Survie Et Pérennité Des PME: Cas de La Ville de Douala

Essai d’Analyse de pérennité dans les petites entreprises
Cas : petites entreprises dans la ville de douala
AVANT PROPOS
Le diplôme de Master 1 en Gestion option Comptabilité et Finance est un

diplôme qui sanctionne la fin du cycle d’étude en comptabilité et finance de tout
étudiant dans le cadre du cycle professionnel de la FSEGA « Faculté des
Sciences Economique et de Gestion Appliquée ». L’étudiant ici quelque en soit
son option doit produire un mini mémoire conséquence des enquêtes effectuées.
Ces enquêtes permettent aux étudiants de vivre les réalités professionnelles, de

bénéficier de nouvelles connaissances sur le terrain.
A cet effet, il nous est tenu de rédiger un mini mémoire et par la suite de le
présenter devant le jury. C’est ainsi que, pour le respect de la tradition
universitaire, nous avons effectué des enquêtes auprès des petites entreprises de
la ville de douala pendant la période allant du 03 au 28 aout 2015.
Cependant, nous n’avons pas la prétention d’avoir totalement exploré cet

immense champ de recherches. Aucune œuvre ne peut se prévaloir d’être
parfaite, toutes remarques et suggestions seront les bienvenues si elles évoluent
vers un aboutissement.
Rédigé et présenté par l’étudiant ENAMA FRANCOIS PRINCE 1

INTRODUCTION GENERALE

La force actuelle des économies des pays développés réside, en grande partie,
dans le maillage de ces économies par un nombre importants des PME en
général et des petites entreprises en particulier, qui assurent une part
considérable de la production, de la commercialisation mais aussi de recherche
développement. Les statistiques récentes affichent que les petites et moyennes
entreprises représentent 90% des entreprises dans le monde avec un pourcentage
de 30 pour les petites entreprises et contribue a la création de l’emploi a hauteur
de 50% à 60%. Aux USA ce même taux représente 70% contrairement à la
France où il représente 81% avec une contribution de 81% dans la création
d’emploi. Les petites et moyennes entreprises contribuent à 90% dans
l’économie nationale (économie camerounaise) ce qui veut dire que les petites
entreprises jouent un rôle majeur dans le développement de beaucoup de pays
dans le monde.
La flexibilité de leur structure, leur réactivité et leur capacité a s’adapter aux

pressions multiplient de l’environnement notamment économique, leur aptitude
à assurer une intégration économique et le développement local des régions,
montrent que leur place dans l’économie gagne en importance et mettent à l’abri
de toute négligence, leur rôle dans le processus de développement économique
et social.
Par ailleurs, la petite entreprise dite la ‘’Small business entreprise’’ aux USA,
se distingue de la grande par ses spécificités en termes de financement,
d’organisation et de mode de gestion. Elle s’érige aujourd’hui en acteur majeur
de la sphère industrielle dans la plus part des pays, même en voie de
développement qui traverse une forte période de transformation de leur
environnement économique marqué par la transition vers l’économie de marché.
Durant cette période, la Small business entreprise, constitue, une nouvelle
alternative de la relance économique, rendue nécessaire ou indispensable par la
mondialisation des échanges et de l’exigence de la compétitivité des entreprises.
Au Cameroun, suivant les dispositions de la loi n° 2010/001 du 13 avril 2010

portant promotion des PME, l’ensemble des entités économiques sous le terme
PME regroupe toutes les entreprises qui emploient au plus 100 personnes et
dont le chiffre d’affaire n’excède pas 3 milliards de FCFA. Le tissu économique
du Cameroun est constitué et dominé par cette catégorie d’entreprises. Selon le
dernier Recensement Général des Entreprises (RGE) de l’Institut National des
Statistiques (INS), il existe 93 969 entreprises au Cameroun dont environ 99%
sont des PME. Par leur nombre, les emplois qu’elles créent et les revenus

qu’elles distribuent, les PME contribuent à réduire la pauvreté de masse, pour

devenir en se multipliant des moteurs de développement d’une classe moyenne
dont l’enrichissement progressif en fera un facteur de progrès et de stabilité
sociale. Afin de palier à la complexité que présentent les concepts petites
entreprises, survie et pérennité d’entreprise, et dans le but de rendre ces derniers
saisissables, nous avons apportées quelques petites définition dans l’optique
d’établir une classification des petites entreprises basée sur un ensemble de
critère divers et varié, ainsi que d’autres pour bien cerner les notions de survie et
de pérennité d’entreprise.
La première difficulté dans laquelle est confronté tout chercheur lorsqu’il

travaille sur un objet de recherche est de choisir la bonne définition. La notion
de petite entreprise est une notion complexe. Elle peut se définir suivant deux
approches :
 Approche de délimitation de la PME à base des critères endogènes à

l’entreprise : de cette approche de délimitation du concept, naissent deux
sous approches : une approche dite aussi approche quantitative qui
définit la petite entreprise en se basant sur un ensemble de critère dans
leur ensemble mesurables et quantifiables à savoir
 Le nombre d’effectifs employé : est considérée comme petite
entreprise celle qui emploie un effectif comprit entre 10 et 50
employés.
 Le chiffre d’affaire : est considérée comme petite entreprise celle
dont le chiffre d’affaire est compris entre 15 millions et 250
millions de FCFA ;
Et une approche analytique dite à son tour approche
qualitative. Cette dernière colle beaucoup avec la réalité
économique(1). Elle met l’accent à un degré plus ou moins élevé sur
les éléments distinctifs d’une entreprise de petite ou de moyenne
dimension, et use des critères plus ou moins différenciés. Nous
retiendrons les plus importantes à savoir :
1- R. Wtterwulghe : « la PME une entreprise humaine », op.cit, p,

15
2-Ibid, p.15

 La dimension humaine et la qualité de la gestion de

l’entreprise : est considérée comme petite entreprise, toute unité de
production ou de distribution, une unité de direction ou de gestion
sous l’autorité d’un dirigeant entièrement responsable de
l’entreprise, dont il est souvent propriétaire, et qui est liée
directement à la vie de cette dernière. Autrement dit, « la petite
entreprise est l’entreprise dans laquelle, le chef d’entreprise assume
toutes les responsabilités financières, techniques, sociales et
morales de l’entreprise ; quel que soit la forme juridique de celle-
ci »(2).
 Les stratégies et les objectifs de la direction : du point de vue
stratégie, est considérée comme petite entreprise ; toute entreprise
dont la stratégie est intuitive et peu formalisée.
 Autres tels : le manque de force sur le marché, les difficultés
d’obtenir des crédits, l’impossibilité de recourir aux marchés
financiers et une intégration relativement forte à la collectivité
locale à laquelle appartiennent les propriétaires et les directeurs
ainsi qu’une dépendance plus ou moins grande des sources
d’approvisionnement du voisinage.
 Approches de délimitation de la PME suivant les critères exogènes à

l’entreprise : autres que les critères dits internes à l’entreprise, d’autres
critères qualifiés d’exogènes à cette dernière, permette une classification
de la petite entreprise à savoir :
 Le caractère juridique de l’entreprise : ici nous distinguons
l’entreprise privées qui sont celle dont le capital relève d’une
famille, d’une personne ou d’une association de personnes ; les
entreprises publiques dont le capital appartient en totalité à une
collectivité publique et l’entreprise parapublique qui est celle dont
le capital appartient a la fois au secteur publique que privé.
 Le type d’activité : nous distinguons à ce niveau quatre types de
secteurs parmi lesquels le secteur primaire qui regroupe les
entreprises ayant pour activité l’agriculture, le secteur secondaire
qui regorge celles dont l’activité est basé sur le commerce, le
secteur tertiaire qui regroupe les entreprises ayant pour activité la
transformation de la matière première et le secteur quaternaire qui
est composé des entreprises de prestations de service.

Un chercheur en finance retiendra plus facilement une définition de la petite

entreprise fondée sur des critères financiers comme l’indépendance ou le
caractère familial du capital, tandis qu’un chercheur en marketing s’intéressera
davantage aux critères d’étendu du marché et de mode de relations entre le
dirigeant et sa clientèle. En ce qui nous concerne, l’Object de notre travail est
d’ordre général. Nous ne pouvons pas privilégier un champ par rapport à un
autre. Bien au contraire, ce qui nous intéresse, c’est de retenir la définition la
plus général qui soit et surtout l’une de celles, qui est considérée comme un
référence au sein de la communauté scientifique ayant pour Object d’étude la
petite entreprise. Quel concept de petite entreprise retenir alors ?
Au Cameroun est considéré comme petite entreprise toute entreprise employant

un effectif compris entre 10 et 50 employés et dons le chiffre d’affaire est
compris entre 15 millions et 250 millions.
Tout comme le développement, la croissance et l’indépendance financière, la

pérennité d’entreprise constitue davantage une des majeures préoccupations de
beaucoup de dirigeants d’entreprises, en l’occurrence ceux des petites
entreprise ; notamment dans un monde dominé par le changement et
l’incertitude.
Vu l’ambiguïté sémantique que présente cette notion et qui est due à sa nature (1),
rendre ce concept compréhensible nous semble non seulement nécessaire mais
très indispensable. Qu’est-ce qu’alors la survie d’une entreprise ? Que veut dire
sa pérennité ?
Le terme survie est une des expressions souvent utilisées pour parler de la
résistance d’une entreprise et de sa réussite pendant les premières phases du
cycle de vie. Quant à la pérennité, tout comme la croissance, elle correspond à
un concept très répandu dans la vie de l’entreprise de nos jours. Elle évoque le
succès, la performance et la rentabilité. En outre, elle constitue un des objectifs
chers aux gestionnaires « la mission du gestionnaire semble bien être celle de
permettre l’émergence et la réalisation, sous forme d’organisation viable (qui
existe dans le temps) d’un projet d’entreprendre »(2).
Dans le monde des affaires, il est évident que l’objectif de tout investissement
reste la rentabilité. Cette dernière, faisant profiter l’entreprise d’une part de
marché et d’un positionnement concurrentiel, lui assure la survie (afin d’éviter la
faillite) et le développement. L’ouverture des marchés et l’internationalisation
des échanges, ainsi que le développement de la technologie de l’information et
de la communication, ont profondément modifié l’environnement économique,

commercial et technologique de l’entreprise en général et celui de l’entreprise
camerounaise en particulier.
Néanmoins, exerçant dans de même secteurs d’activité, confrontées à identiques

circonstance environnementales, faute de pouvoir s’adapter, beaucoup
d’entreprises disparaissent alors que d’autres survivent, émergent et se
développent. N’est-il donc pas temps de réfléchir sur les causes de ce
phénomène, autrement dit les facteurs et les stratégies qui permettent la
pérennité de certaines petites entreprises ?
Divers questionnement s’imposent :
 Quelles sont les stratégies de pérennité des petites entreprises qui

réussissent ?
 Quels sont les facteurs à l’origine de la réussite, de la survie et de la
pérennité des petites entreprise a Cameroun ?
 Comment peut-on expliquer le phénomène de survie et de pérennité de
certaine petite entreprise ?
Il s’agit donc dans notre travail, d’essayer d’identifier les facteurs qui sont à
l’origine du succès et de la survie des petites entreprises au Cameroun ainsi que
leurs stratégies et mode managérial choses qui les a conduits à s’assurer une
certaine pérennité. Notre réflexion sera porté sur un échantillon de petites
entreprises localisées dans la ville de douala, et au besoin, nous pourrons
soutenir notre recherche par d’autre cas précédemment étudiés et qui pourrait
être nécessaire pour la comparaison.
Notre recherche s’appuie sur les hypothèses suivantes :
 Hypothèse 1 : partant du principe que l’entreprise peut être considérée

comme un système finalisé, organisé, un système physique piloté par un
système de gestion ouvert sur son environnement, les facteurs contribuant
à la réussite d’une petite entreprise, à sa survie et donc sa pérennité ne
peuvent être liés qu’à ces composantes. Autrement dit, ils peuvent être
soit internes et liés à l’entrepreneur lui-même ou à l’organisation ou
encore externe en relation avec l’environnement dans lequel l’entreprise
évolue ;

 Hypothèse 2 : l’entreprise ne peut assurer sa pérennité que si elle arrive à

assure la pérennité de son pouvoir (contrôle de gestion) ainsi que celle de
son projet (activités et organisation).
Les petites entreprises font donc l’objet d’analyse et de recherches poussées ;

des bases de données sont constituées, et beaucoup d’ouvrages présente leurs
spécificités et les guident face à certaines contraintes. Mais rares sont ceux qui
permettent aux dirigeant de ce type de comprendre les facteurs de succès ou
d’échec des entreprise de petite dimension dans le contexte camerounais. C’est
dans cette perspective que nous allons essayer d’inscrire notre recherche et
contribuer à élucider un certain nombre d’aspect de la question.
L’intérêt de notre étude semble donc être double. D’une part, elle permet aux
dirigeants de petites entreprises ainsi qu’à toute personne s’intéressant à cette
question, de mieux comprendre les conditions de la survie et de la réussite des
petites entreprises ainsi que les stratégies de leur pérennité. D’autre part, cette
même étude leur permettra de mieux appréhender l’enjeu que représentent la
réussite et la pérennité de nos petites entreprises pour l’emploi, la croissance et
le développement économique de notre pays.
Pour pouvoir répondre à notre problématique, confirmer ou infirmer nos

hypothèses, différents étapes se sont imposées : la première est propre à
l’enquête sur le terrain ; la deuxième a l’analyse des données et l’interprétation
de résultats et la troisième consistait en une prospection et une recherche
bibliographique.
Apres avoir déterminé les principales questions de recherches et la méthode a

suivre, pouvoir apporter des réponses à ces dernières et la vérification des
hypothèses, imposent la conduite d’une certaine démarche propre. Comme
première étape de notre recherche, le déroulement de l’enquête et l’analyse des
entretiens s’imposent ce qui constitue d’ailleurs l’objet de la première partie de
notre travail. A ce niveau, et dans un premier temps, nous parlerons de la
préparation et du déroulement de l’enquête et nous ferons une retranscription
des entretiens. C’est l’objet du premier chapitre de cette première partie.
Ensuite, et dans un le deuxième chapitre nous allons tenter de ressortir une
analyses faites des différents entretiens eu avec les promoteurs des dites
entreprises à travers la confrontation des données avec les informations
recherchées et la confrontation des enseignements tirés avec les enseignements
dispensés. Nous procèderons par la suite dans une deuxième partie à

l’identification du problème qui se pose et présenter la méthodologie utilisée ce

qui fera l’objet de notre troisième chapitre. En fin, et dans le but de répondre
concrètement aux hypothèses de notre recherche, nous présenterons les diffèrent
résultat de notre enquête et nous nous impliquerons en tant que managers à
travers de implications managériales.

PREMIERE PARTIE :
DEROULEMENT DE L’ENQUETE
ET ANALYSE DES ENTRETIENS

Comme tout autre travail de recherche, la mise en œuvre et la validation

empirique des propositions exploratoires et hypothèses de recherche, impose le
passage à une étude sur le terrain permettant d’apporter des éléments de réponse
aux questions posées dans la problématique, car la théorie ne saurait prendre un
sens que si elle est accompagnée d’un cas pratique.
En premier lieu et comme premier chapitre nous évoquerons le déroulement de

l’enquête et ce chapitre sera scindé en deux sections, dans la première, il s’agit
de parler des préparations et du déroulement des entretiens. Quant à la deuxième
section, la retranscription des enquêtes en évoquant comment on a fait les
retranscriptions ? Le matériel utilisé, les problèmes posés et combien de fois a-t-
on écouté un enregistrement ?
En deuxième lieu, et dans un second chapitre, à travers une étude effectuée sur
un échantillon de petite entreprise dans la ville de douala, nous ferons une
analyse des entretiens que nous avons eus avec les responsables.
Comme le précèdent chapitre, il sera pour sa part aussi subdivisé en deux

sections dont la première fera une confrontation des données avec les
informations recherchées et la seconde section elle fera plutôt une confrontation
des enseignements tirés avec les enseignements dispensés.

PREMIER CHAPITRE :
DEROULEMENT DE L’ENQUETE

La préparation et le déroulement de l’enquête effectué sur le terrain,

représente les premiers aspects à effectuer pour tout travail de recherche. Partant
du principe que tout travail de recherche n’aura de sens que si les propositions
exploratoires et les hypothèses de la recherche soient mises en œuvre.
Dans ce chapitre, nous allons parler de notre enquête dans sa préparation

et son déroulement d’une part et d’autre part les moyens utilisé pour effectuer la
retranscription de cette enquête.

SECTION 1 : PREPARATION ET

DEROULEMENT DES ENTRETIENS
Il s’agit dans cette section, de démontrer comment notre enquête a été

préparée et dans quelle condition elle s’est déroulée.
I. PREPARATION DE L’ENQUETE
Cette préparation a été faite suivant quatre aspects
A. Objectifs principaux de l’enquête
L’objectif principal recherché à travers cette enquête est de s’entretenir avec des
responsables de certaines petites entreprises et contribuer à la compréhension
des phénomènes de survie et de pérennité des petites entreprises au Cameroun et
plus précisément dans la localité de douala. Ces phénomènes démontrant
l’importance de celui des disparitions courantes dont parle beaucoup de
responsables et les dirigeants ainsi que leur abandon alors qu’il participe
massivement dans l’économie nationale. Dans le même ordre d’idées, il s’agit
d’identifier également les facteurs, qui contribuent au succès de ces petites
entreprises ainsi que leurs stratégies de pérennité.
B. Méthodologie
Pour mener à bon nos entretiens, une méthodologie a été mise sur pied. Elle a
été faite en plusieurs étapes suivant lesquelles :
Repérage de la cible : cette méthode consistait au choix de l’échantillon

que l’on devrait enquêter. Notre échantillon se composait des petites
entreprises exerçant dans le secteur de l’artisanat (artisanat de l’art,
artisanat de production, artisanat de service).
La mise sur pied d’un questionnaire : le questionnaire a été élaborés selon
les objectifs de la problématique, a savoir identifier les raisons qui ont fait
qu’au moment où les dirigeant et les responsables parlent de la disparition
de certaines petites entreprises, d’autres réussissent, se développent et se
pérennisent. Notre questionnaire est de type ouvert et non directif. Ceci

s’explique par les avantages qu’il présente pour le thème abordé. Ce choix
correspond en fait à une volonté de ne pas enfermer l’enquête dans des
limitent étroites contraignantes.
II. DEROULEMENT DES ENTRETIENS
Sous une pluie abattante, l’enquête s’est déroulée avec les entrepreneurs
responsables des petites entreprises dans leur majorité familiales au niveau du
siège de leur entreprise. Abstraction faite des difficultés rencontrées avec
quelques dirigeants, le questionnaire à été bien reçu par les dirigeants ayant
répondu positivement sauf pour quelques questions dont les réponses ont été
jugées de type confidentiel. Dans certains cas, les questionnaires, qui touchent à
la personnalité du dirigeant entrepreneur, ont particulièrement flattés ces
derniers. Cela leur a permis de parler d’eux-mêmes, de leurs exploits personnels,
de leurs projets, de leurs ambitions, de leurs motivations et de leurs esprits
d’indépendance.
Comme cela a été avancé, quelques difficultés ont été rencontrées pendant
l’enquête, à savoir la rétention de l’information par quelques dirigeants (le cas
concerne généralement les dirigeants non instruits) de petites entreprises, qui
jugent confidentielles et personnelles leurs idées et leurs stratégies. Quelques-
uns ont complètement refusé de répondre à nos questions sans avancer de motifs
justifiant leur refus. L’enregistrement a été effectués chez certains responsables
qui ne se sont pas interposés mais d’autres ont refusé et le refus était sans
commentaire. Pour gagner leur confiance, il a été jugé préférable de faire appel à
la prise de note et à la mémoire car quand les réponses vont vites il est
pratiquement impossible de prendre d’écrire tout sur place.

SECTION 2 : LA RETRANSCRIPTION DES

ENTRETIENS
Etapes pas du tout facile, je dirais même pas du tout évidente du fais qu’il faut
être à l’écoute de l’audio et le transformer en écris sans toutefois oublier un mot
même si ce n’est pas toujours le cas mais cette étape nécessite beaucoup
d’attention pour aboutir aux bons résultats. Pour effectuer cette retranscription
des entretiens, nous avons fait recours aux matériels utilisés lors de
l’enregistrement et lors de la saisies/ malgré ces matériels, nous avons
rencontrés de problèmes pour mettre en bien ces enregistrement sous forme
écrite. Il a fallu pour ce faire réécouter un enregistrement à plusieurs reprises.
I. MATERIELS UTILISES POUR LA RETRANSCRIPTION
Deux catégories de matériels nous ont été nécessaires ici pour réussir notre pari :
 Matériel utilisé lors de l’enregistrement : ici, nous avons eu recours aux

dictaphones qui composent nos téléphones portables pour pouvoir
enregistrer les entretiens que nous avons effectués avec les différents
responsables de structures. Nous avons utilisés pour chaque
enregistrement deux téléphones portables pour faire face à tout éventuel
problème qui pourrait survenir avec un téléphone :
 Matériels utilisés lors de la retranscription elle-même : nous nous
sommes servi à ce niveau des stylos et cahiers pour écrire d’abord ce que
l’on a sur fichier audio et des laptops pour pouvoir saisir en tout aisance
les données retranscrites dans des cahiers.
II. LES PROBLEMES RENCONTRES LORS DE LA

RETRANSCRIPTION
Divers problèmes se sont posé :
 Lors de l’enregistrement, des bruits ont été captés par nos appareil ce
qui nous a couté des enregistrements brouillant qui nécessite une attention
particulière lors de la retranscription ;

 Lors de la retranscription sur papier, il a fallu utiliser plusieurs moyens

pour y parvenir parmi lesquels : deux personnes pour écouter une
retranscription et une personne pour écrire ce qui nous a couté en perte
dans le temps, nous avons aussi eu a faire face aux langages utilisés par
certains responsables c’est-à-dire le mauvais parlé du français par certain
entrepreneurs.
 En terme de saisi dans la machine, nous avons eu des difficultés pour
écrire leurs langages ce qui n’est d’ailleurs pas reconnus par l’ordinateur.
III. COMBIEN DE FOIS A-T-ON ECOUTE UN

ENREGISTREMENT ?
Pour retranscrire un enregistrement aussi brouillant, il nécessite beaucoup de

temps pour ne pas faire des erreurs. Autrement dit, nous avons eu à écouter a
plusieurs reprises un enregistrement soit en moyennes cinq fois par
enregistrement.
Fondé sur le l’enquête effectué sur un échantillon d’entreprise basé dans la ville
de douala, ce chapitre nous permis de démontrer comment notre enquête a été
préparée au préalable étant donné que dans tout travail de recherche, il faut bien
une préparation avant de se lancer sur le terrain ; de dire comment s’est déroulé
les entretiens avec les promoteurs d’entreprises. En fin d’évoquer comment s’est
faite la retranscription de l’enquête.
Toutefois après une phase d’entretiens avec les responsables des petites
entreprises, et étant donné qu’il est nécessaire pour nous de connaitre les
facteurs clés de survie et de pérennité des petites entreprises au Cameroun en
général et à douala en particulier, il est donc nécessaire pour nous de faire une
analyse des dits entretiens afin de ressortir ces facteurs.

DEUXIEME CHAPITRE : ANALYSE

DES ENTRETIENS

L’interprétation et l’analyse des résultats de l’enquête effectué sur le terrain,

représente l’un des aspects important pour toute recherche. Partant du principe
que tout travail de recherche n’aura de sens que si les propositions exploratoires
et hypothèses de la recherche soient mises en œuvre et validées.
Dans ce chapitre, nous allons procéder d’une part, à une confrontation des
données de l’enquête avec les informations recherchées ; ensuite une
confrontation des enseignements tiré avec les enseignements dispensés.
Concrètement, nous tenterons dans un premier temps de faire une description
des petites entreprises enquêtées dans la ville de douala. Nous présenterons
ensuite, les caractéristiques de ces entreprises à savoir leur répartition
géographique, sectorielle et spatiale ainsi que leur mode de gestion et mode
d’organisation. La caractérisation de l’entrepreneur dirigeant fera aussi objet
d’une analyse succincte. Nous passerons juste après, à l’analyse des
caractéristiques de l’environnement économique, politique, géographique et
concurrentiel, dans lequel opèrent ces petites entreprises (atouts et contraintes),
tous ces points feront l’objet de la première section de ce chapitre. Dans un
deuxième lieu, à travers les enseignements tirés de ces entretiens, nous ferons
une confrontation avec les enseignements dispensés.

