les mérites du système de travail à la tâche et des systèmes de
travail aux pièces et à la journée jusqu’alors employés.

7 Taylor considérait effectivement que le travail en équipes avait de fâcheuses conséquences sur le rendement
de l’ouvrier. C’est pour cette raison que l’Usine de Bethlehem a interdit de faire travailler quatre hommes
ensemble, sans une permission spéciale de l’ingénieur en chef. A la suite de la suppression du travail en
équipes, les responsables de l’Usine formèrent par une sélection individuelle et un entraînement scientifique
un corps d’ouvriers habiles et compétents.
8 Lorsque Taylor mit en place son système, il s’aperçut que la grande difficulté résidait dans l’impossibilité de
rendre compte de manière exacte de la tâche journalière. Il obtint de William Sellers, Président de la
MidvaleSteelCompany, des crédits pour entreprendre des études précises et scientifiques du temps nécessaire
pour faire diverses sortes de travail. Parmi les recherches entreprises, l’une consista à déterminer quelques
règles permettant au chef d’atelier de savoir à l’avance, quelle quantité de travail soutenu était capable de
fournir journellement un ouvrier habile en sa spécialité. Au bout de plusieurs expériences régulièrement
renouvelées, Taylor détermina une loi scientifique (représentation graphique) qui régit la fatigue causée à un
ouvrier de choix, par un travail soutenu. Cette loi montrait « que pour chacun de ses mouvements, il n’est
possible pour l’ouvrier d’être chargé que pendant une portion définie de la journée » (1927, p. 52).

13
1.3.2. Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers
Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la
sélection « sévère » des hommes (élimination de ceux qui refusent ou sont incapables
d’adopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation (il convient d’en faire des ouvriers de
premier ordre). On se dirige ainsi vers une spécialisation des ouvriers et une adaptation de
l’homme au travail. La formation individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place d’un
bureau spécial pour l’ingénieur et les employés chargés de ce service. Dans ce bureau, le
travail de chaque ouvrier est complètement préparé à l’avance et les employés suivent sur les
diagrammes et les plans, l’utilisation de chacun des hommes en les disposant comme les
pièces d’un échiquier.
1.3.3. Le principe du contrôle et de l’encouragement
Taylor préconise le contrôle constant et bienveillant de l’ouvrier par les
agents de la direction ainsi que le paiement d’une prime journalière importante à tout ouvrier
qui a travaillé vite et accompli la tâche fixée. Si l’on veut que la récompense ait quelque effet
sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu après la réalisation du travail. Aux yeux de
Taylor, la pratique qui consiste à octroyer une participation aux bénéfices (soit en distribuant
des actions négociables, soit en répartissant un dividende proportionnellement aux salaires
annuels) serait un stimulant inefficace.
1.3.4. Principe de la coopération entre managers et ouvriers
Taylor insistera beaucoup sur la répartition du travail et de la responsabilité
entre l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence
des ouvriers. Le système se traduira par une séparation du travail entre la conception,
l’exécution et le contrôle, c'est à dire entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Il faut en
effet un homme uniquement occupé à préparer le travail et un autre chargé de l’exécuter. Dans
ces conditions, la responsabilité de la tâche pourra être partagée entre la direction et l’ouvrier.
Tout ceci demandera une organisation plus compliquée que l’ancienne. Il s’agit d’employer :
(i) un personnel chargé de développer la science du travail par l’étude des temps ; (ii) un
personnel composé d’ouvriers habiles chargés d’instruire, aider et guider leurs camarades dans
le travail ; (iii) un personnel occupé à pourvoir les ouvriers des outils appropriés et à assurer
l’entretien de cet outillage ; (iv) des employés préparant le travail à l’avance.
Les principes de l’organisation Scientifique du travail visent ainsi à
organiser, prévoir et contrôler le travail. C’est la raison pour laquelle, tout travail doit être
contrôlé avant, pendant et après sa réalisation, dans le but d’atteindre l’objectif en évitant les
erreurs. Fort de son vécu, Taylor soulignera que les premiers changements doivent être faits

14
avec une prudence excessive. Il faut commencer par les appliquer à un seul ouvrier. Tant que
celui n’aura pas été convaincu des avantages que lui procure la nouvelle méthode, il ne faut
entreprendre aucun changement. Les ouvriers seront ensuite amenés les uns après les autres, à
modifier leur manière de faire. Ceux qui cherchent à changer leur système d’organisation,
doivent donc considérer que ledit changement est une affaire de 2 à 3 ans, parfois 4 à 5 ans.

Section 2 : ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE DE FAYOL

2.1. La fonction administrative
A partir de ses différentes expériences, Fayol note que toutes les opérations
ou fonctions auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se répartir entre les six groupes
suivants :
1. Opérations techniques (production, fabrication, transformation) ;
2. Opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;
3. Opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;
4. Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
5. Opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ;
6. Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination,
contrôle).
A chaque groupe d’opérations ou fonction essentielle, correspond une
capacité spéciale. Fayol distingue la capacité technique, la capacité commerciale, la capacité
financière…, la capacité administrative. Chacune de ces capacités reposerait sur un ensemble
de qualités et de connaissances que l’on peut résumer ainsi :
1. Qualités physiques (santé, vigueur, adresse) ;
2. Qualités intellectuelles (aptitudes à comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et
souplesse intellectuelles) ;
3. Qualités morales (énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative,
dévouement, tact, dignité) ;
4. Culture générale (notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la
fonction exercée) ;
5. Connaissances spéciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit technique,
soit commerciale, soit financière, soit administrative) ;
6. Expérience (connaissance résultant de la pratique des affaires, c’est le souvenir des
leçons qu’on a soi-même tirées des faits).
Fayol note que dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont remplies
par une seule personne, l’étendue des capacités nécessaires y est donc réduite. A l’opposé, la

15
grande entreprise est le lieu où s’effectuent des opérations importantes et variées. Le
personnel5 doit donc posséder de nombreuses capacités à un haut degré.
La fonction administrative retiendra toute l’attention de Fayol. C’est elle qui
est chargée de dresser le programme général d’action de l’entreprise, de constituer le corps
social, de coordonner les efforts et d’harmoniser les actes. Administrer, c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
2.1.1. La prévoyance
« Prévoir, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est
déjà agir » (1999, p. 48). La prévoyance peut se manifester de différentes manières, toutefois,
l’instrument le plus efficace, c’est le programme d’action. Ce dernier facilite l’utilisation des
ressources de l’entreprise et le choix des meilleurs moyens à employer pour arriver au but. La
préparation d’un programme d’action est l’une des opérations les plus importantes et les plus
difficiles de l’entreprise. Elle met en jeu tout particulièrement la fonction administrative. Le
programme d’action repose :
1. Sur les ressources de l’entreprise (outillage, matières premières…) ;
2. Sur la nature et l’importance des opérations en cours ;
3. Sur les possibilités d’avenir.
Aux yeux de Fayol, l’unité, la continuité, la souplesse et la précision, sont les
caractères généraux d’un bon programme d’action. La confection d’un bon programme
d’action nécessite chez le personnel dirigeant plusieurs qualités :
• l’art de manier les hommes (il faut d’habiles manieurs d’hommes ne craignant ni la
peine, ni les responsabilités) ;
• beaucoup d’activité (une attention continuelle) ;
• un certain courage moral (il faut concilier la prudence avec l’obligation de faire tout ce
qui est en son pouvoir pour atteindre le meilleur résultat possible) ;
• une certaine stabilité du personnel (sans stabilité, il ne peut y avoir de bon programme
de marche) ;
• une certaine compétence dans la spécialité professionnelle de l’entreprise et une
certaine expérience générale des affaires.
2.1.2. L’organisation
« Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel » (1999, p. 61). Après avoir
subdivisé l’organisation en deux composantes, l’organisme matériel et l’organisme social,
Fayol s’intéressera plus particulièrement à cette dernière composante.

