Sommaire

Introduction à la 13e édition 1

Mini cas Le marketing et la diversité...................................................................... 3

Mini cas House of Cards et le Big Data................................................................... 4
Mini cas Les hommes politiques sont-ils des savonnettes ?............................. 6
Mini cas Twitch, quand les internautes payent
pour regarder des parties de jeux vidéo................................................. 7
Mini cas Free déclenche la guerre des prix............................................................ 8
Mini cas Une politique de prix originale :
la vente par abonnement de produits de rasage.................................. 9
Mini cas La théâtralisation des points de vente d’Abercrombie & Fitch.......... 10
Mini cas Le mix de communication de Decathlon............................................... 12
Mini cas La galaxie Google dans la publicité en ligne......................................... 13
Mini cas British Airways............................................................................................ 15
Mini cas Les cas Garnier SkinActive et Café Royal : Améliorer les campagnes
de communication par des campagnes
de User Generated Content...................................................................... 16
Mini cas La stratégie du groupe Volkswagen : avantage coût
dans la production, avantage de différenciation sur le marché........ 18
Mini cas Valrhona : « Le fondement d’une stratégie
c’est choisir ce qu’il ne faut pas faire ».................................................. 20
Mini cas Comment générer un milliard et demi de dollars de chiffre d’affaires
grâce à des avis de clients ?....................................................................... 21
Mini cas Le repositionnement d’Axe....................................................................... 22
Mini cas La DS : de la marque-produit à la marque ombrelle............................ 24
Mini cas Intel, pionnier de l’utilisation de la communication grand public

Mini cas La conversion de McDonald’s au marketing global............................. 28
Mini cas HSBC, le choix de la communication globale....................................... 29
Mini cas Danone et le protectionnisme chinois................................................... 30
 Introduction à la 13e édi­­tion

Jacques Lendrevie, après avoir obtenu un diplôme d’HEC, a intégré cette école en

tant qu’assistant puis Professeur pour créer avec quelques autres le département
marketing. Cette discipline, alors nouvelle, apportait toutes les promesses de la
modernité. Quelques années plus tard, une étape était franchie avec la publication
de la première édition du Mercator en 1974, qui devint le manuel de marketing le
plus vendu en langue française.
Si le lecteur – souvent né des décennies plus tard – pouvait lire la première édi-
tion aujourd’hui, il serait sans doute étonné de constater que les concepts majeurs
du marketing étaient déjà affirmés, comme la segmentation, les 4P et le marke-
ting-mix, ou qu’ils émergeaient, comme le positionnement des marques. Mais il
constaterait également que ces concepts ont profondément évolué, et surtout que
leur mise en œuvre s’est radicalement transformée.
Les treize éditions du Mercator ont annoncé ou accompagné ces évolutions. Cette
dernière édition fait naturellement une très large place à la révolution numérique
dont l’impact sur le marketing est déterminant depuis plusieurs années. Du reste,
il devient difficile de distinguer le marketing du marketing digital : le marketing est
digital, autant pour la multitude des offres en ligne que pour des offres hors ligne
qui – ne serait-ce que sous les aspects des services associés, de la communication
ou de la commercialisation – ont désormais une dimension numérique.
Le marketing est de plus en plus complexe et technique dans sa mise en œuvre.
C’est pourquoi il est plus que jamais nécessaire d’être clair et créatif en matière de
stratégie. Plus le monde est complexe et plus les outils d’action sont nombreux,
plus une bonne capacité d’analyse et une vision claire sont indispensables pour ne
pas se perdre. Comme toujours, nous nous sommes attachés à expliquer les fonda-
mentaux et les évolutions du marketing le plus clairement et le plus simplement
possible, en faisant le tri entre les changements majeurs et pérennes d’un côté, et
les vieilles idées maquillées dans un jargon anglo-saxon, les conceptualisations
fragiles ou inexistantes, les recettes miracles, etc., de l’autre.
Cette édition papier se double d’une version digitale qui permet de consulter le
Mercator n’importe où sur PC, Mac et tablette. Nous avons actualisé les complé-
ments numériques de chaque chapitre. Ils sont accessibles sur le site mercator.fr
et réservés aux acheteurs du Mercator : résumés des chapitres, quiz, liens vers des
études et des articles, sélections d’ouvrages majeurs, d’études et de ressources
digitales sur les thèmes de chaque chapitre.
Le Mercator, depuis son origine, porte l’empreinte de Jacques Lendrevie : un grand
souci pédagogique consistant à intéresser le lecteur et à lui expliquer le plus clai-
rement possible les concepts, une exigence intellectuelle qui évite les à-peu-près,
et enfin une orientation pragmatique – le marketing a toujours été pour Jacques
une discipline qu’on pratique et sa vocation est d’être utile aux managers dans la

1
 Introduction

façon dont ils conduisent leurs actions. Nous espérons que cette nouvelle édition
reste fidèle à la mémoire d’un homme qui fut notre mentor et dont la personnalité
chaleureuse, éruptive et créative nous aura durablement marqués, comme elle l’a
fait pour des générations d’étudiants, et qui nous manque aujourd’hui.

Remerciements
Nous remercions tout particulièrement Alice  Wu, Directrice Associée chez
Digital Value, qui a enrichi de nombreux chapitres pour que le Mercator reste à la
pointe des bonnes pratiques mises en œuvre par les champions de la data et du
digital, et qui a coordonné la mise à jour de cette 13e édition, avec la rigueur, la té-
nacité et l’esprit critique qu’on lui connaît.
Merci aux collaborateurs de Digital  Value pour leur contribution dans l’élabo-
ration de cette nouvelle édition  : Romain  Bury et Mathilde  Juhué sur le data
marketing, Abdellah Moutaçalli et Marwane Benachir sur la distribution et la re-
configuration de la chaîne de distribution à l’ère digitale, Lucy Purves sur la pla-
nification marketing, Louise Rzasa sur le marketing relationnel et les politiques de
fidélisation, Paul-Henri Magnien sur la politique de prix, Sophie-Laetitia Roux et
­Arthur Legrand sur la publicité et la promotion des ventes.
Merci à toutes les marques qui nous ont autorisés à publier des visuels ou qui
nous ont donné accès à leurs études.
Le Mercator n’existerait pas sans la contribution de nombreux professionnels
et  sans le talent de toute l’équipe de  Dunod, notre éditeur. Merci à  Delphine 
Levêque, directrice éditoriale, à nos efficaces et aimables éditeurs Chloé Schiltz,
Louis Ramac et Lucie Vanherpen, et à Martine Pierron qui a piloté la fabrication.
Merci enfin à tous les commerciaux de Dunod qui visitent grandes écoles, univer-
sités et librairies et qui soutiennent ainsi efficacement cet ouvrage.