SECTION 1 : CONFRONTATIONS DES DONNEES

AVEC LES INFORMATIONS RECHERCHEES
I. DESCRIPTION DE L’ECHANTILLON D’ETUDE
Comme cela a été avancé » précédemment, notre étude est réalisées sur un
échantillon de petites entreprises dont le nombre est de sept (7). Toutefois, le
nombre d’entreprise ayant répondu à l’enquête nous a été imposé en
conséquences des difficultés rencontrées mais aussi par l’administration. Ce
dernier se limite à seulement cinq (5) petites entreprises. Ces dernières exercent
dans des secteurs d’activités différents, elles sont dans la plus grande partie à
caractère individuel. Nous recensons seulement les petites entreprises privées.
En outre, par référence à la date de création, les petites entreprises enquêtées
sont en plus grande partie anciennes, leur âge dépasse les cinq années
d’existence.
A. Répartition des petites entreprises selon la propriété du capital
La répartition selon la propriété du capital des petites entreprises de notre

échantillon affiche les résultats qui sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau 1 : répartition des petites entreprises selon la propriété du capital
Nature de la petite Nombre de petite Pourcentage

entreprise entreprise
PE privée 05 100%
PE publique 0 0%
Total 05 100%
Source : Etabli par nous même à partir des données de l’enquête 2014/2015
Graphe 1 : répartition des petites entreprises selon la propriété du capital

repartion des petites entreprises selon la propriété du

capital
PE privée
PE publique
Source : conception personnelle à partir des données de l’enquête 2014/2015
B. L’âge des petites entreprises enquêtées
Dans le cadre de la répartition par catégorie d’âge des PE enquêtées, le tableau

suivant résume les résultats obtenus par notre enquête.
Tableau 2 : la répartition par catégorie d’âge des PE enquêtées dans la ville de
douala
Catégorie Nombre de PE Pourcentage

d’âge/nombre de PE
De zéro à cinq ans 01 20%
Entre cinq et dix ans 04 80%
Total 05 100%
Graphe 2 : répartition par catégorie d’âge des PE enquêtées dans la ville de
douala

repartition par catégorie d'âge des PE enquêtées dans la

ville de douala
de zéro à cinq ans

entre cinq et dix ans
So
urce : conception personnelle à partir des données de l’enquête 2014/2015
La répartition par catégorie d’âge des petites entreprises de notre échantillon,

nous montre que 80% de ces dernières ont dépassées cinq années d’existence.
Cela nous semble très important puisqu’on ne peut parler de pérennité que si
l’entreprise a réussi les premières phases du cycle de vie à savoir les cinq
premières années.
C. Répartition des petites entreprises selon le secteur d’activité
Cette répartition des entreprises de notre échantillon est donnée par le tableau
suivant :
Tableau 3 : la répartition par secteur d’activité des PE enquêtées dans la ville de
douala
Secteur d’activité Nombre de PE Pourcentage

Commerce 02 40%
Service 03 60%
Total 05 100%

Graphe 3 : répartition par secteur d’activité des PE enquêtées dans la ville de
douala
repartition par secteur d'activité des PE enquêtés dans

la ville de douala
commerce
service
So
D’après le tableau de répartition par secteur d’activité des entreprises enquêtées,

plus de 40% des PE exercent dans le secteur d’activité de prestation de service.
II. ENTREPRENEUR, PE ET ENVIRONNEMENT DANS LA

VILLE DE DOUALA
Etant donné la complémentarité que présentent ces trois notions, nous

présenterons dans ce qui suit, d’une part, les caractéristiques de l’entrepreneur
dirigeant d’entreprise dans la ville de douala ainsi que leur poids et importance
dans le succès entrepreneurial. Nous passerons ensuite, à une présentation des
caractéristiques de son entreprise à savoir notamment son organisation et son
mode de gestion, paramètre d’avantages considérés en matière de survie et de
pérennité de l’entreprise. D’autre part, vu son influence grande sur la survie et la
pérennité de l’entreprise de façon générale, et de la PE en particulier, l’analyse
de l’environnement de la PE dans la ville de douala, nous semble nécessaire.

Nous tenterons à ce niveau de faire sortir les atouts et les contraintes que
présente ce dernier pour les PE implantées dans la ville.
A. L’entrepreneur dirigeant de PE dans la ville de douala :

identification, origines et motivations
Dans le but d’une vérification de l’importance des caractéristiques

entrepreneuriales dans le succès de la PE et de sa survie, la détermination de
l’entrepreneur, son expérience et son capital social, nous allons consacrer le
points suivants à l’étude et à l’analyse des caractéristiques de l’entrepreneur au
niveau de douala, ainsi que leur poids et influence sur le succès entrepreneurial.
1. Répartition des entrepreneurs dirigeants de PE par sexe
Sur le plan de la répartition par sexe des entrepreneurs des PE enquêtées, notre
enquête montre que la catégorie féminine est quasiment absente dans les PE
dont le nombre d’employés apparait important. De plus, les résultats obtenus
confirment l’hypothèse généralement admise, que les entreprises appartenant à
des femmes sont souvent de très petites tailles comparativement à celle créées
par des hommes. Sur un échantillon de 5 PE, seul un des dirigeants est de sexe
féminin. Le tableau suivant illustre bien cette réalité.
Tableau 4 : la répartition des entrepreneurs dirigeants par sexe
Catégorie entrepreneurs Nombre de PE Pourcentage

Masculin 04 80%
Féminin 01 20%
Total 05 100%
Graphe 4 : répartition des entrepreneurs dirigeants par sexe

répartition des entrepreneurs dirigeants par sexe
masculin
féminin
So
2. Répartition des entrepreneurs selon le niveau de formation
Le niveau de formation de l’entrepreneur comme le savons nous tous, joue un

rôle très important dans le processus de création et de développement de toute
entreprise. En effet, dans leur étude sur les entrepreneurs, le territoire et la
création d’entreprise, R. Souidi, M.Y. Ferfara et T. Akrouf souligne
l’importance de la formation et du niveau d’instruction de l’entrepreneur et
soutiennent l’idée que ces deux paramètres influencent sur les choix que ce
dernier effectue en matière de gestion de l’activité, de financement et de mode
de gestion de l’entreprise. En outre, ces chercheurs voient dans ces divers
paramètres, des conditions qui permettent de déboucher sur l’innovation en tout
genre.
Tableau 4 : la répartition des entrepreneurs selon le niveau de formation
Niveau d’étude Nombre d’entrepreneur Pourcentage

Sans 02 40%
Primaire 0 0%
Secondaire 03 60%
Supérieur 0 0%
total 05 100%

Ce tableau montre que la majorité des dirigeants enquêtés sont de niveau

secondaire. Seulement 40% sont sans formation.
3. L’expérience professionnelle
L’expérience professionnelle joue un rôle non seulement important mais aussi

déterminant dans le choix de l’activité que dans la croissance de toute
entreprise. 40% des dirigeants enquêtes déclarent avoir une expérience qui
dépasse cinq années dans le domaine dans lequel ils exercent ; 40% antres
dirigeant déclarent n’avoir pas d’expérience professionnelle et les 20 autre %
n’ont rien signalé à propos. Qu’elle soit longue ou courte, relative au domaine
d’activité actuel ou à un autre, l’expérience aux yeux des dirigeants enquêtés
apparait très indispensable pour la création d’une entreprise et notamment pour
son développement et sa pérennité. Ces derniers déclarent qu’il est peu fréquent
qu’un individu mette sur pied un entreprise sans qu’il ait au préalable un
parcours professionnel dans le domaine bien précis même si dans notre société
certaine réussissent qu’à même.
4. Répartition des entrepreneurs selon leurs motivations
L’enquête effectuée sur le terrain révèle non seulement l’importance du facteur

motivation sur notamment la création et le développement de la petite entreprise,
mais aussi la diversité de ces motivations.
Motivations Nombre d’entreprise Pourcentage

Relever un défi 03 60%
Améliorer sa situation 03 60%
financière
Se valoriser 0 0%
Réaliser un rêve 0 0%
Etre son propre patron 02 40%
Contribution a la 02 40%
création d’emploi
Gout du risque 0 0%
Au plan de répartition selon les motivations à la création de leurs entreprises des

entrepreneurs dirigeants des petites entreprises enquêtées, le tableau précédent
laisse apparaitre que le gain d’argent 60%, la réalisation de soi 0%, être son

propre patron 40% et contribuer a la création de l’emploi 40%, sont autant de

raisons qui poussent à la création de son propre entreprise.
B. La petite entreprise à douala : organisation, mode et principe de

gestion.
1. L’organisation de la petite entreprise dans la ville de douala
La nature de l’entreprise et la nature de l’environnement dans lequel cette

dernière s’insère et opèrent ses activités, sont des facteurs essentiels et
déterminants dans le choix d’un tel ou tel type de structure dans l’entreprise.
Etant généralement petite, c’est-à-dire n’employant qu’un nombre réduit de
salariés, avec un effectif inférieur à 50 employés d’après la définition de la petite
entreprise au Cameroun, les dirigeants de la PE optent généralement pour une
structuration simple et organique de leurs entreprises. Dans la ville de douala,
d’après une étude effectuée sur un échantillon de petite entreprise, la structure
généralement préférée par beaucoup de dirigeants est de type organique, adapté
à l’environnement dans lequel ces derniers opèrent. Ce choix s’explique pour
deux raisons : d’une part, par la nature de l’environnement dans lequel la petite
entreprise s’insère, et le contexte concurrentiel dans lequel cette dernière opère.
D’autre part, les avantages que laissent apparaitre les structures simples à
savoir : la réactivité, la souplesse et la flexibilité, ainsi que leur adaptation aux
stratégies des acteurs, font que les dirigeants des petites entreprises optent pour
ce type de structure.
2. Principes et mode de gestion de la petite entreprise dans la ville de

douala
L’analyse en matière de principes et de mode de gestion de la petite entreprise

dans la ville de douala, fait sortir que, vu la nature de ces entreprises qui, dans
leur grande partie sont des PE individuelle, les principes et mode de gestion de
ces PE ne s’éloigne pas des principes et des modes de gestion habituellement
rencontrés dans les autres PE. En effet, on constate que la gestion est souvent
réalisée par le propriétaire lui-même. Le pouvoir de décision incombe souvent à
l’ainé de la famille lorsque cette entreprise est à caractère familial. De plus, la
gestion de l’entreprise se fait généralement de façon traditionnelle.
C. L’environnement de l’entreprise au niveau de douala : atouts et

contraintes

1. Les atouts de l’environnement pour la petite entreprise dans la ville

de douala
a) L’environnement au sens de ses dimensions écologiques et
géographiques
Au sens de la dimension écologique, l’existence de ressources économiques

qualifiées de ressources spécifiques non dédiées, et infrastructures dans la région
du littoral particulièrement dans la ville de douala, représente un facteur incitatif
et encourageant de l’investissement au niveau de cette ville. En termes de
ressource, nous pouvons citer à titre illustratif, une superficie de terre, ce qui
offre la possibilité aux entreprises de s’implanter et d’exercer leurs activités. En
matière d’infrastructure, nous signalons que la ville de douala dispose en plus
des ressources citées précédemment, d’infrastructures nécessaires ç
l’investissement dans la ville. A titre d’illustration, nous citons ce qui suit :
 Un réseau routier très intensifiés

 Un réseau ferroviaire
 Un port
 Existence de différents bureaux de postes et télécommunication
 Un aéroport international
Au sens de sa dimension géographique, l’environnement de l’entreprise dans la

ville de douala offre divers avantages et beaucoup de possibilité pour le
développement de la PE. En effet, se situant au littoral du pays, et caractérisé de
centre économique national. La ville apparait comme une ville à forte
consommation, où les besoins se multiplient et la demande de plus en plus forte
du fait de sa forte densité en termes de population. Nous revenons à ce niveau à
la caractéristique du marché porteur.
b) L’environnement au sens de sa dimension politique
Comme cela a été précédemment, l’attitude de l’Etat est d’un rôle très
déterminant pour la survie et le développement des petites entreprises.
Autrement dit, par son comportement, l’Etat qui se réfère aux institutions
politiques, conditionne les chances de succès ou d’échec de l’entreprise
notamment nouvellement crées. Ce dernier crée des conditions juridiques,
fiscales ou encore éducatives plus ou moins encourageantes, qui peuvent être
bénéfiques ou nuisibles aux entreprises.

Partant de ce principe, au sens de sa dimension politique, l’environnement des

PE dans la ville de douala, malgré contraignant ; présente divers avantage pour
la création et pour le développement.
En matière de conditions juridiques, les efforts de l’Etat se concrétisent à

travers la mise sur pied d’un certain nombre de textes et lois régissant le secteur
de la PE, car sans présence de lois juridiques claires, permettant la
reconnaissance et la protection de la propriété privée, ainsi que l’organisation
rationnelle des rapports d’échange entre des agents économiques, l’esprit
d’entreprendre reste lavé, au pire se manifeste sous forme d’activité non
génératrice de richesse.
Du côté des conditions fiscales, l’environnement de l’entreprise au niveau de la

ville de douala ne manque pas d’encouragements. En effet, par les mesures
d’aides de type fiscales mise sur place par l’Etat dans le cadre des divers
dispositifs et organismes, afin de promouvoir l’investissement privé et de
soutenir son développement, beaucoup de porteurs de projets d’investissements
ont bénéficiés des divers avantages offerts.
Dans le but d’accompagner le créateur d’entreprise, notamment la PME, un

nouvel organisme de financement vient d’être mis sur place par l’Etat, pour
pouvoir les aider à financer leurs projets : il s’agit de ‘’LA BANQUE DES
PME’’
c) L’environnement au sens des dimensions économique et

concurrentielle
Tout comme l’environnement dans sa dimension politique, l’environnement

dans ses dimensions économique et concurrentielle, est aussi d’une influence
grande sur la survie et la pérennité de toute entreprise qu’elle soit jeune ou
nouvellement créée. Il est évident que la création et le choix en terme de
localisation de son entreprise soit le résultat d’un certain nombre de facteurs
objectifs à savoir : un marché local de proximité, disponibilité des financements,
politiques incitatives avantageuses…etc. partant des résultats de l’enquête
effectué sur un échantillon de petite entreprise dans la ville de douala, nous
pouvons avancer que l’existence de facteurs économiques objectifs, figure parmi
les facteurs ayant poussés beaucoup d’entrepreneur à se localiser dans la ville de
douala. En effet, l’existence d’un marché porteur avec comme principale
caractéristique, l’importance de la demande locale, la disponibilité d’une main
d’œuvre qualifiée issue d’université et d’institut de formation professionnelle
sont autant de facteurs favorables au développement au niveau de la ville de

douala. Les résultats de notre enquête ne s’éloignent pas de cette réalité. En
effet, l’influence des caractéristiques de l’environnement économique et
concurrentiel sur la création, le développement et la pérennité des PE a été
évaluée à 80%. Le tableau suivant illustre bien cette réalité.
Caractéristiques de Nombre de réponses Pourcentages

l’environnement
Disponibilité de la main 02 40%
d’œuvre qualifié
Disponibilité de 05 100%
financement
Un marché porteur 05
Facilité d’accès a 0 0%
l’information
Souplesse de 05 100%
l’administration
Politique encourageante 05 100%
en termes
d’investissement
Source personnelle : établie lors des enquêtes effectuées auprès des petites
entreprises de la ville de douala.
Caractérisé par une forte croissance, l’environnement économique et

concurrentiel dans la ville de douala, offre, aux petites entreprises les
possibilités de croissance sans pour autant qu’elles soient soumises à une
concurrence intensive. En matière d’environnement concurrentiel, comme le
souligne Lawrence et Lorsch (1967), la survie et la longévité de toute entreprise,
dépendent dans leur ensemble de la qualité de l’environnement dans lequel ces
entreprises évoluent et de leurs actions ou stratégies vis-à-vis de cet
environnement. Au niveau de la ville de douala, l’existence de relations plus ou
moins coopératives, constitue un facteur de résistance des petites entreprises
dans un environnement économique et concurrentiel de plus en plus mouvant.
Les stratégies des petites entreprises qui consistent en la différenciation des
produits constituent aussi une arme contre la concurrence.
Malgré instable et à forte concurrence, la forte fidélisation des consommateurs et

le soutien de l’Etat font que l’environnement dans la ville de douala soit un

environnement favorable pour les possibilités de croissance des firmes et donc

pour leur survie et pérennité.
2. Les contraintes de l’environnement de l’entreprise dans la ville de

douala
En réalité, l’existence de diverses opportunités d’investissement dans la ville de

douala, n’a pas débouché sur une véritable dynamique entrepreneuriale, cette
situation peut s’expliquer que, par la présence d’un certain nombre d’obstacles
de différentes natures qui entravent le lancement dans l’investissement et le bon
fonctionnement des entreprises, mettant ainsi leur survie et pérennité en péril.
Parmi les principaux obstacles rencontrés et qui ont été souvent avancés par les
dirigeants des PE enquêtées, nous citons ce qui suit :
a) Les lenteurs administratives et les contraintes réglementaires
La complexité des procédures administratives qui caractérise l’environnement

institutionnel de l’entreprise et l’ambiguïté des textes à caractère législatif et
réglementaire, sont autant d’entraves qui rendent décourageant l’investissement
dans la ville de douala.
La fiscalité et les charges sociales
Malgré les avantages de la politique fiscale mis en place par l’Etat dans la cadre
des dispositifs d’aide à la création et au développement de la petite entreprise au
Cameroun, la fiscalité et les charges sociales restent pour les entrepreneurs
comme une contrainte sérieuse entravant le bon fonctionnement de leurs
entreprises.
Le financement
Le domaine financier constitue la pierre d’achoppement de toute politique

d’investissement, il soulève dans le contexte camerounais plusieurs remarques.
Malgré la disponibilité d’institutions bancaires au niveau de la ville de douala, le
financement des besoins de fonctionnement de nombreuses petites entreprises
reste problématique. Jugé très rigides, le système bancaire en place n’est pas
tourné vers les PE notamment privées. Ce facteur figure parmi les facteurs qui
contribuent à la disparition de beaucoup de PE généralement cités par les
dirigeants des PE enquêtées.

La concurrence
100% des dirigeants des PE enquêtées avancent que la concurrence dans leurs
secteurs est caractérisées de déloyale et informel.
L’approvisionnement en matières premières et marchandises
Cette contraint sous-entend d’une part le manque de matières premières et

d’autre part, leur prix qui n’est jamais stables. 40% des PE enquêtées souffrent
de cette contrainte. Pour notre échantillon, cette contrainte est plus souvent
signalée par les dirigeants de PE qui relèvent des secteurs d’activité dont les
marchandises nécessaires proviennent en grande partie de l’extérieur, tels que la
distribution des pièces de véhicules, la quincaillerie.
L’écoulement des produits
Une autre contrainte qui entrave le développement de la petite entreprise dans la

ville de douala, l’écoulement des produits. Dit autrement, problèmes de
débouchés, cette contrainte s’est notamment amplifiée avec l’ouverture de
l’économie nationale. Dans les entreprises enquêtées, les ventes se font sur
place.
Le risque management
Pour beaucoup d’entrepreneurs potentiels, souhaitent investir, l’incertitude qui

pèse sur tout projet d’activité économique et perçue comme un obstacle majeur.
Cette crainte parfois exagérée est souvent liée à la corruption, à la connivence et
à l’opacité des procédures administratives. La conséquence d’une telle situation
incite les promoteurs à opérer dans l’informel pour éviter tous les obstacles
administratifs qui jalonnent l’acte d’investir. Le risque constitue ainsi que
préoccupation centrale pour les entrepreneurs. Le risque management tourne
autour des notions de prévision, de prévention et de planification ; trois
domaines qui supposent une maitrise et une capacité d’adaptation à plusieurs
paramètres de cet environnement échappent à l’investisseur.

SECTION 2 : CONFRONTATIONS DES

ENSEIGENEMENTS TIRES AVEC LES
ENSEIGNEMENTS DISPENSES
Jusqu’à une date récente, l’entreprise n’a occupé qu’une place marginale dans la
théorie économique. Elee est réduite à peu de choses : un agent individuel sans
prise en considération de son organisation interne, transformant de manière
efficiente des facteurs de production en produits et s’adaptant mécaniquement à
son environnement. Sous l’influence de certains auteurs à savoir W.J. Baumol ;
H. Simon ; Cyrt et March ; Chandler ; et face aux limites de l’analyse dite
classique, l’élaboration d’une théorie de la firme s’est progressivement imposée
en se déployant dans plusieurs directions. Nous en retenons, pour l’objet qui
nous intéresse, essentiellement quatre approches à savoir : l’approche centrée
sur l’entrepreneur, l’approche centrée sur l’organisation et le mode de gestion,
l’approche centrée sur les ressources et les compétences et l’approche centrée
sur l’environnement. Nous aborderons dans un autre point l’enjeu que constitue
le cycle de vie pour la survie et la réussite de la PE.
I. L’APPROCHE CENTREE SUR L’ORGANISATION ET LE

MODE DE GESTION
Les courants ayant tentés de comprendre et d’expliquer les raisons d’existence

de l’entreprise, son mode de gestion, son fonctionnement et ses influences sont
divers variés. L’approche contractuelle, l’approche par les compétences,
l’approche centrée sur l’entrepreneur son autant d’exemples de cet achèvement.

A. Approches contractuelles de l’organisation : structure de

pouvoir, structure organisationnelle et compétitivité de
l’entreprise
Une simple analyse des sociétés de capitaux dont font partie les sociétés
anonymes (S.A) et les sociétés à responsabilité limitée (SARL), fait apparaitre le
rôle et la place importante qu’occupe ce type d’entreprise tant dans la création
des emplois que dans celle de la richesse.
Quelle que soit sa dimension, son statut juridique et le secteur d’activité dans
lequel opère l’entreprise, à mesure que les besoins s’en font sentir, elle n’aura
qu’à élargir son capital en introduisant de nouvelles actions sur le marché.
Toutefois, la création de ce type d’entreprise implique la mise en place d’une
organisation particulière dans laquelle est dissociée la propriété qui relève des
actionnaires et la gestion des activités courantes de l’entreprise qui relève des
dirigeants. C’est exactement à ce type d’entreprise que s’est beaucoup intéressé
l’approche néo-institutionnelle moderne regroupant en son sein :
 La théorie des droits de propriété ;

 La théorie managériale ;
 La théorie de l’agence ;
 La théorie des coûts de transaction ;
a) La théorie des droits de propriété
Nous pouvons dire de cette théorie des droits de propriétés ce que l’existence de
la firme ou de toute organisation soit conditionnée par l’existence de droits de
propriété bien spécifiés et garantis. En outre, par leurs caractéristiques de
transférabilité et d’exclusivité, les droits de propriété influencent les
comportements des individus et des agents, ainsi que leur fonctionnement.
L’idée que soutient d’ailleurs Gérard Koenig en disant que « toute organisation
reposant sur des droits de propriété exclusifs et transférables à une efficacité
sociale plus grande qu’une organisation dont la propriété est assortie de
caractéristiques moins accentuées ».
b) L’approche managériale
Initié principalement par Baumol, Berle et Means, et selon ce que courant

théorique, l’efficience productive définie par la fonction de production et une
prise en considération de la contrainte profit pourront certainement permettre de

conserver les actionnaires et par suite en maintenir la survie de l’entreprise.

