Résumé :

Faut-il encore rappeler que les petites et moyennes entreprises (PME) constituent la
principale réponse au marché de l’emploi, aussi bien dans le monde qu’au Maroc où elle emploi
plus de 50% de la main d’œuvre ? Cette réalité se précise, en effet la PME s’identifie aujourd’hui
comme le centre névralgique de l’économie, mais malheureusement sa contribution reste
relativement faible. Alors que plus de 90% des entreprises au Maroc sont des PME, elles ne
contribuent qu’{ hauteur de 20% de la valeur ajoutée crée. Pourtant, l’ensemble de ces
caractéristiques en fait un type d’entreprise capable de remédier aux difficultés que doit encore
surmonter le Maroc pour faire face aux enjeux de la mondialisation. Pour cela, la PME a besoin
d’être sérieusement repensée tant au niveau interne, humain qu’au niveau externe,
environnemental. En s’inscrivant dans une approche contingent de la GRH où la fonction RH doit
évoluer vers des missions de développement au détriment des missions d’exécution et de
maintien.

Ce travail se propose ainsi, d’explorer d’une part la problématique de la GRH dans des PME
familiales, de plus en plus nombreuses { faire face et { parier sur l’international, et { être
soumises aux fortes pressions concurrentielles, et d’autre part de mettre en relief leurs
difficultés de tout ordre : administratives, linguistiques, techniques…reflétant toutes un
problème sous-jacent, relatif aux Ressources Humaines (RH) et à leur gestion.
Rares sont les recherches relatives à la GRH en PME. En tout cas au Maroc, les travaux et
outils élaborés sur ce sujet sont d’avantage tournés vers la grande entreprise, ce n’est peut être
pas par manque d’intérêt de la communauté scientifique pour cet objet d’études, mais peut-être
en raison des difficultés d’appréhension d’une part, et de la complexité du repérage de la GRH en
PME d’autre part.

Mots clés : GRH, PME, propriétaire dirigeant, stratégie, structures, changement

organisationnel, comportement organisationnel, système de management, contingence.

Abstract :
Do we still remember that small and medium enterprises ( SMEs) are the main response to the
labor market , both in the world in Morocco where it employs more than 50% of the workforce ?
This reality is accurate , indeed the SMEs today identified as the nerve center of the economy ,
but unfortunately his contribution remains relatively low. While over 90 % of businesses in
Morocco are SMEs , they contribute only 20 % of the value added created. However, all these
features actually a type of company that can address the challenges that must still overcome
Morocco to face the challenges of globalization . For this, the SME needs to be seriously
rethought both internally , and externally human , environmental . By entering into a contingent
approach to HRM where HR needs to evolve towards development missions at the expense of
implementing and maintaining mission .

This work proposes to explore the one hand the issues of HRM in family SMEs, growing to cope
and to bet on the international level and to be subject to competitive pressures , and secondly to
highlight their problems of all kinds : administrative , linguistic, technical ... all reflecting an
underlying problem relating to Human Resources (HR) and their management.
Little research on HRM in SMEs. In any case in Morocco , work and tools developed on this
subject are turned to advantage big business , this may not be a lack of interest from the
scientific community for this object of study, but may be due to difficulties in understanding the
one hand, and the complexity of identifying HRM in SMEs on the other.

Keywords : HRM SME owner-manager, strategy, structures, organizational change,

organizational behavior, management system, contingency

2
 Introduction

Les PME familiales occupent une place très importante dans le tissu économique du pays.
Face à des crises, ce sont ces entreprises qui résistent grâce à une gestion spécifique et une
solidarité des membres de la famille qui acceptent parfois de travailler sans contrepartie jusqu’{
ce que l’entreprise arrive { surmonter ses difficultés.

Bien qu’il soit difficile de donner une définition universelle de la PME, l’intérêt que leur
portent les institutions politiques, économiques, sociales et scientifiques montre le poids
grandissant de ces entreprises. Ces entreprises à taille humaine sont un véritable atout pour la
vie économique et sociale aussi bien au niveau local3, national qu’international.

Cependant, en matière de gestion, on remarque que la majorité des outils et concepts dont
elles peuvent disposé n’ont pas été conçus pour elles et se trouvent souvent inadaptés. Ils ont été
mis au point dans et pour les grandes entreprises et simplement, si cela se fait, transportés à la
PME. Pourtant, en aucune façon, les PME ne sont des embryons de grandes entreprises. Bien au
contraire, elles ont des caractéristiques propres que leur confèrent leur taille, leur organisation
et leur hétérogénéité.

En matière de gestion des ressources humaines, le même problème se pose. Les

jugements, concepts et outils appliqués à ces organisations sont globaux, normatifs et rien de
spécifique { la PME n’a été mis en place { ce jour. Pourtant, la GRH apparaît de plus en plus
comme une clé de voûte de la stratégie car elle permet d’accompagner les changements
organisationnels, de valoriser les Hommes aussi bien d’un point de vue individuel que collectif et
de ce fait, d’accroître la performance de l’entreprise.

Face aux nouvelles méthodes de production, { l’accentuation de la concurrence, à

l’évolution des nouvelles techniques, la performance via la compétitivité est devenue une
nécessité. Qu’elles soient de petite, moyenne ou grande dimension, les entreprises doivent être
compétitives pour survivre, d’autant plus que la mondialisation des marchés et la croissance
irrégulière obligent les entreprises à choisir une orientation et un engagement international.

Dans ce projet, nous allons essayer d’identifier la réalité de la GRH dans la PME familiale
en l’appréhendant à partir des pratiques et spécifications de la GRH dans la PME familiale

Parler d’une GRH dans les PME familiales paraissait auparavant utopique, l’entreprise
devait seulement assurer des fonctions jugeaient indispensable { la survie de l’entreprise
comme la finance (assurer les sources de financement) et la production.

Pour ce faire, les membres de la famille partagent les responsabilités permettant de

préserver le pouvoir entre leur main.

Aujourd’hui, on assiste { une concurrence mondiale acharnée et une multiplication des

changements auxquels l’entreprise doit faire face, ces facteurs ont remis en cause le rôle de
l’Homme dans l’entreprise. Donc, cette dernière doit voir toutes ses pratiques pour adapter sa
gestion { ce nouvel ordre qui s’impose et qui met l’Homme parmi ses priorités.

3
 La prise en considération de l’Homme diffère d’une entreprise { une autre selon des
facteurs d’influence internes et externes. Mais en général, on peut dire que la manière de gérer
dépend surtout du profil du propriétaire-dirigeant et de sa perception de l’être humain.

Dans ce présent article, nous allons expliciter chaque facteur et découvrir les pratiques
spécifiques de GRH dans les PME familiales, tout en mettant l’accent sur les freins majeurs { la
croissance et à la compétitivité de nos PME à savoir les difficultés éprouvées par ces dernières à
mener une GRH efficace et efficiente, auxquelles sont soumis les dirigeants de PME dans la
gestion de leurs ressources humaines, et les besoins qui en découlent.

Dans un premier point, nous allons mettre l’accent sur l’intérêt des chercheurs { initier des
études sur les PME familiales, dans un deuxième point, nous verrons les paramètres de
conception et les facteurs de contingences. Le troisième point, abordera la GRH dans ces
entreprises et nous allons conclure par une étude de cas.

I. Cadre théorique et intérêt de l’étude de la PME familiale :

1. La PME familiale : une configuration particulière :

L’entreprise familiale est une entité particulière s’agissant de sa configuration de

propriété et de contrôle. C'est la composante familiale prédominante qui la rend spécifique et
qui diffère son comportement des autres structures .Le terme " entreprise familiale " bien qu'il
recouvre des entreprises ayant des caractéristiques semblables, il désigne aussi bien des
réalités différentes et un ensemble d’entreprises fortement hétérogènes.

Les PME entreprises familiales présentent des caractéristiques spécifiques qui suscitent la
curiosité. Elles manifestent une grande volonté de pérenniser leurs activités d'une génération à
l'autre, et elles semblent également faire preuve d’agilité de flexibilité et de résistance en
situation de crise.

Ce type de société est caractérisé par une proximité affective entre les membres du
personnel et leur dirigeant et ce grâce au caractère familial qui y règne .Selon ALLOUCHE et
AMANN (2000) cette forme d’entreprise serait d’ailleurs davantage privilégiée par les
consommateurs, offrirait de bien meilleures opportunités aux femmes, développerait de
meilleures politiques sociales et respecterait beaucoup plus les traditions que les entreprises
non familiales. Dans ce présent rapport nous allons essayer d’examiner comment le vécu familial
influence, d'une part, la façon dont les personnes s’organisent en entreprise, et d'autre part, la
nature de gestion.