16
 A ressources matérielles données, le corps social doit être capable de remplir
les six fonctions essentielles, c’est-à-dire d’exécuter toutes les opérations que comporte
l’entreprise. Le corps social doit remplir différentes missions : veiller à l’exécution du
programme d’action, établir une direction compétente, concerter les actions et coordonner les
efforts, définir les attributions, encourager le goût des initiatives et des responsabilités, faire
observer la discipline, faire tout contrôler… Généralement, la forme du corps social dépend du
nombre d’agents de l’entreprise (quand le nombre d’ouvriers augmente, un contremaître ou un
intermédiaire apparaît), de l’activité de l’entreprise (dans les entreprises industrielles, c’est le
service technique qui est prépondérant ; dans les entreprises commerciales, c’est le service
commercial), des organes de l’entreprise (Fayol définit 9 organes au sein de la société
anonyme : le groupe d’actionnaires, le conseil d’administration, la direction générale et son
état-major, les directions régionales et locales, les ingénieurs principaux, les chefs de services,
les chefs d’ateliers, les contremaîtres, les ouvriers).
Fayol reviendra sur le système d’organisation taylorien : « J’ai cherché à me
faire une idée un peu précise du système d’organisation dit système Taylor dont il est question
depuis quelques années. Ce n’est pas facile : pour certains c’est la direction du travail des
ouvriers basés sur une étude attentive et minutieuse du temps et des mouvements ; pour
d’autres, c’est l’acier à coupe rapide, ce sont des méthodes de comptabilité et de rémunération,
etc. C’est probablement un peu de tout cela ; mais il me semble que c’est surtout ce que Taylor
lui-même a appelé « l’organisation scientifique ou administrative » (1999, p. 76).
Aux yeux de Fayol, ce système préconisé pour la direction des ateliers,
reposerait sur les deux idées suivantes :
1. la nécessité de renforcer les chefs d’atelier et les contremaîtres par un état-major (au
chef sont adjoints divers spécialistes qui le dispensent d’une profonde compétence en
chaque spécialité et qui le déchargent d’interventions multiples qui absorberaient une
trop grande partie de son temps) ;
2. la négation du principe de l’unité de commandement (Taylor rejetait le « type militaire
d’organisation »).
Si Fayol approuve la première idée (Taylor ayant rendu un grand service en
rappelant l’importance de ce rouage), il considère la seconde particulièrement dangereuse (il
est en effet difficile de concilier le fonctionnement d’un état-major avec le principe de l’unité
de commandement). Cette objection n’empêchera pas Fayol de vouer un profond respect à
l’ingéniosité et à l’esprit créateur de Taylor : « Mes réserves sur l’organisation scientifique ou
administrative de Taylor ne m’empêchent point d’admirer l’inventeur des aciers à coupe

17
rapide, le créateur des procédés minutieux et précis des conditions dans lesquelles s’exécute le
travail de l’ouvrier, l’industriel énergique et ingénieux qui après avoir fait des découvertes, n’a
reculé devant aucun effort et aucun ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique,
et le publiciste infatigable qui a tenu à faire profiter le public de ses essais et de ses
expériences. Nous pouvons souhaiter que l’exemple du grand ingénieur américain soit suivi à
cet égard par beaucoup de nos compatriotes » (1999, p. 80).
Derrière la notion d’organisation, Fayol entend insister sur la question du
recrutement et de la formation des cadres de l’entreprise. Le recrutement consiste à se
procurer les agents nécessaires à la constitution du corps social. Le recrutement fait partie des
opérations les plus importantes et les plus difficiles pour l’entreprise. Il influe beaucoup sur sa
destinée. La formation constitue également une opération importante. Le bon agent –
technique, commercial, financier, administratif ou autre – n’est pas un produit spontané de la
nature. Pour qu’il existe, il a fallu le former et cette formation représente généralement de
longs et laborieux efforts auxquels participent la famille, l’école, l’entreprise et l’Etat.
2.1.3. Le commandement
Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette
mission se répartit entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et la
responsabilité de son unité. Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents
qui composent son unité. Fayol a identifié les qualités personnelles d’un bon chef : avoir une
bonne connaissance de son personnel, éliminer les incapables, connaître les conventions qui
lient l’entreprise et ses agents, donner l’exemple, faire des inspections périodiques du corps
social, réunir ses principaux collaborateurs en des réunions, ne pas se laisser absorber par les
détails, viser à faire régner un climat d’initiative et de dévouement du personnel.
2.1.4. La coordination
Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise
de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. C’est donner à l’organisme matériel et
social de chaque fonction les proportions qui conviennent pour qu’elle puisse remplir son rôle
sûrement et économiquement.
C’est tenir compte, dans une opération quelconque – technique,
commerciale, financière – des obligations et des conséquences que cette opération entraîne
pour toutes les fonctions de l’entreprise. C’est proportionner les dépenses aux ressources
financières, l’ampleur des immeubles et de l’outillage aux besoins de fabrication, les
approvisionnements à la consommation, les ventes à la production. C’est en somme, « donner

18
aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but » (1999, p.
115).
2.1.5. Le contrôle
Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme
adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les
erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux
personnes, aux actes. Au point de vue administratif, il faut s’assurer que le programme existe,
qu’il est appliqué et tenu à jour, que l’organisme social est complet, que les tableaux
synoptiques du personnel sont usités, que le commandement s’exerce selon les principes, que
les conférences de coordination se tiennent. Au point de commercial, il faut s’assurer que les
matières entrées et sorties sont exactement appréciées en quantités, qualités et prix, que les
inventaires sont bien faits, que les engagements sont bien tenus… Pour que le contrôle soit
efficace, il faut qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions.

2.2. Les principes d’organisation

La fonction administrative n’a pour organe et pour instrument que le corps
social. La santé et le bon fonctionnement du corps social dépendent d’un certain nombre de
conditions que Fayol qualifie indifféremment de principes, de lois ou de règles. Ces principes
sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins.
Tableau 1 : Les grands principes d’organisation
Principes Caractéristiques
1. Division du travail Elle est d’ordre naturel. Elle a pour but d’arriver à
produire plus et mieux avec le même effort.
L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef
qui traite constamment des mêmes affaires,
acquièrent une habileté, une assurance, une
précision qui accroissent leur rendement. Elle a
pour conséquences la spécialisation des fonctions
et la séparation des pouvoirs.

2. Autorité L’autorité, c’est le droit de commander et le

pouvoir de se faire obéir. Fayol distingue, dans un
chef, l’autorité statutaire qui tient à la fonction, et
l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir,
d’expérience, de valeur morale, de don de
commandement…

19
3. La discipline
4. L’unité de commandement
5. L’unité de direction
6. La subordination des intérêts
particuliers à l’intérêt général
7. La rémunération
8. La centralisation
C’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité,
l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect
réalisés conformément aux conventions établies
entre l’entreprise et ses agents.
Pour une action quelconque, un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef. La dualité
de commandement est une source perpétuelle de
conflits, parfois très graves, qui sollicitent
particulièrement l’attention de chefs à tous les
niveaux.
Un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d’opérations visant le même but.
C’est la condition nécessaire de l’unité d’action, de
la coordination des forces, de la convergence des
efforts.
Ce principe rappelle que, dans une entreprise,
l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents, ne
doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise.
L’ambition, l’égoïsme, la paresse…, tendent à faire
perdre de vue l’intérêt général au profit de l’intérêt
particulier.
C’est le prix du service rendu. Elle doit être
équitable et donner satisfaction à la fois au
personnel et à l’entreprise. Fayol distingue pour les
ouvriers, trois modes de rétribution (paiement à la
journée, à la tâche, aux pièces) qu’il est possible de
combiner à des primes, une participation des
salariés aux bénéfices, des subsides en nature, des
satisfactions honorifiques…
C’est un fait d’ordre naturel. La question de
centralisation ou de décentralisation est une simple
question de mesure. Il s’agit de trouver la limite
favorable à l’entreprise. Dans les petites affaires,
où les ordres du chef vont directement aux agents
inférieurs, la centralisation est absolue.
20
9. La hiérarchie
10. L’ordre
11. L’équité
12. La stabilité du personnel
13. L’initiative
La hiérarchie est la série de chefs qui va de
l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie
hiérarchique est le chemin que suivent les
communications qui partent de l’autorité supérieure
ou qui lui sont adressées. Ce chemin est imposé à
la fois par le besoin d’une transmission assurée et
par l’unité de commandement.
Fayol distingue l’ordre matériel (une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place) et l’ordre
social (une place pour
chaque personne et chaque personne à sa place).
L’ordre matériel doit avoir pour résultat d’éviter
les pertes de matières et des pertes de temps.
L’ordre social nécessite deux opérations
administratives difficiles : une bonne organisation
et un bon recrutement.
Pour que le personnel soit encouragé à apporter
dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne
volonté et le dévouement dont il est capable, il
faut qu’il soit traité avec
bienveillance ; l’équité résulte de la
combinaison de la bienveillance avec la
justice.
Fayol considère qu’il faut du temps à un agent
pour s’initier à une fonction nouvelle et pour
arriver à bien la remplir (en admettant qu’il soit
pourvu des aptitudes nécessaires).
Concevoir un plan et en assurer la réussite, c’est
ce que Fayol appelle l’initiative. C’est la liberté
de proposer, d’exécuter… Un chef qui sait donner
de l’initiative à son personnel, est infiniment
supérieur à un autre.
21
14. L’union du personnel « L’union fait la force » : l’harmonie, l’union dans
le personnel d’une entreprise est une grande force
dans cette entreprise. Fayol insiste sur un principe
à observer (l’unité de commandement) et deux
dangers à éviter (un mauvaise interprétation de la
devise « diviser pour régner » ; l’abus des
communications écrites).