Nous pouvons donc dire que la petite entreprise comme toute autre entreprise
doit faire face aux contraintes généralement imposées et qui mettent en péril sa
survie et même sa pérennité, et ce en répondant aux mieux aux exigences d’une
part d’un profit maximum permettant de conserver les actionnaires et de
dimension de l’entreprise, d’autre part, permettant de réduire la probabilité de
nouvelles entrées sur le marché.
c) La théorie de l’agence et survie de la PE
Toute comme la théorie managériale, elle conçoit l’entreprise comme un nœud

de contrat, qui donne naissance ç une relation dite d’agence. Selon cette théorie,
un des principaux problèmes dont souffre l’entreprise notamment de forme
sociétaire, est celui ayant comme source la divergence d’intérêts entre individus.
Cette théorie envisage donc l’organisation comme un mode de résolution de ces
dits conflits.la forme organisationnelle constitue alors une dimension
concurrentielle particulière permettant aux entreprises quel que soit leur
dimension de survivre. Les organisations les moins aptes à adopter les formes
organisationnelles, qui permettent de réduire au maximum les coûts d’agence,
sont destinées à disparaitre à terme.
d) La théorie des coûts de transaction
L’économie des coûts de transaction s’est imposée depuis 1975 comme une des
théories à large spectre, qui éclaire d’un jour nouveau la question d’existence et
de pérennité d’entreprise. Ayant pris ses origines dans les travaux de R. Coase,
la théorie des coûts de transaction, qualifié de paradigme dominant, constitue
une alternative à la vision traditionnelle pensant l’entreprise de façon
essentiellement technique. En effet, l’entreprise n’est plus vue comme une
structure de gouvernance gérant et coordonnant les transactions avec l’objectif
de les minimiser. Tout pareil aux néoclassiques, l’objectif de l’entreprise est le
profit qu’elle poursuit en minimisant ses coûts de fonctionnement et ce en
choisissant la structure organisationnelle permettant des économies de
transaction.
Sur la base des études qu’il a effectué dans trois pays à savoir les USA,
l’Allemagne et le Royaume Unis ; Chandler (1990) conclut que ce sont les
capacités organisationnelles des firmes qui constituent le moteur de leur
compétitivité et de leur performance, donc de leur survie. Il avance à ce propos
ce qui suit : « les efforts réalisés pour utiliser ces capacités organisationnelles
établies sur des avantages compétitifs devinrent le moteur, la dynamique qui

sous-tendit tout le processus de la croissance de l’entreprise industrielle et du
capitalisme industriel ».
Notre analyse fait apparaitre que la recherche de fondement à l’analyse de la

firme s’est faite dans plusieurs directions. Une première s’interrogea sur les
objectifs de la firme, mais sa portée restera limitée tant qu’elle ne rompra pas
radicalement avec la vision de la firme point et la conception standard de
rationalité. Elles ont toute procédées à une analyse, qui permettra de prendre en
considération l’organisation interne.
D’après cette approche contractuelle, nous pouvons conclure a travers les

enquêtes que nous avons effectuées sur le terrain qu’en ce qui concerne les
petites entreprise enquêtées et en confrontant leur organisation au travers des
théories citées plus ci-dessus, il n’existe pas réellement de structure
organisationnelle mis sur place mais les différents responsable ont spécifié les
tâches de chaque employé de manière à ce que chacun réponde de ses actes et
que le travail respecte toujours un certain time ming en vue d’une bonne
compétitivité.
B. Approche centrée sur l’entrepreneur
1) L’entrepreneur dans la théorie économique et son évolution dans le

temps
Une des caractéristiques distinctives de la PME des autres entreprises, la

prédominance du facteur humain. En effet, l’omniprésence du propriétaire
dirigeant apparait déterminante. La plus part des définitions qualitatives de la
petite entreprise insistent sur ce point de vue, une primauté dans l’analyse est au
chef d’entreprise et à ses objectifs.
D’après la théorie économique de l’entrepreneur, il est la base, le fondement de

l’entreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance. Ces
théoriciens considère que « l’entreprise, et notamment la petite entreprise, n’est
pas seulement une unité de fonctionnement économique, mais un espace
socioculturel directement influencé par le profil et les valeurs de ses dirigeants.
On peut donc envisager que, l’acteur dirigeant joue un rôle non négligeable dans

le choix des stratégies de marché et des stratégies internes développées par les
PME ».
Dans le dictionnaire contemporain, le mot entrepreneur est défini ainsi

« personne physique qui dirige son entreprise pour son propre compte ;
l’entreprise elle-même en tant que personne morale (hachette 2002). Il est aussi
comme personne qui entreprend quelque chose ».
2) Les buts économiques des entrepreneurs
Selon M. Marchesnay ; C. Fourcade (1997), plus l’entreprise est petite plus les
buts que se fixe le dirigeant sont importants et conditionnent les choix
stratégiques. Le dirigeant doit être en mesure de fixer les objectifs à atteindre
dans un certain délai et sur un horizon de temps donné. Etre un chef d’entreprise
rentable est certes la garantie d’un revenu intéressant, d’un statut social
envisageable et de l’estime des autres n’est pas le premier but des entrepreneurs.
Selon plusieurs auteurs, la réalisation personnelle leur parait plus déterminante.
Il existe certainement une multitude d’autres buts. On peut citer par exemple : la
volonté d’assurer un revenu ou un emploi pour sa famille et les satisfactions
psychologiques à être le patron trois buts ressortaient de la littérature consacrée
aux typologies d’entrepreneurs.
 La pérennité ;
 L’indépendance ;
 La puissance.
Il est important de raisonner en termes de panier d’utilités, le dirigeant de PE

se fixe un ensemble hiérarchique de buts. On fait ressortir deux grands
paniers, donc deux grands types d’entrepreneurs :
 L’entrepreneur P.I.C. (pérennité, indépendance, croissance) ;

 L’entrepreneur C.A.P. (croissance, autonomie, pérennité).
3) Les choix stratégiques du dirigeant et l’avantage concurrentiel
Les décisions stratégiques dépendent des buts du dirigeant. Ces buts sont liés à
des caractéristiques professionnelles telles que le niveau et la nature de la
formation et la durée de l’activité. En fonction de ses caractéristiques, le
dirigeant va concentrer son attention, plutôt sur l’activité commerciale ou encore
sur son activité productive. Souvent, il s’investit directement dans les activités

qu’il privilégie pour chercher son avantage concurrentiel. Le choix stratégique

qui va conduire à valoriser certaines composantes de la capacité de l’entreprise
est déterminant quant à la définition de l’avantage concurrentiel. En effet ce
choix va donner la configuration de la capacité de l’entreprise et définir les
sources dominantes de l’avantage concurrentiel.
C. l’approche centrée sur l’environnement
Au-delà des approches étudiés précédemment et qui sont basées sur des
paramètres et facteurs dans la majorité internes, variés tel que l’entrepreneur,
l’organisation et le mode de gestion ; l’approche centrée sur l’environnement
tente d’expliquer ce même phénomène de survie, de réussite et de pérennité des
PE en se basant sur des paramètres dits externes et liés à l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue.
1) Théorie des interstices et survie de la PE
L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est en perpétuel

changement. La croissance de la population, les changements des goûts des
consommateurs, la hausse de leurs revenus, le progrès technologique,
l’amélioration de la productivité ou le développement de nouvelles ressources et
de nouveaux produits sont généralement considérés, comme les principaux
facteurs favorisant l’élargissement des marchés et stimulant la croissance
économique. Ces changements représentent autant d’occasions de marchés
offerts aux entreprises. Tout décalage entre les conditions de l’offre et celles de
la demande sur un marché donne en effet naissance à une opportunité de
croissance ou d’expansion de l’entreprise. Cette théorie considère que les PE
plus souples et plus flexibles, sont capables de répondre relativement rapidement
à un déséquilibre entre l’offre et la demande. Dans la ville de douala nous
constatons que les PE que nous avons enquêtées malgré leurs tailles sont à la
pointe. Il garde l’équilibre entre l’offre et la demande.
2) Développement durable, responsabilité sociale et pérennité

d’entreprise
Dans la doctrine libérale, l’entreprise ne peut se voir confier d’autres objectifs

que la réalisation d’un profit maximum ; ce qui par la magie de la main invisible
du marché, assure un optimum de prospérité économique et donc le meilleur

bien être possible de l’ensemble de la société. Les entreprise de petite taille dans
la ville de douala exerce cette responsabilité sociale pour mieux exercer leurs
activités à travers :
 Gestion environnementale : après avoir longtemps été considérée

comme génératrice de coûts pouvant compromettre la compétitivité des
entreprises, la gestion environnementale n’est plus en soi un obstacle à la
recherche de profit ni à la croissance. Elle devint au contraire une des
composantes essentielles et prometteuses tentant d’englober la recherche
de la pérennité d’entreprise laquelle ne peut se concevoir sans
l’amélioration de sa compétitivité (O. Boiral et G. Krotaux, 2004). Une
bonne gestion de l’environnement peut donc permettre de se constituer un
avantage concurrentiel, et ce, en répondant au souci d’une part croissance
de la population, d’une meilleure protection de l’environnement, d’une
mise sur le marché de produits mieux adaptés aux attentes des clients.

DEUXIEME PARTIE : ASPECT

THEORIQUE, FACTEURS ET
IMPLICATIONS MANAGERIALE
DE SURVIE ET DE PERNENNITE
DES PE DANS LA VILLE DE
DOUALA

Dans la conjoncture économique et sociale actuelle, il est établi que la petite

entreprise constitue l’élément indispensable à l’intégration et à la diversification
économique, tout comme elle peut constituer la principale source de richesses,
d’emploi et moteur de progrès socioéconomique.
Les vertus de ces entreprises sont apparues pendant les crises économiques
connues à travers le monde, car ces entités de productions se reconvertissent
plus facilement, ont facilement recours aux licenciements, et résistent mieux aux
pressions exogènes par leur capacité à mobiliser les ressources et les
compétences locales disponibles et/ou accessibles. La majorité des études
effectuées sur les PME fait ressortir que la compétitivité de ces entreprises est
en grande partie liée ou bien fondée sur les avantages de la créativité et de la
flexibilité. Toutefois, créative et/ou flexible qu’elles sont, certaines PE ont du
mal à s’adapter et disparaissent rapidement, alors que d’autres réussissent et
émergent. Quels sont alors les facteurs à l’origine de la réussite de quelques
PE ? En quoi ces derniers se distinguent elles des autres PE ? Existe-t-il de
réflexions et d’explications théoriques pour les phénomènes de survie, de
pérennité et de disparition en général et des PE en particulier ?
L’objectif fixé à travers cette deuxième partie est d’ajouter quelques

éclaircissements sur les fondements théoriques concernant la compétitivité des
petites entreprises ainsi que les facteurs à l’origine de la réussite et de la
pérennité de certaines d’entre elles. Cette partie sera scindée en deux chapitres.
En premier lieu, nous essayerons de passer en revue les théories consacrées à
l’étude des raisons d’existence de l’entreprise et la méthodologie utilisée pour
ressortir notre objet de recherche pour comprendre le comportement de la petite
entreprise, de la distinguer si possible de celui de la grande entreprise, et de
mieux comprendre les particularités des petites entreprises tels qu’elles ont été
identifiées et décrites dans la littérature économique.
En deuxième lieu, nous allons tenter de ressortir les facteurs clés de survie et
pérennité de la PE dans la ville de douala ainsi que les mécanismes de survie et
de pérennité à travers une implication managériale.

TROISIEME CHAPITRE : ASPECT

THEORIQUE DE SURVIE ET DE
PERENNITE DES PE

Compte tenu de la place prépondérante que la petite entreprise occupe dans le

tissu industriel, l’objet de la PE comme tout autre objet de recherche ne peut
donc échapper à la logique de l’analyse fondée sur les principes de la recherche
scientifique. La définition de l’objet à étudier en faisant sortir ses
caractéristiques générales permettant son identification, constitue la première
étape de toute recherche.
Etant donc la première étape de toute recherche scientifique, l’identification

de l’objet à étudier auquel sont soumis les chercheurs et les spécialistes en
particulier ceux travaillant dans le domaine de la science économique et de
gestion n’est pas du tout aisée. Olivier Torres (1998), reconnait cette difficulté et
l’assimile au caractère polymorphe et hétérogène de ce dit objet d’étude que
constitue la PME. N’est-il donc pas temps de chercher les raisons qui font que
certaines PE réussissent au moment où d’autres disparaissent et meurent ? C’est
l’objet de la première section de ce chapitre et nous donnerons par la suite la
méthodologie de recherche utilisée.

SECTION 1 : IDENTIFICATION DU

PROBLEME
Agent économique central, l’entreprise a paradoxalement longtemps été

réduite dans la théorie économique à un agent individuel maximisant
mécaniquement le profit. La prise en compte de son organisation et de sa
gestion, la réflexion sur son mode de gouvernance ainsi que les modalités de s
survie et de sa pérennité, n’ont vu le jour qu’avec l’apparition de nouvelles
approches fondant leurs analyses sur de nouveaux paramètres.
Notre objectif à travers cette section n’est autre qu’une présentation et une
analyse des diverses approches théoriques de la firme et de l’entrepreneur, et ce
afin, de faire apparaitre les différentes visions connues par l’entreprise au fil du
temps, ainsi que l’évolution de son comportement, notre objectif, s’attache aussi
à cerner les facteurs considérés à l’origine de la survie, de la réussite et de la
pérennité d’entreprise en l’occurrence la petite entreprise.
La littérature qui traite des petites et moyennes entreprises apparait très

riche. Elle explique le phénomène de survie et de réussite des firmes e se basant
sur des paramètres variés. La théorie économique (campbell, 1992) et plusieurs
travaux empiriques ont démontrés l’effet positif de quelques variables
notamment l’investissement dans le capital humain. De plus, ils affirment que
différentes variables sont à l’origine de la réussite des firmes. Il s’agit des
variables liées au démarrage de l’investissement, à la stratégie adoptée, à
l’organisation, à l’entrepreneur et à l’environnement dans lequel l’entreprise
évolue.
Pour notre propos et afin de répondre aux questions précédemment

posées, la conception et l’analyse de deux approches nous sont imposées. Ces
approches sont les suivantes :
 L’approche traditionnelle classique de la firme ;

 L’approche néo-institutionnelle moderne de la firme.

I. L’APPROCHE TRADITIONNELLE : L’ENTREPRISE

ENTRE FIRME POINT SANS EPAISSEUR ET BOITE
NOIRE SANS DIMENSION INTERNE
L’approche traditionnelle de la firme regroupant en son sein, les analyses

classiques, constitue le point de départ de la pensée économique qui vise
l’analyse des comportements des divers agents économiques, et ce, dans le but
de comprendre leur fonctionnement. L’entreprise, qui est considérée comme des
agents économiques centraux, ne peut échapper à ce type d’analyse, et ce malgré
l’importance réduite qui lui a été accordé. Ceci est dû aux caractères du modèle,
qui se base sur le modèle Walrassien et qui se résume comme suit :
 La recherche de situation d’équilibre en situation de concurrence et

d’information parfaite et pour un état donné des techniques ;
 L’hypothèse de rationalité parfaite des agents, sous l’objectif pour les
firmes, de maximisation du profit ;
 La prééminence donnée à l’analyse de l’échange sur celle de la
production.
Selon l’approche classique de l’économie, il existe des industries de petites

entreprise et des industries de grandes entreprises. Les limites horizontales
dépendent de l’existence d’économie d’échelle (Scale) et de gamme (Scope). De
plus, la firme est définie par trois éléments :
 Le chef d’entreprise, rationnel est le seul décideur ;

 Une fonction de production et une fonction de coût, qui retracent les
contraintes technico-économiques auxquelles doit se plier une entreprise ;
 Un objectif et un comportement basés essentiellement sur la maximisation
du profit.
A. L’entreprise chez les classiques : fondements et objectifs
Selon les classiques, il s’avère que l’entreprise n’est rien d’autre qu’une ‘’boite
noire’’, une unité dont l’activité principale consiste à transformer des flux
d’entrées en flux de sortie selon une fonction technique appelée fonction de
production.
Il ressort que l’approche classique de l’entreprise insiste sur l’aspect

technologique : en effet, dans cette approche, c’est la fonction technique de
production qui est considérée comme essentielle à définition d’une entreprise, et

le comportement économique de celle-ci découle logiquement des fondements
technologiques de son existence. De plus l’entreprise est assimilée à un individu
dont l’objectif est la maximisation du profit. Pour réaliser cet objectif,
l’entrepreneur ou l’individu adopte un comportement fondé sur une rationalité
complète.
B. Mécanisme de survie et de pérennité chez les classiques
Sur la base d’une analyse microéconomique cohérente des PME, certains

théoriciens classiques ont pu dégager un ensemble de facteurs explicatifs des
phénomènes de la survie et de la pérennité des PME :
1) La théorie des économies d’échelle et survie de la PE
Les économies d’échelles concernent les situations où les couts moyen de

production décroit à mesure de l’augmentation de la quantité produite. Penrose
les synthétise en deux grandes catégories :
 Les économies d’échelle technologiques : les économies d’échelle

technologiques les plus classiques, découlent essentiellement du recours à
une échelle de production plus importante. Elles apparaissent quand, sous
certaines conditions et pour un produit donné, des changements dans les
montants ou les types de ressources utilisées dans la production
permettent de produire une grande quantité à un coût moyen moins élevé.
 Les économies d’échelles managériales : moins évoqué que les économies

d’échelle à caractère technologique, les économies d’échelle managériales
trouvent leur origine dans la conception de l’entreprise comme
organisation. Ces économies d’échelle apparaissent selon Penrose :
o Lorsqu’une grande entreprise peut tirer profit de la division des

tâches managériales et de la mécanisation de certains processus
administratifs ;
o Lorsqu’elle peut acheter et vendre à moindre coût.

2) La loi d’accumulation et le profit
Correspondant à la différence entre les recettes totales et les coûts implicites et

explicites, le profit est considéré par les néo-classiques comme le seul moyen
par lequel les entrepreneurs parviendrons à survivre.
Selon l’approche traditionnelle classique, une firme, qui ne cherche pas en

tendance le profit maximal se condamne à disparaitre. La rationalité parfaite des
individus est remplacée avantageusement par la rationalité du marché. Le profit
joue donc un rôle fondamental dans le processus de sélection et de la croissance
d’une firme. Autrement dit, l’investissement conduit au profit qui permet, lui-
même de financer les investissements ultérieurs, composante essentielle de la
croissance.
Ayant tenté d’expliquer les conditions de la réalisation de l’équilibre général, la

théorie néo-classique donne à la firme une place limitée et une conceptualisation
fort simple. Elle réduit l’entreprise à un agent passif et sans épaisseur.
II. L’APPROCHE NEO-INSTITUTIONNELLE MODERNE
Jusqu’à une date, l’entreprise n’a occupée qu’une place marginale dans la
théorie économique. Elle est réduite à peu de choses : un agent individuel sans
prise en considération de son organisation interne, transformant de manière
efficiente des facteurs de production en produits et en s’adaptant mécaniquement
à son environnement.
A. L’approche centrée sur l’organisation et le mode de gestion
Les courants ayant tentés de comprendre et d’expliquer les raisons d’existence

de l’entreprise, son mode de gestion, son fonctionnement et ses influences sont
divers variés. L’approche contractuelle, l’approche par les compétences,
l’approche centrée sur l’entrepreneur son autant d’exemples de cet achèvement.
1) Approches contractuelles de l’organisation : structure de pouvoir,

structure organisationnelle et compétitivité de l’entreprise

Une simple analyse des sociétés de capitaux dont font partie les sociétés
anonymes (S.A) et les sociétés à responsabilité limitée (SARL), fait apparaitre le
rôle et la place importante qu’occupe ce type d’entreprise tant dans la création
des emplois que dans celle de la richesse.
Quelle que soit sa dimension, son statut juridique et le secteur d’activité dans
lequel opère l’entreprise, à mesure que les besoins s’en font sentir, elle n’aura
qu’à élargir son capital en introduisant de nouvelles actions sur le marché.
Toutefois, la création de ce type d’entreprise implique la mise en place d’une
organisation particulière dans laquelle est dissociée la propriété qui relève des
actionnaires et la gestion des activités courantes de l’entreprise qui relève des
dirigeants. C’est exactement à ce type d’entreprise que s’est beaucoup intéressé
l’approche néo-institutionnelle moderne regroupant en son sein :
 La théorie des droits de propriété ;
 La théorie managériale ;
 La théorie de l’agence ;
 La théorie des coûts de transaction ;
a) La théorie des droits de propriété
Nous pouvons dire de cette théorie des droits de propriétés ce que l’existence de
la firme ou de toute organisation soit conditionnée par l’existence de droits de
propriété bien spécifiés et garantis. En outre, par leurs caractéristiques de
transférabilité et d’exclusivité, les droits de propriété influencent les
comportements des individus et des agents, ainsi que leur fonctionnement.
L’idée que soutient d’ailleurs Gérard Koenig en disant que « toute organisation
reposant sur des droits de propriété exclusifs et transférables à une efficacité
sociale plus grande qu’une organisation dont la propriété est assortie de
caractéristiques moins accentuées ».
b) L’approche managériale
Initié principalement par Baumol, Berle et Means, et selon ce que courant

théorique, l’efficience productive définie par la fonction de production et une
prise en considération de la contrainte profit pourront certainement permettre de
conserver les actionnaires et par suite en maintenir la survie de l’entreprise.

Nous pouvons donc dire que la petite entreprise comme toute autre entreprise
doit faire face aux contraintes généralement imposées et qui mettent en péril sa
survie et même sa pérennité, et ce en répondant aux mieux aux exigences d’une
part d’un profit maximum permettant de conserver les actionnaires et de
dimension de l’entreprise, d’autre part, permettant de réduire la probabilité de
nouvelles entrées sur le marché.
c) La théorie de l’agence et survie de la PE
Toute comme la théorie managériale, elle conçoit l’entreprise comme un nœud

de contrat, qui donne naissance ç une relation dite d’agence. Selon cette théorie,
un des principaux problèmes dont souffre l’entreprise notamment de forme
sociétaire, est celui ayant comme source la divergence d’intérêts entre individus.
Cette théorie envisage donc l’organisation comme un mode de résolution de ces
dits conflits.la forme organisationnelle constitue alors une dimension
concurrentielle particulière permettant aux entreprises quel que soit leur
dimension de survivre. Les organisations les moins aptes à adopter les formes
organisationnelles, qui permettent de réduire au maximum les coûts d’agence,
sont destinées à disparaitre à terme.
d) La théorie des coûts de transaction
L’économie des coûts de transaction s’est imposée depuis 1975 comme une des
théories à large spectre, qui éclaire d’un jour nouveau la question d’existence et
de pérennité d’entreprise. Ayant pris ses origines dans les travaux de R. Coase,
la théorie des coûts de transaction, qualifié de paradigme dominant, constitue
une alternative à la vision traditionnelle pensant l’entreprise de façon
essentiellement technique. En effet, l’entreprise n’est plus vue comme une
structure de gouvernance gérant et coordonnant les transactions avec l’objectif
de les minimiser. Tout pareil aux néoclassiques, l’objectif de l’entreprise est le
profit qu’elle poursuit en minimisant ses coûts de fonctionnement et ce en
choisissant la structure organisationnelle permettant des économies de
transaction.
Sur la base des études qu’il a effectué dans trois pays à savoir les USA,
l’Allemagne et le Royaume Unis ; Chandler (1990) conclut que ce sont les
capacités organisationnelles des firmes qui constituent le moteur de leur
compétitivité et de leur performance, donc de leur survie. Il avance à ce propos
ce qui suit : « les efforts réalisés pour utiliser ces capacités organisationnelles
établies sur des avantages compétitifs devinrent le moteur, la dynamique qui

sous-tendit tout le processus de la croissance de l’entreprise industrielle et du
capitalisme industriel ».
Notre analyse fait apparaitre que la recherche de fondement à l’analyse de la

firme s’est faite dans plusieurs directions. Une première s’interrogea sur les
objectifs de la firme, mais sa portée restera limitée tant qu’elle ne rompra pas
radicalement avec la vision de la firme point et la conception standard de
rationalité. Elles ont toute procédées à une analyse, qui permettra de prendre en
considération l’organisation interne.
D’après cette approche contractuelle, nous pouvons conclure a travers les

enquêtes que nous avons effectuées sur le terrain qu’en ce qui concerne les
petites entreprise enquêtées et en confrontant leur organisation au travers des
théories citées plus ci-dessus, il n’existe pas réellement de structure
organisationnelle mis sur place mais les différents responsable ont spécifié les
tâches de chaque employé de manière à ce que chacun réponde de ses actes et
que le travail respecte toujours un certain time ming en vue d’une bonne
compétitivité.
2) Approche centrée sur l’entrepreneur
a) L’entrepreneur dans la théorie économique et son évolution dans le

temps
Une des caractéristiques distinctives de la PME des autres entreprises, la

prédominance du facteur humain. En effet, l’omniprésence du propriétaire
dirigeant apparait déterminante. La plus part des définitions qualitatives de la
petite entreprise insistent sur ce point de vue, une primauté dans l’analyse est au
chef d’entreprise et à ses objectifs.
D’après la théorie économique de l’entrepreneur, il est la base, le fondement de

l’entreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance. Ces
théoriciens considère que « l’entreprise, et notamment la petite entreprise, n’est
pas seulement une unité de fonctionnement économique, mais un espace
socioculturel directement influencé par le profil et les valeurs de ses dirigeants.
On peut donc envisager que, l’acteur dirigeant joue un rôle non négligeable dans

le choix des stratégies de marché et des stratégies internes développées par les
PME ».
Dans le dictionnaire contemporain, le mot entrepreneur est défini ainsi