Nombreux sont les chercheurs qui ont confirmé que la difficulté de l’analyse des
entreprises familiales découle principalement de l'indissociabilité des deux sous - systèmes
(entreprise – famille) qui leur composent et de la dynamique qui en découle: le propriétaire-
dirigeant, les individus et leurs aspirations, la vie de famille et ses règles et l’entreprise.

4
 2. Les recherches en PME familiales et courants théoriques :

Bien qu’elle constitue l’une des plus anciennes formes d’entreprise, les entreprises
familiales ne sont devenues l'objet d'études que dans les années quatre-vingt.

1) Les prémices (1965-1975): les fondements du découpage selon la taille

Aussi surprenant que cela puisse paraître, les premiers jalons de la recherche en PME sont
à mettre au crédit de chercheurs qui ne travaillent par sur la PME. En effet, nous avons déjà
insisté sur l'importance du facteur taille comme critère de découpage. Mais avant de considérer
les PME comme des organisations particulières, il a bien fallu montrer que la taille n'était pas un
facteur neutre sur le plan organisationnel. Ainsi, selon Brooksbank (1991), avant de définir le
concept de "petite entreprise", il convient de répondre à deux questions préalables : qu'est ce
que la taille et comment mesure-t-on la taille ? où se situe la frontière critique entre les grandes
et les petites entreprises ?

1.1. Identification de l'effet-taille :

Selon Blau (1970), la taille est un des principaux facteurs de contingence, de contexte.
Pour Mintzberg (1982), la taille est certainement le facteur de contingence le plus unanimement
reconnu quant à ses effets sur la structure d'une organisation ; "Plus une organisation est de
grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités
sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.

Durant les années 70, un vif débat a opposé les chercheurs sur le degré d'homogénéité des
échantillons. L'approche "intertypique" suggère que l'effet-taille transcende largement les
différences entre les organisations. Dans ce cas, l'échantillon peut présenter une forte
hétérogénéité. Les effets de la taille existent, indépendamment du type d'organisation étudié. Il y
aurait donc une universalité de l'effet-taille.

Kimberly (1976) qui propose d'adopter "une approche plus contingente du rôle de la taille
en cherchant sous quelles conditions ce rôle pourrait varier nous relevons alors deux visions
opposées:

-celle qui considère la taille comme "LA" variable prédictive par excellence.
Au-delà du rôle primordial de la taille, ce courant accorde à ce facteur une importance
absolue. L'effet-taille est universel.
- celle qui relativise non seulement l'importance mais aussi le rôle de la taille. Ces auteurs
prônent un examen critique et nuancé dans le but de relativiser la portée universelle de l'effet-
taille. L'effet-taille est contingent.

1.2. L'identification de la frontière critique:

L'ensemble des travaux accréditent l'idée selon laquelle la taille exerce des changements
(effet-taille) ce qui conduit logiquement à faire de la taille un critère pertinent de découpage. En
ce sens, les travaux sur la taille et la croissance fournissent les fondements de la recherche en
PME puisque celle-ci repose sur un découpage selon le critère de taille.

5
2) Les fondements (1975-1985) :

2.1. Le courant de la spécificité (1975-1985) :

Ce n'est qu'à la fin des années 70 que la recherche en PME prend un nouvel essor, lorsque
plusieurs auteurs ne la considèrent plus comme un modèle réduit de la grande entreprise mais
comme une entreprise à laquelle on peut associer des particularités : la PME est spécifique
(Barreyre,1967 ; Gervais,1978 ; Dandridge,1979 ; Welsh et White,1981 ; Marchesnay,1982;
Hertz,1982...). L'entreprise de petite taille devient "la petite entreprise". L'objectif de ce courant
est de faire de la PME un véritable objet de recherche, en portant une attention accrue à la mise
en évidence d'uniformités qui résultent des tendances de la petite taille. Malgré l'hétérogénéité
du monde des PME, chaque auteur insiste sur les caractéristiques communes.

2.2. Le courant de la diversité (1975-1985) :

Selon ce courant, lorsque l'on s'intéresse uniquement aux entreprises de petite taille, il
semble difficile voire impossible de les regrouper autour d'un modèle unique. Du fait de la
diversité du champ des PME (PME-Champ), aucune généralisation n'est possible et tout est alors
affaire de contexte. Les PME sont considérées comme un ensemble trop hétérogène pour se
prêter à une tentative de généralisation. Ainsi la PME n'est pas une catégorie homogène mais
une appellation commode qui désigne une réalité multiple susceptibles de se différencier par
l'activité, par la forme de propriété, par les stratégies adoptées, par les modes de gestion... De
même Julien annonce que "on sait qu'il est difficile de parler d'une théorie des PME alors que
celles ci sont extrêmement hétérogènes....on ne peut donc échapper à une approche de
contingence."

L'objectif de courant est de classer l'hétérogénéité des PME et de faire de ces dernières un
véritable champ de recherche.

3) Les prolongements (1985-1995) :

A partir du milieu des années 80 les prolongements de la recherche en PME. S’inscrivent

dans une perspective de conciliation entre universalisme et contingence, spécificité et diversité.
En croisant ces es antagonismes les chercheurs ont obtenu une matrice à quatre cases qui
propose deux voies de prolongements (cadrans A et B).

3.1. Le courant de la synthèse (Milieu Années 80) :

Il s'agit d'intégrer la diversité aux travaux concernant la spécificité et donc de considérer

que les PME sont plus ou moins spécifiques et leur caractéristiques sont élastiques. . Il y a une
diversité au sein de la spécificité.

3.2. Le courant de la dénaturation (Milieu Années 90) :

ce courant montre qu' il ne s'agit pas de remettre en cause la thèse de la spécificité, mais
simplement de montrer qu'il existe des contextes où les entreprises de petite taille ne sont plus
conformes à la forme-PME (le type 5) en d'autres termes, des contextes qui dénaturent la PME
les auteurs, par exemple, considèrent qu'il existe une contradiction entre l'activité d'exportation

6
et "l'identité de la PME" (1993). " selon Guilhon.A et alii, (1995) "un développement
déséquilibré de la PME est susceptible de remettre en cause son existence propre en tant que
PME (internationalisation, introduction en bourse, capital risque…).

II. Facteurs de contingence & paramètres de conception organisationnelle:

1. Les facteurs de contingence :

Nous allons essayer de voir l'empreinte de la famille sur chacun des facteurs de contingence
suivants :

La taille : La taille représente le facteur de contingence auquel les chercheurs font toujours
référence pour apprécier le degré d’organisation et de maîtrise de l’activité d’une entreprise.

Mintzberg souligne à ce fait que : « Plus une organisation est de grande taille, plus sa
structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus
sa composante administrative est développée. »

La PME est dans la plupart des cas la projection de son dirigeant-fondateur. Donc, si ce
dernier adopte des modes de fonctionnement adéquats et un style de management qui prend en
considération le facteur humain, l’entreprise aura de forte chance de prospérer dans l’avenir.

la taille ne constitue pas une entrave aux bonnes pratiques de GRH, un grand nombre de
ces PME pratiquent une valorisation des compétences ou des individus et les dirigeants
accordent à la formation professionnelle un caractère stratégique, plaçant les enjeux de cette
activité fondamentale du système de gestion des ressources humaines sur les plans
économiques et productifs.

L’âge : L’entreprise constitue un patrimoine personnel et familial pour ses dirigeants. L’histoire
de l’entreprise et celle de la famille sont intimement liées, ce qui influence fortement l’action des
dirigeants pour conserver cet héritage et rester fidèle aux idées et à la culture entrepreneuriale
de la famille

Le secteur : 1% seulement exerce dans le secteur primaire. Cela tient sans doute au fait, pour
des raisons culturelles et individualistes. En revanche, plus que la moitié des PME familiales
opèrent dans le secteur tertiaire, cela a des racines historiques quand le commerce était une
préoccupation des familles Fassi qui n’hésitaient pas s’installer l{ où les affaires se
développaient : Gibraltar, Manchester, Marseille, Italie, Egypte voire au Sénégal.

La culture : Dans les entreprises familiales la culture est orienté vers la personnalité du
dirigent plutôt que vers les questions stratégiques. La culture est donc particulière car
l’influence de la famille est omni présente. Cette culture est transmise d'une génération à l'autre.

- La culture paternaliste : le dirigent est perçu comme un père de famille qui donne
l’ensemble des directives, celui-ci aura tendance à traiter ses employés comme ses enfants et à
gérer son entreprise avec beaucoup de précaution .Cependant ce comportement n'est manifesté

7
qu'envers les membres de famille, le dirigeant de la PME familiale parfois manipule le reste des
salarié ne faisnat pas partie de sa famille.
- La culture de laisser faire et La culture participative : considère que les employés
sont digne de confiance, et incite les patrons { donner { leurs employés plus d’autonomie.
- Et la culture professionnelle : elle est plus neutre et ne fait pas de jugement à propos de
la nature humain.