Paris, juillet 2021
Arnaud de Baynast et Julien Lévy

2
MINI CAS
Le marketing et la diversité
Dans un pays fondé sur un modèle communautaire
comme les États-Unis, la représentation de la diver-
sité est un fait acquis : soit des annonces destinées
à une communauté mettent en scène des membres
de cette communauté, soit on inclut un ou plusieurs
membres d’une minorité visible dans la représenta-
tion des clients.
La France a pendant longtemps résisté à cette
pratique en faveur d’un consommateur type et
stéréotypé : blanc, hétérosexuel, évoluant dans une
famille « traditionnelle ».
Des pionniers, comme Eram, ont mis en scène
dès 2011 des familles « alternatives » suscitant à
l’époque une vive polémique.
3
Aujourd’hui, de plus en plus de publicités qui mettent
en scène des couples intègrent des couples gay ou
lesbiens et des « minorités visibles », illustrant ainsi
la diversité en France.
L’évolution pointe vers une certaine banalisation de
cette diversité, comme le montre la campagne de
prévention de la Covid-19 du ministère de la Santé,
qui réunit « Selim » et sa grand-mère. Le choix de
ce prénom musulman est d’autant plus significatif
qu’il ne s’agit pas d’une publicité communautaire :
des Français musulmans représentent ici des « Fran-
çais comme les autres ».
Cette plus grande visibilité des minorités se traduit
en France par la représentation de couples mixtes
dans de très nombreuses publicités. Outre l’aspect
plus « branché » et plus moderne dont bénéficie
alors la marque, cela traduit également un autre
idéal que celui de la société américaine (ou la
mixité est peu représentée) : un idéal universaliste
et métissé qui correspond à une réalité sociologique
– la France étant un des pays d’Europe où la mixité
inter-ethnique ou inter-religieuse (mariages exoga-
mes) est la plus forte.
Selim et sa grand-mère par temps de Covid-19 :
« Quand on aime ses proches, on ne s’approche pas trop »
(© agence MullenLowe Paris)
MINI CAS
House of Cards et le Big data1
Netflix est une entreprise qui diffuse des films et
des séries en ligne sur un modèle d’abonnement
mensuel. Son chiffre d’affaires est de 25 milliards
de dollars en 2020, avec 200 millions d’abonnés à
travers le monde2.
Mais Netflix est sans doute la première entreprise
dans les médias à prendre très au sérieux le traitement
de masses de données. À chaque fois que vous, en tant
que client, faites quelque chose sur Netflix (un événe-
ment), l’entreprise le sait, l’enregistre et le traite.
Par exemple :
– le type de films ou séries que vous regardez,
– lorsque vous mettez sur pause, revenez en
arrière ou passez rapidement,
– la façon dont vous regardez une série (premier
visionnage sans lendemain, visionnage dans
son intégralité, visionnage boulimique3,
visionnage étalé, etc.),
– le jour et l’heure de votre visionnage,
– l’appareil de visionnage utilisé,
– votre évaluation,
– le type de recherche que vous faites sur leur
moteur,
– le comportement que vous avez sur l’application…
1. Sources : David Carr, « Giving viewers what they want, »
New York Times, 24 février 2013, Zach Bulygo, « How Netflix
Uses Analytics To Select Movies, Create Content, and Make
Multimillion Dollar Decisions, » Kissmetrics, 2013.
2. Source : Rapport annuel de Netflix, 2020.
3. Les anglo-saxons utilisent le terme binge-watching pour
désigner le visionnage compulsif.
Ces masses de données sont importantes pour
chaque utilisateur et chaque contenu : elles sont
colossales quand on les multiplie par le nombre
d’abonnés et de contenus.
Ces informations ne permettent pas de comprendre
immédiatement les raisons pour lesquelles vous
avez ce comportement. Mais tout le travail des
analystes consiste à passer du descriptif à l’explica-
tif. Les contenus diffusés sur Netflix sont « tagués »,
c’est-à-dire qu’on a identifié les acteurs, le metteur
en scène, le type de film et de nombreux qualifica-
tifs détaillés de contenu, séquence par séquence. En
mettant en relation ces données, on peut savoir le
type de film qu’aime chaque client, mais plus encore
ce qui l’incite à regarder, à cesser de regarder, à s’ar-
rêter, à reprendre. À l’exception des évaluations,
l’ensemble de ces données sont comportementales
(un abonné qui regarde l’ensemble d’une série l’a
sans doute beaucoup plus appréciée qu’un autre qui
s’est arrêté au premier épisode…).
Cette analyse des comportements rend très effi-
cace les recommandations et les mises en avant de
contenu par Netflix. Plus la plateforme vous propose
un contenu que vous appréciez, plus vous utiliserez le
service, et plus vous lui serez fidèle, ce qui est essen-
tiel pour Netflix, car l’abonnement mensuel se fait
sans engagement de durée.
Mais ce travail d’analyse de masses de données ne
s’arrête pas aux recommandations, il aide également
Netflix à financer la production de contenu propre.
Les deux premières saisons de House of Cards ont
coûté 100 millions de dollars à produire. Un pari très
lll
4
lll
risqué pour tout producteur… et beaucoup moins
pour Netflix :
– la version originale britannique de House of Cards
a eu du succès sur Netflix ;
– les thrillers politiques sont populaires sur Netflix ;
– Kevin Spacey est un acteur très apprécié par les
abonnés, dont les profils sont proches de ceux
qui apprécient les thrillers politiques. Une même
analyse est faite sur les autres acteurs principaux
et sur le réalisateur David Fincher : ceux qui ont vu
et apprécié le House of Cards britannique ont de
fortes chances d’apprécier Kevin Spacey et les films
de David Fincher.
Netflix s’est donc appuyé sur une expertise relative aux
goûts et préférences de ses utilisateurs pour valider un
projet de série, choisir les acteurs et le réalisateur, et
© Featureflash Photo Agency - Shutterstock.com
5
définir le type de produit susceptible de plaire à des
segments de clients spécifiques. Plus encore, Netflix
a pris en compte le coût de la série en modélisant son
impact possible sur le recrutement et la fidélisation de
ses abonnés. Enfin, en vue d’attirer les abonnés, Netflix
a diffusé dix versions de bandes-annonces adaptées à
chaque segment de clients visé.
La série événement a totalisé 33 nominations aux
Emmy Awards et 8 nominations aux Golden Globe.
Netflix a considéré par ailleurs que la série lui avait
apporté plus de 2 millions de nouveaux abonnés lors
du trimestre de lancement.
L’entreprise a aujourd’hui un budget d’investissement
dans ses propres productions (17 milliards de dollars
en 2021, soit presque trois fois plus qu’en 2017) et
utilise toujours le Big data pour sélectionner les projets
qui sont susceptibles de plaire à son public.
MINI CAS
Les hommes politiques sont-ils des savonnettes ?
Donald Trump (Shutterstock.com)
Lors de chaque élection politique importante, le
débat revient sur les vertus, et plus souvent sur les
méfaits, du marketing politique. Celui-ci traiterait
les hommes et les femmes politiques « comme des
savonnettes », c’est-à-dire comme un produit sur
un marché. Ce débat existe également pour ce qu’on
appelle les biens culturels, avec une distinction tran-
chée entre ce qui relève de l’art et de la création et
ce qui relève du marketing.
D’un point de vue purement technique, l’homme
ou la femme politique et l’œuvre d’art peuvent
être étudiés comme des produits dès lors qu’ils
sont sur un marché où se rencontrent une offre et
une demande. Les élections sont un moment de
rencontre entre une offre politique et une demande
des électeurs qui conduit à sélectionner des candi-
dats concurrents et à en écarter d’autres. C’est selon
ces termes que l’économiste Joseph Schumpeter
6
analysait les élections dans une démocratie : il décri-
vait les chefs de parti comme des entrepreneurs sur
un marché1. De la même façon, les artistes vendent
leur création sur un marché et les œuvres d’art sont
l’objet de transactions financières dans les galeries ou
les salles de vente.
Mais si le marché crée le produit, tout ce qui tient
lieu d’offre sur le marché ne peut pas pour autant
être compris dans sa seule dimension de produit
parce que le marché n’est lui-même qu’un aspect
partiel, secondaire ou marginal des échanges sociaux.
Réduire une œuvre d’art à sa seule dimension de
produit sur le marché de l’art, ou l’homme ou la
femme politique à sa dimension de produit sur le
marché électoral revient sans doute à passer à côté
de l’essentiel.
Dans le domaine de la politique et des biens et
services culturels, la tâche du responsable marke-
ting est souvent de présenter son « produit » sous
son meilleur jour. Le marketing politique et culturel
exclut généralement la conception du produit de son
champ de compétence. C’est pourtant un aspect
fondamental d’une politique marketing : on devrait
ainsi plus justement parler de communication que
de marketing.
1. Joseph Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie
[1941], Payot, 1990.
MINI CAS
Twitch, quand les internautes payent
pour regarder des parties de jeux vidéo
Sur la plateforme de streaming Twitch, les utilisa-
teurs appelés viewers peuvent suivre des streamers,
professionnels ou non, jouer à des jeux vidéo en direct
ou commenter les parties d’autres joueurs. La quasi-
totalité des contenus sont accessibles gratuitement.
Les viewers peuvent soutenir leurs streamers favoris :
• En s’abonnant à leur communauté pour quelques
euros par mois. Cela leur permet de communi-
quer avec les streamers ou d’obtenir des badges1.
• En leur faisant des dons, volontaires. Dans le
langage de Twitch, cela se traduit par l’envoi de
1. Les badges sont des insignes de loyauté. Les premiers abon-
nés d’une chaîne reçoivent par exemple le badge « fondateur ».
Les abonnés fidèles sont récompensés avec des badges person-
nalisés (abonnés depuis plus de 3 mois, 6 mois, etc.).
7
Cheers, constitués de Bits, la devise monétaire
virtuelle de Twitch… à acheter bien évidemment
en monnaie réelle !
La crise sanitaire de 2020 a considérablement
accéléré le développement de Twitch. Sur cette
période, la plateforme a compté en moyenne
plus de 2 millions de viewers simultanés pour
1,5 milliard d’heures visionnés par mois. La plate-
forme, qui a été rachetée en 2014 par Amazon
pour 970 millions de dollars, pourrait aujourd’hui
être valorisée 15 milliards de dollars2.
Twitch cherche aujourd’hui à étendre son audience
au-delà des jeux vidéo et de l’e-Sport, notamment en
développant des contenus en lien avec l’actualité : le
Premier Ministre Jean Castex a répondu en direct aux
questions des viewers en mars 2021.
Capture du site internet de Twitch, en date du 22 mars 2021
2. « Twitch is the undisputed champion of video game
streaming », Quartz.
MINI CAS