« personne physique qui dirige son entreprise pour son propre compte ;
l’entreprise elle-même en tant que personne morale (hachette 2002). Il est aussi
comme personne qui entreprend quelque chose ».
b) Les buts économiques des entrepreneurs
Selon M. Marchesnay ; C. Fourcade (1997), plus l’entreprise est petite plus les
buts que se fixe le dirigeant sont importants et conditionnent les choix
stratégiques. Le dirigeant doit être en mesure de fixer les objectifs à atteindre
dans un certain délai et sur un horizon de temps donné. Etre un chef d’entreprise
rentable est certes la garantie d’un revenu intéressant, d’un statut social
envisageable et de l’estime des autres n’est pas le premier but des entrepreneurs.
Selon plusieurs auteurs, la réalisation personnelle leur parait plus déterminante.
Il existe certainement une multitude d’autres buts. On peut citer par exemple : la
volonté d’assurer un revenu ou un emploi pour sa famille et les satisfactions
psychologiques à être le patron trois buts ressortaient de la littérature consacrée
aux typologies d’entrepreneurs.
 La pérennité ;
 L’indépendance ;
 La puissance.
Il est important de raisonner en termes de panier d’utilités, le dirigeant de PE se

fixe un ensemble hiérarchique de buts. On fait ressortir deux grands paniers,
donc deux grands types d’entrepreneurs :
 L’entrepreneur P.I.C. (pérennité, indépendance, croissance) ;
 L’entrepreneur C.A.P. (croissance, autonomie, pérennité).
c) Les choix stratégiques du dirigeant et l’avantage concurrentiel
Les décisions stratégiques dépendent des buts du dirigeant. Ces buts sont liés à
des caractéristiques professionnelles telles que le niveau et la nature de la

formation et la durée de l’activité. En fonction de ses caractéristiques, le

dirigeant va concentrer son attention, plutôt sur l’activité commerciale ou encore
sur son activité productive. Souvent, il s’investit directement dans les activités
qu’il privilégie pour chercher son avantage concurrentiel. Le choix stratégique
qui va conduire à valoriser certaines composantes de la capacité de l’entreprise
est déterminant quant à la définition de l’avantage concurrentiel. En effet ce
choix va donner la configuration de la capacité de l’entreprise et définir les
sources dominantes de l’avantage concurrentiel.
3) l’approche centrée sur l’environnement
Au-delà des approches étudiés précédemment et qui sont basées sur des
paramètres et facteurs dans la majorité internes, variés tel que l’entrepreneur,
l’organisation et le mode de gestion ; l’approche centrée sur l’environnement
tente d’expliquer ce même phénomène de survie, de réussite et de pérennité des
PE en se basant sur des paramètres dits externes et liés à l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue.
a) Théorie des interstices et survie de la PE
L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est en perpétuel

changement. La croissance de la population, les changements des goûts des
consommateurs, la hausse de leurs revenus, le progrès technologique,
l’amélioration de la productivité ou le développement de nouvelles ressources et
de nouveaux produits sont généralement considérés, comme les principaux
facteurs favorisant l’élargissement des marchés et stimulant la croissance
économique. Ces changements représentent autant d’occasions de marchés
offerts aux entreprises. Tout décalage entre les conditions de l’offre et celles de
la demande sur un marché donne en effet naissance à une opportunité de
croissance ou d’expansion de l’entreprise. Cette théorie considère que les PE
plus souples et plus flexibles, sont capables de répondre relativement rapidement
à un déséquilibre entre l’offre et la demande. Dans la ville de douala nous
constatons que les PE que nous avons enquêtées malgré leurs tailles sont à la
pointe. Il garde l’équilibre entre l’offre et la demande.

b) Développement durable, responsabilité sociale et pérennité

d’entreprise
Dans la doctrine libérale, l’entreprise ne peut se voir confier d’autres objectifs

que la réalisation d’un profit maximum ; ce qui par la magie de la main invisible
du marché, assure un optimum de prospérité économique et donc le meilleur
bien être possible de l’ensemble de la société. Les entreprise de petite taille dans
la ville de douala exerce cette responsabilité sociale pour mieux exercer leurs
activités à travers :
 Gestion environnementale : après avoir longtemps été considérée comme

génératrice de coûts pouvant compromettre la compétitivité des
entreprises, la gestion environnementale n’est plus en soi un obstacle à la
recherche de profit ni à la croissance. Elle devint au contraire une des
composantes essentielles et prometteuses tentant d’englober la recherche
de la pérennité d’entreprise laquelle ne peut se concevoir sans
l’amélioration de sa compétitivité (O. Boiral et G. Krotaux, 2004). Une
bonne gestion de l’environnement peut donc permettre de se constituer un
avantage concurrentiel, et ce, en répondant au souci d’une part croissance
de la population, d’une meilleure protection de l’environnement, d’une
mise sur le marché de produits mieux adaptés aux attentes des clients.

SECTION 2 : METHODOLOGIE UTILISEE
Dans cette section, il sera question de présenter le modèle d’analyse nécessaire

pour mener à bien notre travail et les outils de collecte de données, qui nous ont
permis de recueillir les informations sur le terrain.
I. PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE
Le modèle d’analyse nous permet de prendre connaissance de l’entreprise, de

son dispositif de gestion pour sa survie et sa pérennité.
A. Prise de connaissance avec les PE
Cette phase consistait pour nous d’avoir les informations sur le mode de
fonctionnement des petites entreprises.
En ce qui concerne notre travail, il était question de répondre à la question

‘’COMMENT FONT LES PETITES ENTREPRISES POUR SURVIVRE ET
SE PERENNISER ?’’ Malgré plusieurs anomalies détectées surtout sur le plan
de la gestion (manque de qualification et d’expérience pour l’entrepreneur).
Pour effectuer ce travail, nous avons eu recours à certains outils de collecte de
données comme :
 Guide d’entretien : c’est un ensemble composé de questions nécessaires

pour entrer en possession des informations dont nous avons besoin ;
 L’entretien : c’est la phase proprement dite où nous nous entretenons avec
les entrepreneurs dans l’optique d’être en possession des informations
recherchées.

B. Retranscription des entretiens effectués
Ici, après avoir enregistré les entretiens avec les dirigeants ou responsables
d’entreprises de petite taille au niveau de la ville de douala, nous avons fait une
retranscription saisie. Ici, nous avons eu besoin des outils comme :
 Des dictaphones pour l’enregistrement ;

 Des ordinateurs pour la saisie.
C. Analyse documentaire
Dans cette phase, il était question pour nous de ressortir un problème qui suscite
notre attention et qui sera le thème sur lequel nous nous attarderons pour notre
travail de recherche.
D. Formulation du problème
Comme tout travail de recherche, la première étape consiste d’abord a la

formulation du problème. Phase pas du tout évidente. Pour formuler notre
problème, nous avons eu recours à l’analyse des entretiens que nous avons eus
avec des entrepreneurs et aussi des éléments de la bibliothèque.
La survie et le succès des petites entreprises dans la ville de douala suscitent

l’attention de toute la population surtout nous dans notre recherche. Il n’est donc
pas temps de faire par des stratégies et facteurs de succès de ces entreprises ?

QUATRIEME CHAPITRE :
PRINCIPAUX RESULTATS ET
IMPLICATIONS MANAGERIALES

Plusieurs facteurs sont à l’origine de la survie et de la pérennité des PE dans la

ville de douala. Il sera question pour nous dans ce chapitre de ressortir ces
facteurs et de donner mécanisme de survie et de pérennité dans une entreprise
au niveau de l’implication managériale.

SECTION 1 : PRINCIPAUX RESULTATS
I. DEPUILLEMENT ET ANALYSES DES DONNEES

RELATIVES AUX FACTEURS DE SUCCES DANS LES PE
L’enquête sur le terrain nous a permis non seulement d’identifier les facteurs
explicatifs du succès et de la réussite de certaines PE, mais aussi de mettre en
évidence leur nature, leur importance et leur degré d’influence. Ces facteurs,
peuvent être internes et liés au(x) propriétaire(s) dirigeant(s) ou à l’organisation
et le mode de gestion pratiqués, ou externes c’est-à-dire liés à l’environnement
de l’entreprise. Certains dirigeants parlent aussi des spécificités de la PME
comme atouts non négligeables. Le tableau ci-après résume bien leur avis vis-à-
vis des facteurs qui leur ont été proposés.
Tableau : influence des facteurs sur la réussite des PE
Forces de la PE/ type Nombre de PE % Sans % Total

de réponse ayant répondu réponse
favorablement
Qualité et type de la 03 60% 02 40% 05
gestion (compétences
managériales)
Capital (compétence et 03 60% 02 40% 05
expérience)
Maitrise du domaine 03 60% 02 40% 05
d’activité
Qualité du produit ou 05 100% 0 0% 05
du service
Réactivité et flexibilité 05 100% 0 0% 05

Autres (sérieux, 05 100% 0 0% 05

l’écoute, rigueur dans
le travail…)
La communication 03 60% 02 40% 05
Une bonne 04 80% 01 20% 05
connaissance du
marché
Source : conception personnelle à travers les données de l’enquête
Graphe : influence des facteurs sur la réussite de la PE.
une bonne connaissance du marché
la communication
autres (serieux, l'écoute, rigueur dans le travil,,,)
réactivité et flexibilité
sans réponse
qualité du produit ou du service reponse favorable
maitrise du domaine
capital (compétence et expérience)
qualité et type de la gestion (compétences managériales)
0 1 2 3 4 5
Source : conception personnelle à travers les données de l’enquête
A. Analyse des variables explicatives internes
Pour pouvoir construire une image assez nette des caractéristiques spécifiques
des PE enquêtées étant donné le rôle très important de ces dernières pour la
survie et la pérennité des PME, et étant donné leur rôle important dans la
création d’emplois, nous avons consacrés toute une partie de notre questionnaire
au recueil d’informations propres aux spécificités de la PE ainsi que leurs
propriétaires et ce en se basant sur les éléments suivants :
 L’organisation et le mode de gestion ;

 Le propriétaire dirigeant et son capital social ;

 L’environnement de la PE ;
 La stratégie et comportement des acteurs dans la PE ;
 L’information, l’innovation et la gestion financière dans les PE.
Ces variables vont non seulement nous aider à identifier les forces des PE
pérennes, mais aussi à déterminer leur influence grandissante sur la survie et
pérennité de ces dites PE. Les variables explicatives internes du succès de la PE
en tant qu’agent économique avec un rôle de plus en plus non contournable ;
sont diverses et variées.
1) Le propriétaire dirigeant et son rôle dans la PE
D’après notre enquête, 80% des propriétaires dirigeant de PE soutiennent l’idée

de l’importance du rôle du propriétaire dirigeant pour l’avenir de la PE. Ces
derniers avancent, qu’en fonctions de son comportement, de ses ressources,
compétences et relations, le propriétaire dirigeant réalise des arbitrages et
effectues des choix stratégiques et opérationnels ; et révèle ainsi une diversité de
comportement dont dépend l’avenir de son entreprise. Nous pouvons donc
révéler des résultats de notre étude que la passion, le professionnalisme, le sens
de la communication, la connaissance du domaine et notamment les
compétences sont des variables déterminantes.
En ce qui a trait à leur comportement, les dirigeants des PE enquêtées font

apparaitre des comportements différents, et ce, en fonction des objectifs et
aspirations de chacun.
2) L’organisation dans les PE
L’importance de l’organisation pour les dirigeants interviewés apparait dans le

rôle que joue cette dernière au moment de la définition de la stratégie de leur
entreprise et dans son influence sur les réseaux de communication internes.
L’organisation de la PE ne serait qu’un facteur facilitateur de fonctionnement
pouvant procurer à ce type d’entreprise plus de compétitivité notamment si bien
maitrisée tout au long de son cycle de vie.
Nous concluons d’après les réponses collectées que le maintien d’une

organisation de qualité est non seulement déterminant mais décisif. Toutefois, et
par expérience, les dirigeants de quelque PE affirment que la PE doit

impérativement revoir son organisation au fur et à mesure qu’elle avance dans

son cycle de vie.
3) Comportement et stratégie financière des dirigeants enquêtés
Les dirigeants des PE enquêtées avancent que, s’adapter et faire face à la

concurrence, renfoncer ou du moins maitriser la compétitivité de leur entreprise
et donc assurer sa survie sont autant d’alternatives rendues mais bien entendus,
tributaires de la disponibilité des ressources financières.
Selon notre étude, ces dirigeants laissent apparaitre une tendance préférentielle
au financement en fonds propres personnels (internes).
B. Analyse des variables explicatives externes
Comme nous l’avions déjà signalé, les variables explicatives du succès des PE
ne sont pas seulement internes mais aussi externes. Dans ce qui va suivre, nous
essayerons de voir a quel point, l’environnement dans ses diverses dimensions,
influence la survie et la croissance de la PE et de ce fait sa pérennité.
1) L’environnement dans sa dimension économique
L’environnement économique joue un rôle très important dans la survie et la

pérennité d’une entreprise. D’après les informations recueillies lors de nos
entretiens avec les dirigeants des PE dans la ville de douala, nous pouvons dire
que tous les agents économique influence le comportement fonctionnel de ces
PE tant en bien qu’en mal. En ce qui concerne notre travail, nous retiendrons par
exemples les consommateurs qui utilisent les produits des entreprises et cela leur
rapporte, les fournisseurs qui leur octroient des crédits ce qui devient à leur
niveau très bénéfique.
2) L’environnement dans sa dimension institutionnelle
Cet environnement qui est composé entre autres de l’ETAT, des organismes
sociaux, du marché et bien d’autres est au niveau de la ville de douala d’après
les enquêtes pas écartés. Les rapports qu’entretiennent les responsables des PE
avec l’Etat est plutôt favorable. En ce qui concerne les rapports avec les
organismes sociaux, certains dirigeants soutiennent qu’ils sont soutenus par ces
derniers et d’autres pas.

C. Autres variables explicatives
A côté des variables explicatives internes et externes, les spécificités de la PE

telles que leur activité, leur flexibilité, leur proximité hiérachico-fonctionnelle et
celle du client, les facteurs suivants, sont des facteurs qui peuvent influer sur la
vie de la PE :
 Le secteur d’activité investi ;

 La proximité dans les PE ;
 La réactivité et la flexibilité ;
 Le réinvestissement des bénéfices.
II. DEPOUILLEMENT ET ANALYSE DES VARIABLES

RELATIVES AUX STRATEGIES DE PERENNITE DES PE
A ce niveau du travail, notre but est de ressortir après analyses des enquêtes
effectuées auprès des PE dans la ville de douala, les stratégies de pérennité des
entreprises dans cette ville. Nous essayerons donc de comprendre leurs
stratégies en termes de maintien du pouvoir, c’est-à-dire du contrôle et de la
direction ainsi que leurs stratégies de maintien de leur projet, c’est-à-dire de
l’organisation et des activités.
A. Stratégie de pérennité du pouvoir
La pérennité du pouvoir pour les propriétaires dirigeants des PE enquêtées fait

référence à la continuité de ce dit pouvoir. D’après notre analyse, les dirigeants
évoquent l’importance de la préparation de la succession comme élément
déterminant pour la pérennité du pouvoir dans les PE. Dans le cas contraire, une
nouvelle équipe viendra accaparer le pouvoir et ainsi, l’un des piliers de ce
dernier apparait alors fragilisé.
B. Stratégie de pérennité du projet
Le projet de l’entreprise est constitué par tous ses investissements matériels et

immatériels. Il se concrétise dans toutes les valeurs qui fondent l’organisation, à
savoir ses habitudes, ses mythes et ses spécificités sociales et culturelles, mais
aussi dans ses ressources et surtout compétences qui sont à la base de ses
activités et de ses produits. Assurer la continuité de l’entreprise en tant que
projet, revient donc à assurer la continuité de tout ce qui vient d’être avancé.

Autrement dit, assurer la continuité du projet entreprise sous-entend la

continuité de l’organisation et des activités ainsi que des produits de l’entreprise.
1) Le maintien de l’organisation
L’analyse des données de l’enquête laisse apparaitre que les facteurs influençant
la pérennité de la PE au niveau de la ville de douala sont diverses et variés:
 Une forte culture d’entreprise et une forte culture de produit ;

 Une bonne position sur le marché ;
 Une focalisation sur le métier ;
 Les ressources et les compétences.
2) La sauvegarde de l’organisation
Dans le but de pérenniser les activités, le transfert des compétences est non
seulement nécessaire mais indispensables. Parmi les ressources de l’entreprise,
le facteur travail, autrement dit les hommes, est un facteur pour la pérennisation
des activités. Autrement dit, assurer la continuité des activités de l’entreprise
sans assurer celle des hommes qui la compose reste insuffisante, surtout quand
les compétences considérées à l’origine de l’avantage concurrentiel sont de
nature tacite. S’impose aussi pour la continuité de l’organisation le maintien de
la culture organisationnelle et de l’identité de l’entreprise.
D’après notre étude sur le terrain, nous constatons que 60% des dirigeants des
PE enquêtées, voient que la pérennisation du projet de l’entreprise, qui impose le
maintien de l’organisation et des activités, est un processus très complexe. Cette
complexité est due au caractère complémentaire, qui lie les activités de
l’entreprise à l’organisation. Ces derniers avancent que les compétences qui sont
à la base des activités de l’entreprise (PE), émanent des hommes, ceci dit leur
maintien et leur transfert impose dès lors le maintien et le transfert de ces
hommes mais aussi la prise en compte de l’organisation dans laquelle ces
derniers s’insèrent.

SECTION 2 : IMPLICATIONS

MANAGERIALES
Il sera question dans cette section d’apporter un plus des facteurs relevés pour la
pérennité de la PE dans la ville de douala en particulier et dans tout le monde en
générale. Afin d’assurer la pérennité d’une entreprise, un propriétaire dirigeant
bien qu’il soutienne l’idée de se financer sois même devrais éviter cela. En
économie, le financement par fonds propres est une source d’affaiblissement
étant donné que l’on a aucune pressions du fait que quelque en soit le résultat il
n’a de compte à rendre à personnes. Dans le financement mixte, surtout par
fonds propres et ou par emprunt, la pression augmente sur les épaules et l’on
doit être compétitif pour pouvoir avancer. Un dirigeant pour sa pérennité
doit recourir aux :
I. MESURE D’AIDE DE TYPE FINANCIER
Grâce à la mise sur pied par l’Etat camerounais de la Banque des PME, le
propriétaire dirigeant doit se faire aider par cette institution qui a été mise sur
pied dans l’optique d’apporter une aide aux différents entrepreneurs afin de
faciliter leur croissance du fait de leur importance dans le système économique
camerounais. Les ressources financières sont non seulement nécessaires mais
aussi déterminantes. Leur disponibilité au sein de l’entreprise est très importante
et ce vu leur place dans l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie. Nous
pouvons entre autres énumérer quelques mesures d’aide de type financier :
A. Des aides financières par le biais du Ministère de la PME et du

secteur artisanal
Ce ministère doit agir comme intermédiaire entre les institutions de crédit et les
PME. Quant aux mesures d’aide indirectes, nous citerons :

 L’initiation et le financement du programme d’habilitation de la PME

nationale dans le but de la rendre compétitive à l’échelle internationale ;
 L’initiation et le financement d’actions visant l’insertion de la PME
nationale dans les réseaux de sous-traitance.
B. Des mesures fiscales en faveur des PME
Nous pouvons citer ici comme aides :
 La réduction des droits de douane ;

 Exonération des droits d’enregistrement.
II. LES MESURES D’AIDES DE TYPE TECHNICO-

INFORMATIONNEL
Dans un environnement de plus en plus mondialisé, les deux paramètres

techniques et information révèlent une importance accrue pour les entreprises,
en l’occurrence les PE, dont les chances de survie dans un tel environnement,
dépendent de la disponibilité de l’information notamment. A cause de leurs
faibles capacités à capter l’information, les PE exploitent peu d’informations
externes. Parmi les mesures ici, on peut énumérer :
 Apporter une assistance technique et informationnelle ;

 La simplification et l’allégement des formalités administratives de
constitution des entreprises et de réalisation de projets ;
 L’accompagnement du porteur de projet durant ces démarches
administratives pour la concrétisation de son projet.
III. LES AUTRES MESURES
 L’amélioration de la qualité des services aux entreprises ;

 L’amélioration des conditions d’accès au marché ;
 Le renforcement des capacités des entreprises ;
 La promotion de la bonne gouvernance avec une emphase dans les
domaines de la justice, de la sécurité des personnes et des biens, de la
lutte contre la corruption et de l’offre des services publics aux
entreprises ;

 La promotion de l’entrepreneuriat.
CONCLUSION GENERALE

Les investigations et le analyses précédentes, nous ont permis de mieux

comprendre que la survie et la pérennité de l’entreprise en général et de la PE en
particulier, ne sont pas choses aisées. Elles rendent non seulement nécessaire
mais obligatoire la réunion de facteurs divers et parfois qualifiées de
déterminants.
Au niveau théorique, les théoriciens de la firme font partir que la répartition du

pouvoir, le type de contrôle, l’organisation, l’intégration de toutes les fonctions
de l’entreprise, les ressources et compétences et l’environnement sont autant de
facteurs qui influencent la vie de l’entreprise. Si maitrisés, ces derniers ne feront
que faciliter la tâche pour cette entreprise mais l’inverse ne fera que rendre dure
sa vie et la mettre en péril.
Quant aux stratégies de pérennité des petites entreprises, la pérennité du pouvoir

qui ne peut être assurée que si réussi le maintien du contrôle et de la direction,
exige et rend indispensable la préparation de la succession ou de la relève ; et la
pérennité du projet qui est conditionnée par le maintien de l’organisation et des
activités de l’entreprise, impose une transmission réussi du système de valeur
sur lequel est fondée l’organisation et des compétences qui sont à la base des
activités et des produits de l’entreprise.
Sur le plan pratique, l’ensemble des résultats s’articule autour des points
suivants :
 Comme toutes les autres PE du monde en général et nationale en

particulier, les PE au niveau de la ville de douala sont en plus grande
partie des PE individuelles à statuts juridiques variés et exerçant dans
divers secteurs d’activités :
 L’informel apparait comme un des paramètres caractérisant le PE ;
 Les difficultés et problèmes auxquels sont souvent confrontés les PE, sont
quasiment identiques à toutes les PE. Ces problèmes ou contraintes
relèvent généralement de l’intérieur de l’entreprise c’est-à-dire liées soit
au propriétaire dirigeant ou à l’organisation ou de l’extérieur liées à
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue ;
 Les facteurs qui contribuent au succès de la PE sont à leur tour divers, ils
peuvent être internes à ce moment liés soit au(x) propriétaire(s)
dirigeant(s) par ses caractéristiques, comme ils peuvent aussi être liés à
l’environnement de l’entreprise. Ces facteurs sont dits externes ;

 Dans le but d’être pérenne et d’assurer sa continuité, la PE comme toute

autre entreprise est appelée d’une part à assurer la continuité de son
pouvoir et ce à travers le maintien du contrôle et de la direction au sein de
la même équipe, et d’autres parts, la continuité de son projet par le
maintien de l’organisation d’un côté qui ne peut être atteint que si réussie
la transmission du système de valeurs sur lequel est fondée l’entreprise et
par le maintien des activités à travers la transmission des compétences qui
sont à la base de ces dernières et à la base des produits de l’entreprise ;
 La pérennité du pouvoir et la pérennité du projet constituent deux
fondements de la pérennité d’entreprise, toutefois, le deuxième apparait
très important et indispensable pour la continuité de l’entreprise.
Autrement dit, il peut y avoir pérennité d’entreprise sans avoir pérennité
du pouvoir.
L’ouverture des économies sur le monde et l’accélération du changement

accompagnés de l’intensification de la concurrence, comme conséquence de ces
nouveaux phénomènes, rendent la situation de plus en plus délicate pour les
entreprises et font que leur survie, développement et pérennité deviennent des
processus non aisés. Pour cela, afin d’assurer son développement et sa pérennité
ou du moins sa survie, abstraction faite de sa dimension, de sa forme juridique et
du secteur d’activité dans lequel elle opère, toute entreprise est appelée à être
compétitive et tirer profit des avantages qui peuvent lui être offerts tant au
niveau micro que macro.
Au Cameroun, pays qui vit une transformation radicale de son économie, la

PME en général et la PE ne particulier dont la promotion constitue un des axe de
la nouvelle stratégie de l’Etat, et qui est davantage considérée comme un des
piliers de la croissance et du développement économique du pays, souffre de
diverses contraintes, ce qui rend sa survie et sa pérennité problématiques.
Par ailleurs, la compétitivité de l’entreprise à elle seule reste insuffisante,

l’expérience de certains pays émergents l’a bien montré. En effet, l’Etat à travers
ses divers centres de décision, doit être davantage impliqué dans la définition et
la mise en œuvre d’actions et de procédures de promotion et de facilitation
notamment en matière de procédures administratives et de financement pour les
petites et moyennes entreprises.
De plus, dans le but de tirer profit des expériences vécues par les entreprises
dans les autres pays du voisinage, l’Etat, à travers diverses procédures, telles que

l’accompagnement et la formation, doit davantage intervenir afin d’encourager

le investisseurs camerounais pour l’accès aux différents opportunités offertes par
les nouvelles formes d’alliances et de partenariat avec les investisseurs étrangers
permettant l’accès aux nouvelles formes et modes de gestion et de gouvernance,
ainsi que du financement des entreprise en l’occurrence les petites et moyennes
entreprises.
En fin, ainsi accompagné d’une mise à niveau des institutions, de la promotion

du savoir et du progrès technique, l’économie camerounaise se verra restaurée,
cela d’une part, et d’autre part, la PME se verra apte à affronter la concurrence
étrangère et apte à assurer développement et pérennité ou du moins la survie.