Le marché d'emploi : est réduit au réseau familial il est alors bien cadré et bien tracé .la
famille constitue le premier bassin d'emploi.

La technologie : influence sans doute le fonctionnement de la PME familiale. Cependant le

recours à la technologie dépend bien évidemment de la nature de secteur d'activité.

La réglementation : Le plus souvent la PME familiale se met à l'abri de la réglementation .la

proximité familiale et le rôle de l'affect biaisent le respect de la loi.

Le respect de la réglementation est une contrainte forte pour les PME, et la plupart des
entreprises vues leurs petites tailles sont non conformes.

Etat et relation de pouvoir : Certaine famille vue leur taille et leur poids peuvent constituer
un lobby et exercer une influence sur l'Etat afin de mettre en place une réglementation à leur
faveur.

2. Les paramètres de conception organisationnelle :

La formalisation : Le concept de formalisation utilisé pour analyser les pratiques de GRH en

PME apparaît plutôt réducteur de la réalité. L'absence de formalisation ne signifie pas l'absence
de pratiques de GRH ni le manque d'intérêt des dirigeants pour la GRH.
Se limiter alors à dire qu'il existe une GRH en PME, mais intuitive, réduit la compréhension du
problème GRH et ne reflète pas la complexité des PME.

La spécialisation : Les PME familiales se caractérisent généralement par une faible

spécialisation, parmi les dimensions caractéristiques de cette spécialisation, on peut citer
principalement : la spécialisation fonctionnelle (la spécialisation horizontale et verticale) et la
spécialisation décisionnelle.
Cette difficulté à différencier les tâches, ne va disparaître qu'avec l'accroissement de la taille.
Mais elle permet d’induire une polyvalence et une autonomie plus prononcées pour les salariés
dans l’exercice de leur travail.

Sur le plan décisionnel, on peut observer également une forte imbrication entre les décisions de
finalisation (stratégiques), d'animation (administratives) et d'exploitation (opérationnelles).

Le regroupement d'activité par fonctions ou services spécialisés est quasiment inexistant. La

PME familiale est considérée comme un tout où toutes les fonctions sont intégrées ou du moins
très fortement reliées, et où le propriétaire-dirigeant en contrôle tous les aspects, en dirigeant
plusieurs fonctions et, pour quelques-unes, en y participant directement. Le dirigeant de la PME

8
est polyvalent, ne serait-ce qu'en raison de tous les problèmes divers qu'il a du affronter lors de
la phase de création et / ou de démarrage de son entreprise.

La délégation de pouvoir : Dans les entreprises familiales, la délégation du pouvoir se fait

rarement au profit des personnes étrangères à la famille pour des raisons de manque de
confiance. Pour cette raison, la famille compte toujours sur ses membres. Un processus de
délégation est suivi pour arriver en fin à une transmission totale du pouvoir de direction.

Le Systèmes de planification : Les PME familiales sont des structures qui agissent dans
l'immédiat, dans le temps et dans l'espace et, par conséquent, elles pratiquent peu la
planification .Leur vision est courtermiste.

Degré de contrôle: On assiste à un haut niveau de contrôle dans les PME familiale. Qui
cherche toujours { maintenir un équilibre en l’exerçant sur les employés. Le contrôle a
également pour objectif de garder le secret de l'entreprise et de la pérenniser
La famille est considérée comme une légitimation des contrôles normatifs dans l’entreprise
et un agent de discipline qui supprime ou limite les conflits.

Système de prise de décision : Le processus de décision est centralisé entre les mains du
dirigeant.les décisions sont prise en concertation avec les membres de la famille.

Mécanisme de coordination: Les relations sont très ouvertes dans les PME familiales .I
existe une forte proximité entre les salariées et leur dirigeant .En cas de besoin ou de conflits les
employés peuvent facilement saisir le dirigent.

III. Les pratiques de la GRH au sein des PME familiales : une réalité
spécifique

Les ressources humaines jouent un rôle central dans le développement de l’entreprise, même si
elle n’occupe pas dans l’esprit des dirigeants une place prépondérante (Mahé de Boislandelle,
1998). De nombreuses études témoignent de la contribution significative des pratiques de GRH à
l’efficacité organisationnelle et sa présence véritable dans les entreprises.

L’importance des RH se vérifie dans toutes les entreprises et peut l’être plus vivement encore
dans celles de petite et moyenne dimension. Le facteur de compétitivité qu’elles représentent
justifie la considération de plus en plus grande dont elles font l’objet.

Les spécificités des PME en matière de GRH justifient en partie que les observations sur la GRH
en PME sont parfois différentes de celles faites en grande entreprise.

1. Le rôle et le poids du propriétaire dirigeants :

Les décisions stratégiques sont considérées comme corrélées au profil du dirigeant, la GRH est
ainsi fortement liée au dirigeant et à son omniprésence. Dans les PME le « dirigeant est à la fois
sujet et objet de la décision » Il doit ainsi être capable de gérer un double mouvement complexe
impliquant { la fois la conception et la mise en œuvre des politiques RH.

9
On constate que Le paternalisme est une caractéristique du dirigeant de l'entreprise familiale
classique. Le dirigeant, généralement le fondateur, centralise, habituellement, le processus de
prise de décision, ce qui entraîne deux effets contradictoires. D’une part, la structure
organisationnelle centralisée permet une souplesse et une prise de décision plus rapide. Ainsi,
l'adaptation aux changements de l'environnement sera plus rapide. D'autre part, le dirigeant
gère l'entreprise d'une manière autocratique, sans déléguer de pouvoir : la décision est
personnelle et se fonde sur sa conviction intime et son intuition. Le processus de prise de
décision, qui a beaucoup de chances d’être démocratique aux premières étapes du processus,
devient plus personnel : un membre de la famille, généralement le fondateur, prend plus de
latitude individuelle.
ce dirigeant possède des capacités limitées, il devient peu à peu surchargé d'informations et ne
parvient plus à supporter seul le processus de prise de décision dans son intégralité.

Par ailleurs, on note une certaine méfiance voire une distance des dirigeants-propriétaires
envers leurs subalternes, en ce qui concerne la participation aux prises de décisions. Les
dirigeants propriétaires n'aiment pas déléguer l'autorité

2. Le recrutement :
(Réseaux personnels, Candidatures spontanées, Annonces dans les journaux, Plus le poste à
combler est complexe, plus on a tendance { s’adresser { des firmes spécialisées).

Dans les pme familiales, le recrutement se base sur des critères subjectifs tel que : la fidélité, la
confiance et loyauté, le haut niveau d’engagement et l'implication sans limite. Plus précisément,
la relation d'emploi n'est pas une relation marchande mais de dépendance (allégeance et
protection), car les contrats reliant les patrons et les employés sont rarement salariaux.

Les critères de sélection des candidats sont des critères sociaux (appartenance à la famille, à une
ethnie ou alors la recommandation). Le propriétaire-dirigeant s’entoure généralement d’un
personnel d’encadrement dont la caractéristique la plus importante de ce dernier, semble être
davantage de fidélité { son égard plutôt que de compétences. Pour le Directeur, l’amour pour le
travail est essentiel et capital.

Les membres de la famille du patron sont privilégiés et sont les premiers à être informés.
Souvent, c’est sous la pression des parents proches que l’entreprise reçoit les candidats.

Contrairement aux procédures des grandes entreprises dont le recrutement ouvertes à tous, et
basées sur les critères de compétences. Dans les PME familiale Les employés de l’entreprise, en
dehors des membres de la famille sont recrutés, les uns sur recommandation, les autres de
bouches à oreilles. En fait lorsque le besoin du personnel se présente, le DG demande dans son
entourage de trouver un candidat avec un niveau d'étude qui n'excède pas le premier cycle
secondaire et qui a vraiment besoin de travailler. De bouche à oreilles, les candidats sont
informés et viennent à déposer une demande manuscrite. Après étude du dossier, le candidat est
convoqué et commence le travail.

C’est ainsi que le dirigent a tendance a favorisé les membres de la famille plutôt que les
personnes externes .il n y a pas alors un sentiment d’équité du point de vu des employés ce qui

10
peut être une problématique. Lors du recrutement les dirigeants cherchent des personnes qui
sont dépendantes et qu'il peut les contrôler
Ce mode de recrutement permet d’acquérir des compétences professionnelles { moindre coût.

3. La rémunération :
le salaire au sein des PME familiale, EST En fonction de confiance et du service fourni à la famille.
Il y a alors peu de liens entre la productivité et la rémunération. Les membres de famille sont
les plus favorisés alors que le reste est amené à accepter de bas salaires et des conditions de
travail faibles.

Toutefois, les entreprises offrent une aide financière informelle des rétributions hors salaire
plus importantes (prestations complémentaires de santé, prévoyance)pour ajuster le taux de
salaire.