Free déclenche la guerre des prix

Le 10 janvier 2012, Free casse les prix en proposant Figure 6.6 Nombre d’abonnés
deux forfaits, l’un à 2 € pour une heure par mois1 par opérateur mobile
(0 € pour les abonnés Freebox), l’autre à 19,99 €
en illimité (15,99 € pour les abonnés Freebox). Free Orange 21,5 M
a attaqué frontalement le cœur du marché. Les
SFR 14,6 M
opérateurs historiques ont répondu, d’une part, en
baissant rapidement leurs tarifs sur leurs gammes Bouygues Telecom 14,0 M
low cost, et, d’autre part, par des campagnes de
publicité sur la qualité du service. Orange a, par Free mobile 13,5 M

exemple, effectué une importante campagne de

Une guerre des prix touche tous les acteurs d’un
publicité à la télévision et sur Internet, qui met en
marché mais elle affaiblit surtout les plus faibles.
scène une foule symbolisant les milliers de collabo-
Elle a donné lieu à un mouvement de concentration
rateurs d’Orange au service de leurs abonnés.
du secteur avec le rachat de SFR par Numericable
Cette riposte n’a pas été que partiellement efficace. en 2016, et les négociations (finalement avortées)
La pénétration des offres low cost des opérateurs pour un rachat de Bouygues Telecom par Orange.
historiques est restée limitée par rapport à Free. Ceci
Vers une nouvelle guerre des prix ? En 2020, Free
est notamment lié au fait que les opérateurs histo-
déclare être « le seul opérateur à inclure la 5G au
riques ne poussent pas la vente de leurs produits
prix de la 4G »5, en proposant la 5G sans surcoût dans
dits low cost de peur de cannibaliser leurs offres
son abonnement à 19,99 € (15,99 € pour les abon-
premium beaucoup plus rentables. Ainsi, en 2019,
nés Freebox). Quelques heures après le lancement
Sosh d’Orange comptait 3,9 millions d’abonnés2
de la 5G sans surcoût chez Free Mobile, RED by SFR
contre plus 13 millions pour Free Mobile.
annonce son forfait 5G… avec un surcoût de 5 € !
Cette guerre des prix a permis à Free Mobile de
prendre des parts de marché aux opérateurs histo-
riques. Durant l’année 2012, l’opérateur gagne
plus de 2,5 millions d’abonnés, terminant l’année
avec 5 millions d’abonnés3. Depuis, Free Mobile
poursuit sa conquête du marché jusqu’à deve-
nir le 3ème opérateur télécom en France, derrière
Orange et SFR, et devant Bouygues Telecom4.
En 2021, Bouygues Telecom repasse devant Free
Mobile grâce au rachat d’Euro Information Telecom,
alors 5ème opérateur télécom en France.
© Free mobile

1. Depuis, ce forfait est passé à deux heures pour 2 €. 4. « Bouygues Telecom dépasse désormais Free Mobile en
2. « Coup de mou pour Orange », Livebox-news.com nombre d’abonnés », Univerfreebox.com
3. « Free Mobile confirme qu’il a 5 millions d’abonnés dont un 5. « Free Mobile : la 5G arrive sur le Forfait Free… sans
quart à zéro euro », La Tribune, 17 janvier 2013, en ligne. surcoût ! », Portail.free.fr