Source : Fayol (1999), p. 24-47 D'après ces principes, une organisation élabore en premier lieu
un plan stratégique et définit ses objectifs, met en place une structure adaptée à la réalisation
de ces plans, progresse grâce au contrôle de l'activité entre le dirigeant et la main d'œuvre,
harmonise le travail de ses différents départements grâce à la coordination réalisée par la
direction, et enfin fait veiller à l'efficacité de ses employés, de préférence par des services
"d'état-major" indépendants, distincts des départements fonctionnels.

22
Chapitre DEUX : PRESENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION ET
APPROCHE METHODOLOGIQUE
Cette partie étale non seulement le champ d’investigation du travail mais
également l’approche méthodologique du travail.
Section 1 : PRESENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION
1.1. Introduction
La SOTEXKI est une Société d’économie mixte dont la République
Démocratique du Congo détient 37,8 % d’actions ; les 62,2 % autres parts appartiennent à
l’Actionnariat Etranger.
Malgré les difficultés inhérentes à sa localisation à Kisangani et celles
découlant de la conjoncture économique difficile ressentie en République Démocratique du
Congo, la Société a prouvé sa viabilité et s’est affirmée comme l’une des réalisations les plus
dynamiques et réussies du secteur manufacturier.
1.2. Historique de dynamique d’exploitation
Constituée juridiquement par l’Ordonnance n° 71-285 du 13 octobre 1971
publiée dans la 1ère partie du Journal officiel n° 1 du 1er janvier 1972 p. 14, prorogée par le
Décret n° 004 /2002 du 02 février 2002 publié au Journal Officiel n° 4 du 15 février 2002 p. 5,
la SOTEXKI a été inaugurée le 27 Novembre 1974 par le Président de la République du Zaïre
et a livré sa première production en mars 1975. Avec un capital social de 840.000.000,00
Zaïres en 1986, une main d’œuvre nationale chiffrée à 2.500, et l’appui d’une cinquantaine
d’expatriés au début, la SOTEXKI avait maintenu des années durant un volume de production
et des rendements de niveaux satisfaisants, nonobstant les difficultés périodiques
d’approvisionnement.
Avec les nécessités de fonctionnement, la Haute Direction a développé au fil
des années la Société en la dotant de structures connexes à l’activité textile mais
indispensables à sa survie et à son épanouissement.
C’est ainsi pour organiser le ramassage du coton, la Société avait investi
dans l’acquisition d’un charroi automobile dense, d’une flotte de véhicules lourds et d’engins
de traction et de génie civil.
Un garage avec tous les services complets est né en appui à ce parc
important. Sans oublier la prise de participation dans les sociétés de promotion cotonnière, la
CODENORD, notamment.
A cause de la pénurie chronique de devises dans le système bancaire, la
SOTEXKI avait organisé sur plusieurs années des activités d’exportation. Elle avait installé

23
entre autre une usine de reconditionnement et de tri de café à BENI, d’une capacité de 3.000 à
4.000 T/campagne.
En vue d’accélérer les approvisionnements de gabarit moyen et l’écoulement
des produits finis vers les points de vente éloignés, la Société avait créé un département
d’aviation équipé d’un DC – 3, DC – 4, d’un DC – 6 et d’un CESNA avec un hangar
technique doté de tous les services nécessaires.
L’organisation économico politique du pays a rendu indispensable la
construction et l’établissement du Siège de KINSHASA, véritable centre nerveux qui assure la
liaison entre les lieux de production, les Autorités, les banques et les institutions
internationales.
L’acquisition de deux bateaux, Ville de BUTEMBO et Ville de BENI avec
barges et pousseurs, a été dictée par l’impératif de se prémunir contre les aléas du transporteur
fluvial public et privé du point de vue disponibilité, prix de frêt sans cesse croissant et respect
des délais de livraison à la clientèle pour répondre aux exigences de la mode Les réalisations
sociales ont toujours été une composante importante des politiques de la Société : la
construction d’une Clinique pour le personnel et famille, l’Economat de ravitaillement en
biens de consommation alimentaires et ménagers, la construction de la cité CNECI (25
maisons) pour le personnel de Maîtrise, le nouveau programme d’habitat avec un lot de 18
villas modernes sont une preuve irréfutable de la volonté de mieux faire.
Devant la concurrence, les progrès technologiques du matériel textile, les
nouvelles méthodes coloristiques et le traitement de tissus, la SOTEXKI avait entre 1985-1986
achevé un programme d’extension – modernisation d’une partie de son parc machines, plus un
nouvel atelier de fabrication de WAX véritables évalué à plus ou moins 15 millions de dollars
américains.
Le nouveau visage du complexe industriel de la SOTEXKI se présentait
alors comme suit :
• Filature
• Tissage modernisé
• Teinture, Impression, Finition rénovées totalement
• Nouvelle ligne de production WAX véritables
• Installations réaménagées
• Chaudières, distribution Fluides et Electricité accrues
• Filature/Tissage de déchets textiles régénérés
• Garage d’automobiles et d’engins
• Aviation Aéronefs DC – 3, DC- 4, DC – 6 et CESNA
• Bateaux, Ville de BUTEMBO et Ville de BENI avec barges.
• Centre Médical avec Maternité

24
 • Siège de KINSHASA
• Usine à café de BENI
• Cité CNECI avec 25 maisons
• Village SOTEXKI, 18 habitations + complexe récréatif + piscine Olympique

1.3. laSotexki aujourd’hui après les guerres de 1996-2003

Le capital social de la société est constitué de 4.200 actions sans valeur
nominale définie réparties comme suit :
- La République Démocratique du Congo : 1590 actions
- La Société BormalInvestments S.A. : 840 actions
- Monsieur Lélio K. Picciotto : 720 actions
- Monsieur Roger Roelandt : 360 actions
- Monsieur Menahem Cohen : 360 actions
- La Société Financière Internationale : 200 actions
- Monsieur Rolf Klein : 120 actions
- Monsieur TukuzuGusu-Wo : 10 actions
La SOTEXKI a été la principale victime des guerres qui ont secoué le pays,
particulièrement dans sa partie orientale ; son usine, théâtre des affrontements armés entre les
armées rwandaises et ougandaises du 15 au 17 Août 1999 suivis des pillages systématiques du
18 au 19 Août 1999, a subi une destruction méchante.
Ces guerres ont provoqué des effets collatéraux qui ont déteint négativement
sur la production et les ventes de la société tels notamment la mutation de voies
d’approvisionnement, l’absence des infrastructures routières pour s’approvisionner en coton
local produit dans le Bas Uélé, le recours au fret aérien fort onéreux aussi bien au niveau
d’approvisionnement que celui d’expédition des produits finis, la désarticulation profonde du
réseau de distribution, l’invasion de l’espace commercial du textile congolais par les produits
asiatiques en dumping et importés dans l’indébition des droits d’entrée, la contrefaçon
généralisée de nos dessins à succès et le non remboursement de notre créance inscrite dans la
dette intérieure de l’Etat.
Ces contraintes ainsi que celles qui les ont précédées ont amené la
SOTEXKI à répartir certaines de ses activités connexes et lui ont imposé un régime de
fonctionnement réduit à la stricte conservation de l’outil de production soit environ 10% de sa
capacité installée en filant le coton local et une bonne partie du coton d’importation. Elle a, en
outre, créé un complexe hôtelier et développé des opérations commerciales pour assurer sa
survie en attendant le jour dit de reprise.
Confiant au souci de la reconstruction du pays affiché par le Gouvernement
appuyé par les Institutions Internationales, et à la volonté exprimée de réhabiliter à la fois les
infrastructures routières et de mettre en place un programme efficace de relance des activités

25
agricoles cotonnières et malgré la situation précaire que traverse le secteur du textile industriel
congolais, la Direction de la Société garde tout son optimisme face aux perspectives d’avenir
et envisage dès que seront réunies les conditions, de mener des nouvelles actions de relance de
la production et de la modernisation pour conserver l’image de marque et le prestige de la
SOTEXKI qui est un motif de fierté pour la congolaise.
Un complexe industriel composé de :
• Siège de Kinshasa
• Usines textiles Intégrées (Filature, Tissage, Impression)
• Ligne de fabrication de WAX véritable
• Filature/Tissage de déchets textiles régénérés
• Parc d’automobiles et d’engins
• Transports aériens par flotte privée
• Transports fluviaux (Bateau ‘’Ville de BUTEMBO)’’
• Centre Médical avec Maternité à KISANGANI
• Usines à café à BENI (Kivu)
• Participation dans la Société CODENORD Nombreuses réalisations sociales.
• Complexe hôtelier à Kisangani avec cercle récréatif