RETRANSCRIPTION
INTRODUCTION
L’économie des pays en voie de développement se caractérise par la place importante des
petites et moyennes entreprises(PME) et de très petites entreprises(TPE) du fait de
l’accroissement exponentiel du secteur informel. La petite entreprise de nos jours à connus
une croissance rapide et revêt d’une importance dans l’économie des Etats en générale et
dans celle du Cameroun en particulier. Le Cameroun c’est dont doté de nos jours d’une
banque des PME pour pallier aux insuffisances et exigence du secteur des petites et moyennes
entreprises. A cet effet le problème économique qui occupe notre esprit est de savoir si les
petites entreprises malgré leur bon fonctionnement ne rencontrent pas des difficultés ?
Comment faire pour y remédier ? Pour avoir une vision plus pratique de la chose, nous allons
menés une enquête dans cinq petites entreprises à savoir : entreprise de télécommunication,
atelier de couture, d’alimentation, atelier de mécanique et une quincaillerie. Pour chacune
d’elles nous nous attarderons sur six termes précis tels que : le profit du promoteur et
l’histoire de l’entreprise, le secteur d’activité, le marché, la gestion d’activité au quotidien, les
stratégies et performance de l’activité, les rapports avec les institutions. De ce fait, notre
travail consistera à faire une retranscription des enregistrements effectués lors de notre
descente auprès des dirigeants ou des gérants des petites entreprises interrogés

ENQUETE N°1 : ENTREPRISE DE DISTRIBUTION DES

MATERIAUX DE CONSTRUCTION ETABLISSEMENT
FOTIA (QUINCAILLERIE)
Le premier entretient a eu lieu avec Mr FOTIA propriétaire de l’établissement FOTIA sis au

quartier PK 14 lieu dis marché.
Mr FOTIA, jeune camerounais est un homme de Corpulence moyenne, teint noir , avec 1,80
et âgé approximativement de 40 ans.
 E : qu’est-ce qui vous distingue des autres par exemple votre comportement ?
 R : Mes forces c’est d’abord l’accueil et les conseils que je donne ce n’est pas tous les
commerçants qui font comme moi vous voyez d’autres sont désagréable avec leur
clients. Mes faiblesses je pense que c’est l’insuffisance du matériel de la marchandise
quoi.
 E : quelles sont vos forces ?
 R : forces et faiblesse comment ?
 E : Forces pour être dominant sur le terrain !
 R : Déjà moi je me dis toujours que mes concurrents sont plus forts que moi.
 E : si vous n’aviez pas de force c’est que vous n’existez plus.
 R : Moi je pense que les forces d’un homme…
 E : Pas d’un homme de vous, dans votre secteur.
 R : Moi je n’aime pas trop parler de moi, la force d’un homme c’est le respect du
prochain
 E : Vous avez une formation académique ?
 R : C’est-à-dire ?
 E : Vous avez suivi une formation, à l’université ?
 R : Avant de faire ce que je fais là ? Non jamais.
 E : Et vous avez suivi une formation professionnelle ? Par exemple le commerce ?
 R : Vous voulez savoir si j’ai fréquenté ou si j’ai fait des études de commerce ? Non.
Spontané c'est-à-dire ? Moi je suis…. Ce que j’ai fait dans ma vie c’est
l’électrotechnique mais je l’ai fait dans le tas. Donc je n’ai jamais été dans une école
de formation, donc j’ai appris sa dans un atelier pour ça. J’ai d’abord fait électronique
et ensuite j’ai associé la mécanique donc c’est pour ça que j’appelle électrotechnique.
 E : Comment êtes-vous parvenu à exercer cette activité ?
 R : Comme je dis ceci, bon ça c’est l’expérience personnelle, je me suis formé au fil
du temps sur le tas. Je me trouve donc au niveau ou je suis aujourd’hui. Quand je
dis…. Je me suis formé ça veut dire que je me suis formé seul. Je n’ai jamais suivi une
formation quelque part.

 E : La création de l’entreprise, comment s’est fait la création de l’entreprise ?

 R : Vous pensez que j’ai déjà une entreprise ?
 E : Une petite entreprise, même si c’est une très petite entreprise.
 R : Jusqu’ici c’est juste le courage, tu as 5000f, tu connais ce que tu peux payer,
comme il y a les gars dehors n’achète que…comme je vois en ville, il achète rien que
ce balai ci. Donc il va au marché il collecte tout ce qu’il y a comme balai, comme ça
on appelle balai « gondole », il achète le balai « gondole » ; il achète le balai « coco »
ça veut dire c’est fait à base de cocotier, il achète le balai brousse, il achète les
brousses on appelle ça « lave-pont » donc il collecte tout ça raclette, rouleaux. Il
collecte tout ça donc imagine donc que si c’est que le balai doit couter 1000f et que
avec 20000f, il peut faire la collection de 20 variétés différentes. Bon quand il tombe
dehors s’il peut vendre un balai à 1200, il a ses 200f, aussitôt quand une variété fini
puisse qu’il fait le marché ambulant, il retourne chez le fournisseur ou il se ravitaille
il remplace la pièce. Si en une journée il vend 10 balais, ça lui fait 2000f il peut
épargner 1000f avant de consommer 1000f. C’est ce 1000f épargné qu’il épargne qui
lui permet d’évoluer, donc il n’y a pas de magie, il n’y a pas.
 E : Et l’année vous avez créé votre entreprise quand, même si c’est très petit ?
 R : Ahhn, moi je suis ici depuis 2007
 E : Vous avez combien d’employés à peu près, l’évolution du nombre d’employé ?
 R : Pour le moment je ne peux pas dire employé, ce sont les pousseurs, bon ils se
paient eux même par ce que quand déjà on sait que si tu portes un sac de ciment et tu
mets dans la moto tu as 25f, ça veut dire que si moi-même je porte le sac de ciment je
gagne également ce 25F. Non pour le moment il n’y a pas encore d’employé. En
fait….on continu ?
 R : Il s’agit d’une très petite entreprise….c’est « l’établissement FOTIA » moi je ne
suis qu’un vendeur chez « FOTIA » non nous on évolue dans le formel puisse qu’on
paie nos impôts, mes impôts 2015 sont à jour.
 E : On peut avoir le numéro de téléphone de l’entreprise « FOTIA », puisse que c’est
vous le gérant ?
 R : Mon numéro : 675646525
 E : En dehors des heures de travail vous faites encore quoi Monsieur ?
 R : Moi je ne fais que ce travail, je n’ai pas autre chose à faire. En dehors je me repose
 E : Approvisionnement et concurrence
 R : Moi ma façon de travailler c’est quoi, quand je pars faire mes achats j’ai devant
moi une variété de…... une variété de marchandises et parmi ces marchandises, il y
aussi plusieurs fabricants donc plusieurs fabrications différentes, et quand je me trouve
donc au marché à chaque fois je regarde d’abord l’environnement sur lequel je fais
mon marché, quand je parle de l’environnement je parle de « PK14 », à chaque fois
qu’il faut payer une marchandise j’essaie de juger par rapport à la qualité des clients, à
la qualité des clients d’abord, ceux qui vont acheter, bon maintenant après ça je fais
l’effort d’avoir au moins deux variétés différentes et le plus souvent quand… donc je
fais l’effort d’avoir deux variétés différentes et le plus souvent quand il m’arrive que
je n’ai pas l’argent pour pouvoir m’en procurer plusieurs variétés, je fais le choix de ce

que je suppose que mes clients vont supporter, maintenant quand je trouve donc,
maintenant quand je trouve utile et que moi j’estime , j’arrive donc à détecter ce que
moi j’estime que la majorité de mes clients peuvent acheter… ce que je cherche donc
c’est à savoir qui est le meilleur vendeur, en fait le meilleur fournisseur de cette
marchandise par ce que il ne suffit pas aussi de dire que ça je vais y vendre, je vais y
vendre après avoir découvri que tu peux aussi vendre une marchandise je cherche
maintenant à savoir qui vend a un bon prix, maintenant quand je trouve que l’endroit
où on vend à un meilleur prix. Par ce que le marché c’est quelque chose de…., il y a
des moment où tu achètes quelque chose a 500f or que à côté tu peux trouver la même
marchandise à 600, tu avançais là peut être on devait te vendre la même marchandise à
700 et peut encore quelque part même toujours à côté de toi on vend ça à 400 donc il
n’est que, c’est, c’est…. Quand, si tu sais que tu as parcouru peut être 03 boutiques et
que parmi les 03 boutiques tu as déjà eu les prix de ces 03 boutiques, c’est après ça
que tu essai de dire que bon dans la première boutique on m’a posé à 500, dans la
deuxième boutique à 600, dans la troisième c’est toujours 600, donc si j’achète à 600,
par ce que si tu sors tu vas au marché, tu mets en têt que tu vas seulement avoir le plus
bas prix possible, tu ne vas jamais avoir le prix le plus bas possible. Mais qu’à même
la routine permet aussi de savoir que quand je sors pour telle marchandise il y a tel
fournisseur qui a souvent des bon prix et il y a aussi l’attitude du vendeur, il y a des
vendeurs que quand il fait…, il peut te vendre une marchandise à 500 or que ailleurs
on vend à 600f, il te vend à 500f juste par ce qu’il sait que dès que tu vas lui faire
confiance sur ça toutes les autres marchandises qu’il vend et quand il élève les prix tu
vas arriver le terrain, cependant que le voisin serai entrain de vendre cette marchandise
moins chère par ce qu’il a payé ça moins chère. Tu seras entrain d’insister sur un prix
par ce que tu as aussi acheté et il y a la marge bénéficiaire que ti veux avoir et ça fait
en sorte que la marchandise va tarder donc c’est….moi je pense que c’est ce qui peut
être suffisant pour la question que vous avez posé là.
 E : Monsieur quelles est la qualité des rapports que vous entretenez avec vos
concurrents
 R : Comment est-ce que je fais pour combattre la concurrence ?
 E : Non les rapports d’abord, vous vous entendez bien, est ce qu’il y a un problème,
vous fixez les prix ensemble ?
 R : Humm non no, On ne fixe pas les prix ensemble, chacun fixe ses prix comme
l’entend. Certains, ceux qui accepte la collaboration. En fait ceux qui accepte ma
collaboration je fais avec eux
 E : Ok Monsieur comment Coopérez-vous avec les autres acteurs du même secteur ?
 R : Je vous ai dit que, moi j’ai les bras ouvert à tous ceux qui accepte ma collaboration
pourquoi par ce que refuser de collaborer avec les concurrents n’est pas une bonne
façon d’évoluer plutôt c’est quand on a de bonnes relations avec ses concurrents, c’est
ça qui permet d’avancer par ce que il y a des moment où tu as même tu as une
marchandise tu veux vendre à 700 pour gagner 200 mais c’est quand tu as des bonnes

relations avec ton concurrent que tu découvres que non ton concurrent vend à 600 et
gagne 100f, maintenant c’est la même collaboration qui te permet de savoir le nombre
de pièces que ton concurrent arrive à écouler par semaine, toi tu voulais gagner 200,
quand tu cherches à gagner 200 peut être en une semaine tu peux écouler 10 pièces et
ton concurrent en une semaine écoule 20 pièces, toi tu as vendu 5 pièces pour avoir
1000f lui il vend 20 pièces il a 2000. Il est déjà au-dessus de toi ? En ce moment-là tu
peux aussi décider aussi de vendre ta part à 600 sans plus avoir d’arrière-pensée que tu
as vendu ça trop moins chère et tu vends aussi à 1000f ajouté à ça une petite flatterie
tu te retrouves à vendre plus que ton concurrent quand lui il vendait à 600 il se disait
que il était le seul qui pouvait à vendre à 600, maintenant quand tu découvres donc
grâce à la collaboration, tu commences aussi à vendre a 600.
 E : Ça va vous causer des problèmes !
 R : ça ne cause aucun problème par ce que le concurrent lui est dans sa boutique, mais
la collaboration c’est quoi c’est que par moment tu as besoin de telle marchandise, le
client demande une marchandise tu n’as pas, tu prends chez le voisin au prix que lui il
vend à ses clients. C’est par ce que tu veux maintenir ta clientèle. C’est en ce moment-
là que ça te permet de connaitre à combien le voisin vend. Allez chez le voisin ce
n’est pas forcement pour réaliser un bénéfice. C’est d’abord dans un objectif de
pouvoir maintenir la clientèle.
 E : Monsieur que font vos concurrents pour arracher vos clients ?
 R : Je vous ai déjà tout expliqué c'est-à-dire que ce que j’ai dit là regroupe tous. Je ne
peux pas entrer dans le cœur du voisin pour savoir ce qu’il pense.
 E : Quelles sont les tâches que vous exécutez chaque jour, le matin quand vous
arrivez ?
 R : Vous-même vous voyez déjà ce qu’on a à faire ici, vous voulez qu’on vous dise
quoi ? Que quand on arrive le matin on a le mais à semer ? Dès qu’on arrive le client
demande la marchandise on li vend norr….
 E : Avant ça il y a l’ouverture, le ménage !
 R : Bon naturellement un qui se respect et qui se dit propre doit d’abord faire le
ménage avant même d’ouvrir la boutique.
 E : Ici là vous avez dit que vous êtes seul, en principe vous êtes le seul, il y a des gens
qui sont là !
 R : Mais ils font leur part de tâche et quand on achète la marchandise ils vont livrer il
négocie avec comme il peut.
 E : Qui fait quoi ?
 R : Moi je sis vendeur approvisionneur, je vends en même temps j’approvisionne ma
boutique. Quand je sais que j’ai vendu telle marchandise, il y a telle chose qui manque
je m’en vais chercher, je cour vers le fournisseur pour remplacer
 E : Les charges, quelles sont les charges que vous supportez ? Quelles sont les
différentes charges supportées, il y a le transport, le coût de la marchandise… ?
 R : On a le loyer, on a les taxes de l’Etat à payer ; la ration au quotidien. Vous voulez
donc que je crée une autre charge, après la ration au quotidien il y a donc les
charges…les charges…les charges de la maison moi je ne prends pas ça en compte ici.

La ration au quotidien moi je vois que ça fait partie des charges par ce que si je ne
mangeais pas je ne pouvais pas te répondre. C’est ici que je mange par ce que je passe
ma journée ici.
 E : Monsieur vous tenez une comptabilité ?
 R : Non on n’a pas de comptabilité, nous sommes encore une petite entreprise, peut
être vous-même vous pouvez nous aider à installer ça, comptabilité c’est-à-dire ?
 E : Faire un état récapitulatif des encaissements décaissements ? Donc quand
quelqu’un paie vous ne faites pas d’état ?
 R : Il n y a rien de tout ça, pour le moment nous avons encore notre tête pour réfléchir.
 E : Par ce que si aviez une comptabilité vous pourriez aller et laisser l’employé or là
si vous le faites, vous seriez trompé.
 R : Je suis encore en train de réfléchir par rapport à ça, par rapport à cette méthode.
 E : Les résultats obtenus, quelles sont les résultats que vous avez obtenus ?c’est au
même niveau que quand vous commenciez, quelles sont les perspectives dans
l’avenir ?
 R : Moi je vous ai déjà dit, vous avez posé la question là je vous ai dit moi je n’aime
pas trop parler de moi. Raison pour laquelle je vous ai pris l’exemple de quelqu’un qui
achète les balais, le bénéfice du balai permet d’acheter les pointes au fur et à mesure
ça avance, je ne peux pas vous dire que je suis resté comme ça un matin comme ça et
toutes ses marchandises sont tombées du ciel.
 E : Vos sources de financement, vous vous êtes financé seul, par la banque ?
 R : Moi j’ai eu à prendre un crédit à ACEP (micro-finance) une seule fois. Mais moi
ma conception ce n’est pas ça, par ce que les intérêts dans les micro-finances en
général et même dans les banques les intérêts sont énormes. Donc eux même ils
cherchent leurs avantages. La banque aide pourquoi, par ce que avant même de voir
que les intérêts sont énormes si tu n’es pas en possession de cet argent tu ne peux rien
faire. Donc moi je ne suis pas en train de dire que la banque n’aide pas je vous ai fait
comprendre ….. C’est pour vous faire comprendre que la relation entre la banque et
celui qui sollicite le crédit c’est un partenariat gagnat-gagnat ? Moi qui part prendre
l’argent à la banque je gagne par ce que j’ai l’argent que je n’avais pas, mais la
banque également gagne par ce qu’elle par ce qu’elle prélève les intérêts sur l’argent
qu’elle m’a prêté, donc il ne faut pas dire ce que je n’ai pas dit. Si je dis que la banque
n’aide pas c’est que je ne sais pas ce que je dis. La banque aide par ce que quand tu
n’as pas l’argent elle te donne de l’argent. Tout ce que tu peux faire même si tu paies
les intérêts ça t’aide par ce que si la banque ne t’avait pas donné cet argent tu n’aurai
pas pu réaliser…donc c’est ça.
 E : et les relations avec le « fisc » l’administration fiscale, les impôts, quand ils
viennent ils vous embêtent, vos impôts sont à jour… ?
 R : Quand les impôts arrivent les mêmes questions qu’ils posent c’est les mêmes
questions que vous posez. Embêter dans quel sens, si vous voulez qu’on vous présente
les impôts on vous présente, comment vous pouvez dire qu’on ne paie pas les impôts?!
Moi je vous ai dit que je n’aime pas parler de moi, je ne suis pas étonné mais je n’aime
pas trop parlé de moi.

 E : Et l’encadrement vous avez les aides des ONG, le gouvernement… ?

 R : Vous demandez si?
 E : Par exemple les ONG vous encadrent, vous avez les aides du gouvernement, qu’est
ce vous avez comme aides ?
 R : Déjà vous-même vous savez que le gouvernement camerounais n’aide personne, si
vous connaissez quelqu’un que le gouvernement a déjà aidé dites-moi et je vais aussi
chercher à ce qu’on m’aide. Peut-être qu’on aide certaines personnes et puis nous
autres, moi je suis camerounais mais je ne suis pas au courant qu’on aide quelqu’un.
Merci

ENQUETE N°2 : ENTREPRISE DE DISTRIBUTION

DE MATERELS ET DE PRESTATION DE SERVICE :
CELESTIN AUTO (VENTE DE PIECES DETACHEES
ET DE REPARATION MOTO)
Le deuxième entretient s’est tenu dans le bureau de Mr CELESTIN BIKAT propriétaire de

l’établissement CELESTIN AUTO sis au quartier PK14.
Mr CELESTIN BIKAT de nationalité camerounaise est un homme de taille moyenne environ

1,72m, teint noir aux cheveux noirs, corpulence moyenne avoisinent une quarantaine
d’année.
 Etudiant : qu’est-ce qui vous distingue des autres ?

 Responsable d’entreprise : comme vous pouvez le constater depuis que vous êtes là
je suis heinnnn, je veux dire j’ai reçu beaucoup de clients qui effectuent des achats, ce
qui veut tout simplement dire que ce qui me distingue des autres c’est non seulement
le bon comportement qui me caractérise mais aussi vous constatez que malgré le fait
que je fais mécanique je suis bien propre.
 E : quelles sont vos forces ?
 R.E : mes forces ? ok en parlant de mes forces, je peux par exemples dire que j’ai une
forte capacité d’accueil de moto pour un dépannage, j’ai une main d’œuvre qualifiée et
ponctuelle dans l’exécution des taches, j’ai presque toujours les produits automobiles
pour satisfaire ma clientèle.
 E : que pouvez-vous considérer comme étant vos faiblesses ?
 R.E : ce que je peux considérer comme mes faiblesses c’est tout simplement, en fait je
ne vois pas trop mais je peux dire que l’emplacement n’est pas trop considérable.
E : parlé nous de votre formation académique
 R : parlant de ma formation académique je suis titulaire d’un baccalauréat en
mécanique automobile
 E : parlé nous de votre formation académique si vous en avez
 R.E : en ce qui concerne ma formation professionnelle, j’ai été stagiaire au service de
mécanique de la SDV en 1998.
 E : quelle est votre expérience dans l’activité ?
 R.E : Mon expérience dans l’activité est d’abord de 8 ans donc depuis 2007 je fais
dans le métier et je suis parvenu à exercer cette activité en étant assistant de mon oncle
dans sa boutique au camp yabassi.

 E : quelles sont les conditions de création de votre entreprise ?

 R.E : les conditions de création n’ont pas été difficiles pour moi puisque j’ai qu’à
même fait de cela.
 E : en quelle année fut créée votre entreprise ?
 R.E : cette entreprise a été créée en 2010.
 E : parler de l’évolution du nombre d’employés dans votre entreprise ainsi que de
l’évolution de l’activité
 R.E : l’évolution du nombre d’employés est plutôt croissante car j’ai commencé avec
1 employé puis 2 et maintenant je me retrouve avec 4 employés. En ce qui concerne
l’activité elle est croissante également
 E : s’agit-il d’une petite entreprise ou d’une très petite entreprise ?
 R.E : il s’agit d’une petite entreprise
 E : appartient-elle à une ou plusieurs individus ?
 R.E : une seule donc moi
 E : évolue-t-elle dans le formel ou dans l’informel ?
 R.E : je paye bien évidement mes impôts donc je suis dans le formel
 E : quel est le nom de l’entreprise ?
 R.E : je n’ai pas encore d’enseigne mais j’en aurai bientôt
 E : nous pouvons être en possession de votre numéro de téléphone ?
 R.E : bien sûr que je peux vous le passer sans problème vous notez-le 674233760.
 E : que faites-vous en dehors de votre travail ou de vos heures de travail ?
 R.E : je rentre directement à la maison m’occuper de ma petite famille sauf si un ami
m’invite prendre un pot.
 E : comment trouvez-vous l’évolution des activités dans votre secteur
 R.E : l’évolution des activités dans mon secteur est plutôt croissante. Vous-même
vous constatés lors de votre passage que ce soit au camp yabassi ou dans n’importe
quel coin de la ville ou du Cameroun en général l’existence de ces boutiques de vente
de pièces détachées.
 E : quel sont les freins à l’activité ?
 R.E : ce que je peux énumérer comme freins à l’activité actuellement est tout
simplement le problème de BOKO HARAM qui ne nous facilite plus l’importation de
nos pièces dans des conditions plus facile qu’avant.
 E : quels sont les risques associés l’exercice de l’activité ?
 R.E : les risques associés l’exercice de l’activité est multiples mais je pourrai qu’à
même évoquer les risques de faire la prison et les risques sanitaires.
 E : quelles sont les opportunités ?
 R.E : les opportunités sont nombreuses bien sûre
 E : comment procédez-vous pour obtenir vos matières premières ou vos
marchandises?
 R.E : pour obtenir mes marchandises, je passe la commande et je suis livré
directement ou je vais moi-même acheter.
 E : quelles sont vos relations avec vos fournisseurs ?

 R.E : je garde de très bonne relation avec mes fournisseurs.

