I.

Le paradigme de l’opportunité d’affaires :

Ce paradigme est réputé le plus récent dans le domaine de recherche en entrepreneuriat. Il
est ancrée dans les travaux fondateurs de Venkataraman (1997) et Shane (2000).

D’ores et déjà, le champ de l’entrepreneuriat est défini, ici, comme « l’examen approfondi
de comment, par qui et avec quels résultats sont découvertes, évaluées et exploitées les
opportunités de création de futurs biens et services ».

Le paradigme de l’opportunité d’affaire tient son origine du marketing, en vue de

répondre à des besoins non encore satisfaits sur le marché, chose qui a engendré un réel regain
d’intérêt de ce paradigme dans le domaine de l’entrepreneuriat.

Malgré la typologie ou le triptyque des opportunités tel que proposé par Drucker (1985),
Venkataraman (1997) a mis l’accent sur deux prémisses –l’un faible et l’autre fort- du modèle
entrepreneurial qui l’a proposé.

 La première prémisse jugée faible, voie que la plupart des marchés sont inefficients et
que ces inefficiences offrent aux individus qui les repèrent et qui les exploitent des
opportunités de profit.
 La deuxième prémisse réputée forte affirme que « même si le marché approche un
état d’équilibre, la condition humaine de l’entreprise combinée à la tentation du profit
et l’avancée des connaissances et des technologies détruira l’équilibre tôt ou tard »
(Op. Cit. p. 121). Cette prémisse va de paire avec le processus de destruction créatrice
décrit par Schumpeter (1979).

Baygrave et Hofer (1991) concilient le paradigme de l’opportunité avec celui de création

d’une entité, alors que Timmons l’associe au paradigme de processus ;
« Entrepreneurship is the process of creating or seizing an opportunity and pursuing it
regardless of the ressources currently controlled » (Timmons, 1994, p.7).
Shane et Venkataraman (2000) se situent parfaitement dans ce paradigme tout en intégrant le
paradigme de processus (découverte, évaluation et exploitation de l’opportunité). Dans le
même ordre d’idées, la saisie d’une opportunité constitue l’approche qui assure la plus forte
durabilité au projet (Girard, 2007). En ce sens, Paturel (2007) a fait la relation entre
l’entrepreneuriat et l’Intelligence Economique via les fonctions de veille et de la recherche
d’opportunités au sein de l’environnement.
 Il convient de souligner que, l’opportunité entrepreneuriale doit être distingué des autres
opportunités de profit (Messghem 2006). Loin de chercher une optimisation de la relation
moyens-fins, soit une utilisation plus efficiente des ressources, l’opportunité entrepreneuriale
apparaît, dès lors, comme une remise en cause de cette relation dialogique (Shane et
Venkataraman, 2000 ; Baumol, 1996).
Sous cet angle, Eckhardt et Shane (2003, p. 336), soulignent « Ainsi, alors que le décisions
non-entrepreneuriales maximisent les ressources rares à travers une relation entre moyens et
fins précédemment développée, les décisions entrepreneuriales induisent la création ou
l’identification de nouvelles relations entre moyens et fins précédemment non détectées ou
non utilisées par les acteurs du marché ».
En général, même si l’opportunité soit découverte, aperçue ou créée, le défi et l’enjeu
consistent dans son exploitation. La transition de la découverte à l’exploitation peut être
appréhendée sous un angle cognitif (Messghem 2006).

II. Paradigme de la création de la valeur

L’entrepreneuriat est souvent considéré comme apporteur de richesse et d’emploi pour
la nation, disons globalement de valeur. Ses enjeux économiques et sociaux sont relevés
depuis longtemps (voir Fayolle 2003). De nombreuses études portent le témoignage, à
l’instar de ce qui a pu se faire pour la PME, de cette contribution. Ainsi, depuis plusieurs
années le programme de recherche international GEM (Global Entrepreneurship Monitor),
initié par Paul Reynolds, s’efforce de démontrer l’existence de liens forts entre les activités
entrepreneuriales et la croissance économique dans de nombreux pays.