Le salaire est presque inexistant en période de démarrage et informel. Il est difficile d’entendre
parler de bulletin de paie ou d’un intéressement (Salaire au mérite) en vue de motivation. Par
contre, on tient compte de l’ancienneté du salarié.

La rémunération ne respecte aucune grille, mais elle tient compte de la participation et surtout
du respect du chef.

4. Les relations au travail :

 La confiance :

La confiance est une caractéristique importante qu’il faut préserver et entretenir, elle apparait
comme une valeur prédominante dans les PME familiales, elle constitue un substitut aux
contrats explicites, elle permet également de faciliter les problèmes de délégations.
La confiance et le contrôle sont souvent reliés, et la confiance souvent vue comme une
alternative au contrôle ou comme un besoin complémentaire au contrôle.

 La loyauté :

La loyauté est une valeur importante pour les membres de la famille et considéré comme l'une
des valeurs partagés.les salariés sont loyale à leur dirigent. Ce dernier agit comme un père
spirituel se charge de leurs besoins dans plusieurs occasions. L’engagement du dirigeant
apparaît alors comme hors-norme. Tout naturellement, il aide les salariés qui en ont besoin dans
leurs démarches administratives. Ce comportement de nature paternaliste apparaît comme
typique des dirigeants de PME familiales. Le dirigeant fait preuve également de respect de
l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de ses salariés mais aussi des horaires de
travail prenant en compte les contraintes de la vie familiale

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  L’ambiance :

L’atmosphère de travail dans une entreprise familiale serait similaire à celle de la maison et les
relations seraient réciproques, les individus agissant sous l’effet de la morale ou de la pression
sociale.

 La communication :

La communication dans les entreprises familiales est souvent informelle.il faut noter que
l'informel favorise un fonctionnement naturel et constitue une première voie vers des pratiques
innovantes.
L’importance de la communication réside dans le fait que les dynamiques sont construites grâce
aux interactions et conversations quotidiennes.

 Les conflits :

Ils sont nombreux dans les entreprises familiales et sont souvent très souvent liés aux intérêts
divergents de la famille (clans) ,au problème de succession et eu problème de financement.

 L’émotion :

Les relations au travail sont exprimés en termes de frustration, de colère, de stress,

d’inquiétude, d’amitié… elles permettent des surmonter les difficultés rencontrées dans le
travail ; ces émotions sont spécifiques dans les entreprises familiales parce qu’elles seraient plus
accentuées et plus fortes et s’exprimeraient plus facilement dans un tel contexte.

Certaines catégories d’émotions sont légitimes dans les entreprises familiales telles que :

 Le contrôle
 Le respect
 Les connaissances supérieures
 L’expression de la colère
 La frustration
 L’ennui…

 L’appartenance :

Les entreprises familiales inspirent la « camaraderie » entre les membres de la famille ou

avec les non membres, au sien des entreprises familiales, il existe des liens forts des non
membres envers l’entreprise mais aussi envers la famille.

Dans de telles entreprises les employés se sentent davantage engagés que les entreprises
non familiales.

Enfin, nous pouvons dire qu’il existe une réelle typicité de la GRH dans les PME familiales. Ces
spécificités concernent un turnover plus faible ; un comportement plus égalitariste des salariés ;
un investissement dans le développement des compétences ; des rétributions hors salaire plus

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importantes (prestations complémentaires de santé, prévoyance.il s'agit d'une GRH protectrice,
spécifique et créatrice de valeur .Elle fait preuve d'une forte paix sociale mesurée par :

 Une motivation et confiance plus grande (Covin, 1994);

 Un meilleur taux de fidélisation (Covin, 1994; Allouche et Amann, 1997);
 un turnover plus faible
 Moins de licenciements

5. La formation :
Elle occupe une place généralement modeste en dépenses consenties et en temps investi à la fois
pour des raisons de coût, de manque de disponibilité mais aussi de crainte de la part du chef
d’entreprise concernant un investissement dont il ne bénéficiera pas si le salarié est tenté de
monnayer ailleurs sa qualification nouvellement acquise. Toutefois, s’il ya formation, c’est aux
membres de la famille qu’elle sera attribuée.

Beaucoup de membres fondateurs d'une entreprise familiale ont appris leurs techniques de
gestion sur le tas et ils tiennent à ce que leurs enfants apprennent de la même manière.
Généralement c’est le parent dirigeant qui assurent cette formation.

6. La motivation :
Elle peut se manifester de façon fort différente dans les PME : la proximité avec le dirigeant, le
climat social, la polyvalence des tâches, le sentiment d’appartenance, la vision des résultats de
son activité... constituent des traits qui peuvent convenir à certaines personnalités et répondre à
leurs attentes.

7. La gestion des compétences :

Ces attributs sont difficilement disponibles dans la PME où, généralement, les réserves en
moyens sont faibles et où il existe peu d’expertise en matière de GRH. De plus, le « propriétaire
dirigeant » privilégie souvent un management direct et de proximité, préfère garder « les mains
libres » en matière de GRH et refuse les dispositifs de gestion formalisés qui lui demandent de
s’engager auprès de ses collaborateurs, notamment en matière de carrière et de rémunération.

La seule gestion des compétences est programmée au profit du futur successeur pour le
préparer à un poste de responsabilité. Donc pour faire un choix éclairé, le PDG doit s’assurer que
le candidat possède des « compétences » de quatre ordres.

Il doit examiner en premier lieu les indispensables qualités humaines de base, vérifier ensuite
les compétences techniques puis les compétences en gestion, qui incluent le leadership
inspirateur, et, en dernier lieu, aller jusqu’au bout de cet examen en considérant les qualités
«entrepreneuriales » et les connaissances de la PME familiale.
Voici en détail cet ensemble de qualités.

13
 1) les qualités humaines de base :

L’ouverture d’esprit, ce qui inclut la confiance, la détermination, la persévérance et, très

important, la capacité à reconnaître ses erreurs.
L’esprit créateur.
Les capacités d’analyse et de synthèse.
Reconnaître ses erreurs, c’est un excellent indice de l’ouverture envers autrui et de la capacité de
se bâtir une crédibilité.

2) Les compétences techniques :

La connaissance approfondie du produit ou du service offert par l’entreprise et de son secteur
d’activité est très souhaitable pour exploiter l’entreprise avec succès.
Un indice : sa capacité à expliquer clairement en quoi consiste l’exploitation de l’entreprise.

3) Les compétences en gestion :

L’entreprise fonctionne grâce { la synchronisation des trois éléments dynamiques: vendre,
produire et recouvrer, en relation étroite avec la recherche de financement et l’analyse des
comptes. À cette synthèse du fonctionnement de l’entreprise correspond la capacité d’assurer la
coordination générale des activités de l’entreprise.

*Une solide formation en gestion est devenue nécessaire pour diriger l’entreprise d’aujourd’hui.
À la formation se greffe la capacité de décision, qui s’acquiert avec l’expérience.

* La gestion comprend aussi la capacité d’inspirer les autres, soit le leadership.

Le leadership peut se manifester de différentes façons. Le leader :
- exprime ses opinions, ses sentiments et sa vision;
- ne contredit jamais les valeurs de l’entreprise dans ses agissements comme dans ses décisions;
- écoute, consulte et rassemble son entourage autour d’objectifs communs (Il aime le travail
d’équipe.);
- sachant s’entourer, il est apte { créer l’équipe et { déléguer, accédant ainsi au « leadership
partagé », qui correspond au mode de direction contemporain de l’entreprise;
- ressemble { un distributeur d’énergie positive, jamais { sec pour établir des relations, créer son
réseau social et d’affaires et devenir un actif dans la communauté.

* La connaissance de la dynamique particulière de l’entreprise familiale constitue un atout

certain qui rendra l’exercice du leadership plus adroit et plus sûr en vue de gagner l’adhésion du
personnel et de la famille.

4) Des compétences entrepreneuriales :

La personnalité entrepreneuriale se manifeste grosso modo par une originalité, un non–
conformisme, qui fait que le successeur est à la fois :

- Le premier { saisir les « occasions », c’est-à-dire saisir les possibilités de créer, d’améliorer ou
de développer quelque chose pour en tirer des projets;
- Capable de réflexion et d’inspirer l’équipe de direction;
- Doué d’une faculté inhabituelle de faire face { des enjeux complexes et insécurisants;
- animé par le goût du risque.

14
Le dirigeant doit sentir chez lui une volonté constante de produire de la valeur. Les obstacles
insurmontables n’existent pas.

S’il y a échec, l’expérience est aussitôt transformée en nouvelle énergie pour entreprendre autre
chose. Plus il réalise des choses, plus son énergie se déploie pour en trouver d’autres. Non
seulement a-t-il toujours un projet à réaliser, mais il en recherche constamment un nouveau
sans attendre d’avoir terminé celui qui est en cours.