8
MINI CAS

Une politique de prix originale :

la vente par abonnement de produits de rasage

Dollar Shave Club propose de s’abonner pour rece- un duopole : Gillette (plus de 65 % de part de marché
voir régulièrement à domicile des lames de rasoir à en France3) et Wilkinson.
petit prix et des produits de rasage (mousse à raser, Ces modèles par abonnement se sont également
après-rasage, etc.). Le manche du rasoir est offert développés pour d’autres biens de consommation
lors de la première commande. Les clients choi- (cosmétiques, couches, etc.). Ils sont indéniable-
sissent la fréquence de livraison qui leur convient, et ment efficaces pour attirer et fidéliser les consom-
peuvent rompre leur abonnement à tout moment. mateurs les plus impliqués (qui sont souvent les plus
Le succès du club tient à son marketing efficace, mais rentables !), mais deviennent rarement dominants.
également à un modèle de pricing permettant aux Les abonnements pour le rasage ne représenteraient
utilisateurs de réaliser des économies. Pour agrandir aujourd’hui que 1 % du marché français4.
sa communauté, Dollar Shave Club offre des réduc-
tions aux clients qui invitent leurs amis à « rejoindre
le club », et propose des cartes cadeaux pour offrir
des abonnements.
La société, fondée en 2011, a réalisé près de
250 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2016,
soit environ 5 % du marché du rasoir américain.
Dollar Shave Club a été rachetée en juillet 2016
par Unilever pour un milliard de dollars1, alors que
le club comptait 3,2 millions de membres2.
Grâce à ses petits prix et à sa politique de prix origi-
nale, Dollar Shave Club et d’autres acteurs comme
Harry’s, qui revendique 20 millions de membres
en 2021, ont secoué un marché mature dominé par
© Dollar Shave Club

1. « You Sell Your Company For $1 Billion Cash, What Do You
Do Next? Insights from Dollar Shave Club Co-Founder Michael
Dubin », Forbes, 22 octobre 2019, en ligne.
2. « Unilever acquires Dollar Shave Club », Unilever, 20 juillet
2016, en ligne.
3. « Les rasoirs révolutionnaires de Harry’s arrivent en France »,
Le Figaro, 2 mars 2021, en ligne.
4. « Comment Gillette veut rester leader en e-commerce »,
LSA, 31 octobre 2018, en ligne.

9
MINI CAS
La théâtralisation des points de vente d’Abercrombie & Fitch
© Northfoto - Shutterstock.com
Fondée en 1892, Abercrombie & Fitch (A & F) est
une enseigne qui a connu de multiples transforma­
tions et qui a fait faillite, avant d’être reprise par le
groupe Limited Brands (Victoria’s Secret) en 1988.
À rebours de son histoire et du positionnement de
l’enseigne, A & F est transformée en une chaîne de
vente de vêtements casual et sportswear qui vise les
adolescents et jeunes adultes. Toute la stratégie de
l’enseigne a consisté à se différencier par la marque
et le concept, résumé par son slogan : « All about
sex ».
Trois leviers sont particulièrement utilisés (nous
reprenons ici une étude ethnographique amusante
et stimulante de J­F Lemoine et O. Badot)1.
• La ritualisation du parcours-client
Les points de vente sont difficilement visibles de
l’extérieur (pas d’enseigne, pas d’ouverture sur l’ex­
térieur) ; l’entrée se fait par un sas imprégné d’une
odeur très forte et sucrée où se trouve un homme­
objet bodybuildé, torse nu et aguicheur (avec lequel
1. Jean­François Lemoine et Olivier Badot, « Gestion tribale de la
marque et distribution spécialisée : le cas Abercrombie & Fitch »,
Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, CR 10­06.
10
la photo est de rigueur) ; l’obscurité règne ce qui rend
difficile de se repérer.
• L’exacerbation des simulations sensorielles
On y découvre « fragrance entêtante, musique
techno extrêmement forte, quasi­obscurité et
micro­éclairage concentré sur certains produits,
sollicitations tactiles via les matières des vête­
ments, du mobilier et des corps », selon les auteurs
de l’étude.
• La redéfinition du personnel en contact
Celui­ci est moins là pour vendre que pour faire
vivre le concept, servir de support d’identification
aux visiteurs et créer une atmosphère désinhibante
en provoquant le contact, avec le déhanchement
(certains dansent) et l’apostrophe notamment (la
fameuse tagline « Hey guys, what’s going on? »).
Ils sont jeunes, hommes ou femmes de 18 à 25 ans,
beaux, lascifs (à l’égard des clients ou entre eux).
Cette politique de recrutement des vendeurs a fait
l’objet de nombreuses attaques – polémiques ou
judiciaires – arguant de pratiques discriminantes à
l’égard de minorités visibles, de personnes handica­
pées, de personnes d’âge mûr, etc. Quant au PDG de
l’entreprise, Mike Jeffries, il déclarait déjà dans une
interview en 2006 : «… nous recrutons des gens au
physique attractif dans nos magasins. Parce que les
gens beaux attirent les gens beaux et on veut vendre
à des gens beaux et cool. On ne vend à personne
d’autre… » (sic).
La théâtralisation du point de vente ne suffit pas pour
assurer le succès d’une enseigne sur le long terme.
Après avoir connu une importante croissance (le
chiffre d’affaires a augmenté de 53 % entre 2010
et 2013), les résultats de l’entreprise ont connu une
lll
lll

chute libre. Entre 2013 et 2016, Abercrombie & Fitch
a fermé près de 300 magasins (l’enseigne en comptait
un peu plus de 1 000 dans le monde en 2013), et son
chiffre d’affaires a diminué de 22 %, à 3,3 milliards
de dollars. Son résultat net, quant à lui, a diminué
de 85 % en trois ans. De 2016 à 2018, le chiffre d’af­
faires de l’entreprise a légèrement augmenté, pour
atteindre 3,6 milliards de dollars (+4 % par an)1.
Les clients reprochent à la marque le manque de
renouvellement de ses collections, les prix de ses
articles jugés trop élevés, et ses scandales répétés
(notamment le retrait des grandes tailles dans les
rayons femme de ses magasins aux États-Unis, qui
a provoqué un tollé sur les réseaux sociaux).

1. Chiffre d’affaires net du groupe Abercrombie & Fitch

entre 2012 et 2018, Statista.