1. Définition de la création de la valeur :

La création de valeur consiste, d'une part, à accroître la productivité de l'entreprise et,

d'autre part, à rechercher une croissance durable et rentable. La création de valeur peut
s'apprécier à travers la capacité de l'entreprise à effectuer des investissements, plus ou
moins risqués, avec une rentabilité qui est supérieure au coût moyen pondéré du capital.
La création de valeur s'effectue au profit de l'ensemble des investisseurs, actionnaires et
créanciers (amélioration de la structure financière), de la société.
 2. La création de la valeur et l’entreprenariat

La création de valeur a été empiriquement identifiée comme un thème situé au cœur de

l’entrepreneuriat par Gartner (1990).
Pour Bruyat (1993, 1994), comme le rappelle la citation du début de section, le champ de
l’entrepreneuriat s’ancre dans la relation liant un individu et la valeur nouvelle que ce
dernier crée ou peut créer.
Le principe dialogique, proposé par Morin (1989), signifie que :
« L’individu est une condition nécessaire pour la création de valeur, il en détermine les
modalités de Production, l’ampleur… Il en est l’acteur principal. Le support de la création de
valeur, une entreprise par exemple, est la « chose » de l’individu, nous avons :

INDIVIDU CREATION DE VALEUR

La création de valeur, par l’intermédiaire de son support, investit l’individu qui se définit,
pour une large part, par rapport à lui. Elle occupe une place prépondérante dans sa vie (son
activité, ses buts, ses moyens, son statut social…), elle est susceptible de modifier ses
caractéristiques (savoir-faire, valeurs, attitudes…), nous avons :

CREATION DE VALEUR INDIVIDU

Le système entrepreneurial ainsi décrit (création de valeur ——>individu) est en

interaction avec son environnement et se trouve « embarqué » dans un processus par
rapport auquel le temps constitue une dimension incontournable (Bruyat et Julien, 2001).
La valeur appartient aux bases classiques des sciences économiques (Bruyat et Julien,
2001) où elle s’exprime par les échanges effectués entre agents par l’intermédiaire des prix
déterminés par les marchés. Ainsi vu, l’entrepreneuriat se réduit au secteur marchand (le
secteur privé et, par extension, les organisations à but non lucratif et les coopératives
actives dans ce secteur) auquel il n’est pas déraisonnable d’ajouter les activités du secteur
public comprenant des transactions telles que la vente de produits et de services.
 Tout comme les autres paradigmes, celui de la création de valeur possède ses écueils. L’un
d’entre eux est que nombre de processus ne relevant pas d’un phénomène entrepreneurial
génèrent de la valeur nouvelle. Par exemple, une opération boursière peut conduire à
apporter une nouvelle valeur à une action cotée ou, parfois désolément, une restructuration
(changement) peut avoir le même effet. Les seules acceptions dont la valeur fait l’objet
dans le monde de la gestion (finance, marketing, GRH, etc.) montrent son extrême
polysémie et l’illusion qu’on aurait de croire en un cadre unitaire. Dès lors, il reste
nécessaire de montrer sa particularité et son utilité à la compréhension du phénomène
entrepreneurial.
III. Le paradigme de l’innovation

C’est le paradigme le plus ancien et qui doit son essence à l’économiste Joseph
Schumpeter ainsi qu’à l’école Autrichienne. Au sens de, Schumpeter (1987), l’entrepreneur a
un rôle particulier et indispensable dans l’évolution du système économique libéral. Il est très
souvent à l’origine des innovations de rupture, il crée des entreprises, des emplois et participe
au renouvellement et à la restructuration du tissu économique. L’entrepreneur est l’innovateur
qui engendre «la destruction créatrice ». Cette « destruction créatrice » est la résultante de
nouveaux produits et business modèles qui se lancent sur les marchés et qui remplacent les
anciens. Ainsi, la destruction créatrice est à l’origine du dynamisme industriel et de la
croissance à long terme.

1. Définition

« L’innovation constitue le fondement de l’entrepreneuriat, puisque celui-ci suppose des

idées nouvelles pour offrir ou produire de nouveaux biens ou services, ou, encore, pour
réorganiser l’entreprise. L’innovation, c’est créer une entreprise différente de ce qu’on
connaissait auparavant, c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une nouvelle
façon de faire, de distribuer ou de vendre » (Julien, Marchesnay, 1996, p.35)..