Son sens social développé lui permet d’atteindre les gens, de comprendre leurs besoins et de
créer des conditions qui engendrent la motivation.

IV. Les difficultés de la GRH des entreprises familiales

1. Le népotisme :
Le principal inconvénient de la gestion du personnel en contexte d’entreprises familiales est le
népotisme qui signifie que le fondateur fait preuve d’une grande tolérance envers des membres
de la famille qui sont plus ou moins compétents (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1993) ceci conduit à
perception d’injustice de la part du reste des salariés (Covin, 1994) et peut être un frein {
l’embauche d’un gestionnaire compétent (Covin, 1994).

2. Difficultés liées au dirigent propriétaire :

L’omniprésence du dirigeant, renforcée par l’absence fréquente de syndicat laissent peu de
marge chance { l’implantation d'une véritable GRH dans les PME familiales.
Le dirigeant, le plus souvent paternaliste, centralise le pouvoir et prend seul les décisions, ce qui
conduit à la démotivation du personnel et à un manque d'attachement à l'entreprise. Les
dirigeants des PME familiales sont donc amenés à revoir leur état d'esprit, et la la façon dont ils
perçoivent les ressources humaines.

3. Les difficultés en matière de recrutement :

les pratiques des PME familiales en matière de recrutement sont conservatrices et peu
sophistiquées la centration sur le court terme conduit { une faible planification de l’emploi.. Les
méthodes de sélection sont plutôt rustiques et révèlent une absence de critères formels. la
majorité des PME familiale se bornent aux candidatures spontanées informelles, aux
recommandations du personnel et petites annonces. La sélection se limite { l’analyse des
formulaires de demande d’emploi et aux entretiens individuels. L’analyse des emplois n’existe
qu’au travers des descriptions de tâches et ne se formalise qu’avec l’accroissement de la taille
organisationnelle.

Selon Frédy-Planchot (2002) le recrutement est encore davantage délicat dans les entreprises
familiales, où les positions d’autorité sont réservées aux membres de la famille. En effet,
craignant qu’une embauche extérieure ne mette en cause leur monopole de l’autorité légitime,
fondée sur la compétence technique, la connaissance du marché et une situation de propriétaire
majoritaire, les dirigeants refusent { s’entourer d’hommes et de femmes capables, qui
pourraient sur tel ou tel point sensible, leur apporter l’aide nécessaire.
Bref , Hugron(1993) a relevé dix problèmes particuliers aux entreprises familiales :

15
  La difficulté d’attirer des compétiteurs;
 la faiblesse de la formation en gestion;
 les problèmes de succession;
 les problèmes de motivation;
 les problèmes de délégation;
 les problèmes d’organisation (structure);
 le peu d’utilisation d’expertise externe;
 le partage des avoirs;
 le népotisme;
 l’équité face aux employés et aux cadres externes.

4. Difficultés en matière de formalisation de la GRH :

La faible formalisation des pratiques renvoie essentiellement à un manque d’expertise associé {
la mise en place des activités RH. Une formalisation minimale semble cependant nécessaire à la
mise en place et au maintien de pratiques saines.
Les principaux freins au développement la fonction RH dans les PME familiales sont liés à la
culture de l’entreprise qui valorise systématiquement le quantitatif sur le qualitatif et { ses
structures qui placent fréquemment les RH dans une situation de dépendance par rapport à
d’autres fonctions.

5. Limités des ressources financières, matérielles et humaines :

De loin le plus souvent mentionné par les responsables, ce problème fondamentale et chronique
des PME ne peut être rattaché uniquement { la GRH puisqu’il s’applique { l’ensemble des
activités organisationnelles de la PME. Les solutions ne sont pas des plus simples, bien que l’aide
accordée par les programmes publics4 puisse diminuer l’acuité de cette difficulté majeure.

6. Manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH :

De loin le thème de difficultés le plus concret parmi les trois premiers, le manque d’expertise en
GRH est aggravé par l’absence d’un responsable du personnel dans la majorité des PME. Ces
difficultés paraissent étroitement liées aux questions de délégation, abordées au point suivant.

Quant aux interventions concrètes, ce thème ouvre le plus grand nombre de possibilités car il
peut être atténué par une conscientisation et une formation appropriée au contexte particulier
de chaque PME, avec l’aide, entre autre, d’un consultant en GRH ou par l’embauche d’un
responsable du personnel à temps partiel ou à temps plein.

7. Attitudes négatives et résistances aux changements de la part du personnel

et du dirigeant :

Encore ici, il s’agit d’un blocage humain universellement connu face auquel on ne peut intervenir
que par une conscientisation et une formation progressive et soutenue. Les solutions à ces
difficultés ne peuvent être envisagées que par un plan global de développement des RH et d’aide
aux PME, et non par la simple réalisation d’activités { saveur pédagogique.

16
V. La GRH en PME : une priorité de gestion

Plusieurs difficultés et besoins ont jusqu’ici été mis en évidence. Les travaux de plusieurs
auteurs ont fourni le matériel de base aux diverses énumérations présentées dans cet article ; le
recensement d’études empiriques et la lecture de quelques écrits de spécialistes ont procuré
tout le matériel nécessaire à cette fin.

L’analyse a permis de répartir les diverses difficultés selon la classification standard des
pratiques de GRH, notre démarche n’a cependant pu faire appel { un examen suffisant de toute la
problématique de la gestion concrète des ressources humaines dans les PME. Des conventions
avec quelques collègues proches de la gestion des PME et nos expériences personnelles nous
incitent à mentionner certains autres aspects non couverts ici. Il s’agit des priorités identifiées
dans le discours ; elles sont tout aussi réelles que les précédentes.

1- Les priorités des écrits : délégation, formalisation, rareté des ressources

Les difficultés les plus importantes que vivent les dirigeants de PME découlent de la relative
nécessitée de formalisation de leur gestion. A nouveau, nous ne prônons pas une formalisation
excessive car la flexibilité, surtout dans les plus petites entreprises, constitue un atout
indéniable, une force. Elle favorise une atmosphère plus conviviale que celle que l’on retrouve
dans une grande entreprise. On peut donc proposer au dirigeant l’atteinte d’un objectif
souhaitable : trouver le juste degré de formalisation dans la planification de ses ressources
humaines et la conduite des diverses pratiques de GRH.

Il semble par ailleurs fort connu que les PME, et plus particulièrement les Petites entreprises
« PE », souffrent d’un manque parfois chronique de ressources financières. Cette réalité apparaît
constamment dans les écrits ayant traité du présent champ d’intérêt.

Malheureusement, même une bonne GRH ne peut changer cette situation contraignante. Les
dirigeants de PME doivent améliorer leurs capacités à bien choisir leurs employés et à les
rémunérer selon leurs compétences. Serait-il souhaitable d’offrir une rémunération comparable
{ celle qu’accordent les grandes sociétés et les organismes publics ? Une bonne gestion du
personnel permettrait de suggérer des solutions possibles à ces questions essentielles.

L’entrepreneur est partout dans l’entreprise. L’élément intéressant de cette affirmation réside
dans le fait qu’une PME a toujours une âme qui se manifeste partout. Cependant, il en résulte
quelquefois un malaise chez ses collaborateurs et employés qui nuit au bon fonctionnement de
l’entreprise. Le dirigeant de PME doit comprendre que son rôle évolue { mesure que croît son
entreprise. Il doit apprendre à laisser la place aux autres pour mieux réussir lui-même ses
nouvelles tâches.
Ce sont là les besoins qui ont été le plus souvent identifiés ou qui sont apparus les plus cruciaux.
Il ne faudrait toutefois pas les considérer comme très distants des autres besoins

17
 2. Les priorités du discours : motivation et relations du travail

La recension approfondie des études retenues n’a malheureusement pas permis de relever tout
ce qui se passe dans une PME et qui a une incidence sur la GRH. Ainsi, quelques aspects
fondamentaux de la gestion en général ont été peu abordés. De plus, les travaux effectivement
examinés accordaient peu de place aux aspects en question. Ne pas les soulever constituerait
une lacune importante dans une réflexion sur la problématique de la GRH dans les PME. Il s’agit
des préoccupations relatives à la motivation du personnel et à la gestion des relations du travail.

Tout dirigeant a besoin de la collaboration de tous ceux et celles qui travaillent avec lui. On se
plaît à le répéter : la principale richesse de l’organisation, c’est la ressource humaine. Si celle-ci
est peu motivée au travail, si elle n’y trouve pas une « réalisation de soi », même minimale, ou si
elle n’a pas { coeur, jusqu’{ un certain point, la réussite de l’entreprise, la gestion deviendra
extrêmement ardue ; les risque de conflit sont d’ailleurs constants et incontournables.