11
MINI CAS
Le mix de communication de Decathlon
Decathlon est l’entreprise la plus admirée des
consommateurs français1. Les Français saluent
notamment son implication sur les problématiques
environnementales, sa capacité à proposer des
produits innovants, et estiment que l’entreprise a un
impact positif sur l’économie en France, ainsi que sur
le rayonnement du pays à l’international.
Dans la figure suivante, on a recensé les principales
actions de communication de Decathlon dans les
trois registres : one to many, one to few, one to one.
Figure 8.8 Les actions de communication de Decathlon
One to one
• Collecte d’avis clients
• Programme de fidélité permettant notamment de gagner
des cartes cadeaux.
• Application mobile de coaching (Decathlon coaching)
One to many
• Publicité médias
− Image de marque,
− Promotion des nouveaux produits (masque de snorkeling
easybreathou le windsurf gonflable par exemple).
• Sponsoring (sponsoring de la NBA et de la Danone Nations Cup,
tournoi de football mondial pour les 10-12 ans par exemple)
1. « Les entreprises françaises les plus admirées – Vague 2 », Ifop en partenariat avec Eight Advisory et Le Journal du Dimanche,
octobre 2020, en ligne
12
La communication de marque et la communica-
tion produit one to many fait largement appel à la
publicité dans les médias de masse et au sponsoring
sportif.
La communication vendeuse en direction des parti-
culiers et des professionnels prend la forme d’actions
one to few et one to one.
One to few
• Organisation d’événements
− Evénements pour les entreprises (Decathlon Evènements
Entreprises),
− Stage sportif pour les enfants.
• Opérations de RP : organisation d’événements dans les
magasins en partenariat avec des fédérations, etc.
• Publication de contenus ciblés sur certains profils sur les
réseaux sociaux (vidéos de crash tests de produits par
exemple).
• Séminaires et formations pour les collaborateurs (une
formation « leadership au féminin » est organisée sur 3 jours
pour les collaboratrices du groupe), etc.
MINI CAS

La galaxie Google dans la publicité en ligne

• Chiffre d’affaires 2020 d’Alphabet Inc.,
la maison mère de Google1
182,5 milliards de dollars (+13 % vs 2019).
• Bénéfices 2020 d’Alphabet Inc.2
40,2 milliards de dollars (+17 % vs 2019).
• Chiffre d’affaires 2020 issu des activités
publicitaires du Groupe3
146,9 milliards de dollars (+9 % vs 2019)
• Premier site internet le plus visité
dans le monde5 et en France6
Google.com (2,2 milliards de visites mensuelles
en France).
• Second site internet le plus visité
dans le monde7 et en France8
Youtube.com (950 millions de visites mensuelles
en France).

– dont 104 milliards de dollars (+6 % vs 2019) • Comparateurs de prix

issus de Google Search et des services associés4 ;
– dont 19,8 milliards de dollars (+30 % vs 2019)
issus des YouTube Ads ;
– dont 23,1 milliards de dollars (+7,2 % vs 2019)
issus des sites éditeurs partenaires de Google,
qui utilisent AdMob, AdSense ou Google Ad
Manager.
• Premier moteur de recherche
Google.com est le premier moteur de recherche
dans tous les pays sauf la Chine (Baidu), la Russie
(Yandex), le Japon (Yahoo) et la Corée du Sud
(Naver).
1. Source : Rapport annuel d’Alphabet Inc. pour l’année 2020.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Cela comprend les revenus générés par les services de
recherche de Google (y compris les revenus générés par les
partenaires de distribution utilisant le moteur de recherche
de Google) et d’autres services détenus et exploités par Google
comme Gmail, Google Maps et Google Play.
– Google Flights
– Google Hotel Search
– Google Shopping
• Plateformes de gestion des campagnes et régies
publicitaires de Google
– Display & Video 360 (consolidation des outils
DoubleClick Bid Manager, Studio et Audience
Center)
– Google Ads
• Plateformes de commercialisation
et de gestion de publicités pour les éditeurs
– AdSense (plateforme de commercialisation) :
permet aux éditeurs de sites internet ainsi
qu’aux propriétaires de chaînes YouTube d’inté-
grer le réseau publicitaire AdSense et d’y vendre
des emplacements publicitaires.
5. « The top 500 sites on the web », Alexa, en date du 20 mai
2021.
6. « Principaux sites web français par trafic [Mars 2021] », Semrush
7. Ibid.
8. Ibid.
lll

13
lll
–– AdMob (plateforme de commercialisation et de et d’applications mobile, interconnectée avec
gestion publicitaire) : permet aux éditeurs d’ap- AdSense et AdMob, ainsi que des réseaux tiers.
plications mobiles de vendre des emplacements
• Premier système d’exploitation mobile
publicitaires et de gérer la publicité diffusée sur
leurs supports. AdMob peut être connecté à des Android
réseaux publicitaires tiers, c’est-à-dire autres • Cartographie et navigation
que le réseau AdMob. Google Maps, Google Earth, Waze
–– Google Ad Manager : plateforme de gestion
publicitaire pour les éditeurs de sites internet

14
Partie 3
MINI CAS
British Airways
Les programmes de fidélité des compagnies aériennes
(Frequent Flyers Programs) illustrent parfaitement
ces grands principes. L’Executive Club de British
Airways en est l’un des meilleurs exemples.
Premier principe : récompenser les bons clients
(dimension transactionnelle)
Les voyageurs accumulent des miles, échangeables
en billets d’avion ou en nuits l’hôtel, au fur et à
mesure de leurs voyages.
Deuxième principe : accompagner les clients
(dimension relationnelle)
Les membres de l’Executive Club bénéficient d’infor-
mations régulières (newsletters) sur la compagnie
(ouvertures et fermetures de lignes, modifications
de fréquences et d’horaires) et sur les infrastruc-
tures aéroportuaires. On leur offre également des
15
© British Airways
services comme le choix de leur siège et de leur
menu.
Troisième principe : créer une zone de non-
retour (dimension statutaire)
En plus des miles, les voyageurs cumulent des points
qui leur permettent d’atteindre des statuts Bronze,
Silver, puis Gold, qui ouvrent l’accès à des services
supplémentaires, tels que les comptoirs d’enregis-
trement dédiés, la priorité sur les listes d’attente ou
l’accès à des salons privés, réservés à ceux qui voyagent
le plus souvent. Si la fréquence de leurs voyages
diminue, les voyageurs peuvent faire l’objet d’un
déclassement, ou downgrading, et voir leurs avan-
tages supprimés. Une fois l’habitude prise de ne plus
attendre dans les halls bondés, les hommes et femmes
d’affaires ont de grandes difficultés à renoncer à
ce privilège.
MINI-CAs

Les cas Garnier SkinActive et Café Royal :

Améliorer les campagnes de communication
par des campagnes de User Generated Content
Par Delphine Benedic, International Marketing
Director chez Territory Influence