2. Types de l’innovation
a. L'innovation incrémentale

On peut choisir d’améliorer un produit ou un service déjà présent sur un marché

mature en optimisant ses performances ou son utilisation. Il s’agira alors d’une innovation
incrémentale ou continue. Les modifications se font graduellement et résultent généralement
d'une innovation technologique.
 Le meilleur exemple est sans doute celui des voitures. Prenons la mythique Golf de
chez Volkswagen. En 2013, année de sortie de la Golf VII, 500 000 exemplaires se sont
vendus.

Cette réussite ne fait que confirmer le succès que connaît ce modèle depuis son
lancement en 1974. En 40 ans de carrière, ce sont plus de 30 millions d’exemplaires qui se
sont écoulés.

b. L'innovation adjacente
Deux cas de figure sont possibles quand on parle d’innovation adjacente suivant qu'elle
concerne le produit ou le marché.
La société intègre un produit ou une technologie déjà existante et provenant d'un autre
marché à son produit tout en restant sur le même marché. On dit que c'est une innovation
adjacente de produit.
En restant dans son domaine de compétences, l'entreprise lance un produit déjà
existant mais en lui attribuant un nouvel usage, ce qui permet la création d'un nouveau
marché. On parle alors d'innovation adjacente de marché.
Citons l’exemple du post-it de la société 3M (Minnesota Mining Manufacturing).

Nous sommes en 1974, dans le Minnesota, où est implantée la société. Un employé de

cette entreprise, qui fait partie de la chorale de l'église locale, est en train de chanter. Il
convient de préciser qu’il est chercheur au sein du département R&D. Pour marquer les pages
de son livret de psaumes, il utilise de petits morceaux de papier.

Très agacé de voir ses marque-pages tomber sans cesse, il se souvient soudain, qu'un de
ses collègues de travail a découvert une colle à faible pouvoir adhésif qui suffit néanmoins à
coller un morceau de papier. Ainsi, on peut le coller et le décoller à volonté, sans laisser de
traces.

Voilà comment la découverte d’une colle "défectueuse" a servi à créer le célèbre post-it.

c. L'innovation de rupture
L’innovation de rupture ou disruptive consiste à proposer un produit ou un service
déjà existant à un coût inférieur et bénéficiant d'une utilisation simplifiée (comportant
moins de fonctionnalités ou de qualité moindre). L'objectif est ici de "démocratiser" le produit
ou service pour le rendre accessible au plus grand nombre en termes de coût et
d'usage. Elle n’implique pas forcément une innovation technologique.
L'innovation de rupture vient déstabiliser la concurrence et l'oblige à s'adapter en
l'imitant. Elle bouleverse le marché et fait de son initiateur, la référence à suivre.
A l’instar de Free mobile qui, en 2012, débarque sur le marché français de la téléphonie
avec des offres défiant toute concurrence, notamment un forfait illimité pour 20€ grâce à une
couverture réseau moindre.
Cette innovation a déstabilisé ses concurrents, SFR et Bouygues, qui connaissaient déjà
des difficultés financières. C’est le début de la guerre des prix. Les opérateurs Orange,
Bouygues et SFR contre-attaquent en lançant des marques low-cost, respectivement Sosh,
B&YOU et Red.
L’arrivée de Free sur ce marché a, en deux ans, fait baisser, la moyenne des tarifs de 30%.
 

d. L'innovation radicale
Enfin, nous terminerons avec l’innovation radicale qui, comme son nom l’indique,
consiste à commercialiser un tout nouveau produit et crée un nouveau marché qui ne
répond à aucune problématique existante.
Prenons le cas du téléviseur. Quelques rappels historiques permettront d’illustrer les
étapes de la création du nouveau marché.
Ce n’est qu’après-guerre, avec la production en série, que le téléviseur fait son apparition.
Toutefois, en raison d’un prix élevé (deux mois de salaires d’un ouvrier en 1960), il demeure
un objet rare qui n’équipe que 10% des foyers en 1959 avec 1 million de postes vendus.
Aujourd'hui, le téléviseur est devenu un objet courant et il a permis la création et le
développement d'un des principaux médias de ce monde : la télévision !