Trop de travailleurs n’aiment pas leur travail, tout comme ils détestent l’entreprise qui leur
fournit un emploi et un gagne pain. Trop de dirigeants de PME ne trouvent pas les bons moyens
pour susciter l’intérêt chez leurs employés. Les deux groupes sont évidemment en cause. De
plus, les circonstances, tant sociales qu’économiques, ainsi que les conditions de travail ont une
forte incidence sur la gravité des situations. Le manque de motivation et de désir d’engagement
envers l’entreprise constituent un défi majeur { tout dirigeant de PME.

Ceux qui désirent véritablement contribuer au progrès social et économique pourraient y

accorder une nouvelle attention.

La gestion des relations du travail, même dans son sens large, a peu été abordée dans notre
analyse. Le dirigeant de PME est cependant souvent désarme vis-à-vis des conflits de travail, de
l’arrivée d’un syndicat et de la formalisation des rapports employeurs employés. On sait
combien de PME ont disparu { la suite de tels conflits. Pour nombre de dirigeants, l’arrivée d’un
syndicat signifie la fin de la communication et des rapports informels. Les dirigeants
d’entreprises non syndiquées craignent l’éventuelle accréditation. Bien que les conseillers en
relations du travail affirment que la présence d’un syndicat clarifie les rapports et qu’elle rend la
gestion plus transparente et professionnelle, il n’en demeure pas moins que le défi des relations
du travail reste entier pour la direction d’une PM. Malheureusement, les PME sont soumises à un
code du travail sans nuances. De plus, la plupart des dirigeants de PME ne sont pas très ouverts à
une plus grande transparence et à la participation des employés aux décisions importantes. Il
faut aussi ajouter que la mentalité, soit fortement militante, soit tout à fait irréaliste de certains
travailleurs, ne facilite en rien la tâche. Quelles sont les meilleures formules ? Nos sociétés ne les
ont pas encore trouvées pour leurs entreprises et, surtout, elles ne les ont pas encore trouvées
pour les PME. Les a-t-on suffisamment cherchées ? En réalité, plusieurs voies de solution
peuvent encore être élaborées.

18
 3. Atteinte d’un juste équilibre : flexibilité et formalisation

Nos principales conclusions confirment en grande partie les propos des théoriciens de la PME.

La GRH s’avère insuffisamment formalisée en PME, bien que la formalisation ne soit pas toujours
essentielle, ni bénéfique ; les contraintes financières ne permettent pas les investissements
adéquats dans cette ressource vitale ; le propriétaire dirigeant joue un rôle de pivot central en
PME et conditionne toutes les pratiques en GRH. L’analyse met aussi en évidence la difficulté,
pour beaucoup de PME, de trouver du personnel qualifié et souligne les réticences de nombreux
dirigeants à faire de leurs plus fidèles de collaborateurs de véritables partenaires.

Notre objectif visait à identifier les principaux problèmes des PME en matière de GRH et, du
même coup, en améliorer la situation.

La PME représente beaucoup plus qu’une foule de problème. La PME est flexible, moins
anonyme, elle encourage les relations personnelles, assure le progrès individuel et collectif,
favorise le sentiment d’appartenance, permet au chercheur d’observer l’ensemble d’une
organisation, etc. Nous tenons fermement { le rappeler. D’ailleurs, plusieurs grandes entreprises
cherchent aujourd’hui { reproduire chez elles les mentalités et les fonctionnements propres aux
PME.

Cette étude repose principalement sur des travaux publiés par d’autres auteurs. Nous avons
essayé de respecter les résultats obtenus mais, comme il a été indiqué précédemment, peu
d’auteurs fournissent une quelconque liste des difficultés et des besoins en GRH. Nous avons dû
lire attentivement leurs publications pour découvrir les problèmes qu’ils avaient identifiés et
discutés. Il s’agit donc d’une interprétation des réflexions fournies par ces chercheurs. Nous
devons évidemment en accepter l’entière responsabilité.

Pour différentes raisons, nous avons été contraint d’exclure des aspects importants de la gestion
des PME. Ainsi, les rapports collectifs et individuels du travail ont été peu mis en évidence ;
plusieurs pratiques déficientes auraient certainement été décelées si ces thèmes avaient été
inclus dans cet examen.

4. La relation avec le personnel : l’actif le plus précieux

Une entreprise se construit avant tout avec son capital humain. C’est pourquoi une bonne
relation avec les collaborateurs est importante pour la continuité et la croissance de l’entreprise,
étant directement corrélée à la satisfaction de ses clients.
A cet effet, le Code formule les recommandations suivantes:

 Accorder l’attention voulue { la satisfaction des collaborateurs

 Encourager la participation des travailleurs { la politique de l’entreprise
 Veiller à ce que les recrutements et responsabilités exercées soient fondés sur la
seule compétence professionnelle et humaine
 Accepter comme principe que la négociation est un mode de management efficace
qui assure la pérennité de l’entreprise

19
  Etre { l’écoute de tous et responsabiliser les niveaux les plus proches du champ
d’action dans la prise de décision
 Mettre en place des systèmes d’incitations invitant { la performance des
collaborateurs et de l’organisation

VI. Etudes de cas :

I. Etude de cas N°1 - La société SOMECOP (SARL) :

1- Présentation de la PME familiale « SOMECOP » :

Cette PME est dénommée SOMECOP, c’est une SARL au captal social de 1.000.000 dhs, ayant
le siège social à Route de Martil zone industrielle parcelle 38- Tétouan. Immatriculé au
registre de commerce sous le numéro 1609.
C’est une société créée et gérée par un père de famille, le propriétaire-dirigeant M. CHAIR
Abdelouahid et ses fils.
La société à pour activité :
Le commerce en générale de tous produits de la mer { l’état frais, cuit, précuit, congelé
saumure, conserve déshydraté.
L’exploitation de bateaux de pèche
La pisciculture
L’import et l’export de tous produits et matériels se rattachant directement ou
indirectement { l’objet de la société.

Organigramme de la société « SOMECOP »

gérant-
propriétaire

comptable - responsable
chef financier production secrétaire

20
2- Les spécificités de la GRH au sein de la société SOMECOP(SARL) :

Pour mieux connaître les spécificités de la GRH dans la société familiale SOMECOP,
on a effectué également un entretien avec le DRH de la dite société M.CHAIR ABDELOUAHID,
qui { essayer de nous a expliquer l’essentiel sur la GRH de sa société.
3- Diagnostic des pratiques RH de SOMECOP :

 Pour le niveau de formalisation et poids organisationnel de la fonction RH :

L’entreprise SOMECOP(SARL), une PME familiale qui ne dispose pas d’une fonction et RH
formalisées (par d’outils et pratiques RH), et la gestion du personnel est confié { la secrétaire
(sa fille) qui se charge des tâches basiques telles que la gestion traditionnelle de la paie, le
congé, la CNSS.
Ainsi qu’il y a absence de la fonction dans l’organigramme de la société.
Les responsables de cette société sont conscients que la bonne gestion de la fonction RH
contribue directement à la performance de l’entreprise, mais ce qui est tributaire des moyens
financiers.
Les procédures RH dans cette entreprise sont informelles

 l’implication des acteurs au sein de SOMECOP :

Il ya un niveau moyen d’implication du personnel dans des sujets, autres que la santé
financière de l’entreprise, qui n’est partagée qu’avec le comptable de la direction dans la
mesure où les pouvoirs de décision sont centralisés entre les mains du dirigeant et ses fils
Alors que pour la communication, le niveau de formation des salaries qui est plus en
moins faible entrave le développement d’un dialogue avec la direction.
Les salariés sont affiliés à un syndicat.
Le Dirigeant témoigne qu’il y a de la communication { l’intérieur de entreprise mais
ce caractérise par un maque de formalisme (absence de note, de séminaire…).

 Conformité de la société SOMECOP(SARL) à la réglementation et au droit du

travail :

D’après les réponses du dirigent M. CHAIR abdelouhid aux questions portant sur la
réglementation et les conditions de travail, et comme la plupart des discours politique en la
matière du respect de la réglementation, Il s’est avéré que cette entreprise n’est pas en
conformité totale, elle respecte juste le minimum possible en matière de réglementation
relatives par exemple au code de travail et aux condition d’hygiène et de la sécurité au
travail.
Aucun salarié n’est déclaré { la CNSS.

21
4- Diagnostic de la politique RH de la société SOMECOP :

 Pour le recrutement :

Cette société recrute à la fois des personnes selon des critères familiales (entourage,
recommandation…), et aussi des personnes non membres { condition de disposer les
compétences et les expériences voulues (bouche à oriel).

Le recrutement ne respect pas un processus formalisé.

La plupart des contrats de travail dans l’entreprise sont des CDD,
Les contrats écrits sont obligatoires pour les non membres alors que c’est facultatif
pour les membres de la famille.