Cas Garnier SkinActive (L’Oréal) – Nano &
Micro-Influence
En janvier 2021, Garnier souhaite stimuler la recom-
mandation de ses nouveaux Eco Pads lavables
et réutilisables. Parmi les 700 000 membres de
sa communauté trnd.fr, l’agence Territory Influence
a sélectionné 1 000 consommatrices de cotons,
curieuses de découvrir une alternative qui leur
propose de prendre soin à la fois de leur peau,
de l’environnement et de leur porte-monnaie.
@ Lesjolieschoses
• Guidées par e-mail et avec des articles de blog
sur TRND, les 1 000 consommatrices sont deve-
nues en quelques semaines des expertes du
démaquillage grâce à l’expérimentation du produit.
Une box Garnier gratuite, livrée à leur domicile,
leur a permis d’adopter la routine de nettoyage
avec le combo Eco Pads et eau micellaire dans un
flacon 100 % recyclable. En contrepartie de cette
découverte, les participantes – 50 % de nano
(moins de 1 000 abonnés) et 50 % de micro-In-
fluenceuses (entre 1 000 et 10 000 abonnés) – se
sont engagées à partager leurs conseils beauté
et avis produits à leur communauté Facebook,
Instagram, Twitter, etc., en utilisant le hashtag
#EcoPadsGarnier. Cette campagne n’étant pas
rémunérée, les influenceuses participantes étaient
totalement libres dans leurs créations.
• Résultats : Après un mois d’activation marke-
ting, plus de 3 500 publications ont été recensées
sur la toile – représentant environ 3,5 UGC par
personne. Au-delà de la viralisation, la marque
peut désormais s’appuyer sur un vivier de témoi-
gnages, de photos et de vidéos pour enrichir son
plan de communication et apporter de la caution
à ses messages publicitaires.
Cas Café Royal (Delica AG) – Macro & Star
Influence
Durant l’été 2020, Café Royal a lancé la gamme
de café en grains Honduras avec un fort enjeu de
visibilité sur l’engagement pris par la marque en
Amérique centrale pour améliorer durablement la
qualité de vie et les conditions de travail des caféi-
culteurs.
lll

16
lll

générer du contenu (UGC) et des retours d’expé-

rience de qualité sur une plateforme affinitaire à
la cible marketing, à savoir Instagram. L’expertise
et l’engagement de Café Royal ont été transmis
aux créateurs – sélectionnés pour leurs valeurs et
leurs centres d’intérêt communs avec la marque.
Ils ont pu déguster les différentes références
à domicile, se faire leur propre opinion sur la
gamme et la relayer. Au-delà de quelques hashtags
de campagne et d’un lien « swipe up » à utiliser,
le briefing était volontairement léger pour respec-
ter leur créativité et tonalité.
• Résultats : Cette confiance accordée par la marque
a permis de maximiser les performances de l’opé-
ration : 1,43 million d’impressions pour cinq posts
et 44 séquences de stories, avec un engagement
moyen de 13,4 % (contre 6 % en général sur ces
profils). Les UGC ont aussi été un bon moyen de
recueillir l’adhésion au projet Café Royal – non
@ Ellesenparlent seulement via les influenceurs mais également
• Pour répondre à l’objectif de visibilité, l’agence via l’audience exposée à leurs posts avec plus de
a recruté six macros et star influenceurs avec 700 commentaires et insights positifs. Une réus-
des communautés engagées de 200 000 à 3,6 site pour la marque qui a poursuivi avec la mise en
millions d’abonnés. Leur mission consistait à rayon de son innovation

17
MiNi CAS

La stratégie du groupe Volkswagen : avantage coût dans la production,

avantage de différenciation sur le marché

Le groupe allemand Volkswagen se classe régu-

lièrement dans les trois premiers construc-
teurs mondiaux avec Toyota et General Motors.
Volkswagen exploite 12 marques et est présent sur
tous les marchés mondiaux et tous les segments
produits (véhicules pour particuliers, utilitaires,
poids lourds). Trois marques sont sur les marchés
grandes séries pour particuliers (Volkswagen, Seat
et Skoda) et une marque (Audi) est sur le segment
premium ; quatre marques sont sur le segment
sport et grand luxe (Bugatti, Lamborghini, Bentley
et Porsche)1. S’y ajoutent deux marques de poids
VW Passat GTE

1. Ces marques sont contrôlées par Volkswagen.



18

lourds (Man et Scania)1, une marque de véhicules
utilitaires (Volkswagen Véhicules Utilitaires), et une
marque de moto (Ducati).
La valeur perçue des marques de Volkswagen est très
forte et leurs produits se vendent plus chers que les
concurrents à prestations semblables, ce qui assure
une excellente rentabilité. On est donc dans un cas
typique de stratégie de différenciation réussie.
Comme d’autres constructeurs, Volkswagen dimi-
nue ses coûts de production en concevant ses
produits de telle sorte qu’ils soient des assemblages
de composants communs à de nombreux modèles
1. Idem.
19
vendus sous des marques différentes. Ainsi, les véhi-
cules des marques de grande série ont en commun
des plateformes (châssis), des moteurs, des boîtes
de vitesses, des suspensions, des freins, des compo-
sants électroniques, etc. Volkswagen mutualise les
coûts de R & D et profite d’un effet coût/volume
pour toutes ces pièces qui ne sont pas visibles par
le client. En revanche, le design, le mobilier inté-
rieur (tableaux de bord, sièges, garnitures) et tout
ce qui fait l’apparence et l’ambiance d’un véhicule
sont soigneusement adaptés au positionnement de
chaque marque.
© Audi
MiNi CAS

Valrhona : « Le fondement d’une stratégie,

c’est choisir ce qu’il ne faut pas faire »

Valrhona est une entreprise du groupe Savencia,
leader mondial des spécialités fromagères (Caprice
des dieux, Chaumes, Etorki, Cœur de Lion, etc.) et qui
a, entre autres, une division « produits sucrés » avec
une forte dominante chocolat (marques La Maison
du Chocolat, Valrhona, de Neuville, Mademoiselle de
Margaux, Révillon chocolatier, etc.).
Valrhona s’est spécialisé dans la production de
« couvertures » de chocolat de très grande qualité
qui servent de base aux artisans chocolatiers, pâtis-
siers et restaurateurs pour réaliser et créer leurs
propres recettes de bonbons de chocolat, de pâtis-
serie et autres desserts chocolatés.
Le marché mondial du chocolat de couverture est
dominé par le groupe suisse Barry Callebaut dont la
stratégie est fondée sur un avantage concurrentiel
coût/volume permettant d’afficher des prix compé-
titifs avec une bonne qualité.
La culture du groupe Savencia est différente, les stra-
tégies marketing aussi. On y privilégie le marketing
segmenté, parfois concentré sur des niches, toujours
à forte différenciation et avec des marques multiples,
chacune ne couvrant qu’une gamme de produits
avec un positionnement très clair.
Valrhona s’est positionné comme la marque de
référence pour les meilleurs artisans chocolatiers et
chefs cuisiniers, tant pour ceux qui inventent leurs
produits et qui ont besoin des meilleurs ingrédients
que pour ceux qui cherchent à perfectionner sans
cesse leur savoir-faire. Valrhona choisit ses clients
et a développé depuis plus de quinze ans un parte-
nariat avec eux.
L’entreprise renonce ainsi à une diffusion plus large qui,
compte tenu de la notoriété de marque, assurerait un
accroissement substantiel des volumes vendus.
Pour s’approvisionner en fèves de cacao, les « sour-
ceurs » de Valrhona parcourent les meilleurs terroirs
du monde produisant des cacaos de très grande
qualité en faible quantité, comme la République
Dominicaine, le Venezuela ou Madagascar. Valrhona
développe des partenariats avec les planteurs locaux
et a initié le concept du chocolat millésimé.
La stratégie de Valrhona s’apparente à celle des
grands crus de vins de Bordeaux ou de Bourgogne :
terroirs rares, quantités limitées, savoir-faire dans les
assemblages de crus, distribution sélective, marque
prestigieuse et prix élevés.
Valrhona apporte de la valeur à ses clients par ses
produits, comme l’École Valrhona qui organise à Tain
l’Hermitage (lieu de la chocolaterie) et à Tokyo des
séminaires de perfectionnement pour des artisans
chocolatiers et des chefs qui viennent du monde
entier.
Cette activité essentiellement B to B est complétée
par du B to C.
Shutterstock.com