Section 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE

2.1. Population d’étude
Selon GRAWITZ (1998 ; 593), c’est « Un ensemble dont les éléments sont
choisi parce qu’ils ont les mêmes propriétés et qu’ils sont tous de même nature ».Autrement
dit, c’est aussi l’univers statistique auquel le chercheur s’interroge, se questionne afin de
recueillir d’amples informations nécessaires. Celle de notre étude est composée des
observations liées aux facteurs de production travail et capital et à la production de la Sotexki.
2.2. Echantillon d’étude
Pour GRAWITZ (1998 ; 593), un échantillon est un ensemble d'individus
représentatifsd'unepopulation.
Comme le précise sylvain SHOMBA9 cette technique est née d'une
impossibilité pratique d'interroger individuellement toute une population à laquelle on
s'intéresse et d'une possibilité statistique de décrire le tout par la partie. Il s'agit en fait, de
recueillir une image globale conforme à celle qui serait en interrogeant l'ensemble de la
population.
OMANGA MULAMBA dit qu'il existe plusieurs méthodes pour choisir un
échantillon d'une population10. Ces méthodes peuvent être regroupées en deux catégories :

9 SHOMBA KINYAMBA S.,,Méthode de la recherche scientifique, MES, Kinshasa, p.39

10 OMANGA MULAMBA K., Statistique inférentielle, 2ème édition Pro-copy, Kinshasa, 2008, p.56

26
l'échantillonnage aléatoire ou probabiliste et l'échantillonnage non aléatoire ou non
probabiliste. Pour sélectionner les individus, nous avons fait recours à l'échantillonnage
aléatoire simple. Ce qui nous a permis de déterminer notre taille de l’échantillon qui va de
2015 à 2019.
2.3. Nature des données
Une donnée est ce qui est connu et qui sert de point de départ à un
raisonnement ayant pour objet la détermination d'une solution à un problème en relation avec
cette donnée. Cela peut être une description élémentaire d’une réalité, le résultat d'une
comparaison entre deux événements du même ordre (mesure) soit en d'autres termes une
observation ou une mesure11.
Les données pouvant être de nature très différentes suivant leur source
doivent souvent faire l'objet d'une transformation préalable avant traitement. Dans ce travail,
les données utilisées sont quantitativement chronologiques.
2.4. Techniques de récolte des données
Comme nous l'avions précisé dans l'introduction, que tout travail scientifique
doit être sanctionné par une technique qui permettra une bonne récolte. Raison pour laquelle
nous avons procédé à la technique documentaire qui consistait à la vérification des différents
rapports de la Banque Centrale du Congo, des différents Ministères ainsi que l'accession à des
documents du Web par Google, Wikpedia, ainsi qu'à divers autres documents en rapport direct
ou indirect avec notre sujet.
L'étude documentaire consiste à relever des faits ou opinions dans des
ouvrages ou documents qui servent le plus souvent à appuyer une argumentation. Mais l'étude
documentaire peut aussi être l'outil principal d'une recherche (MUSTAPHA KASSE, 2000, P
20).
2.5. Méthode de traitement des données
L’étude des phénomènes humains ne peut devenir scientifique que grâce à
l’analyse, au traitement, à la comparaison et à la réduction des données brutes. Faute de ce
long travail d’analyse minutieuse, de transformation mathématique des données brutes, la
plupart d’observations de comportements humains restent descriptives et ne permettent pas
d’augmenter notre connaissance dans ce domaine. Cette étape cruciale de la recherche s’avère
probablement la plus difficile. Elle a justement pour but de remplacer la connaissance naïve
des phénomènes par une connaissance scientifique.

11Sciences des données: Leçon inaugurale [archive] au Collège de France prononcée le jeudi 8 mars 2012,
SergeAbiteboul.

27
2.5.1. Présentation du modèle
L’économie est aujourd’hui considérée comme la plus scientifique des
sciences sociales. C’est l’unique discipline des sciences sociales ayant un prix Nobel.
Ce mérite est dû à la science économique pour une raison évidente. C’est
parce que l’économie a pu développer des modèles mathématiques pour expliquer la réalité
sociale ; chose qu’aucune autre discipline des sciences sociales n’a jusque-là réussi à faire.
De ce qui précède, notre démarche par le présent mémoire se propose dans
cette partie de procéder en une représentation théorique du modèle économétrique mettant aux
prises : variable endogène ou expliquée (quantité produite) et variables exogènes ou
explicatives (facteurs capital et travail) en vue d’établir les relations mathématiques entre les
variables avant la phase d’interprétation des résultats à venir.
Pour Robinson, un modèle est une abstraction simplifiée et idéalisée dont
l’objectif est de représenter d’une manière approximative, le comportement d’un système.
Pour Malinvaud, un modèle consiste en la représentation formelle des idées
ou des connaissances relatives à un phénomène. Son but est d’explorer les conséquences
logiques des hypothèses retenues, de les compléter avec les résultats de l’expérience pour ainsi
arriver à mieux connaitre la réalité et à agir plus efficacement sur elle.
Pour Barbancho, un modèle économique est tout simplement, l’expression
mathématique d’une certaine théorie économique (MUKANA MUTANDA D., 2012-2013,
notes manuscrites.).
Le modèle est donc une représentation de la réalité. Il tient compte des faits
les plus frappants de la relation mais laisse de côté des influences qui peuvent être présentes
mais sont considérées comme insignifiantes. Aucun modèle ne pourrait espérer couvrir les
innombrables aspects essentiellement aléatoires de la vie économique (WILLIAM GREENE,
op. cit. p.3).
Nous prendrons une erreur de précision de 5% et toute l’analyse se fera à
l’aide du logiciel Eviews 6.
2.6. Analyse des données
2.6.1. Etude de la stationnarité
D’une manière générale, avant le traitement d’une série chronologique, il
convient d’en étudier les caractéristiques stochastiques. Si ces caractéristiques c'est-à-dire son
espérance mathématique et sa variance se trouvent modifiées dans le temps, la série
chronologique est considérée comme non stationnaire, dans le cas contraire la série temporelle
est alors stationnaire (BOURBONNAIS, 1987, P183.).

28
 L’étude économétrique nous interdit souvent l’utilisation des séries non
stationnaires dans un modèle car les résultats du test statistique qui en découleraient, seront
biaisés.
2.7. Estimation du modèle
La réflexion que l’on peut mener sur une réalité économique quelconque
conduit toujours à établir des relations entre les phénomènes économiques concernés. Une
relation approfondit dans un domaine économique est à la base de toute analyse « économique.
En d’autres termes, la réalisation de travaux économiques suppose la connaissance préalable
des disciplines économiques en jeu puisqu’elles suggèrent le type de relation à vérifier sur les
données réellement observées.
Pour expliquer comment se détermine les phénomènes on construit un
modèle à partir de certaines hypothèses et des résultats qui en découlent dans le cadre
particulier. On vérifie que ce modèle décrit réellement la matière dont le concept d’intérêt se
détermine dans la réalité. C’est dans ce même ordre d’idées que nous étudions l’incidence des
facteurs de production capital et travail sur le niveau de production de la Sotexki dans la ville
de Kisangani en élaborant un modèle logarithmique mettant en relation les variables d’étude
susmentionnées.
Spécifier un modèle signifie le mettre à l’abri d’un certain nombre d’erreurs
pouvant biaiser le résultat d’une enquête déjà en amont. C’est-à-dire lors de la conception du
modèle (NGUBA MUNDALA, Op.cit.). Dans le cas d’espèce, il s’agira de présenter les
attributs d’un bon modèle et les types d’erreurs à éviter lors de la conception d’un modèle.
Une démarche méthodologique consiste à définir les variables entrantes dans
le modèle et expliciter le modèle d’analyse lié à la vérification de chaque hypothèse du travail.
En effet, comme soulevé ci-haut, nous évaluerons la causalité existant entre
les facteurs de production capital et travail et le niveau de production de la Sotexki dans la
ville de Kisangani pendant la période sous étude. Cette relation est présentée sous forme de
l’équation de Cobb-Douglas.

D’où le modèle ci-après :

Avec Qt= quantité produite
A = progrès technique
Kt=facteur capital

29
 Lt= facteur travail

et = paramètres

Les diagnostics statistiques

 Test individuel des paramètres du modèle
Ce test consiste à vérifier si chaque variable exogène concourt à l’explication
de la variable endogène. Le fameux test de student nous permet d’établir la significativité ou
la non-significativité de chaque variable du modèle, d’où le nom de test individuel.