Les entreprises recherchent des innovations sous toutes leurs formes car elles leur
permettent d’accroître leur compétitivité soit par une meilleure maîtrise des coûts, soit parce
qu’elles disposent d’un monopole (temporaire ou durable) sur le marché. L’innovation
détermine donc la stratégie de l’entreprise. La maîtrise de l’innovation permet à certaine
entreprise de pénétrer le marché alors que d’autres disparaissent faute d’avoir su se
moderniser. Le degré d’innovation d’un secteur conditionne donc le niveau des barrières à
l’entrée de nouveaux concurrents. Cependant, le chef d’entreprise doit garder présent à
l’esprit que l’innovation réclame des structures capables d’assumer les risques techniques,
financiers, commerciaux, humains et juridiques qui lui sont liés.

IV. Le paradigme de la création d'une organisation

Il n’est pas facile d’identifier l’initiateur de la conception à l’origine du paradigme de

la création d’une organisation en entrepreneuriat. On peut convoquer que dans la mesure
où l’entrepreneur conçoit l’organisation ou plutôt les nouvelles combinaisons, lesquelles
correspondent davantage à une forme innovante permettant l’investigation des marchés
qu’à la création d’une organisation telle que la travaillent aujourd’hui les chercheurs en
entrepreneuriat.

L’entreprenariat est vu comme un phénomène conduisant à la création d’une

organisation par un ou plusieurs individus s’étant associés pour l’occasions.

1. Processus de création d'organisation selon Gartner

La création d'une nouvelle entreprise constitue le cœur de la modélisation de Gatner

(1985) qui a mis l'accent dans cette étude sur la naissance des nouvelles activités
(organisations) permettant à un individu de créer une nouvelle entreprise.

Pour Gatner, l'apparition d'une nouvelle organisation est la conséquence d'un processus
d'émergence organisationnelle. Cet événement est l'essence même de l'entrepreneuriat, et
l'objet sur lequel doivent se concentrer les études. Il signale d'ailleurs qu'il n'y a pas un
processus mais des processus d'émergence.

Le concept d’émergence organisationnelle s’applique à un phénomène découlant de

l’interaction de différents stimuli tels que l’expérience, les images ou les idées, prenant sens
dans une combinaison nouvelle.

L'idée d'un processus unique, et par conséquent d'un phénomène unique, a été
abandonnée. L'accent est mis sur l'extrême diversité des situations qui aboutissent à des
nouvelles entreprises. Les composants pertinents de la création des nouvelles organisations
dans son modèle sont : l'environnement, l'individu, la firme et le processus entrepreneurial.
 Comme variables caractérisant son modèle, Gartner a utilisé trois variables
psychologiques à savoir : la propensité à la prise de risque, le lieu de contrôle (locus of
control), le besoin en accomplissement (need of achevement) et certaines variables
démographiques (éducation, âge, parents entrepreneurs, etc.…). La composante la plus
importante autant que le nombre de variables utilisées par plusieurs chercheurs qui définissent
une nouvelle entreprise par l'entrepreneur est la dimension environnementale.
L'environnement joue beaucoup dans la création des entreprises.

2. Processus de création d'organisation selon Verstraete.

Pour Verstraete (2000)49(*), l'entrepreneuriat est « un phénomène complexe et

comme un type particulier d'organisation impulsé par un entrepreneur qui agit pour tenter de
concrétiser, au sein de la structure dans laquelle il baigne, la vision qu'il se fait de cette
organisation. Il s'efforce de la rendre conforme à la représentation qu'il en fait ».

L'entrepreneuriat est vu comme un phénomène conduisant à la création d'une organisation

impulsée par un ou plusieurs individus s'étant associés pour l'occasion50(*).

 La définition de Verstracte est reformulée sous la forme de l'équation ci-après :

PhE = f [(CxSxP) inclus dans (ExO)].

Si l'on souhaite appréhender le phénomène entrepreneuriat (PhE) dans sa globalité, on

est invité à le concevoir comme la somme, mais aussi les interactions réciproques, de trois
dimensions ou niveaux (C,S,P) : cognitive (c) : (qui renvoie à l'entrepreneur et à ses processus
mentaux : vision, réflexivité, apprentissage) ; Structural (S) (qui évoquent les différents
milieux où l'entrepreneur et l'organisation qu'il impulse, crée prendront
place) ; praxéologique (P) (qui fait les lieux entre les deux précédents, puisqu'il décrit les
actions de l'entrepreneur pour se positionner par rapport aux parties prenantes et configurer
son organisation de manière cohérente avec les choix précédents). Mais ces dimensions ne
sont constitutives (mo9awim) du phénomène que si elles sont mises en relation avec le couple
symbolique que forment l'entrepreneur (E) et l'organisation impulsée (O), au sein duquel
l'idée de mouvement, d'impulsion, associée à une personne ou une équipe (dans le cas d'une
création d'entreprise à plusieurs personnes), fournit la clé d'entrée permettant la délimitation
par rapport à des situations proches mais différentes sur le plan conceptuel51(*).