20
MINI CAS

Comment générer un milliard et demi de dollars

de chiffre d’affaires grâce à des avis de clients ?

Capture du site internet TripAdvisor, en date du 31 mai 2021

TripAdvisor est un site sur le voyage qui collecte
les avis des consommateurs et classe les établisse-
ments en fonction de ces évaluations. Le service est
gratuit et financé par la publicité et l’affiliation. Lancé
en 2000, le site a recueilli plus de 890 millions d’avis
et opinions portant sur plus de 8,6 millions d’hôtels
et de restaurants présents dans 188 pays, le tout
en 28 langues. Il accueille 460 millions de visiteurs
uniques par mois. L’entreprise a réalisé un chiffre d’af-
faires de 604 millions de dollars en 20201.
La raison de son succès ? Les clients se font une idée
des hôtels et de leur service non pas en fonction
de ce que l’entreprise en dit, mais de ce que les
clients en disent. L’information apparaît ainsi plus
impartiale et plus complète. Le service que rend
TripAdvisor consiste à réduire le risque, pour les
clients, de se tromper.
L’entreprise a depuis évolué vers un site de vente de
voyages se fondant sur les avis des clients. Son slogan
est passé de « Reviews you can trust » (« Des avis
auxquels vous pouvez avoir confiance ») à « Know
better. Book better. Go better » (« Mieux s’informer.
Mieux réserver. Mieux voyager »).

1. Source : Rapport annuel de TripAdvisor.

21
MINI CAS
Le repositionnement d’Axe
Axe (Lynx dans certains pays) est une marque de
déodorants lancée en France par Unilever en 1983,
puis étendue en Europe et dans le monde. Suivant
le succès d’Impulse, un spray déodorant destiné
aux femmes permettant « d’attirer l’attention des
hommes », Axe a ciblé les adolescents et les jeunes
hommes (15-25 ans) hétérosexuels avec un position-
nement sur la séduction.
À ce public, jugé souvent peu assuré de soi-même et
de sa capacité à plaire, Axe fait la promesse de séduire
sans effort, même de « tomber les filles sans effort »,
ou encore, après un saut créatif vers le second degré :
avec Axe, les filles vont vous courir après.
La marque a toujours joué le registre de l’humour
décalé, mettant en scène des garçons banals deve-
nant tout à coup irrésistibles grâce à l’effet Axe, et va
jusqu’à adopter un slogan jouant sur l’absurdité de la
promesse : « Plus t’en mets, plus t’en as ».
Ce positionnement historique repose sur une hyper-
bole du rôle du déodorant : on met du déodorant
parce que les odeurs corporelles sont socialement
gênantes dans nos cultures. Si on en met pour ne pas
repousser les autres, pourquoi ne pas en mettre alors
pour attirer, d’autant plus qu’on cible les adolescents
et jeunes hommes dont une préoccupation majeure,
à cet âge, est la sexualité. Axe a donc misé avec
grand succès pendant des décennies sur la drôlerie
pour satisfaire un besoin latent de son public et jouer
avec ses fantasmes.
Mais à l’époque du me too et de la lutte contre la
« masculinité toxique » et le « sexisme prédateur »,
Axe s’est retrouvé en contradiction avec ce qui est
attendu des nouvelles générations. Le second degré
est considéré avec suspicion, voire dénoncé : « Plus
t’en mets, plus t’en as » devient un slogan dégradant
pour les femmes réduites à la fonction d’objet sexuel.
Le positionnement traditionnel devient un repous-
soir socialement inacceptable.
En 2017, Unilever change de braquet et lance
la campagne « Find Your Magic » et le hashtag
lll
22
lll

#itisokforguys, autrement dit : « c’est ok pour les gars
de... », afin d’inciter son public à trouver ses propres
codes de masculinité. Le public est devenu « métro-
sexuel », à défaut d’être « gender fluid ». Les thèmes
de la séduction font toujours partie de l’ADN de la
marque mais cette dernière affirme : « Nous sommes
une marque centrée sur l’attraction. Nous l’avons
toujours été et cela ne changera jamais. Mais comme
les temps ont changé, nous aussi. Et comme la défi-
nition de la masculinité s’est élargie et a évolué, nous
aussi en tant que marque. Nous savons que nous
n’avons pas toujours bien fait les choses dans le passé,
mais nous essayons de tourner la page1 ».
Le message tente d’affirmer son un nouveau posi-
tionnement de la marque – « The new axe effect »
porté sur l’inclusivité – et s’est recentré sur le prin-
cipe du déodorant : « Lorsque vous sentez bon, de
bonnes choses se produisent. Vous êtes un peu plus
confiant et la vie vous ouvre un monde de possibi-
lités2 ». Autrement dit, plutôt que de vous prendre
la tête et de manquer de confiance en vous, assurez
déjà avec Axe. La marque reste sur la cible des ados
et jeunes hommes, les conforte toujours, mais les
accompagnent désormais dans leur interrogation sur
ce qu’est la séduction et la masculinité.