30
 Tableau 01 : Règle de décision du test individuel

H1 H2 Rejet de H0

Bilatéral ai = a* ai = a* ai Tcal>Tth (n-k)

Unilatéral ≤ a* ai = a* ai ≥ Tcal>Tth (n-k)
Unilatéral a* ai = a* Tcal>Tth (n-kα)

Source : Nous-mêmes
Ainsi donc, la formule générale de T-Student s’énonce comme suit:

Tcal =│ │ avec a*=0 et i= (1, 2, 3, ….n)

 Test global du modèle
Ce test consiste à vérifier la significativité du modèle. Cette significativité
s’apprécie en termes de proportion ou pourcentage. Le modèle doit être globalement
significatif à plus de 50%. Pour y parvenir, il est recommandé de passer par le test de FISHER
SNEDEICOR. Mathématiquement nous avons :

Fcal =
Avec n= nombre d’années
K= nombre des paramètres à estimer
Règle de décision
H0 : R2 = 0, le modèle est globalement non significatif
H1 : R2 ≠ 0, le modèle est globalement significatif
Si Fcal>Fth, on rejette HO, le modèle est globalement significatif
• Les diagnostics économétriques
Ces diagnostics se fondent sur les tests des résidus et de la stabilité.
Analyses post estimatoires ou résiduels
→Test de normalité des résidus de JARQUE BERA
Ce test permet d’étudier si les erreurs sont normalement distribuées ou non. En
d’autres termes, vérifier si les résidus suivent une loi de distribution normale. La validité de ce
test repose sur les hypothèses ci-après :

• Test LM
Nous parlons souvent de l’autocorrelation des erreurs lorsque ceux-ci sont liés

31
suivant un processus de bruit blanc. L’estimation d’un modèle qui admet ce problème
consiste à tomber à des résultats fallacieux.
Hypothèse :
H0 : P>0,05 ; il y a absence d’autocorrelation des erreurs
H1 : P<0,05 ; il y a présence d’autocorrelation des erreurs.
Si la probabilité critique est supérieure à au seuil de signification de 5%, on
accepte l’hypothèse nulle, d’où absence de l’autocorrélation des erreurs.
• Test d’hétéroscedasticité d’ARCH
L’hétéroscedasticité découle de l’hypothèse classique selon laquelle il existe le
non fixité de la variance dans le temps. Le test de white consiste à vérifier si le carré des
résidus peut être expliqué par les variables de modèle.
Hypothèse :
H0 : P>0,05 ; il y a absence d’hétéroscedasticité
H1 : P<0,05 ; il y a hétéroscedasticité
Si la probabilité est supérieure à 5%, on accepte l’hypothèse nulle ; d’où
absence d’hétéroscedasticité.
• Test de multicolinéarité de Klein
Pour ce qui est de la multi colinéarité, on compare toutes les valeurs matrice de
corrélation avec la valeur de R2. Il y a une multi colinéarité si toutes valeurs de
la matrice sont supérieures à R 2, donc on admet qu’il y a colinéaritéentre Xi et
yi. Dans le cas contraire il n’y a pas colinéarité.
• Test de stabilité
Sur ces graphiques de Cusum simple et Cusum carré ci-dessous, nous lisons
respectivement la stabilité structurelle et la stabilité ponctuelle du modèle estimé. Si les
courbes en couleurs bleues restent à l’intérieur des corridors en couloirs rouges, nous
admettons la stabilité du modèle. Au cas où les courbes dépassent les corridors, on admet le
contraire.

32
Chapitre III : PRESENTATION, ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION
DES RESULTATS
Dans ce chapitre, nous avons présenté et analysé les données relatives à notre
sujet d’étude et enfin interpréter les résultats issus des opérations de manipulation du logiciel
EVIEWS dans le but de tirer des conclusions conséquentes.
Section 1 : PRESENTATION DES DONNEES
Les données que nous présentons sont issues de la statistique de la Sotexki.
Voici une chronique des données relatives aux facteurs déterminants du modèle à savoir : la
quantité produite (Q), le facteur de production capital (K) et le facteur de production travail
(L) de 2015 à 2019.
Tableau n°01 : Présentation des données
Années K L Q
2015 22489608.83 475 81760575
2016 39306896.01 283 142899525
2017 29122979.03 378 105876075
2018 42975013.16 356 156234900
2019 21382376.10 354 77735250

Source : Condensé des Rapports Annuels de la Sotexki

Etant donné que les données chronologiques sont insuffisantes, convertissons-les en données
semestrielles (Annexe 1).
Section 2. ANALYSE DES DONNEES
Ce titre est dédié aux différents examens de nos variables avant d’oser de tirer des conclusions.
2.1. Analyse graphique des données
C’est une analyse qui permet de décrire les tendances générales et des cycles des variables
avant de passer à son analyse approfondie. Pour y arriver, nous allons nous servir du test de
Hodrick-Prescott Filter (lambda=1600).

33
2.1.1. Etude tendancielle de la quantité produite de la Sotexki de 2015 à 2019

19.0

18.5
0. 5

18.0
0. 0
17.5

-0.5
17.0

-1.0 16.5

-1.5
2015 2016 2017 2018 2019

LOGQ Trend Cy c le

Sotexki
Source : Manipulation du logiciel Eviews
Ce graphique nous renseigne que la courbe de la quantité produite de la
Sotexkia une forme parabolique. En d’autres termes, la quantité produite a connu une
croissance de 2015 à 2017 pour décroitre de 2017 à 2019.
Quant à l’évolution de la quantité produite, elle a connu une ascension de
2015 au dernier semestre de 2016 pour décroitre au cours de l’année 2017 et reprendre son
allure précédente au dernier semestre de l’année 2017. De 2018 à 2019, elle a encore une fois
décru.
Le cycle de la quantité a connu une expansion de 2015 au dernier semestre
de 2016, après quoi la récession intervient jusqu’au premier semestre 2017 suivie d’une
stagnation de la production jusqu’à l’avant dernier semestre de 2018. Après cette période, une
expansion s’est encore manifestée pour finir à la récession jusqu’à 2019.

34
2.1.2. Etude tendancielle du capital de la Sotexki de 2015 à 2019

18.0

17.5

0.5
17.0

0.0 16.5

16.0
-0.5

15.5
-1.0

-1.5
2015 2016 2017 2018 2019

LOGK Trend Cy c le

Source : Manipulation du logiciel Eviews

Ce graphique nous renseigne que la courbe du capital de la Sotexkia une
forme parabolique. En d’autres termes, le capital a connu une croissance de 2015 à 2017 pour
décroitre de 2017 à 2019.
Quant à l’évolution du capital, elle a connu une ascension de 2015 au dernier
semestre de 2016 pour décroitre au cours de l’année 2017 et reprendre son allure précédente
au dernier semestre de l’année 2017. De 2018 à 2019, elle a encore une fois décru.
Le cycle du capital a connu une expansion de 2015 au dernier semestre de
2016, après quoi la récession intervient jusqu’au premier semestre 2017 suivie d’une
stagnation du capital jusqu’à l’avant dernier semestre de 2018. Après cette période, une
expansion s’est encore manifestée pour finir à la récession jusqu’à 2019.

35
2.1.3. Etude tendancielle du travail de la Sotexki de 2015 à 2019

6.6

6.4

.6 6.2

6.0
.4

5.8
.2
5.6
.0
5.4

-.2

-.4
2015 2016 2017 2018 2019

LOGL Trend Cycle

Source : Manipulation du logiciel Eviews

Ce graphique nous renseigne que la courbe du capital de la Sotexkia une
pente décroissante. En d’autres termes, la quantité du facteur travail a évolué en diminuant au
cours de la période sous étude.
Quant à l’évolution du facteur travail, elle a connu une décroissance de 2015 à
2016 où pendant le dernier semestre une croissance d’est manifestée jusqu’au deuxième
semestre 2017. Une décroissance s’est vue au cours du premier semestre 2018 après quoi une
légère croissance s’est fait observer jusqu’à 2019.
Le cycle du travail a connu une récession de 2015 à 2016, après quoi une
expansion s’est fait observer jusqu’au dernier semestre 2017 suivie d’une récession. Après
cette période, une expansion s’est encore manifestée jusqu’à 2019.
2.4. Estimation des modèles
Comme nous l’avons signalé ci-haut, le test stationnarité des variables
confirme la régression multiple du modèle par MCO.
2.4.1. Les diagnostics statistiques
a. Test individuel ou des paramètres à 5%
Rappelons qu’avec l’application d’Eviews, si la probabilité associée à
chaque paramètre est supérieure à 0,05 ; on accepte l’hypothèse nulle (la variable est non
significative). Par contre, si elle est inférieure à 0,05 ; on rejette l’hypothèse nulle au profit de
l’hypothèse alternative (la variable est significative).
Partant de valeurs issu des estimations (annexe 5), nous remarquons que :
• La quantité produite est influencée par le comportement du facteur de production
capital parce que la valeur statistique en valeur absolue du capital │2.543279│est
supérieure à la valeur théorique de la table de Student (1,96). Avec une relation
positive ;