Ainsi que dans certains cas elle fait appel aux contrats ANAPEC.

Selon le dirigeant de SOMECOP, le recours { l’entourage familial lors du recrutement

favorise plus de confidentialité pour l’entreprise, car cette dernière comme on a déj{
mentionner .Dans la majorité des cas n’est pas conforme { la loi. Et pour l’ entreprise en
question le non déclaration d’une partie du CA est la seule justification au recours { ce type
de recrutement.
Dans cette entreprise les membres de la famille sont recrutés sur la base de la
confiance et la parole et non pas suite à un contrat écrit, ce qui prouve l’importance des
valeurs dans cette entreprise mais uniquement entre membres de la famille.

Alors que les non membres sont recrutés sur la base des contrats CDD renouvelable.
La majorité des salariés recrutés ont un très faible niveau de formation ce qui augmente le lien
de dépendance vis-à-vis le dirigeant.

 En se qui concerne la formation :

SOMECOP fait seulement une formation technique par exemple en cas d’achat d’une
nouvelle machine de production. Donc elle n’investie pas largement en formation .et aussi
cette dernière ne fait pas pour tout le personnel.

Le dirigeant considère que les dépenses octroyées pour la formation sont des
dépenses irrécupérables ainsi que la formation pour eux n’entraine aucun chargement pour
la situation de l’entreprise.
Même si les PME bénéficient des contrats spéciaux de formation cette entreprise ne
lui donne pas une grande importance.

22
  Pour la rémunération et la motivation :

SOMECOP, respect la réglementation en matière de fixation de salaires minimum.

Elle verse une rémunération régulière et mensuelle, avec la délivrance des bulletins
de paie chaque mois.
Egalement les salariés de la société reçoivent des avances et des aides financières
informelles principalement lors des fêtes religieuses ou des occasions (mariage,
naissance…etc.) Chose qui constitue une véritable source de motivation dans le travail.
L’ancienneté est prise en considération lors de la fixation des salaires.
L’entreprise { son propre barème pour le calcul des heurs supplémentaires.
Pour les membres de la famille qui travaillent { l’administration, ils reçoivent un
salaire régulier ainsi qu’une prime de 13éme mois.

Le fait d’afficher certain valeurs tel que de la confiance, le non discrimination entre
les membres de famille et non membres…crée un climat stable et de motivation dans le
travail.

 Le rôle et le poids du dirigeant propriétaire dans la société SOMECOP :

Les pouvoirs de décision sont centralisés entre les mains du père (le Propriétaire-
Dirigeant), c’est lui qui prend les décisions { tous les niveaux et domaines ce qui montre un
style paternaliste.
Même si le niveau de formation du dirigeant- propriétaire est très faible, et il ne
dispose même pas du baccalauréat, Il est très expérimenté dans son travail grâce à son
apprentissage sur le tas.
Le style de management adopté par SOMECOP appartient au modèle arbitraire de
GRH.
 Les difficultés en matière d’élaboration d’une GRH formalisé :

Les principales difficultés qui empêchent cette entreprise à avoir une GRH formalisé
c’est l’inconscience des salariés et du dirigeant de l’importance d’une GRH formalisée,
l’insuffisance des ressources financière comme la plupart des PME et l’ L’impossibilité
d’appliquer la loi, spécialement le droit du travail avec les membres de la famille

23
II. Etude de cas N°2 - CERAMICA DERSA (SARL) :

1- Fiche technique :

Nom de l'entreprise : CERAMICA DERSA (CEDESA)

Forme juridique : S.A.R.L
Adresse: Zone industrielle : Route de Martil ; BP:6031-93000 Tétouan
Capital : 35.000.000
Date de création : 1988
Effectif :120
Activité: Fabrication des carreaux céramiques
Certification : ISO 9001 : 2008 le 31/08/2009 et valable jusqu'à 31/08/2012 / projet de certification
ISO 14001 et norme de sécurité

2 - Diagnostic organisationnel :

 Formalisation:

L'entreprise a fournit un grand effort de formalisation qui s'est traduit par l'élaboration des
processus et procédures au niveau de chaque service.les formulaires élaborés sont utilisés
sans que ceci élimine l'informel qui reste quant à lui un facteur important .
L'entreprise procède à l'archivage et à l'enregistrement et ce pour deux raisons :
 Disposer des références et des preuves
 Exigence de certification
Le RRH affirme que le degré de formalisation est presque fort.

 Spécialisation :

Le degré de spécialisation est fort ,et ce pour les deux niveaux suivants :

- L'activité :

CEDESA est spécialisé dans la fabrication des carreaux céramiques .Elle cherche à élargir son
marché national sans avoir l'intention de s'internationaliser et ce pour deux raisons
principales :

 Concurrence acharnée et forte compétition

 Production et sophistication limitées

- La division de travail :

Les postes clés sensibles sont bien définis .Les autres fonctions sont en intersection. L’accent
est mis sur la notion de polyvalence, celle-ci est très souhaitée. Bref le degré de division de
travail est moyen

 Standardisation :

Nous avons analyser cette notion sur trois niveau :

24
 - La production :

L'entreprise adopte de caractéristiques techniques communes .Cependant la marge des

erreurs est plus ou moins importante et ce comme l'avance le RRH pour les raisons suivantes
:

 Dépendance au prix de matières premières

 Problème de manipulation, du réglage et d'entretien des machines
 Centralisation du pouvoir et système de prise de décision

- La communication :

L'entreprise utilise l'affichage et circule les notes de service

- La circulation des documents :

Les documents circulés sont tous standardisés : code, date d'édition, entête …

 Centralisation du pouvoir et système de prise de décision :

Les décisions influençant la stratégie sont arrêtées par le directeur général .Cependant le
processus de la prise de décision est collégial et certaines décisions prises par le dirigeant
peuvent faire l'objet de révision.

Le pourcentage de délégation est important " les chefs hiérarchiques connaissent bien leur
besoins plus que le dirigeants " déclare le RRH

A ce niveau , le service commercial et achat bénéficiant d'une grande délégation .

 Système de planification :

L'entreprise établit des plans stratégiques liés au cœur de métier. Ces dernières années elle a fait
appel à un diagnostic stratégique réalisé auprès d'un cabinet externe afin de déterminer son
positionnement dans le marché, ses possibilités de développement et d'atteinte des objectifs
stratégiques.
De tels plans stratégiques sont fixés sur 5 ans tout en gardant une marge de flexibilité
.Actuellement l'entreprise se prépare pour la certification ISO 14001 et a comme projet d'avoir
la certification en terme de sécurité de travail

 Degré de contrôle :

Le contrôle se fait tout au long de la chaine de production ( MP, produit intermédiaires, produit
final ).le contrôleur qualité et contrôleur de production qui s'en chargent .Une marge est donnée
aux salariés pour s'auto-contrôler , l'objectif étant de faciliter le contrôle .

25
  Les mécanismes de coordination :

En cas de besoin ou de conflit, les salariés s'adressent le plus souvent à leur chefs hiérarchiques
ou peuvent passer directement au RRH .L e recours au délégué n'est assez fréquent. Les salariés
ne peuvent saisir le directeur général qu'en cas de besoins sociaux (prêts d'un montant
important).

3- Le Design organisationnel :

 Personnes :

L'accent est mis sur les compétences techniques et les exigences de poste
 Culture :

Avant 2001, la culture dominante était de garder l'aspect familial de l'entreprise ceci se
traduisait par un recrutement massif des membres de famille des propriétaires de l'entreprise
.Cependant à partir de 2001, et avec l'arrivée du nouveau dirigeants( le fils du propriétaire) cet
esprit n'est plus comme avant , l'objectif est désormais de développer une stabilité issue de
renforcement de la production .

 Architecture :

L'entreprise dispose d'un règlement intérieur non finalisé car non traduit en arabe

4- Diagnostic de la fonction RH :

 Des pratiques de gestion :

 Recrutement :

Le service RH dispose d'un processus recrutement qui est respecté en cas d'un besoins réel :
 Annonces d’offre d’emploi par la société.

 prés-sélection

 Sélection des candidats

 Embauche

 Accueil et Intégration.
Cependant ce processus n'est pas appliqué lors de la demande du patron de recruter quelqu'un
de sa famille, de ses amis .A ce niveau le RRH et pour ne pas contredire son patron il essayera de
créer un besoin imaginaire illusoire de sorte à ce que le processus soit appliqué mais ceci ne
peut jamais concerner un poste sensible.

Pour ce qui est des moyens de recrutement, le RRH le plus souvent fait appel à son réseau de
connaissance, parfois à l'ANAPEC et à l'OFPPT

Les types de contrats de travail dominants dans la société sont des :

26
  CDD (contrat à durée déterminé)
 CDI (contrat à duré indéterminé).

Tout le personnel de l’entreprise dispose d’un contrat de travail écrit que se soit
membres de la famille ou non membres.