 E : comment sont-ils payés ?
 R.E : ils sont payés en espèce, par chèque et la majeur de fois à crédit
 E : quels problèmes posent ils ?
 R.E : pour l’instant pas de problèmes.
 E : que faites-vous ou comment procédez- vous pour vendre vos marchandises ?
 R.E : je vends sur place dans ma boutique et parfois je fais des ventes par téléphone et
je vais livrer la marchandise.
 E : comment faites-vous pour conquérir votre clientèle ?
 R.E : je conquière ma clientèle le plus souvent à mes prix abordables et aussi par les
réductions que je leur accorde sans oublier les modes de règlement que j’accepte c'est-
à-dire j’accepte tous les modes de règlements.
 E : comment les clients payent ils ?
 R.E : ils payent par tout mode de règlement
 E : quelle qualité de rapport entretenez- vous avec vos concurrents ?
 R.E : nous entretenons de très bon rapport pas d’inquiétude pour cela.
 E : comment se manifeste la compétition ou la concurrence dans votre activité ?
 R.E : la concurrence dans notre activité s’est comme dans toute autre activité, elle est
rude et c’est chacun qui veut vendre.
 E : comment coopérez- vous avec les autres acteurs de votre secteur ?
 R.E : avec les autres acteurs de mon secteur nous coopérons à travers une petite
association.
 E : que font vos concurrents pour arracher vos clients ?
 R.E : ils adoptent une bonne stratégie que moi.
 E : quelles sont las principales taches exécutées ?
 R.E : nous commercialisons les pièces détachées des véhicules et motos et nous
faisons aussi dans le montage des motos ainsi que dans le dépannage.
 E : qui fait quoi ? qui donne des ordres ?
 R.E : en ce qui concerne l’organisation du travail, elle est bien structurée, chacun a
son travail et les ordres sont donnés par moi-même qui suis le chef.
 E : y’a-t-il un document où sont reparties les taches ?
 R.E : nous n’avons pas besoin de documents pour cela
 E : comment s’effectue l’affectation des tâches ?
 R.E : l’affectation des tâches se fait par la prise de connaissance des qualifications de
l’employé ainsi que son expérience.
 E : comment les décisions sont- elles prises et par qui ?
 R.E : les décisions sont prises par niveau c'est-à-dire que je ne prends que des
décisions essentielles et des petites décisions technique ou opérationnelle sont prises
par le doyen des employés
 E : comment sont traités les employés ?

 R.E : les employés comme vous pouvez le constater et peuvent par eux même
témoigner sont bien traités raison pour laquelle ils donnent le meilleur d’eux même.
 E : quelle importance accordez-vous à vos collaborateurs ou employés ?
 R.E : j’accorde beaucoup d’importance à mes collaborateurs puisque pour réussir de
nos jours comme je le disais un économiste l’entreprise a besoin de vivre dans une
approche partenariale pour réussir.
 E : comment envisagez-vous cette collaboration dans le futur ?
 R.E : nous envisageons agrandir cette collaboration dans le futur.
 E : quelles sont les différentes charges supportées par l’entreprise ?
 R.E : l’entreprise supporte beaucoup de charges entre autres le loyer, l’électricité ainsi
que les impôts sans toutefois oublier les charges salariales.
 E : où l’entreprise tire-t-elle ses revenus ?
 R.E : l’entreprise tire ses revenus non seulement de mon apport mais apport mais aussi
des bénéfices que nous effectuons.
 E : les rapports avec vos employés se limitent ils uniquement au travail ?
 R.E : les rapports avec mes employés ne se limitent pas uniquement au travail parce
que nous sommes déjà une famille et nous nous entre aidons, nous mangeons
ensemble tous les midis puisque ma femme nous apporte a manger.
 E : que faites-vous pour encourager ou motiver vos employés ?
 R.E : pour encourager mes employés je leur donne des pourcentages dans le bénéfice
en plus de leurs salaires mensuels et j’organise souvent les fêtes de fin fins d’année
pour partager un petit repas ensemble.
 E : que faites-vous pour conserver les documents relatif au déroulement de vos
activités ?
 R.E : je les conserves dans les papiers
 E : est-ce que le marché donne ?
 R.E : le marché donne ça donne je ne me plein pas étant donné que i déjà je parviens à
gérer 4 employés et supporter des charges ça veut dire que ça va.
 E : quelles sont les résultats jusqu’ici obtenus?
 R.E : les résultats j’jusqu’ici sont plutôt bons.
 E : comment comptez-vous vous projeter dans l’avenir ?
 R.E : je compte dans l’avenir avec la volonté du très haut et tout puissant ouvrir un
grand dépôt de la même activité si possible être un représentant d’une marque
automobile au Cameroun.
 E : quels sont les objectifs que vous visez dans les prochaines années ?
 R.E : avec mes employés nous avons fait des planifications pour vendre plus que ce
que nous vendons aujourd’hui.
 E : quels sont les moyens et ressources que vous comptez mettre en œuvre pour les
atteindre ?
 R.E : avoir un bon capital humain, chercher des financements auprès des banques.
Dieu merci comme la banque des PME a été mise en place au Cameroun mous
pourrions peut être maintenant avoir des financements.

 E : avez-vous déjà pensé a quelqu’un pour vous succéder si jamais vous n’êtes plus
là ?
 R.E : oui oui oui j’ai même déjà mon testament car on ne sait jamais.
 E : comment faites-vous pour financer vos activité ?
 R.E : je finance mes activités avec mon argent moi-même.
 E : quelles sont les difficultés éventuelles rencontrées dans le financement des
activités ?
 R.E : comme difficulté je peux parler par exemple du manque de garantie et même par
exemple si ta pas quelqu’un qui peut se porter comme caution pour de permettre
d’entrer en possession d’un prêt pour financer des activités sa devient très difficile
pour financer nos activités.
 E : que peut-on faire pour faciliter l’accès au financement de votre entreprise
 R.E : on peut instaurer la transparence qu’on laisse le langage qui dit qu’on ne prête
qu’aux riches mais on doit le faire pour tout le monde.
 E : les marchés sont actuellement mal aménagés, quelles peuvent en être les causes ?
 R.E : les causes sont claires, nous contribuons mais les autorités à l’instar des mairies
ne font pas leurs travails comme il se doit.
 E : les autorités vous accuses d’être responsables de cette situation en ne payant pas
vos impôts, que pouvez-vous dire à ce sujet ?
 R.E : vous savez, je comprends bien que dans une famille quand y’a un bandit on a
peur de tout le monde ça veut tout simplement dire que si une personne ne paye pas les
impôts forcement on dira que tout le monde. Moi je paye mes impôts sans sauter une
fois donc je ne pense pas que ce soit nous la faute.
 E : comment voyez-vous les rapports avec les impôts ?
 R.E : les rapports avec les impôts ? tout va bien pour le moment.
 E : comment voyez-vous les rapports avec les autorités en charge des contrôles fiscaux
et autres ?
 R.E : il n’y a pas de problème surtout quand nous sommes en règle.
 E : y’a-t-il d’organismes qui vous soutiennent dans l’exercice de votre activité ? et
quelles aides vous apportent-elles ?
 R.E : non pas d’organismes je me bats encore seule pour l’instant.
 E : appartenez-vous à une association ou à un regroupement de travailleurs ?
 R.E : oui oui je suis dans une petite association qui est composées des personnes qui
font dans le même travail que moi.
 E : que pensez-vous de cette association ?
 R.E : je pense qu’elle nous permet non seulement de nous connaitre mais de
s’entendre afin que personne n’exerce dans l’illégalité.
 E : quelles sont les autres personnes intéressés par vos activités ?
 R.E : pour l’instant pas de personne.

 E : merci monsieur de nous avoir accordé votre précieux temps pour nous permettre
de poursuivre notre enquête
 R : y a pas de quoi me remercier c’est tout à fait normal c’est peut être aussi bénéfique
pour moi. MERCI
ENQUETE N°3 : ENTREPRISE DE DISTRIBUTION DES

PRODUITS DE TELECOMMUNICATION (ESOPHONE)
ESOPHONE est un établissement de distribution des produits de télécommunication sis au

lieu dis marché PK 14 avec pour responsable Mr ESSOME.
Homme mesurant 1.72 m de teint claire corpulence moyenne, yeux marron, l’entreprise est
une boîte bien aérée peint en jaune (couleur MTN)
 E : Qu’est-ce qui vous distingue des autres ?

 R : Ce qui me distingue des autres entreprises c’est d’abord un l’accueil, vous savez
nous sommes dans un secteur commercial, quand on parle d’un secteur commercial il
faut être vraiment humble et relaxe avec les clients ; par ce que si vous n’êtes pas
humble avec les clients, hummmm néanmoins vous n’allez pas prospérer. Bien
accueillir la clientèle pour la maintenir ; c’est ça qui fait un peu la force avec les autres
secteurs. Vous savez vous pouvez arriver chez un boutiquier, de fois vous lui tendez
l’argent il ne vous sert pas. Mais c’est quand vous entrez, on doit d’abord vous dire
bonjour, vous demandez ce que vous désirez.
 E : Quelles sont vos forces ?
 R : Mes forces c’est ce que je suis en train de vous dire, c’est forces c’est d’abord
l’approche clientèle. Nous approchons par ce que nous allons vers le client, et pour
convaincre un client, il faut être, il être, il faut d’abord avoir le sourire. Quand vous
arrivez quelque part vous pouvez trouver un client ou une cliente qui est de mauvaise
humeur, vous pouvez avancer une petite blague et ça va veiller le client.
 E : Que pouvez-vous considérer comme étant vos faiblesses ?
 R : Mes faiblesses c’est que tous les clients ne sont pas comme d’autres par contre,
vous pouvez arriver chez un client la personne ne vous accueille pas mais on finit
toujours par s’entendre.
 E : Quelle est votre formation académique et votre formation professionnelle ?
 R : Hummm, formation professionnelle ou académique ??? Dans mon secteur, bon j’ai
d’abord fais une formation à l’époque en marketing dans une entreprise en 1998, ou en
1998 qui constituait dans, il y avait plusieurs départements. Département de la
communication, département des livres, département des ventes directe. Et j’ai choisi
la vente directe qui consistait à m’amener directement vers le client et làba on avait

beaucoup de négatif, il y avait, c’était tellement difficile par rapport à maintenant. Par
ce que maintenant, tout ce que les calls boxeurs là font ça me, ça me dérange pas par
ce que moi j’ai eu plus que ça, par ce que quand vous êtes commercial, vous êtes en
formation, vous pouvez arriver quelque part on vous.
 E : comment êtes-vous parvenu à exercer cette activité

 R.E : bon ce qui m’a poussé à faire cette activité c’est d’abord que bon j’ai d’abord
aimé ce que je suis en train de faire. Oui parce que j’ai commencé comme call boxeur
là j’avais un parasol mais je faisais ça parallèlement à mon business. A l’époque je
mettais les gens bon bien après quand je rentrais et que j’avais un peu de temps je
m’asseyais mais de temps en temps quand je côtoyais les fournisseurs ? heurrrrrrrrrrr
d’autres m’encourageaient et puis progressivement ça va.
 Etudiant : quelles sont les conditions de création de l’entreprise ?
 Responsable : heurrrrrrrrrrr la création ? j’ai d’abord commencé seul, j’ai d’abord
commencé seul, j’ai d’abord commencé, j’ai d’abord commencé seul, j’ai d’abord
commencé seul. Je cherchais l’emplacement pour pouvoir m’implanter comme
maintenant bon quand j’ai eu l’emplacement je ne pouvais pas travailler seul. J’ai
d’abord pris un employé et progressivement quand ça avançait le chiffre d’affaire
évoluait il fallait d’autres eeeeeee personnes maintenant nous sommes trois ici.
 Etudiant : quelle est l’année de création de votre entreprise ?
 Responsable d’entreprise : hmmmmmmmm l’année de création ça fait en 90 en
2010 pardon en 2010. Hmm (rire).
 Etudiant : s’agit-il d’une petite ou d’une très petite entreprise ?
 Responsable d’entreprise : quand vous voyez là, vous voyez que c’est une petite
entreprise, une très petite entreprise quand on parle de chiffre d’affaire on peut dire
que je suis une grande entreprise vue que ça ne nourrit pas les attentes vous comprenez
un peu ça ne nourrit pas les attentes mais si non globalement quand on voit l’effigié de
MTN je pouvais mettre l’effigié de ORANGE ou NEXTEL ou CAMTEL, même parce
que quand on voie l’effigié d’un partenaire d’une grosse structure on tend à savoir, à
penser que c’est la même structure qui est là. Oui parce que nous sommes les sous-
traitants de 02,03 boites, je ne gère paaaaaas, je gère nextel c’est seulement camtel que
je ne suis en train de gérer.
 Etudiant : évolue-t-elle dans l’informel ou le formel ?
 Responsable d’entreprise : heurrrrrrr je peux dire dans le formel heinnn
 Etudiant : nom de l’entreprise
 Responsable d’entreprise : le nom c’est ESOPHONE. Oui ESOPHONE moi c’est
ESSOME j’ai donc mis ESOPHONE. Je vous ai dit tantôt si vous parlé de chiffre
d’affaire mais les attentes concernant peut être la génération n’est pas tellement
importante mais le chiffre d’affaire mensuel c’est dans les 40 millions.
 Etudiante : que faites-vous en dehors de votre travail ou en dehors de vos heures de
travail ?

 Responsable d’entreprise : nous fermons à 18h 18h30 après ça je suis à la maison et

je me distrais aussi.
 E : comment procédez-vous pour obtenir vos matières premières ou vos

marchandises?
 R.E : principalement bon quand j’appelle le matin pour être approvisionner on envoi
et il faut que je remonte les fonds. Quand il n’y a pas de fonds, on ne nous
approvisionne pas.
 E : comment sont-ils payés ?
 R.E : on gère c’est ce que je vous dis. On gère à crédit. Dans notre domaine, c’est
toujours el crédit qui prévaut parce que le partenaire vous envoi le crédit vous vendez
et vous remontez l’argent du partenaire. Il faut verser tout son argent.
 E : comment procédez-vous pour obtenir vos marchandises et vos produits ?
 R.E : non, j’appelle on vient me livrer et on verse à la banque. On peut verser
directement chez le partenaire mais régulièrement 90% c’est à la banque.
 E : quelle banque ?
 R.E : bon, il y’a Ecobank.
 E : quels sont vos atouts ? qu’est-ce qui vous différenciée de vos concurrents ?
 R.E : mes collègues qui font dans le même secteur la différence c’est que d’autre
n’ont pas de points fixes. Vous voyez quand vous avez un point fixe vous avez un
atout. Si je n’avais pas de point fixe est ce que vous devez me voir ? vous n’allez pas
me voir. C’est ça les atouts parce que quand vous êtes fixe même un passant peut
arriver et il vous demande quelque chose soit un téléphone soit une reconduction soit
une identification, soit n’importe quoi.
 E : quelles sont les relations que vous avez avec vos fournisseurs ?
 R.E : avec les fournisseurs nous entretenons de très bonnes relations. Chacun gère sa
clientèle. Lors de nos réunions on bavarde on peut avoir des cas de discorde mais ça
s’arrange toujours.
 E : vous dites que vous les payer soit en espèce, soit par chèque, soit à la banque ?
 R.E : nous payons le crédit à la banque. On verse au comte du partenaire.
 E : quand vous allez verser y’a-t-il des problèmes que vous rencontrez à la banque ?
 R.E : non ! on remplit le bordereau et on fait le versement. C’est tout. Bon il pleut
arriver que on a mal rempli le bordereau bon ça ce sont les petits problèmes.
 E : l’attente à la banque ?
 R.E : mais de fois on peut arriver qu’il y a une longue ligne et de fois il n’y a pas de
clients. Généralement on est vite servi hein.
 E : que faites-vous ou comment procéder vous pour vendre vos marchandises ? est-ce
que vous avez les employés qui vont vendre dehors ?
 R.E : non, on n’a pas d’employés dehors. Vous suivez là les clients qui sont en train
d’appeler. on les envois et après on va faire le recouvrement. D’autres viennent
directement ici. C’est un travail d’équipe, de chaine. Quand on n’est pas disponible on
demande aux clients de venir verser l’argent ici.

 E : ils prennent à crédit ?

 R.E : toujours, d’autres prennent à crédit d’autres payent directement bon c’est à peu
près ça. Il y a d’autres qui avancent mais les 75% c’est à crédit.
 E : comment faites-vous pour conquérir votre clientèle ?
 R.E : en allant vers eux hein. Généralement, on fait ce qu’on appelle en marketing du
porte à porte, l’approche commerciale. Il faut aller vers…. Parce que si vous restez
seulement comme ça vous ne faites pas une pub de votre chose, si vous ne faites pas
une bonne publicité, vous n’allez pas avoir de bons clients. Si vous restez sur place
pour attendre quelque clients, vous n’aurez pas une grande rentabilité quand le client
passe il voit qu’on fait dans ça il entre et il achète. La grande majorité c’est l’approche
commerciale. Quand nous arrivons, nous discutons avec le client. Nous amenons le
client à découvrir qu’il va être mieux servi chez nous bon et souvent comme ça lors
des fêtes du travail, nous nous sortons des t-shirts à notre nom pour galvaniser et pour
également encourager nos clients. Et nous organisons aussi des petits petits challenges
c'est-à-dire si u fais tel chiffre on va te donner peut être une bouteille d’huile, un crédit
de 5000 un peu comme ça mais c’est à peu près ça.
 E : et ces clients-là payent à la banque chez vous ?
 R.E : non ! ils viennent verser ici. Ils ne vont pas à la banque. Vous n’allez pas partir à
la banque pour 9500 peut être ce n’est pas comme express union ou money gram ou
on envoie l’argent.
 E : et vous avez parlez des partenaires comme MTN, ORANGE, comment avez-vous
construits ce partenariat ?
 R.E : non ! écoutez je vous ai fait comprendre que nous sommes comme des sous-
traitants. Parce que à notre tête nous avons le partenaire agrée. Mon partenaire agrée
est à ndokoti (SOLUTION MICHE PHONE), il est à ndokoti et nous nous sommes ses
sous-traitants, ses sous partenaires. Lui il est le partenaire direct d’MTN, et nous nous
gérons avec lui. Il gère directement avec MTN. Ais quand MTN organise des réunions
élargies, il nous convie à ces réunions là.la distribution c’est une chaine. Seule il ne
peut pas. Il a besoin des gens pour travailler comme MTN a besoin d’eux. MTN a
également besoin de nous. De fois des secrétaires s’en vont faire des formations a
MTN même. Soit à MOBILE MONEY, soit pour le ME TO YOU soit pour la
RECONDUCTION, la formation est gratuite parce que nous faisons leur pub.
 E : quels sont les problèmes posés par les clients ?
 R.E : souvent le réseau. Quand le réseau n’est pas stable, on a encore beaucoup de
difficultés. Le client appelle « mon crédit ne passe pas ». ce sont ces petites difficultés
là après quelques temps quand nous avons l’info, nous le faisons acheminer au niveau
de MTN. pas chez le partenaire. Parce qu’on a le numéro direct de MTN. En fin de ce
qui gère la zone.
 E : c’est le seul problème que vous rencontrez ?
 R.E : problème de réseau et de vols. Parce qu’il y a des clients, tu envoies un crédit ce
n’est pas arrivés. On peut même ne pas confondre de numéro, on peut envoyer un
crédit qui est suspendu en l’air moi je suis débité. Le client dit qu’il ne reçoit pas et

MTN même le crédit là n’est pas sorti de leur machine. On doit donc sortir un listing
pour savoir si le crédit a été effectivement envoyé ou pas. Là c’est une autre démarche.
 E : quelles sont les principales tache que vous avez ?
 R.E : les taches ? ici, chacun connait ce qu’il doit faire. Si tu es à la distribution et tu
réponds au téléphone et tu sers le client il y a le réseau mobile money pour créer des
gens à mobile money je ne sais même pas si vous vous êtes déjà à mobile money on
pouvait vous inscrire gratuitement il y a l’identification, reconduction. Quand je ne
suis pas là l’une fait les taches ici et l’autre est au recouvrement.
 E ; est ce que vous avez un organigramme ?
 R.E ; non ici je gère comme les enfants. Je ne gère pas comme si c’était… il n’y a pas
un PDG comme je reste là je croise les pieds disant faites ceci faites cela. Non ! mais il
y’a la prise de décision. C’est à peu près ça. Comme hier par exemple toute la journée
je n’étais pas là oïl fallait faire un versement à la banque celle-ci est allé faire le
versement à la banque. C’est à peu près ça. Peut-être à travers vos questions on va
arriver à ce niveau.
 E : vous tenez une comptabilité ?
 R.E : bon ! on fait les comptes chaque mois. Pas une comptabilité établie comme dans
les grosses structures. Non pour le moment non. Nous sommes encore petits.
 E : le système minimal de trésorerie genre entrée-sortie ?
 R.E : oui il y en a.
 E : comment vous affectez les taches ? sur quoi vous basez vous dire tel doit faire telle
chose ? puisque vous avez deux employés ?
 R.E : 3 mais deux sont ici et l’autre n’est pas là. Il est bien vers moi-même je travaille
beaucoup. J’arrive tôt avant qu’elles ne viennent parce que l’ouverture c’est à 8h.
avant qu’elles ne viennent que j’ai déjà beaucoup travaillé. Depuis ce mois nous
rencontrons des difficultés. J’ai donc organisé ça que désormais une personne à la
distribution et l’autre pour les autres taches. De telle sorte que s’il y a un quoi je
m’adresse directement à la personne qui est responsable.
 E : et comment vous traitez les employés ? c’est cordial ? c’est la famille ?
 R.E : ce n’est pas la famille en tant que telle mais c’est dans le stricte code du travail
donc je les traites normalement c’est tout comme mes enfants. Mais s’il faut prendre
des décisions, on prend des décisions parce qu’on dit qui aime bien châtie bien.
Chacun assume ses responsabilités.
 E : quelles sont les charges que vous supportez ?
 R.E : le loyer, les taxes, le déplacement, la SONEL, tout, les employés également.
 E : comment vous faites pour conserver les documents comptables ?
 R.E : ils sont là c’est dans la machine. Il y a également des papiers comme ceci. Ces
fiches clients, et on conserve ça au moins chaque mois pendant au moins 3 mois parce
que d’autres sont dans la machine. Quand il y a un problème par exemple, si un client
dit que le mois passé j’ai pas reçu de crédit je prends la fiche je regarde son versement.
Je regarde également dans le cahier parce qu’il y a un cahier. C’est dans le cahier,
dans la machine également. Dans les fiches.