La principale caractéristique du travail de cet auteur est l'utilisation du terme impulsion

au lieu de création d'organisation car il suppose le déclenchement croissant et dynamique et le
développement d'une activité ou d'une entreprise. L'auteur signale que cette impulsion peut se
concrétiser dans une entité préexistante (cas de certaines reprises d'entreprises ou le cas de
corporate entrepreneuship) et ne signifie pas uniquement l'apparition soudaine et brève d'une
nouvelle entité

V. Paradigme de projet :
Selon Paturel (2007) l’entrepreneuriat est indissociable à l’idée de projet et donc au
paradigme de projet. En fait, le projet est considéré comme « une figure de l’anticipation, qui
peut, certes permettre de scénariser l’avenir, mais aussi d’instruire les rationalisations de
l’action » (Bréchet, Desreumaux, Lebas, 2005). L’ouvrage de J.-P. Boutinet (1993) «
anthropologie du projet » nous semble servir de base pour élucider le paradigme de projet. En
fait, un projet fait la conjonction de quatre univers à savoir :
-univers architectural: constitue l’articulation entre la conception et la réalisation du projet
-univers politique: explique la « vision sociétale du projet »
- univers philosophique : traduit l’intentionnalité suite à laquelle émerge le projet
- univers pragmatique : consiste en l’instrumentation du projet De même, le paradigme de
projet intervient dans une démarche qui peut s’acquérir scientifiquement. On peut rappeler ici
les modèles des «3 E» et des «3 F» avancés par Robert Paturel (1997, 2005 ; 2006a ; 2006b ;
2007) qui sont à appliquer à tous les projets d’une organisation qui doivent se situer dans la
zone de cohérence A. (Voir figue 1).

E1 représente l’Entrepreneur (le porteur de projet, le dirigeant-intrapreneur ou l’intrapreneur),

et ses aspirations, qui exige un diagnostic personnel approfondi de créateur potentiel ; - E2
constitue les ressources et les compétences possibles à intégrer à l’Entreprise ou, d’une façon
plus générale, à l’organisation; - E3 résume les possibilités offertes par l’Environnement qu’il
soit global, spécifique ou local.
Figure 1: Le modèle des 3 E (Paturel, 1997, p. 15.)

Il en découle de cette figure que seuls les projets entrant dans la zone de cohérence des
«3E» ont des chances de succès. Conséquemment, le « modèle des 3E » est un méta modèle
servant à garantir l’harmonie entre les «3 E». Ce modèle est utilisé depuis plus de 10 ans ;
aussi bien dans le cadre de travaux théoriques que dans la pratique des affaires (Paturel, 1997)
pour assurer la cohérence de tout projet d’entreprise destiné à être pérennisé. Le modèle des
«3 F» qui peut être représenté de la même façon que le modèle des «3E» (figure 2). Il s’agit
d’un modèle de performance applicable à la PME. Il distingue trois groupes d’indicateurs de
la performance en relation avec l’efficacité (F 1), l’efficience (F 2) et l’effectivité (F 3).
Reprenons chacun d’eux succinctement avant de préciser son contenu et l’utilisation possible
du modèle élaboré. - F1 symbolise l’efficacité qui consiste à approcher les objectifs des
réalisations sur la base de critères en relation avec la définition des objectifs de l’entrepreneur
ou du dirigeant. - F2 synthétise l’efficience qui s’intéresse à la manière dont les ressources et
compétences sont utilisées pour parvenir à telle ou telle production de l’entreprise.

- F3, résume l’effectivité qui se concentre sur le niveau de satisfaction des

parties prenantes de l’entreprise, qu’elles soient internes ou externes.
Figure 2: Le modèle des « 3 F » (Paturel 2000, p. 178)

De ces deux modèles 3E et 3F, se dégagent bien entendu le Business Plan et

le Business Model, eux aussi indispensables dans la concrétisation du projet qui
doit se situer dans les zones de cohérence A et A’.