 Mobilisation :

Exclusivement pour les salariés clés, des avantages sociaux sont possibles ( voiture de fonction)
ou un élargissement des responsabilités

 Evaluation :

L’entretien d'évaluation annuel se fait uniquement avec salariés clés constituant le cœur de
métiers de l'entreprise.

 Formation :

CERMICA donne une importance cruciale à la formation. Elle considère la qualité du personnel
comme l’un des défis majeurs qui handicape le décollage des PME, c’est pour cela qu’elle
investi de plus en plus dans la formation de son personnel.
Car grâce { la formation qu’elle dispose d’un personnel qualifié et compétent.

L'entreprise dispose d'une procédure formation, elle est amenée à préparer chaque année un
plan de formation et un cahier de charge.

Le recours à la formation est motivé par :

 La nécessité de développer les compétences
 Permettre à l'entreprise de réussir son développement et de bien mener ses projets
stratégiques.

 rémunération :

Selon le DRH, la société respecte la législation en matière de fixation de salaire, les

salaires sont régulières et mensuels, également elle offre des primes et des avantages sociaux
(mutuelle, prévoyance, épargne d'entreprise…).
Il y des primes qui sont accordées au salarié pour objectif de motivation qui ont en
fonction de leur productivité.
Le système de rémunération est transparent et équitable pour tout le personnel qui
est une source de motivation financière.
L’évaluation
CERAMICA procède à une évaluation annuelle du personnel grâce aux entretiens
d’évaluation annuel.et selon le DRH cette évaluation peut avoir comme objectifs :
L’augmentation de salaire, promotion, formation…

27
  La motivation :

Pour le RRH, la motivation joue un rôle très important essentiellement en matière de

qualité se travail des salariés, c’est pour cela l’entreprise accordes des avantages, des primes
et des aides …

 Le rôle et le poids du dirigeant au sein de CERAMICA :

Selon le RRH, il n’y a pas un seul dirigeant mais un conseil d’administration et les pouvoirs ne
sont pas centralisés entre les mains du dirigeant mais chacun est responsable de son
département, et s’il existe des problèmes ou des décisions { prendre ils ont fait appel à une
réunion du conseil d’administration.
Et ce conseil d’administration est composé des membres de la famille et des non membres.
Il n y as pas une influence du dirigeant mais de tout le conseil d’administration. On peut dire qu’il
s’agit d’un style de management plutôt participatif.

 Des règles et des normes :

Le RRH affirme l'existence des difficultés au niveau de compréhension du code de travail .Pour
remédier à ce problème il fait recours à son réseau professionnel ( es amis DRH , avocats ,….) le
cas échéant à l'inspecteur de travail

 Outils RH : Le RRH n'utilise que le profil de poste .Il annonce qu'il n'a pas besoins d'autres
outils qu'ils ne seront pas exploités.

 Les acteurs :

 Internes : En relation directe avec la direction, les chef hiérarchique , le délégué du

personnel
 Externe: En relation avec l’inspection de travail , cabinets , organismes de
formation…

 Des politiques de gestion : C'est en fonction de ce que dispose l'entreprise en

compétences que sont fixés les objectifs stratégiques.

 Difficultés rencontrées : Au niveau de recrutement : le processus n'est toujours respecté

vu des demandes provenant du patron et manque de compétence et des personnes
expérimentées d’une part, d’autre part les ressources limitées.

Au niveau de la paie : le problème de liquidité existe toujours.

 Spécificité des pratiques RH : Le RRH de cette entreprise détient un pouvoir total au

niveau de son service, il bénéficie d'une délégation importante .Le dirigeant intervient
très peu dans ses décisions

 Le poids de la GRH : Aujourd’hui, l'entreprise est devenue consciente du poids de service

RH, cependant elle reste une fonction placée derrière le commercial et la production

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 CONCLUSION

La PME familiale est une entité spécifique par ses propres caractéristiques, par son mode
de management familial et naturel axé sur l’affectio societatis qui est plus qualitatif, plus intuitif,
, plus patrimonial que productiviste, plus entrepreneur que gestionnaire, et plus fonceur que
spéculateur,… LA Pme familiale mérite alors une réflexion, une étude approfondie, et une
valorisation

La pme familiale pratique une GRH particulière adaptée à sa taille, à sa culture, à son
histoire et aux autres spécificités. Cette GRH est fortement influencée par la culture familiale
visant à inclure le personnel à renforcer interactions sociales ce qui conduit naturellement à
des l’utilisation de procédures informelles et par conséquent { une GRH moins complexe et plus
naturelle. comme nous avons préalablement avancé la paix sociale qui règne les PME familiale
(grande fidélisation, motivation, quasi-absence de licenciement) nous renseigne sur la valeur
générée par ce mode de GRH.

Les difficultés que nous avons soulevés (manque de respect de réglementation, peu de
formalisation, difficulté de gestion des carrières , …) ne constituent pas des freins
insurmontables, Les PME familiales sont théoriquement plus capables d’innover dans le
domaine de la Gestion des Ressources Humaines vue leur taille et leur flexibilité . cette
innovation leur permettre d’être plus compétitives .les pme familiales sont appelées alors {
introduire des programmes, des politiques, de pratiques ou de systèmes nouveaux conçus pour
avoir une influence sur l’attitude ou le comportement des salariés dans l’objectif d’optimiser la
transformation du travail en performance. Elles doivent considérer le personnel comme une
ressource dans laquelle il faut investir pour avoir les compétences spécifiques dont elles ont
besoin. Le développement de carrière, la rémunération au mérite, la communication, la
résolution des conflits constituent un processus qui augmente l’efficacité du travail et celle de
l’entreprise.

Ajoutons que les PME familiales ont besoin d'accompagnement, de sensibilisation ,et de
conseil pour réussir leur GRH et pour s'imposer comme de véritables acteurs économiques .elles
sont également appelées à s'ouvrir sur l'extérieur car l'avantage ne réside plus dans une culture
introvertie.

Enfin, il nous reste à signaler que nous avons rencontré une grande difficulté d'accès aux PME
familiales que nous avons traitées. Les RRH que nous avons interrogés restent très prudents
quant à leur réponses .Cependant , on ne peut pas nier que ce travail était une véritable
expérience à travers laquelle on a plus ou moins assimilé la réalité de la GRH dans les PME
familiales .Une telle expérience nous incite à revenir faire des études doctorales dans ce domaine
en vue d'éveiller la conscience des étudiants et managers sur l'opportunité qui existent dans nos
PME familiales.

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 BIBLIOGRAPHIE

1- Article « La problématique de la GRH dans les PME : difficultés et besoins » – Pr. Said BALHADJ.

2- Article « Les PME au Maroc Eclairage et propositions » Ministère de l’économie et des finances.

3- Gestion des ressources humaines dans les PME au Maroc et internationalisation : cas les PME de
la région du Gharb Chrarda Beni Hssen

4- Pour une approche contingente de la spécificité de la PME OLIVIER TORRES Université Paul
Valéry de Montpellier III

5- Propriété, décision et stratégie de l’entreprise familiale : une analyse théorique, Sami BASLY

6- Code spécifique de bonnes pratiques de gouvernance des PME et entreprises familiales.

7- Influence des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance sociale des
entreprises familiales, 2eme journee GEORGE DORIOT, HEC PARIS

8- La stratégie et la GRH en PME: recension des écrits, fanny FLAMENT

9- Management de la diversité et performance en PME , Colloque international : « La diversité :

questions pour les sciences sociales – Egalité dans l’emploi, Discrimination au travail et
Management de la Diversité » Ecole de Management de Strasbourg – 2 et 3 décembre 2009

10- Gérer autrement les RH en PME : convergence entre Travail à Temps Partagé et TIC par Marc-
André Vilette

11- Les entreprises familiales ,Jean Lorrain

12- Outils de GRH dans les pme : le travail a temps partage, pour recruter autrement une recherche
exploratoire en RHONE-ALPES Marc-André VILETTE

13- La GRH dans la pme familiale camerounaise :instrumental/relationnel ,Jeannette ETCHE,

Université Montpellier 1

14- L’entreprise familiale : un état de l’art. J.ALLOUCHE et B. AMANN

15- LA POLITIQUE DE VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES :

a. UN FACTEUR DE COMPETITIVITE DES P.M.E. : Odile Marie LE NY

16- Gérer les compétences en PME : Michel Parlier

17- http://www.enset-media.ac.ma/cpa/definition_pme_maroc_et_europe.htm

18- http://www.lesaffaires.com/operation-releve/centre-de-ressources/le-transfert-de-la-direction-
quand-l-entreprise-demeure-familiale/524729

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