36
 • Le facteur de production travail n’influence pas significativement la quantité produite
car sa valeur statistique en valeur │1,96│est inférieure à la valeur théorique de la table
de Student (2,00196). Avec une relation positive.
b. Degré d’explication du modèle et le Test de globalité :
Le coefficient de détermination tiré d’estimation nous renseigne que le degré
d’explication du modèle est R2 = 0.610090 c’est-à-dire, le modèle ci-dessus est expliqué à
61%. Comme son Fcalculé est supérieur (3.25E+28) à la valeur tabulée de Fthéorique (4,016), nous
rejetons l’hypothèse nulle et donc, le modèle est dit globalement significatif.
c. Test de causalité de Granger
Une variable cause une autre au sens de Granger si l’amélioration de la
prévision de celle-ci améliore celle de l’autre12. L’hypothèse nulle justifie le non causalité.
On acceptera l’hypothèse nulle lorsque la probabilité attachée à F-Statistic est supérieure à
0,05. (Annexe 6).
Comme les probabilités attachées à toutes les variables sont supérieures à
0,05, nous concluons que les facteurs de production capital et travail ont causé la quantité
produite et vice-versa pendant la période d’étude. Donc, il y a causalité directionnelle entre
capital et quantité produite mais aussi entre travail et quantité produite.
Comme tel est le cas, nous pouvons passer maintenant aux tests
économétriques afin de corroborer la structuration du modèle.
2.4.2. Les diagnostics économétriques
Ces diagnostics se fondent sur les tests des résidus et de la stabilité.
a. Analyses post estimatoires ou résiduels
• Test de normalité des résidus de JARQUE BERA
C’est le plus utilisé des tests de normalités. Il repose sur les résidus de
régression et s’accompagne des indicateurs de skewness et de Kurtosis destinée à mesurer
respectivement le degré d’asymétrie et d’aplatissement.
Hypothèse :
H0 : si P>0,05 et que la stat de JB< 5,99 ; il y a normalité des résidus
H1 : P<0,05 et la stat de JB> 5,99 ; les résidus ne sont pas normalement distribués.

12 Klein, cité par Bourbonnais régies, p 278.

37
 12
Series: Residuals
Sample 2015Q3 2019Q4
10
Observations 18

8 Mean -9.64e-18
Median 3.82e-16
Maximum 7.53e-15
6 Minimum -6.68e-15
Std. Dev. 3.41e-15
4 Skewness 0.602039
Kurtosis 3.916536

2 Jarque-Bera 1.717382
Probability 0.523716
0
-5.0e-15 0.00000 5.0e-15 1.0e-14

Source : Produit de manipulation du logiciel Eviews for windows

En nous référant du graphique ci-haut, la statistique de JarqueBera
(1,717382) est inférieure à 5,99 pendant que la probabilité (0,523716) est supérieure au seuil
de 5% ; ce qui veut dire qu’on accepte l’hypothèse nulle de normalité des termes des résidus.
• Test LM
Nous parlons souvent de l’autocorrélation des erreurs lorsque ceux-ci sont
liés suivant un processus de bruit blanc. L’estimation d’un modèle qui admet ce problème
consiste à tomber à des résultats fallacieux.
Hypothèse :
H0 : P>0,05 ; il y a absence d’autocorrélation des erreurs
H1 : P<0,05 ; il y a présence d’autocorrélation des erreurs.
De l’annexe 7, la probabilité critique est supérieure à 0.05, ce qui veut dire
qu’on accepte l’hypothèse nulle, d’où absence de l’autocorrélation des erreurs.
• Test d’hétéroscedasticité d’ARCH
L’hétéroscedasticitédécoule de l’hypothèse classique selon laquelle il existe
le non fixité de la variance dans le temps. Le test de white consiste à vérifier si le carré des
résidus peut être expliqué par les variables de modèle.
Hypothèse :
H0 : P>0,05 ; il y a absence d’hétéroscedasticité
H1 : P<0,05 ; il y a hétéroscedasticité
En effet l’annexe 8 nous montre que la probabilité (0.5257) est supérieure à 5%
ce qui veut dire qu’on accepte l’hypothèse nulle donc il y a absence d’hétéroscedasticité.
• Test de multicolinéarité de Klein
Pour ce qui est de la multi colinéarité, on compare toutes les valeurs matrice
de corrélation avec la valeur de R2. Il y a une multi colinéarité si toutes valeurs de la matrice
sont supérieures à R2, donc on admet qu’il y a colinéarité entre Xi et yi. Dans le cas contraire
il n’y a pas colinéarité.
De l’annexe 9, la valeur de R2 pour notre étude est de : 0.610090 qui est
supérieur à toutes valeurs de la matrice de corrélation donc on admet que notre modèle n’est
pas affecté de la colinéarité.
b. Test de stabilité
Sur ces graphiques de Cusum simple et Cusum carré ci-dessous, nous lisons
respectivement la stabilité structurelle et la stabilité ponctuelle du modèle estimé. Si les

38
courbes en couleurs bleues restent à l’intérieur des corridors en couloirs rouges, nous
admettons la stabilité du modèle. Au cas où les courbes dépassent les corridors, on admet le
contraire.

12

-4

-8

-12
16Q3 17Q1 17Q3 18Q1 18Q3 19Q1 19Q3

CUSUM 5% Significance

Test de stabilité structurelle de CUSSUM SIMPLE

Source : Produit de manipulation du logiciel Eviews for windows

1.6

1.2

0.8

0.4

0.0

-0.4
16Q3 17Q1 17Q3 18Q1 18Q3 19Q1 19Q3

CUSUM of Squares 5% Significance

Figure n° 6 : Test de stabilité ponctuelle de CUSSUM CARRE

Source : Produit de manipulation du logiciel Eviews for windows
Nous voyons en claire sur ces graphiques que les courbes des résidus
récursifs représentées en bleu ne coupent pas les corridors qui sont en rouge, donc le modèle
est stable et estimable.

39
Section 3 : INTERPRETATION DES RESULTATS
Rappelons que l'objectif de notre travail est de déterminer la productivité de
chaque facteur de production sur le niveau de la production de la Sotexki pendant la période
sous étude.
En effet, l'examen des résultats obtenus à la fin du processus d'estimation
révèle que le coefficient du facteur de production capital est significatif contrairement au
facteur de production travail et que les deux facteurs de production présentent les signes
attendus.
D'après les résultats obtenus, le coefficient du facteur de production capital
de 6.312009 signifie que le niveau de production mesuré en mètres de tissus augmente de
6.312009% pour chaque augmentation de 1% du facteur capital en supposant le niveau du taux
de change constant de façon significative.
Il est nécessaire de noter que selon les théories économiques, le facteur
capital varie dans le même sens que le niveau de production.
Egalement, si le facteur travail de 1%, le niveau de production augmente de
0.002010%, ceterisperibus. L’évolution du travail influe directement sur le rythme de la
production d’une manière non significative.
Ainsi, compte tenu du résultat obtenu, on peut dire que le facteur capital et le
facteur travail expliquent positivement le niveau de production de la Sotexki au seuil de
signification 0,05. Il sied de souligner qu’à part les facteurs de production, on a le niveau
technologique qui contribue au niveau de production de 𝑒4.582316 .
Enfin, il y a eu causalité entre le facteur de production capital et le niveau de
production mais aussi le facteur travail et le niveau de production. En d’autres termes, le
capital et le travail contribuent à la production en contrepartie d’une rémunération de la
production.
Section 4 : DISCUSSION DES RESULTATS
La recherche menée dans le cadre de la présente étude devrait rencontrer les
objectifs de notre étude, ainsi que, les réponses anticipatives qui ont été formulées au départ. Il
s’agissaitde comprendre les problèmes de l’entreprise enquêtée et mettre au concours une
solution.

De ce fait, en parcourant les résultats de notre recherche, nous pouvons

affirmer que le facteur capital contrairement au facteur travail, varie dans le même sens que le
niveau de production pendant la période sous étude.

La société étant soumise aux perturbations de l’environnement économique,

la gestion des facteurs de production est une question très délicate pour une entreprise de
production, car la production d’une entreprise dépend en partie des facteurs de production
(capital et travail). La bonne gestion des facteurs de production conduit à une meilleure dans
une entreprise.

A travers cette étude, il s’observe aussi d’autres difficultés, notamment la

difficulté de liquidité, c’est-à-dire, la société a une capacité d’autofinancement faible qui ne lui
permet pas de financer totalement sa production en tissus.

40
 Nous avons aussi noté que le facteur travail n’a pas un apport pas très
significatif au niveau de production de la société. Pour y remédier, nous conseillons à la
société de chercher à augmenter son capital, c’est-à-dire, qu’elle fasse recours à ses
actionnaires, qu’elle revoir le niveau de qualification de son personnel.