 E : que pensez-vous des résultats obtenus par votre affaire ?est-ce que vous trouvez
votre compte ?
 R.E : par rapport à l’époque oui.
 E : et quels sont les résultats jusqu’ici ?
 R.E : les résultats sont plutôt bons. Je ne me plein pas trop malgré que à l’époque il y
avait une très bonne commission mais maintenant la commission a été revue à la
baisse par des partenaires. Ce n’est pas MTN ou ORANGE, mais ce sont les
partenaires agrées. C’est eux qui nous fixent les commissions. A l’époque on avait de
très bonnes commissions mais maintenant ce n’est p astres bien.
 E : comment comptez-vous vous projeter dans l’avenir ?
 R.E : c’est avoir… si on pouvait avoir l’accès facile aux crédits pour accroitre notre
business ça pouvait être rentable mais c’est pas facile. Pour avoir un peu de crédit il
faut trop de conditions bon on préfère gérer comme ça. Pour mener une activité, le call
boxeur là a commencé par exemple par un téléphone vous voyez 2,3,4 mois après il a
à peu près 2 téléphones ça augmente progressivement. Hier on n’avait pas une
copieuse aujourd’hui on a une copieuse. Avant on n’avait pas une machine
aujourd’hui on a des machines. Avant on n’avait pas des téléphones, on gérait comme
ça. Avant je marchais.
 E : avez-vous déjà pensez à mettre sur pied votre propre agence de
télécommunication ?
 R.E : haaaaaaaaaaaaaa ! mama ! on ne sait jamais l’amane peut tomber du ciel.
 E : objectifs que vous visez dans les prochaines années.
 R.E : c’est de faire mieux que maintenant. Avoir même d’autres choses, créer d’autres
structures. Même si ce n’est pas dans la télécommunication mais dans d’autres
domaines.
 E : quels sont les moyens et ressources que vous comptez mettre pour les atteindre ?
 R.E : si vous nous donnez les moyens on va les atteindre. Vous êtes déjà bien. Il faut
que les partenaires nous donnent les moyens pour pouvoir atteindre.
 E : quels sont vos problèmes de succession ?
 R.E : bon je n’ai pas encore pensé à ça mais progressivement on met ça sur pied. Si je
ne suis pas là je pourrais même leur confier ça. Si parmi mes collaboratrices, je vois
une qui est dynamique, je lui dirais je suis en train de partir voilà le réseau que je te
laisse.
 E : comment faites-vous pour financer vos activités ?
 R.E : par mes moyens personnels. Je n’ai pas pris de crédit à la banque. Par les
moyens de mes partenaires. Les partenaires qui nous donnent des crédits parce que
comme je dis toujours si le call boxeurs ne vend pas nous-même on ne peut pas
vendre. Si le partenaire ne nous donne pas le crédit, le partenaire ne doit pas vendre.
Le partenaire a un stock de crédit. MTN déstocke le partenaire également déstocke,
nous également nous déstockons et les calls boxeurs vendent aux clients.
 E : quelles sont les difficultés rencontrées dans votre activité ?
 R.E : comme je disais tu peux envoyer un crédit à un client et le client s’en fui avec.
Voilà beaucoup de difficultés que bon nous rencontrons. De fois quand je fais le bilan

en fin d’année je perds environ même 300 à 400 milles que ces gens sont parti. On
peut également commettre des erreurs. On envoie un crédit qui n’était pas destiné à
une tiers personne. Si la personne n’est pas de bonne moralité, si elle n’a pas la crainte
de DIEU elle ne va pas renvoyer ça. C’est une perte.
 E : d’après vous pourquoi peut-on refuser le financement un promoteur ?
 R.E : je ne sais pas ça dépend des banques. Parce que si tu n’as pas de garanti fiables
la banque ne peut pas t’octroyer un crédit.
 E : que peut-on faire pour faciliter l’accès au financement de vos entreprise ?
 R.E : je vous ai di tantôt qu’il faut avoir des garantis norrr ? si vous n’avez pas de
garanties, vous allez toujours avoir des problèmes. Vous allez à la banque. La banque
va vous refuser le crédit.
 E : les marchés sont actuellement mal aménagés, quelles peuvent être les causes ?
 R.E : je ne sais pas si c’est mal aménagé heinnnn on a les concurrents directs mais ça
ne gêne pas chacun trouve son compte. En face de moi j’ai ma collègue, elle est
concurrente mais ça n’empêche pas qu’elle a ses clients. Je ne peux pas prendre ses
clients ni elle ne peut prendre les miens. Ça peut arriver quand elle n’est pas là ses
clients viennent s’approvisionner chez moi. C’est vice versa. La concurrence doit
toujours exister dans le marché s’il n’y a pas de concurrents vous allez être faibles.
Quand je regarde la machine, le mois sur passé, on n’a pas beaucoup travaillé. On a
moins travaillé. Je me suis assis avec mes collaboratrices j’ai dit vous n’avez pas bien
travaillés. La cause c’était quoi ?chacun a donné ses raisons.
 E : les autorités vous accusent d’être responsables de cette situation parce que vous ne
payé pas les impôts. Que répondez- vous à ça ?
 R.E : je ne dis rien parce que je paye mes impôts. C’est ceux qui ne payent pas leurs
impôts qui doivent parler.
 E : comment voyez-vous vos rapports avec les impôts ?
 R.E : il y a une déclaration ici voilà ça c’est la déclaration. Quad je vais aux impôts
chaque année, quand je déclare je paye, on doit m’envoyer quelqu’un pour venir voir
s’il y a augmentation ou l’activité est stable et les impôts traine te puis les gens de la
mairie passe même si vous avez déclarés vos impôts ils vont scellés directement ils ne
veulent pas écouter. C’est comme s’il y avait une concurrence entre le mairie et les
impôts hors la mairie a ses impôts et les impôts les siens.
 E : quels sont les problèmes que vous rencontrez avec les impôts ?
 R.E : bon généralement il n y a pas de problème. Quand vous êtes en règle on passe
on regarde c’est affiché.
 E : quelles sont les organismes qui vous soutiennent dans l’exercice de vos activités ?
 R.E : SOLUTION MICHE PHONE ; ETS BERTO ; ETS NANFI ; NEXTEL qui nous
soutiennent. Souvent également notre partenaire direct, MTN qui donne souvent des
bons de carburants quand tu as atteint tes objectifs, de écrans plasma, des motos des
homes cinémas plusieurs choses. J’ai déjà gagné.
 E : obtenez-vous des aides par ces organismes-là ?
 R.E : les aides par rapport aux crédits oui.
 E : appartenez-vous à une association ou à un regroupement d’entreprise ?

 R.E : non !
 E : quelles sont les autres personnes intéressées par votre affaire ?
 R.E : il y a beaucoup de personnes heinn mais je leur donne les avantages te les
inconvénients surtout les inconvénients. Parce que quand vous voulez mener une
activité il ne faut pas être pressé il faut aller progressivement. Si je n’allais pas
progressivement je n’allais pas être là.
ENQUETE N°4 : ENTREPRISE DE PRESTATION DE

SERVICE (ATELIER DE COIFFURE)
Mademoiselle DJOMO ARMELLE est la propriétaire de ce salon de coiffure sis au marché

PK 14 avec qui nous avons passé notre quatrième entretien.
C’est une femme de teint chocolat, 1,50 cm, d’une apparence attirante et rigoureuse,
de corpulence moyenne elle environnait la vingtaine et dispose d’un atelier spacieux et
aérée.
 Etudiant : bonsoir bonsoir bonsoir madame
 Responsable d’entreprise : bonsoir
 Etudiant : oui je vois que vous été un peu occupé là enfet vous nous permettez
de vous poser quelques petites questions nous sommes les étudiants de
l’université de douala et on aimerait faire un rapport d’enquête qui vas nous
aider dans notre rapport et si cela ne vous dérange pas on aimerait vous posez
quelques petites questions.
 Responsable de l’entreprise : avec plaisir
 Etudiant : ok, qu’est-ce qui vous distingue des autres coiffeuses svp
 Responsable de l’entreprise : ce qui me distingue des autres coiffeuses c’est
que moi je connais mon travail, je sais ce que je fais.
 Etudiant : quels sont vos forces, quels sont vos forces sur le terrain?
 Responsable de l’entreprise : mes force pour la coiffure c’est que 1 moi je
sais satisfait la clientèle et je sais lui flattée d’une manière a une autre qu’en
sortant de mon salon qu’elle est toujours très satisfait,
 Etudiant : ok mademoiselle que pouvez-vous considéré comme étant vos
faiblesse, quel sont vos faiblesse ??
 Responsable de l’entreprise : ma faiblesse est que ce que je n’aime pas et ce
que je déteste est que je n’aime toujours détester dans ma vie c’est que je
n’aime pas quand la clientèle est très très exigeante.
 Etudiante : est-ce que vous avez une formation académique s’il vous plais??

 Responsable de l’entreprise : ah oui.

 Etudiante : formation professionnel vous en avez ?
 Responsable de l’entreprise : oui
 Etudiante : vous aviez fait une formation professionnelle dans quoi ??
 Responsable de l’entreprise : dans la coiffure
 Etudiante : comment été vous parvenu à exercer cette activité ?
 Responsable de l’entreprise : par les moyens
 Etudiante : humm, vous été stricte hein madame !!par les moyens tout
simplement ? avec l’aide de la famille ?
 Responsable de l’entreprise : non, non, non, j’ai eu à jouer à la loterie, c’est
grâce à cette loterie que j’ai pu construire mon entreprise.
 Etudiante : humm ok madame en effet ?
 Responsable de l’entreprise : en effet comment été vous parvenu a exercé
cette activité ??
 Responsable de l’entreprise : mais madame vous m’aviez déjà pausé cette
question !
 Etudiante de l’entreprise : je suis désolé je suis désolé mademoiselle.
 Etudiante : condition de création de l’entreprise
 Responsable de l’entreprise : le chômage
 Etudiante : humm le chômage ! année de création s’il vous plait
 Responsable d’entreprise : 2013
 Etudiante : évolution du nombre d’employé, hum est ce que vous aviez les
employés madame ?
 Responsable de l’entreprise : non, non
 Etudiante : Vous aviez qu’une apprenti c’est ce que le constate !
 Responsable de l’entreprise : oui
 Etudiante : ok, s’agit-il d’une petite entreprise ou très petite entreprise ??
 Responsable de l’entreprise : d’une petite entreprise
 Etudiante : appartiens t’elle a un individu ou à plusieurs ?
 Responsable de l’entreprise : à un individu
 Etudiante : ok évolue t’elle dans l’informel ou le formel ?
 Responsable de l’entreprise : dans le formel
 Etudiante : nom de l’entreprise s’il vous plait
 Responsable de l’entreprise : ARMEL COIFFURE
 Etudiante : n° de téléphone est ce que je en avoir madame ?
 Responsable de l’entreprise : 651867768
 Etudiante : que faite vous en dehors de votre travail madame ?
 Responsable de l’entreprise : le ménage
 Etudiant : comment trouvez-vous l’évolution des activités dans votre secteur
madame ?
 Responsable de l’entreprise : l’évolution des activités dans notre secteur est
remarquable, chaque personne trouve son compte.
 Etudiante : ok, quels sont les freins à l’activité ?

 Responsable de l’entreprise : les freins c’est qu’on achète les marchandises
ça ne passe pas c’est ça qui nous bloque le capital.
 Etudiante : Ah ok madame quels sont enfet quels sont les opportunités ?
 Responsable de l’entreprise : Les opportunités qu’on a c’est que chaque
personne a sa clientèle, je crois que la clientèle de chacun est toujours satisfait.
La clientèle de chaque personne reste toujours fidèle.
 Etudiante : quelles sont vos menaces ?
 Responsable de l’entreprise : La concurrence, si c’est pour l’autre là la
concurrence est détail.
 Etudiante : pouvez-vous donner quelques éléments qui à votre avis peuvent
bien définir ce que les entreprises font dans votre secteur ??
 Responsable de l’entreprise : Je sais pas ce que je peux vous dire
 Etudiante : Humm pas de problèmes
 Etudiante : Quelles sont les types d’activités menés par les uns et les
autres ???
 La mécanique, la couture etc.…
 Ok madame
 Etudiante : Oui oui madame comment est-ce que vous procédez pour obtenir
vos matières, vos marchandise ?
 Responsable de l’entreprise : Je me déplace pour aller dans les marchés
comme le marché mboppi, ou le marché centrale pour aller acheté ma
marchandise.
 Etudiant : Quels sont vos relations avec vos fournisseurs ?
 Responsable : Je n’ai pas de fournisseur parce que c’est la coiffure !!!
 Etudiant : Vous n’aviez pas de fournisseur qui vient vous livré donc ??
 Responsable d’entreprise : non, non, non
 Etudiant : ok et quel sont les problèmes ??? en fait comme vous n’avez pas de
fournisseur humm.
 Etudiant : Que faite vous ou comment faite vous pour vendre vos
marchandises ?
 Responsable de l’entreprise : En coiffant la clientèle, et en la flattant pour
qu’elle puisse acheter la marchandise
 Etudiant : Comment faite vous pour conquérir votre clientèle ??
 Responsable de l’entreprise : En leur donnant un prix abordable, et en leur
promettant de bien leur satisfaire.
 Etudiant : Comment ces clients vous payent t’ils qu’en vous les coiffés ?
 Responsable de l’entreprise : Elles payent en espèce bien sûr !! puisque je
n’aime pas le chèque.
 Etudiant : Quels sont les problèmes posés par les clients ??

 Responsable de l’entreprise : C’est que parfois la clientèle est bizarre, elle

donne son modèle puis tu fais ce qu’elle a demandé elle te dis après avoir
coiffée que non c’est pas ça, là sa pause vraiment problème.
 Etudiant : Ça veut dire que quand vous finissez elle dit que ce n’est pas ça ??
 Responsable de l’entreprise : Au lieu que au départ elle te dit que ce n’est
pas ça elle attend tu fini
 Etudiante : Comment est-ce que vous faite pour garder vos clients ?
 Responsable de l’entreprise : Parfois je leur fait les réductions sur la
coiffure, puisque on ne peut pas faire les réductions en tant que tel sur la
mèche, on fait donc sur la main d’œuvre.
 Etudiant : comme les camerounais aime bien ça.
 Etudiant : quelle est la qualité de rapport que vous entretenez avec vos
concurrents ?
 Responsable de l’entreprise : On entretient des rapports simples, c'est-à-dire
quand on arrive, on se dit bonjour, bonsoir et surtout quand c’est pause on
s’asseoir et on frappe les commentaires franchement.
 Etudiant : C'est-à-dire que vous resté dans le cadre professionnel quoi !!
 Etudiant : Comment se manifeste la compétition ou la concurrence dans votre
activité ?
 Responsable de l’entreprise : Elle devient de plus en plus rude hein ! rude
très dure même parce que au départ, nous étions deux ici au carrefour
maintenant nous sommes a plus de 6 actuellement.
 Etudiant : Humm ça veut dire que c’est vraiment dur hein.
 Etudiant : oh, que font vos concurrent pour arracher vos clients???
 Responsable de l’entreprise : C’est très simple, elle mal parle de nous, que
nous sommes des mono PRIX ? trop chère, qu’on ne sait pas coiffée
etc. ?????????
 Etudiant : ce sont les clients fidèles. ?. ou des simples clients ?
 Responsable de l’entreprise : Non, non il s’agit bien sur des simples clients.
 Etudiant : Ok merci madame vous été qu’and même…
 Etudiant : que faites-vous au quotidien pour mener vos activités ?
 Responsable de l’entreprise : on place les greffes, on fait la manucure, pédicure,
on place, on fait aussi le placage des ongles,
 Etudiant : Humm ok, comment le travail est t-il organisé ?
 Responsable : Très bien
 Etudiante : qui fait quoi ? qui donne l’ordre à qui ?
 Responsable : chacun fait son travail, et je donne les ordres à l’apprenti et elle
l’exécute.
 Etudiant : Existe-t-il un organigramme ??
 Responsable de l’entreprise : non
 Etudiante : Y a-t-il un document ou sont reparties les taches ? ou un document
qui attribue les taches aux uns et aux autres ?

 Responsable de l’entreprise : Je donne les ordres directement à l’apprenti et

elle exécute mes ordres
 Etudiant : Ok madame, comment les décisions sont-elle prise ??
 Responsable de l’entreprise : Strictement
 Etudiant : Et par qui ?
 Responsable de l’entreprise : Par moi bien sure
 Etudiant : Quelles sont les différentes charges supportées par l’entreprise ?
 Responsable de l’entreprise : Le câble, la location, et l’électricité.
 Etudiante : Ou l’entreprise tire t’elle ses revenus ?
 Responsable de l’entreprise : Par mes propres financements,
 Etudiant : Les rapports avec vos employés se limitent t-il uniquement au

travail ?
 Responsable de l’entreprise : Oui bien sûr !
 Etudiant : Que faite vous pour encourager ou motiver vos employés
madame ?
 Responsable de l’entreprise : Je coiffe mon apprenti gratuitement et de fois
elle a ces petites commissions
 Etudiant : Que faite vous pour conserver les documents relatifs au
déroulement de vos activités
 Responsable de l’entreprise : rien a signalé.
 Etudiant : est-ce que le marché donne ?
 Responsable de l’entreprise : ah on se bat !
 Etudiant : quelles sont les résultats jusqu’ici obtenus ?
 Responsable de l’entreprise : Avec la concurrence là les résultats ne sont pas
très appréciables,
 Etudiant : Ok madame ça veut dire que c’est dur alors ?
 Responsable de l’entreprise : Très dur
 Etudiante : Comment compter vous vous projeté dans l’avenir
 Responsable de l’entreprise : Je compte avoir une grande entreprise comme
OBAMA FASHION.
 Etudiant : Madame vous visé déjà loin hein ??
 Responsable de l’entreprise : très très loin c’est normal, faut toujours viser
loin.
 Etudiant : Quelles sont les objectifs que vous visés dans les prochaines
années ?
 Responsable de l’entreprise : Les objectifs que je vise dans les prochaines
années c’est que le marché puisse passer et que je puisse avoir un gros chiffre
d’affaire.
 Etudiant : Quels sont les moyens et ressources que vous compté mettre en
œuvre pour les atteindre ?

 Responsable de l’entreprise : Avoir plus de clients pour que à l’ avenir ça

soit plus rentable.
 Etudiant : Comment faite vous pour financer vos activités vos activités
madame ?
 Responsable : Pour financer mes activités, Je fais les prêts à la réunion
 Etudiant : Humm, quelles sont les difficultés éventuelles rencontrées dans le
financement des activités ?
 Les difficultés que je rencontre c’est que quand je fais des prêts comme ça
j’achète les mèches, je viens je dépose les gens n’achète pas vite ça freine et ça
bloque le capital et pour rembourser c’est très difficile.
 Etudiant : D’accord madame, d’après vous pourquoi peut-on refuser le
financement à un promoteur d’entreprise ou à un entrepreneur ??
 Responsable de l’entreprise : Madame excusé moi allons vite je suis déjà
fatigué.
 Etudiant : Excusez-moi de prendre de votre temps, que peut-on faire pour
faciliter l’accès au financement de votre entreprise ??
 Responsable de l’entreprise : Je souhaite avoir les relations avec les micros
finances et pour qu’ils puissent m’accorder des prêts, et pour qu’ils puissent
augmenter mon capital, je serais trop fier.
 Etudiant : Quels sont les organismes qui vous soutiennent dans l’exercice de
vos activités ?
 Responsable de l’entreprise : Aucun organisme
 Etudiant : Obtenez-vous des aides ?
 Responsable de l’entreprise : Non, non
 Etudiant : Appartenez-vous à une association ou à un regroupement
d’entreprises ??
 Responsable de l’entreprise : À une association
 Etudiant : Que pensez-vous des regroupements d’entreprises ?
 Responsable de l’entreprise : J’appartiens qu’à une association, « chééer tu
veux te coiffer, viens, viens ici c’est très bien »
 Etudiant : Excuser nous d’avoir pris de votre temps et merci de votre
collaboration
 Responsable de l’entreprise : De rien mes amis bonne chance « cheer viens »

ENQUETE N°5 DANS UNE ENTREPRISE DE PRESTATION

DE SERVICE (THALES COUTURE)
THALES COUTURE est une petite entreprise sis au quartier PK 14 lieu dis après le marché.
C’est un homme de teint clair, 1,87cm, chauve, un accent du centre, très éloquent de
corpulence moyenne il environnait la quarantaine d’année.
 Etudiant : qu’est-ce qui vous distingue des autres ?
 Responsable d’entreprise : la distinction chez nous par exemple c’est parce que nous
serviable, accueillant, c’est l’une des particularités que nous avons et puis amusant
comme vous l’avez-vous-même constatés et puis toujours souvent en gros je crois que
c’est ça qui fait notre particularité.
 Etudiant : quelles sont vos forces ?
 Responsable d’entreprise : notre force ici c’est parce que mon doyen est mon ami
que vous voyez là il est le plus ancien du quartier c’est ça qui fait sa force de telle
sorte qu’il a le plus de clientèle et comme je vous l’ai dit tout à l’heure, quel que soit
le temps que met un tissu ici il finit toujours par convaincre la personne et puis le
client est satisfait.
 Etudiant : pouvez-vous nous parler de votre formation académique ?
 Responsable d’entreprise : non je n’ai pas de formation académique. Non mais

excuser moi quand je dis que je n’ai pas de formation académique ça veut dire que je
ne suis pas passé par une école j’ai juste appris dans le tas oui comme ça oui.
 Etudiant : comment êtes-vous parvenu à exercer cette activité ?
 Responsable d’entreprise : la motivation qui nous a amené à faire ça vous voyez la

précarité qui existe dans notre pays et bien avant que la précarité ne soit à ce niveau

avec nos âges et puis avec la famille nombreuses dans nos en faisions partir à l’époque
et vue les moyens des parents chacun s’est battu comme ça oui bon vous comprenez
un peu.
 Etudiant : quelles sont les conditions de création, contexte de création et l’année de

création ?
 Responsable d’entreprise : ça commencé par une machine, nous sommes allé à la

deuxième, à la troisième et il y en a même une quatrième ainsi de suite. Ça fait 5 ans
que l’entreprise existe donc depuis 2010 sans compter que nous avons fait ça et là
avant de s’installer ici. Y’avait à l’époque en ce qui concerne l’évolution des employés
quelques petites qui venaient faire des formations dans le tas comme oui comme je
vous ai dit dans le tas bon beuh manque de moyen de certains parents elles ont été
obligées d’abandonner parce que elles ne pouvaient pas survenir par exemple à la
charge de payer par exemple la machine tout ça...
Etudiant : s’agit-il une petite entreprise ou d’une très petite entreprise ?
 Responsable d’entreprise : c’est vous qui avez le mot caché
 Etudiant : moi je pense très petite entreprise. Cette entreprise évolue dans le formel
ou dans l’informel ?
 Responsable d’entreprise : bien sûr dans le formel, dans le formel puisque nous
payons tous les droits qu’il faut qu’on paye.
 Etudiante : l’entreprise a-t-elle une enseigne ?
 Responsable d’entreprise : non l’enseigne nous n’en avons pas mais avec le temps
on est en train d’étudier ça mais avec le temps nous allons la mettre.
 Etudiant : que faites-vous en dehors de votre temps de travail ou de vos heures de

travail ?
 Responsable d’entreprise : nous sommes d’abord des anciens handballeurs oui et

c’est notre activité parallèle quand on n’est pas là on a les dimanches on va jouer à
l’omnisport ou bien à la Sonel ou bien aux brasseries les dimanches ou bien les
mercredis, les mardis soir et les jeux et les vendredis on va à la Sonel dans le compte
des vétérans parce que nous sommes déjà à plus de quarante ans.
 Etudiant : comment trouvez-vous l’évolution des activités dans votre secteur ?
 Responsable d’entreprise : oui avec euhhhhhhhhhh à mon avis avec leeeeeeeeeeee le

peu que nous gagnons nous trouvons satisfactions, donc nous pensons qu’elle est
florissante.