41
CONCLUSION
Nous sommes au terme de notre investigation qui a porté sur l’analyse de la
productivité des facteurs de production de la SOTEXKI.
C'est ainsi, qu'au vu de tout ce qui précède, il a été important de s'interroger
sur les préoccupations ci-après :
• L’apport des facteurs de production de la Sotexki est-il significatif sur son niveau de la
production ?
• Quelle est la nature de l’analyse de la cause à effet entre le niveau de capital et la
quantité produite ?
À ces questions, les réponses anticipatives suivantes ont été avancées :
• L’apport des facteurs de production de la Sotexki sur le niveau de la production serait
significatif au cours de la période sous étude.
• Le facteur capital et la quantité produite auraient une relation bidirectionnelle au cours
de la période sous étude.
Pour vérifier nos hypothèses, il a fallu procéder par la méthode inductive, par
rapport à la récolte des données, nous nous sommes servis de la technique documentaire. Ces
deux réponses provisoires ont été soumises à la vérification empirique grâce à l’approche
économétrique. Ce qui nous amener à l’utilisation du modèle logarithmique de Cobb Douglas
qui nous a servi d’outil d’analyse soutenue par le logiciel Eviews, afin de dégager à chacune
d’elles un résultat induit.
Après analyse des données, nous avons abouti aux résultats ci- après :
1. Le coefficient du facteur de production capital est significatif contrairement au facteur
de production travail. Le niveau de production mesuré en mètres de tissus augmente de
6.312009% pour chaque augmentation de 1% du facteur capital en supposant le niveau
du taux de change constant de façon significative. Egalement, si le facteur travail de
1%, le niveau de production augmente de 0.002010%, ceterisperibus.
L’évolution du travail influe directement sur le rythme de la production d’une manière
non significative. Ce qui nous amène à confirmer la première hypothèse ;
2. Il y a eu causalité entre le facteur de production capital et le niveau de production mais
aussi le facteur travail et le niveau de production. En d’autres termes, le capital et le
travail contribuent à la production en contrepartie d’une rémunération de la
production.
D’où, la confirmation de la deuxième hypothèse.
De ce qui précède, quelques suggestions sont adressées non seulement aux
autorités du pays mais également à l’équipe de gestion de la Sotexki. Celles que nous avons
estimées les plus importantes sont les suivantes :

42
 1. Puisque le facteur travail n’a pas un apport très significatif à la
production, que la société puisse réduire l’effectif de ses travailleurs
tout en veillant sur l’engagement d’une main d’œuvre qualifiée ;
2. Que la société procède à l’acquisition des nouvelles machines
adaptées à la nouvelle technologie pour une meilleure productivité ;
3. Le gouvernement étant un actionnaire dans cette société doit veiller à
la mesure protectionniste pour encourager la société dans la
continuité de ses activités.
Ainsi se termine ce modeste travail sans pouvoir épuiser toute recherche en
cette matière, nos réels plaisirs sont de vous savoir nombreux à nous lire et surtout à nous
compléter en abordant dans le même cadre.
Enfin, aucune œuvre humaine n’est jamais parfaite, c’est pour cette raison
que nous vous invitons de nous lire intensivement afin de nous apporter vos remarques et
suggestions pouvant nous permettre d’améliorer à la prochaine.

43
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES
 D. LAURE, ACAILLAT & G. JACQUOT, Economie d'entreprise, Paris, éd. Foucher,
p. 34 ;
 COURTOIS A., Gestion de Production, les Editions d'organisation, Paris, 1993, p.44 ;
 SHOMBA KINYAMBA S, Méthode de la recherche scientifique, MES, Kinshasa, p.39
 OMANGA MULAMBA K., Statistique inférentielle, 2 ème édition Pro-copy, Kinshasa,
2008, p.56 ;
 JOHNSTON J., EconometricMethods, McGraw Hill, New York, 1984, P183.
 FAYOL, Administration industrielle et générale, Paris 1999, éd. Dunod.

II. TRAVAUX CONSULTES

 Joël MULEKA MPUNGU, La gestion du personnel et son impact sur la productivité au sein d'une
entreprise ; Cas de Sogetel CKZ, Centre universitaire de Kolwezi " extension de l'Université de
Lubumbashi " - Graduat 2008 ;
 Cédric ISUMO EKEMBE, L'entreprise: sa mission, ses objectifs et buts, ses politiques, ses
stratégies et ses tactiques, Université de Kinshasa - Licence gestion financière 2010 ;
 EugideLalé MBUNDA, Essai de modélisation de la fonction de production dans une entreprise
industrielle. Cas du complexe théicole de Butuhe "CTB SPRL" de 2003 à 2008, Université du
CEPROMAD - Licencié en Gestion Financière et Comptable 2008 ;
 KAYEMBE NTUMBA Raphaël, La productivité et efficacité de la productivité
agricole familiale : cas de la localité Kambote, Notre-Dame Du Kasayi (Uka). - De
Graduat 2016.

III. COURS ET WEBOGRAPHIE

 Klein, cité par Bourbonnais régies, p 278 ;

 Sciences des données: Leçon inaugurale [archive] au Collège de France prononcée le
jeudi 8 mars 2012, SergeAbiteboul ;
 https//www.Assistancescolaire.com/Droit économique;
 https//www.Ecossimo.com/Economie et Finance

44
Table des matières
INTRODUCTION........................................................................................................................1

0.2. Problématique...................................................................................................................3

0.3. Hypothèses........................................................................................................................6

0.4. Objectifs............................................................................................................................7

0.5. Choix et intérêt du sujet....................................................................................................7

0.6. Méthodologie de la recherche...........................................................................................8

0.7. Délimitation du sujet.........................................................................................................8

0.8. Canevas du travail.............................................................................................................8

Chapitre I : REVUE DE LA LITTERATURE............................................................................9

Section 1 : ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE TAYLOR........................9

1.1. Les débuts de Taylor.........................................................................................................9

1.2. La flânerie des travailleurs..............................................................................................10

1.3. Les principes d’organisation scientifique........................................................................11

1.3.1. Le principe de l'Etude Scientifique des tâches.............................................................11

1.3.2. Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers..........................................12

1.3.3. Le principe du contrôle et de l’encouragement........................................................12
1.3.4. Principe de la coopération entre managers et ouvriers.............................................13
Section 2 : ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE DE FAYOL.................13

2.1.1. La prévoyance..........................................................................................................14
2.1.2. L’organisation..........................................................................................................15
2.1.3. Le commandement...................................................................................................16
2.1.4. La coordination........................................................................................................17
2.1.5. Le contrôle...............................................................................................................17
2.2. Les principes d’organisation...........................................................................................17

Chapitre DEUX : PRESENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION ET APPROCHE

METHODOLOGIQUE..............................................................................................................20

Section 1 : PRESENTATION DU CHAMP D’INVESTIGATION..........................................20

1.1. Introduction.....................................................................................................................20

1.2. Historique de dynamique d’exploitation.........................................................................20

45
 1.3. la Sotexki aujourd’hui après les guerres de 1996-2003..................................................22

Section 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE......................................................................23

2.1. Population d’étude..........................................................................................................23

2.2. Echantillon d’étude.........................................................................................................23

2.3. Nature des données.........................................................................................................24

2.4. Techniques de récolte des données.................................................................................24

2.5. Méthode de traitement des données................................................................................24

2.5.1. Présentation du modèle............................................................................................25

2.5.2. Instrument d’analyse................................................................................................25
2.6. Analyse des données.......................................................................................................26

2.6.1. Etude de la stationnarité...........................................................................................26

2.7. Estimation du modèle......................................................................................................26

Chapitre III : PRESENTATION, ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES

RESULTATS.............................................................................................................................31

Section 1 : PRESENTATION DES DONNEES........................................................................32

Section 2. ANALYSE DES DONNEES...................................................................................32

2.1. Analyse graphique des données......................................................................................32

2.1.1. Etude tendancielle de la quantité produite de la Sotexki de 2015 à 2019..............33

2.1.2. Etude tendancielle du capital de la Sotexki de 2015 à 2019..................................33
2.1.3. Etude tendancielle du travail de la Sotexki de 2015 à 2019..................................35
2.2. Le test de racine unitaire sur les variables......................................................................35
2.4. Estimation des modèles...................................................................................................36
2.4.1. Les diagnostics statistiques......................................................................................36
2.4.2. Les diagnostics économétriques...............................................................................37
Section 3 : INTERPRETATION DES RESULTATS...............................................................39
Section 4 : DISCUSSION DES RESULTATS..........................................................................40

CONCLUSION..........................................................................................................................41

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...................................................................................43

46
ANNEXES

47
Annexe 1 :

obs K L Q
2015Q1 10276613 609.7813 37360444
2015Q2 19543660 507.9688 71050631
2015Q3 27123133 424.0938 98605669
2015Q4 33015030 358.1563 1.20E+08
2016Q1 37219351 310.1563 1.35E+08
2016Q2 39736098 280.0938 1.44E+08
2016Q3 40565269 267.9688 1.47E+08
2016Q4 39706865 273.7813 1.44E+08
2017Q1 29186331 360.6563 1.06E+08
2017Q2 28142598 377.0938 1.02E+08
2017Q3 28601113 386.2188 1.04E+08
2017Q4 30561874 388.0313 1.11E+08
2018Q1 43318730 361.1250 1.57E+08
2018Q2 44566447 356.8750 1.62E+08
2018Q3 43598871 353.8750 1.59E+08
2018Q4 40416004 352.1250 1.47E+08
2019Q1 35017845 351.6250 1.27E+08
2019Q2 27404394 352.3750 99628188
2019Q3 17575650 354.3750 63895966
2019Q4 5531615. 357.6250 20110090

Annexe 2

NullHypothesis: D(Q,2) has a unit root

Exogenous: Constant, Linear Trend
LagLength: 0 (Automaticbased on SIC, MAXLAG=4)
t-Statistic Prob.*

AugmentedDickey -Fuller test statistic -4.962527 0.0054

Test critical values: 1% level -4.616209
5% level -3.710482
10% level -3.297799

*MacKinnon (1996) one -sided p-values.

Warning: Probabilities and critical values calculated 0 observati
for 2 ons
and may not beaccurate for a sample size of 17

AugmentedDickey-Fuller Test Equation

Dependent Variable: D(Q,3)
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 01:30
Sample (adjusted): 2015Q4 2019Q4
Included observations: 17 af ter adjustments

48
 t-
Variable Coefficient Std. Error Statisti Prob.
c
D(Q(-1),2) -1.274623 0.256850 -4.962527 0.0002
C -2420481. 11916477 -0.203121 0.8420
@TREND(2015Q1) -263410.2 988115.3 -0.266578 0.7937
R-squared 0.637702 Meandependent var -112853.2
Adjusted R-squared 0.585945 S.D. dependent var 31004932
S.E. of regression 19950777 Akaike info criterion 36.61422
Sumsquaredresid 5.57E+15 Schwarz criterion 36.76126
Log likelihood -308.2209 Hannan-Quinn criter.36.62884
F-statistic 12.32110 Durbin-Watson stat 2.030584
Prob(F-statistic) 0.000819

Annexe 3
NullHypothesis: D(K,2) has a unit root
Exogenous: Constant, Linear Trend
LagLength: 0 (Automaticbased on SIC, MAXLAG=4)

t-Statistic Prob.*

AugmentedDickey -Fuller test statistic -4.962527 0.0054

Test critical values: 1% level -4.616209

5% level -3.710482
10% level -3.297799

*MacKinnon (1996) one -sided p-values.

Warning: Probabilities and critical values calculated for 20
observations and may not beaccurate for a sample size
of 17

AugmentedDickey-Fuller Test Equation

Dependent Variable: D(K,3)
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 01:31
Sample (adjusted): 2015Q4 2019Q4
Included observations: 17 afteradjustments

Coefficient Std. Error

Variable t-Statistic Prob.

-1.274623 0.256850
D(K(-1),2) -4.962527 0.0002
C -665793.7 3277826. - 0.8420

49
 0.203121
271797.6 -
@TREND(2015Q1) -72455.38 0.266578 0.7937

-
R-squared 0.637702 Meandependent var 31042.16
Adjusted R-squared 0.585945 S.D. dependent var 8528423.
S.E. of regression 5487794. Akaike info criterion 34.03274
Sumsquaredresid 4.22E+14 Schwarz criterion 34.17977
Log likelihood -286.2783 Hannan-Quinn criter. 34.04735
F-statistic 12.32110 Durbin-Watson stat 2.030584
Prob(F-statistic) 0.000819

Annexe 4
NullHypothesis: L has a uni t root
Exogenous: Constant
LagLength: 3 (Automaticbased on
SIC, MAXLAG=4)

t-Statistic Prob.*
AugmentedDickey -Fuller test statistic -3.736658 0.0142

Test critical values: 1% level -3.920350

5% level -3.065585
10% level -2.673459

*MacKinnon (1996) one -sided p-values.

Warning: Probabilities and critical values calculated for 20
observations and may not beaccurate for a sample size of
16

AugmentedDickey-Fuller Test Equation

Dependent Variable: D(L)
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 01:32
Sample (adjusted): 2016Q1 2019Q4
Included observations: 16 afteradjustments

t-
Variable Coefficient Std. Error Statisti Prob.
c
L(-1) -0.597710 0.159959 -3.736658 0.0033
D(L(-1)) 0.303238 0.195518 1.550943 0.1492
D(L(-2)) 0.228534 0.207696 1.100328 0.2947
D(L(-3)) 0.209118 0.177937 1.175236 0.2647

50
C 211.7696 56.42770 3.752938 0.0032

-
R-squared 0.677845 Meandependent var 0.033203
Adjusted R-squared 0.560697 S.D. dependentar 28.35723
v
S.E. of regression 18.79515 Akaike infoon 8.955381
criteri
Sumsquaredresid 3885.834 Schwarz 9.196815
criterion
Log likelihood -66.64305 Hannan-Quinn iter. 8.967745
cr
F-statistic 5.786257 DurbinWatson at 2.287597
st
Prob(F-statistic) 0.009312

annexe 5
Dependent Variable: DDLO GQ
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 03:0 9
Sample (adjusted): 2015Q3 2019Q4
Included observations: 18 af ter adjustments

t-
Variable Coefficient Std. Error Statisti Prob.
c
C 4.582316 4.18 E-14 -0.010955 0.9914
DDLOGK 6.312009 3.93E-15 2.543279 0.0000
LOGL 0.002010 7.15E-15 0.021050 1.0000

M eandependent
R-squared 0.610090 var 56.09934
Adjusted R-squared 0.560004 S.D. dependent var 0.224853
S.E. of regression 3.63E-15 Sumsquaredresid 1.98E-
28
F-statistic 3.25E+28 Durbin-Watson stat 3.313552
Prob(F-statistic) 0.000000

Estimation Command:
=========================
LS DDLOGQ C DDLOGK LOGL

Estimation Equation:
=========================
DDLOGQ = C(1) + C(2)*DDLOGK + C(3)*LOGL

51
 Substituted Coefficients:
=========================
DDLOGQ = 4.582316 + 63.12009*DDLOGK + 20.02010*LOGL

Annexe 6
Pairwise Granger Causality Tests
Date: 01/04/80 Time: 03:16
Sample: 2015Q1 2019Q4
Lags: 2

NullHypothesis: Obs F- Prob.

Statistic

DDLOGQ does not Granger Cause 16 0.5585 0.043

DDLOGK 8 6
DDLOGK does not Granger Cause DDL OGQ 0.7721 0.038
0 3

LOGL does not Granger Cause 16 0.6585 0.0368

DDLOGQ 8
DDLOGQ does not Granger Cause LOG L 0.8021 0.0483
0

annexe 7
Breusch-Godfrey Serial Correlation LM Test:

F-statistic 7.584209 Prob. F(2,13) 0.5066

Obs*R-squared 9.692754 Prob. Chi-Square (2) 0.6079

Test Equation:
Dependent Variable: RESID
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 03:12

52
Sample: 2015Q3 2019Q4
Included observations: 18
Presamplemissing value la g gedresiduals s et to
zero.

t-
Variable Coefficient Std. Error Statisti Prob.
c
C 9.35E-15 3.05 E-14 0.306104 0.7644
DDLOGK 2.02E-15 3.21E-15 0.631019 0.5390
LOGL -1.53E-15 5.23E-15 -0.292460 0.7746
RESID(-1) 0.950490 0.315665 -3.011072 0.0100
RESID(-2) 0.264193 0.320030 -0.825526 0.4240

M eandependent
R-squared 0.538486 var -9.64E-18
Adjusted R-squared 0.396482 S.D. dependent var 3.41E-15
S.E. of regression 2.65E-15 Sumsquaredresid 9.14E-29
F-statistic 3.792045 Durbin-Watson stat 1.892882
Prob(F-statistic) 0.029541

annexe 8
Heteroskedasticity Test: White

F-statistic 0.722919 Prob. F(5,12) 0.6190

Obs*R-squared 4.166786 Prob. Chi-Square(5) 0.5257
Scaledexplained SS 4.209503 Prob. Chi-Square (5) 0.5197

Test Equation:
Dependent Variable: RESID^2
Method: Least Squares
Date: 09/08/2020 Time: 03:13
Sample: 2015Q3 2019Q4
Included observations: 18

Std. Error t-
Variable Coefficient Statisti Prob.
c
C -2.22E-26 1.44 E-26 -1.540754 0.1493
DDLOGK 2.66E-27 4.31E-27 0.618090 0.5481
DDLOGK^2 -1.78E-29 6.55E-29 -0.272032 0.7902
DDLOGK*LOGL -4.54E-28 7.28E-28 -0.623524 0.5446
LOGL 7.70E-27 5.03E-27 1.531549 0.1516
LOGL^2 -6.66E-28 4.37E-28 -1.521839 0.1540

53
 1.10E-
R-squared 0.231488 Meandependent var 29
Adjusted R-squared -0.088725 S.D. dependent var 1.93E-
29
S.E. of regression 2.02E-29 Sumsquaredresid 4.87E-
57
F-statistic 0.722919 Durbin-Watson stat 1.173978
Prob(F-statistic) 0.619039

annexe 9
DDLOGK DDLOGQ LOGL
DDLOGK 1.000000 1.000000 -0.078556
DDLOGQ 1.000000 1.000000 -0.078556
LOGL -0.078556 -0.078556 1.000000

54