 Etudiant : quels sont qu’est ce qui freines vos activités ?
 Responsable d’entreprise : oui il Ya certaines choses ce qui nous bloques par

moment vous voyez notre activités n’est pas tellement grandiose mais nous avons
pour projet de l’agrandir par exemple il nous faut une sur fileuse ,il nous faut par
exemple une machine à broder bon behhhhhhh pour qu’elle soit à peu près au niveau
d’une PME il nous faut tous ca et il faut agrandir un peu l’espace bon behhhh tant que
nous n’avons pas encore tous ces objectifs c’est pour ça que je vous est dit primo que
nous sommes une petite même pas petite une très petite entreprise
 Etudiant : quels sont les risques associes a l’exercice de votre activité ?
 Responsable de l’entreprise : Les risques associés à cette activité premier risque

vous avez certaines tenues que vous faites et puis ça fait une année le monsieur ne
prend pas. Un autre risque vous pouvez on peut vous passer la commande le monsieur
vient il vous abandonne le tissu ici et tout et vous prenez les mesures et tout il part il
part pour de bon d’autre y vont, ils trouvent la mort ; puis d’autres ils vont six mois
après ils reviennent .D autre risques c’est que on a des coûts de vol oui on a eu des
coûts de vol on en a subit ici vous pouvez laisser quelqu’un,un visiteur qui vient il
prend des tissus et puis il part c’est vous qui perdez et puis vous êtes obligé de
compenser des tissus que des clients vous ont laissé à vos propre frais.ca fait qu’on
cour a risque et péril
 Etudiant : Pouvez –vous donner quelques éléments qui a votre avis peuvent bien
définir ce que les entreprises font dans votre filière ou secteur ?
 Responsable de l’entreprise : non merci il y en a pas
 Etudiant : concernant l’approvisionnement par exemple en fait la matière première ;

vous avez des fournisseurs appropriés ?
 Responsable d’entreprise : des fournisseurs appropriés oui et non parce que oui
parce que quand nous en avons pas nous allons en chercher, non parce que quand le
client est tellement exigent on préfère ne pas le satisfaire.
 Etudiant : quels sont vos relations avec vos fournisseurs et comment sont t-il payé
 Responsable de l’entreprise : les fournisseurs sont payés à cours et à moyens termes
 Etudiant : comment procéder vous pour vendre vos marchandises
 Responsable de l’entreprise : nous ne faisons pas de porte apporte c’est

exposé comme vous le voyez et quand quelqu’un s’intéresse nous vendons. Par
moment il ya des tenues exposés là qui sont nos propres tenues on a pour projet
de las mettre et puis ça intéresse un client, nous confectionnons un autre

 Etudiant : comment faite vous pour conquérir votre clientèle ? et comment les
clients paient t- il
 Responsable de l’entreprise : c’est ce que je vous ai dit primo, c’est notre

accueille chaleureuse d’abord, le sourire et arrivé au délai de satisfaction du
client. Il y a un client qui peut venir vous laisser un travail illico illico demain
comme celui que vous voyez là la personne a laissée aujourd’hui puisqu’elle
voyage se soir donc automatiquement il faut que avant midi que ce soit prêt
 Etudiant : quels sont les problèmes posée par les clients
 Responsable de l’entreprise : le client n’est jamais satisfait même si vous

pensez que vous avez mis tout votre savoir-faire il pense toujours que ce n’était
pas ça
 Etudiant : quelle est la qualité de rapport que vous entretenez avec vos
concurrents
 Responsable de l’entreprise : les concurrents que nous avons ici, il y en a

quelques-uns là les rapports ne sont pas très mal pas trop bon aussi. C’est parce
que bon nos relations sont bonnes à 80% parce qu’il y a certains des marchés
qu’ils viennent prendre pour avancer
 Etudiant : comment se manifeste la compétitions ou concurrence dans votre

activité
 Responsable de l’entreprise : chacun à ses clients d’abord et puis la

compétition se manifeste au niveau de la faisabilité et de la fiabilité de la
personne et de la chose, comme je vous l’ai dit tantôt s’il y a un travail pressé
comme celui-là qu’on le fait bien et qu’ont le rend dans les délais ; à 80% nous
sommes dans les délais.
 Etudiant : que font vos concurrents pour arrachés vos clients
 Responsable : vous saviez que le monde aujourd’hui est ce qu’il est , je vous
le dit vous prenez ça comme de la blague il y a des concurrents qui passe par
des moyens mystiques et d’autre beaucoup plus des femmes par des moyens
que vous connaissez vous les femmes pour pouvoir conquérir les clients
hommes , en les séduisants , c’est autant de choses qui font que la concurrence
elle est tellement rude
 Etudiant : comment sont orientées les taches
 Responsable de l’entreprise : le coordonnateur est là MR THALES c’est lui

le coordonnateur, il y a d’autre taches qu’il ne peut pas faire par exemple
quand il faudrait sur filé une tenue ou la brodé et qu’il est entrain de coudre un
vêtement, il ne peut pas se déplacer. Donc une autre personne le fait et cela

nous permet de gagner en temps, nous faisons des livraisons parfois à domicile
parfois pas mais les délais sont toujours respectés.
 Etudiant : que faite vous au quotidien pour mener vos activité ?
 Responsable de l’entreprise : comme vous l’avez constaté le matin, nous

arrivons d’abord très tôt avant que même le service d’hygiène n’arrive pour
dire qu’on n’a pas balayé il trouve tout propre on a notre stagiaire avant qu’elle
arrive elle trouve tout propre
 Etudiant : existe-t-il un organigramme précis
 Responsable d’entreprise : non
 Etudiant : tenez-vous une comptabilité ?
 Responsable commercial : oui on effectue une comptabilité chaque fin de

semaine car nous sommes une très très petite entreprise et c’est important
de savoir son bénéfice chaque fin de semaine, pour connaitre comment
relancé la semaine qui commence, le problème c’est que parce que bon, on
a pas un bon niveau et dans le groupe il y a un comptable en matière par
rapport a ça ; la clientèle elle est dense et périodique vous voyez on ne s’est
jamais il y a aussi ces évènements du 8 mars qui nous amènent beaucoup
de clientèles . comme on a certaines relations qu’on a tissées qui fait à ce
que vous voyez des petits contractuels avec certaines associations
 Etudiant : comment comptez-vous vous projeté dans l’avenir
 Responsable de l’entreprise : le plus important c’est la vie d’abord et

avec la grâce de Dieu hinch Allah nous comptons déménager d’ici
trouver une autre cité plus grande que ceci pour que peut être nous ne
soyons plus au niveau de la petite entreprise peut être même pas la
PME mais nous soyons au moins la 3eme catégorie d’une PME.
 Etudiant : quels sont les objectifs que vous visez dans les prochaines
années ?
 Responsable de l’entreprise : je crois avoir répondu à cette question !!
 Etudiant : Comment faites-vous pour financer vos activités ?

 Responsable de l’entreprise : C’est nous même notre source de
financement. Nous n’avons pas de contractuel qui nous finance. Je vous
ai dit tantôt c’est quand nous avons par exemple comme la rentrée, si
Dieu peut faire grâce que nous avons par exemple un établissement qui
peut venir nous passer la commande et puis bon cela nous permet de
faire certaines épargnes et ça nous permet de relancer des prochaines

échéances sans toutefois faire un prêt à un voisin au quartier ou bien à

une micro finance de demander un prêt pour des prochaines échéances.
 E : Par rapport ç vos objectifs dans le futur, quels sont les moyens que
vous comptez mettre en place pour atteindre vos objectifs ?
 R : Les moyens pour mettre en place sont très simples. Si déjà nous
avons un peu plus d’espace et que … qu’on a deux ou trois apprentis
cela nous pourra nous permettre d’accroître un peu. Dans cette
perspective il va falloir qu’on ait peut-être une sur fileuse, peut-être
c’est de là que nous ferons recourt à une micro finance de nous soutenir
pour acheter une sur fileuse, ou chercher à acheter une machine à
broder autant de projet comme ceux-là.
 E : Comment voyez-vous vos rapport avec les impôts ?
 R : C’est ça la question mère. Vous-même vous imaginez un peu? Vous
connaissez c’est ça le Cameroun, la loi du Cameroun c’est celle-là tant
que vous n’avez pas payez-vous pouvez rien faire. Et… on est scellé à
la seconde c'est-à-dire le simple fait que vous n’avez pas payé vos
contributions aux impôts en tout cas ça va pas. Vous payez et pour
qu’on vous descelle vous avez le droit de dessellage et tout ça-là qui
doit encourir après. Imaginez un peu la suite. Les relations ne sont pas
très bonne et que celles-là. Ca il faut le retenir les relations ne sont pas
très bonnes et ne sont pas aussi mauvaises que celles-là. Il ya des
personnes des impôts qui sont des hommes comme nous. Quand nous
expliquons que bon gars voilà ! Voilà ! Voilà! Eux aussi connaissant la
réalité du pays et la réalité qu’on vit sur le terrain ils essayent de
coopérer malgré que nous même nous disons qu’ils sont corrompu et
tout même, c’est nous qui les amenons à comprendre que si vous me
scellez demain ma sœur qui est là elle ne va pas manger son pain ou
chez moi on ne va pas manger un verre de riz. Qu’est ce qu’il faut
faire? Tu peux revenir ? Si tu trouves que j’ai cinq cent on va boire une
bière et à la fin ça devient une familiarité à moins qu’on ne change des
agents des impôts on devient des amis on devient des frères, on devient
des sœurs et on sympathise et ça passe.
 E : Récemment les marchés ont été très mal aménagés d’après vous
qu’elles peuvent en être les causes ?
 R : Les marchés ont été très mal aménagés. A mon avis, moi mon
premier point de vue les marchés sont d’abord non loin des routes.
C’est d’abord un problème très très sérieux qu’il faut résoudre ; Parce
qu’en étant en bordure de route et…une voiture peu perdre sa direction
c’est les vies humaines qui sont en danger. C’est ça mon véritable
problème sur ce point ce n’est pas la blague c’est une très bonne
question. Les marchés à mon avis on devrait encore accorder beaucoup
d’attention et accorder encore beaucoup d’espace au moins à une

distance éloignée du goudron au moins de 25 à 30 mètre du goudron

pour installer les marchés.
 E : Obtenez-vus des aides si oui sous quelles formes ?
 R : Dans notre activité des aides que nous obtenons… des particuliers
bien sûr c’est peu difficile mais des encouragements oui des
félicitations par rapport au travail émis et fait, par rapport au service
rendu. Nous recevons des félicitations des petites invitations, des petits
remerciements particuliers.
 E : appartenez-vous à une association ou à un groupement
d’entreprise ?
 R : non
ANALYSES DES ENTRETIENS
ELEME Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4 Entreprise 5 Commentair

NTS es
Profil du Accueillant, Accueillant, Accueillant, Bonne Ponctualité Incapacité
promoteu pas de bachelier en niveau capacité à dans managériale
r formation Mécanique secondaire satisfaire la l’exercice sur le plan
tant sur le auto, en ce qui clientèle des activités de la
plan détenteur concerne la gestion
académique d’une formation
que formation académique,
professionnel professionnel détenteur
avec une d’une
expérience formation
professionnel
avec une
expérience
Histoire 8 ans Depuis 2010 5 ans 2 ans Depuis 2010 Entreprise
de d’existence, que d’existence d’exercice que jeune dont
l’entrepri sans l’entreprise avec 3 des activités l’entreprise la plus
se employés existe avec employés est mise sur ancienne est
un potentiel pied âgée de 8
d’emploi de années et la
4 personne plus récente
de 2 années
seulement
Profil de TPE PE PE PE TPE Décisionnel
l’entrepri lement
se parlant nous
ne pouvons

pas
déterminé la
taille des
entreprises
sans avoir à
connaitre
leurs
chiffres
d’affaires.
Mais
compte tenu
des
conditions
du secret du
chiffre
d’affaire,
nous allons
conclure
sue ce sont
le PE
Secteur RAS Secteur RAS Secteur Secteur Malgré la
d’activité considérable, remarquable d’activité diversité
avec divers mais il existe florissant ; des activité
freins qu’à même divers freins exercé par
comme le des freins sont à les
problème du comme le l’origine du responsable
terrorisme et durée en ralentisseme s des
des risques stock des nt des différents
tels que marchandise activités des entreprises,
l’emprisonne s de cette nous
ment et des entreprise pouvons
risques comme le relever que
sanitaires manque de le secteur
financement marche en
pour merveille
l’investissem du fait de
ent en l’existence
équipements de ces
entreprise
mais nous
pouvons du
moins
évoqué
quelques
manquemen
ts pour la
bonne
marche de
ces
entreprises
comme le
manque de
financement
pour les
investissem

ents
Le L’approvisio L’approvisio L’approvisio L’approvisio L’approvisio Approvision
marché nnement se nnement nnement se nnement se nnement se nement par
fait ici se fait chez nous se fait par fait ici se fait fait ici se fait achat direct
par achat sur fait soit par transfert de par achat sur par achat sur pour la
place ainsi achat sur même pour place ainsi place ainsi majorité des
que la vente. place, soit les ventes. que la vente. que la vente. PE ainsi que
Mon mode par Nos modes Mon mode Mon mode la vente.
de règlement expédition et de règlement de règlement de règlement Les modes
accepté est le il en est de ces accepté est le accepté est le de
paiement au même pour fréquemment paiement au paiement au règlement
comptant. Et les ventes. le crédit comptant. Et comptant. Et ici sont
en ce qui Nous puisque dans en ce qui en ce qui variés.
concerne la acceptons notre concerne la concerne la Concurrenc
concurrence tout mode de domaine qui concurrence concurrence e mal
nous gardons règlement et est celui de nous gardons nous gardons nécessaire
de très bonne nous la de très bonne de très bonne pour le
relation entretenons distribution relation relation fonctionne
de bonnes des produits ment d’une
relations de entreprise,
avec les communicati est de taille
concurrents on nous dans les
utilisons plus différents
le crédit domaines
d’activités
Gestion RAS Bonne Chaque Bonne Bonne Bonne
de organisation employé organisation organisation gestion
l’activité que ce soit connait ce du travail. du travail. quotidienne
sur le plan de qu’il doit Prise de Prise de des tâches
travail que faire mais les décisions par décisions par et
décisionnel décisions me le le centralisatio
reviennent responsable responsable n
décisionnell
e au niveau
de la
direction
c’est-à-dire
au niveau
du
responsable.
Produits Loyer, taxes Loyer, Loyer, Loyer, Loyer, Nous
et charges électricité, électricité, électricité, électricité, retenons
impôts et impôts et impôts impôts que ces
charges charges entreprises
salariales salariales supportent
généraleme
nt les
charges de
bases pour
le bon
fonctionne
ment de
leurs
structures
entre autres

les charges
locative,
fiscale et
salariales
ainsi que les
charges de
consommati
on de
fournitures
d’électricité
.
La tenue Support Support Conservation Support Support Manque de
des papier papier des papier papier connaissanc
document documents e au niveau
s dans un de la tenue
comptabl ordinateur des
es et documents
registres comptables.
Bien que
certains les
conservent
dans les
ordinateurs
il faudrait
savoir que
l’entreprise
dans
l’exercice
de son
activité se
doit de tenir
des
documents
comptables
prévue par
la loi et
règlement
en vigueur
Stratégie Marché Résultats Résultats Résultats par RAS 60% des
et rapportant satisfaisants plutôt bons très responsable
performa appréciables s évoquent
nce à de bon
long résultats
terme pour leurs
activités et
d’autres pas
très
appréciables
. Nous
pouvons
donc
conclure
que certains
entreprises
ont du

succès du
fait de leurs
ancienneté
et d’autres
encore en
phase de
lancement
Source de J’ai pris le Je finance Par des Je fais les Nous même Nous
financem crédit et j’ai avec mon moyens emprunts à la sommes analysons
ent aussi argent personnels et réunion sources de ici que le
contribué ceux des financement financement
partenaires par fonds
propre est le
moyen de
financement
qui
prédomine
bien que
certains
aient eu
recours au
financement
externe
Administ Bonne Bonne Bonne Bonne Bonne Bien que
rations relation avec relation avec relation avec relation avec relation avec ces
fiscales et les autorités les autorités les autorités les autorités les autorités responsable
commune administrativ administrativ administrativ administrativ administrativ évoquent
s es en charges es en charges es en charges es en charges es en charges une bonne
de la de la de la de la de la relation
question question question question question avec les
fiscale et de fiscale et de fiscale et de fiscale et de fiscale et de autorités,
la commune la commune la commune la commune la commune nous
pensons
pour notre
part que
c’est un
langage de
couverture
de peur de
se faire
exclure du
marché

REFERENCES BIBLIOGRAPHIES
A. Fayolle : « l’entrepreneuriat, apprendre à entreprendre », ed. Dumod,

Paris, 2004
O. Torres : « PME de nouvelles approches », ed Economica, Paris, 1998
R. Wtterwulghe : « la PME une entreprise humaine », ed, De Boeck,
Paris, 1998
R. Penrose : « the theory of the growth of the firm », oxford, basil
blacwell, 1972, cité in R. Wtterwulghe : « la PME une entreprise
humaine », ed, De Boeck, Paris, 1998

TABLE DES MATIERES
DEDICACE…………………………………………………………………........I
REMERCIEMENTS………………………………………………………..........II
SOMMAIRES…………………………………………………………...............III
AVANT PROPOS……………………………………………………..................1
INTRODUCTION GENERALE………………………………………................2
PREMIERE PARTIE : DEROULEMENT DE L’ENQUETE ET ANALYSE

DES ENTRETIENS……………………………………………………..............10
CHAP1 : DEROULEMENT DE L’ENQUETE………………… ......................12
SECTION 1 : PREPARATION ET DEROULEMENT DES ENTRETIENS......14
I. PREPARATION DE L’ENQUETE………………………........................14
A. OBJECTIFS PRINCIPAUX DE L’ENQUETE…………..................14
B. METHODOLOGIE………………………………….........................14
II. DEROULEMENT DES ENTRETIENS……………….............................15
SECTION 2 : LA RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS……...................16
I. MATERIELS UTILISES POUR LA RETRANSCRIPTION…................16

II. LES PROBLEMES RENCONTRES LORS DE LA

RETRANSCRIPTION …………………………………….......................16
III. COMBIEN DE FOIS A-T-ON ECOUTE UN ENREGISTREMENT ?.....17
CHAP 2 : ANALYSE DES ENTRETIENS…………..........................................18
SECTION 1 : CONFRONTATION DES DONNEES AVEC LES

INFORMATION RECHERCHEES………..........................................................20
I. DESCRIPTION DE L’ECHANTILLON D’ETUDE…….........................20

A. REPARTITION DES PE SELON LA PROPRIETE DU
CAPITAL………………………………..........................................20
B. L’AGE DES PE ENQUETEES……………....................................21
C. REPARTITION DES PE SELON LE SECTEUR
D’ACTIVITE…………………………............................................22
II. ENTREPRENEUR PE ET ENVIRONNEMENT DANS LA VILLE DE
DOUALA………………………………………........................................23
A. L’ENTREPRENEUR DIRIGEANT DANS LA VILLE DE
DOUALA……………………………………..................................24
1) REPARTITION DES ENTREPRENEURS DIRIGEANTS DE PE PAR
SEXE………………………………………………………………….......24
2) REPARTITION DES ENTREPRENEURS DIRIGEANTS DE PE
SELON LE NIVEAU DE FORMATION……………...............................25
3) L’EXPERIENCE PROFESSIONNELLE………………...........................26
4) REPARTITION DES ENTREPRENEURS DIRIGEANTS DE PE
SELON LEURS MOTIVATIONS…………………….............................26
B. LA PE A DOUALA : ORGANISATION, MODE ET PRINCIPE
DE GESTION…………………………….......................................27
1) L’ORGANISATION DE LA PE DANS LA VILLE DE
DOUALA……………………………………............................................27
2) PRINCIPES ET MODES DE GESTION DE LA PE DANS LA VILLE
DE DOUALA………………………………………..................................27
C. L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE AU NIVEAU DE
DOUALA : ATOUTS ET CONTRAINTES…………....................28
1) LES ATOUTS DE L(ENVIRONNEMENT POUR LA PETITE
ENTREPRISE……………………………….............................................28
a) L’ENVIRONNEMENT AU SENS DE SES DIMENSIONS
ECOLOGIQUES ET GEOGRAPHIQUES………….................................28

b) L’ENVIRONNEMENT AU SENS DE SA DIMENSION

POLITIQUE………………………………….............................................28
c) L’ENVIRONNEMENT AU SENS DE SES DIMENSIONS
ECONOMIQUE ET CONCURRENTIELLE………………......................29
2) LES CONTRAINTES DE L’ENVIRONNEMENT……...........................31
a) LES LENTEURS ADMINISTRATIVES ET LES CONTRAINTES
REGLEMENTAIRES……………...................................................31
SECTION 2 : CONFRONTATION DES ENSEIGENEMENTS TIRES AVEC

LES ENSEIGENEMENTS DISPENSES………..................................................33
I. L’APPROCHE CENTREE SUR L’ORGANISATION ET LE MODE DE

GESTION…………………………………................................................33
A. APPROCHES CONTRACTUELLES DE
L’ORGANISATION……………….................................................34
a) LA THEORIE DES DROIT DE PROPRIETE…….........................34
b) L’APPROCHE MANAGERIALE……………................................34
c) LA THEORIE DE L’AGENCE ET SURVIE DE LA PE................35
d) LA THEORIE DES COUT DE TRANSACTION………...............35
B. L’APPROCHE CENTREE SUR
L’ENTREPRENEUR…………………………................................36
1) L’ENTREPRENEUR DANS LA THEORIE ECONOMIQUE ET SON
EVOLUTION DANS LE TEMPS………………......................................36
2) LES BUTS ECONOMIQUES DES
ENTREPRENEURS……………...............................................................37
3) LES CHOIX STRATEGIQUES DU DIRIGEANT ET L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL…………………………...........................................37
C) APPROCHE CENTREE SUR L’ENVIRONNEMENT........................38
1- LA THEORIE DES INTERSTICES.....................................................38
2- DEVELOPPEMENT DURABLE, RESPONSABILITE SOCIALE ET

PERENNITE D’ENTREPRISE…………………………....................................38
DEUXIEME PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE SURVIE ET DE

PERENNITE DE LA PE DANS LA VILLE DE DOUALA……........................40
CHAPITRE 3 : ASPECT THEORIQUE DE SURVIE ET DE PERENNITE......42
SECTION 1 : IDENTIFICATION DU PROBLEME………………...................44
I. L’APPROCHE TRADITIONNELLE.........................................................45
A) L’ENTREPRISE CHEZ LES CLASSIQUES : FONDEMENTS ET

OBJECTIFS……………………………...............................................45
B) MECANISME DE SUIVI ET DE PERENNITE CHEZ LES
CLASSIQUES………………………...................................................46
1- LA THEORIQUE DES ECONOMIES D’ECHELLE ..........................46
2- LA LOI D’ACCUMULATION ET DE PROFIT .................................47
II. L’APPROCHE NEO-INSTITUTIONNELLE MODERNE………...........47
A) L’APPROCHE CENTREE SUR L’ORGANISATION ET LE MODE DE
GESTION………………………………....................................................47
1- APPROCHES CONTRACTUELLES .......................................................47
a) LA THEORIE DES DROIT DE PROPRIETE.................................48
b) L’APPROCHE MANAGERIALE....................................................48
c) LA THEORIE DE L’AGENCE ET SURVIE DE LA PE................49
d) LA THEORIE DES COUT DE TRANSACTION...........................49
2- L’APPROCHE CENTREE SUR L’ENTREPRENEUR............................50
a) L’ENTREPRENEUR DANS LA THEORIE ECONOMIQUE ET SON
EVOLUTION DANS LE TEMPS..............................................................50
b) LES BUTS ECONOMIQUES DES ENTREPRENEURS.........................51
c) LES CHOIX STRATEGIQUES DU DIRIGEANT ET L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL……………...............................................................51
3- APPROCHE CENTREE SUR L’ENVIRONNEMENT.............................52
a) LA THEORIE DES INTERSTICES….......................................................52
b) DEVELOPPEMENT DURABLE, RESPONSABILITE SOCIALE ET
PERENNITE D’ENTREPRISE..................................................................53
SECTION 2 : METHODOLOGIE UTILISEE……………..................................54
I. PRESNETATION DU MODELE D’ANALYSE………...........................54

A) PRISE DE CONNAISSANCE AVEC LES PETITES ENTREPRISES....54
B) RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS EFFECTUES.......................55
C) ANALYSE DOCUMENTAIRE ……………............................................55
D) FORMULATION DU PROBLEME…………………...............................55
CHAP4 : PRINCIPAUX RESULTATS ET IMPLICATIONS

MANAGERIALES…………………………………………................................56
SECTION 1 : PRINCIPAUX RESULTATS………………................................58
I. DEPUILLEMENT ET ANALYSE DES DONNEES RELATIVES AUX

FACTEURS DE SUCCES DANS LES PE………………........................58
A) ANALYSE DES VARIABLES EXPLICATIVES INTERNES.................59

1- LE PROPRIETAIRE DIRIGEANT ET SON ROLE DANS LA PE..........60
2- L’ORGANISATION DANS LES PE.........................................................60
3- COMPORTEMENT ET STRATEGIE FINANCIERE DES
DIRIGEANTS ENQUETES.......................................................................61
B) ANALYSE DES VARIABLES EXPLICATIVES EXTERNES................61
1- L’ENTREPRISE DANS SA DIMENSION ECONOMIQUE....................61
2- L’ENTREPRISE DANS SA DIMENSION INSTITUTIONNELLE.........61
C) AUTRES VARIABLES EXPLICATIVES.................................................62
II. DEPOUILLEMENT ET ANALYSE DES VARIABLES RELATIVES
AUX STRATEGIES DE PERENNITE DES PE………………................62
A) STRATEGIE DE PERENNITE DE POUVOIR.........................................62
B) STRATEGIE DE PERENNITE DU PROJET............................................62
1- LE MAINTIEN DE L’ORGANISATION..................................................63
2- LA SAUVEGARDE DE L’ORGANISATION..........................................63
SECTION 2 : IMPLICATION MANAGERIALE…………………....................64
I. MESURE D’AIDES DE TYPE FINANCIER………………....................64

A) LES AIDES FINANCIERES PAR LE BIAIS DU MINISTERE DE LA
PME DE L’ECONOMIE SOCIALE ET ARTISANALE………………..
64
B) LES MESURES FISCALES EN FAVEUR DES PME..............................65
II. LES MESURES D’AIDES DE TYPE TECHNICO-
INFORMATIONNEL……………………………………….....................65
III. LES AUTRES MESURES…………………………..................................65
CONCLUSION GENERALE…………………...................................................66
ANNEXES ………………………………...........................................................70
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ………………………........................106
TABLES DES MATIERES ………………………………................................107

Survie Et Pérennité Des PME: Cas de La Ville de Douala

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II. DEROULEMENT DES ENTRETIENS

Rédigé et présenté par l’étudiant ENAMA FRANCOIS PRINCE 15

SECTION 2 : LA RETRANSCRIPTION DES

I. MATERIELS UTILISES POUR LA RETRANSCRIPTION

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II. LES PROBLEMES RENCONTRES LORS DE LA

Divers problèmes se sont posé :

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 Lors de la retranscription sur papier, il a fallu utiliser plusieurs moyens

III. COMBIEN DE FOIS A-T-ON ECOUTE UN

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DEUXIEME CHAPITRE : ANALYSE