© Africa Studio (Shutterstock.com)

1. Traduction des auteurs – « We’re a brand that’s all about attraction. We always have been, and that will never change. But as
times have changed, so have we. And so as our guys’ definition of masculinity has expanded and changed, so have we as a brand. We
know that we didn’t always get it right in the past, but we are trying to move on from that. » Source : https://www.lynxformen.com
2. Traduction des auteurs – « When you smell good, good things happen. You’re a little more confident and life opens up a world
of possibilities. » Source : https://www.lynxformen.com

23
MINI CAS
La DS : de la marque-produit à la marque ombrelle
La DS est une automobile mythique dans l’imagi-
naire français. Roland Barthes l’a du reste évoqué
dans son ouvrage sur les mythologies françaises1.
Ce modèle de Citroën, lancé en 1955, a incarné
toutes les promesses de la société de consom-
mation et du progrès technologique. Révolution-
naire à l’époque avec ses lignes audacieuses, ses
suspensions hydropneumatiques, sa direction
assistée, ses freins à disque et sa boîte de vitesses
à commande hydraulique, elle fut commercialisée
pendant vingt ans jusqu’à la crise pétrolière de 1975
qui signa l’arrêt de mort de ce modèle très gour-
mand en essence. Elle entra ensuite dans l’univers
des voitures de collection jusqu’à avoir une touche
© Citroën Communication/Georges Guyot
1. Roland Barthes, Mythologies, Seuil, 1957.
exotique, si on en croit la série américaine Menta-
list, dont le personnage principal conduit une DS 20
Palace de 1972 bleu acier.
La DS connut pourtant une résurrection en 2009,
lorsque Citroën décida de lancer un nouveau
modèle sous ce même sigle (transformé à l’oc-
casion en acronyme pour « Distinctive Series »).
Citroën s’inscrivait-il dans la mode rétro qui avait
vu naître de nouvelles versions de la Coccinelle,
de la Mini, de la Fiat 500 ? Pas vraiment puisque
le nouveau modèle avait peu de points communs
avec le précédent. Mais l’entreprise est habituée
à l’utilisation novatrice des marques (pensons à la
Citroën Picasso) : il s’agissait de lancer une nouvelle
gamme premium qui se distingue des gammes plus
communes de Citroën. La marque DS bénéficiait
d’une bonne notoriété et véhiculait des valeurs
de modernité, d’innovation, de design audacieux
et haut de gamme ce qui a permis à l’entreprise
de développer une nouvelle gamme sur des bases
solides.
© Citroën Communication/Jérôme Lejeune
lll
24
lll
Cette ligne connut un très bon succès pour du
haut de gamme automobile français, avec près de
400 000 véhicules vendus début 2014, déclinés en
quatre grands modèles.
La ligne DS a consacré ce succès en se séparant
progressivement de Citroën. La DS devait aider
Citroën à vendre des produits plus haut de gamme
et Citroën, en tant que marque mère, devait rassu-
rer les acheteurs. Mais la marque DS, soutenue
par des produits innovants et de qualité, devient
progressivement plus forte sur son segment que
Citroën. Et la marque mère plutôt que d’être une
aide limitait l’épanouissement de DS. Le logo de la
DS, censé rappeler les chevrons de Citroën placés en
quinconce, a une identité propre et les emblèmes
25
de Citroën (la calandre, le nom de marque) ont
vocation à disparaître des véhicules (c’est déjà le
cas dans certains pays).
Le 1er juin 2014, le nouveau patron de Peugeot-­
Citroën, Carlos Tavares, annonce la séparation
progressive de DS et Citroën : DS devient la troisième
marque du Groupe. Cette décision suit l‘initiative de
la filiale chinoise du groupe qui traite DS en marque
distincte depuis 2012.
Ce qui était à l’origine un modèle s’est ainsi trans-
formé en ligne sous forme d’une marque fille, pour
devenir une marque autonome au niveau de Peugeot
et de Citroën. L’ADN de la marque DS était composé
de suffisamment de gènes actifs pour connaître une
brillante résurrection.
MINI CAS
Intel, pionnier de l’utilisation de la communication grand public
pour renverser le rapport de force avec ses clients industriels
Sticker Intel Pentium Inside (2009 – 2013)
Jusqu’au début des années 1990, le terme de « micro-
processeur » était quasiment inconnu des consom-
mateurs. Très peu d’entre eux savaient ce que c’était
et moins encore son importance dans un ordinateur.
Jusqu’à cette époque, le marketing des ordinateurs
était conduit principalement par les marques d’or-
dinateurs et de logiciels, alors que les fabricants de
microprocesseurs avaient une influence détermi-
nante dans l’évolution de l’offre. Intel, leader incon-
testé du marché, dépensait des milliards de dollars
pour le développement de ses produits et l’amélio-
ration de leurs performances. En comparaison, ses
budgets de communication orientés exclusivement
vers ses clients, les fabricants d’ordinateurs, étaient
très modestes.
En 1989, un responsable marketing d’Intel, Dennis
Carter, définit pour la première fois un plan marke-
ting pour un microprocesseur (le 386SX) en diri-
geant ses efforts vers les responsables informatiques
des entreprises qui achètent des ordinateurs. Les
premiers résultats l’encouragèrent à aller plus loin.
La stratégie révolutionnaire qu’adopta Intel en 1990
fut de lancer une campagne de communication sans
Logo utilisé entre 2013 et 2020.
précédent auprès du grand public pour promouvoir
sa marque. Suivant la suggestion de son agence de
communication, Intel adopta le slogan : « Intel. The
computer inside » puis, très vite : « Intel Inside ».
Le positionnement de la marque était celui de la
sécurité, de la technologie avancée et de la fiabilité.
La première étape du plan d’actions consista à y asso-
cier les fabricants d’ordinateurs. Dennis Carter lança
en juillet 1991 le programme de coopération marke-
ting « Intel Inside ». L’entreprise prélevait un petit
pourcentage du prix de vente de ses microprocesseurs
pour créer une cagnotte permettant de cofinancer les
campagnes de communication des fabricants d’ordi-
nateur. En échange, ces derniers devaient mettre un
sticker « Intel Inside » sur leurs machines et reproduire
le logo et la signature de la campagne (« Intel Inside »)
dans leurs publicités. Le bénéfice pour les fabricants
était simple : cette aide accroissait sensiblement
leur propre budget de communication mais l’opéra-
tion pouvait aussi conforter l’image de fiabilité et de
performance de leurs produits.
La deuxième étape fut de lancer début 1992 une
campagne de publicité mondiale destinée à expli-
quer le logo aux consommateurs. Un film réalisé par
George Lucas faisait la promotion du microproces-
seur i486. Ces investissements connurent un résultat
spectaculaire avec le lancement des microproces-
seurs Pentium (un nom un peu plus séduisant que
les noms des microprocesseurs précédents d’Intel !),
puis Celeron et Core.
Intel a un nouveau logo depuis 2020,
et son slogan n’y est plus associé.
lll
26
lll
Grâce à ces investissements de plusieurs milliards de
dollars, Intel implanta durablement sa marque, se
différencia fortement de l’ensemble de ses concur-
rents et renversa en partie le rapport de force habi-
tuel entre fournisseur et clients.
La marque a changé de signature en 2006 en faveur
de « Leap ahead » (encore plus loin) et en 2013, elle
est revenue vers le premier slogan an adoptant « Look
Inside » (regardez à l’intérieur). Aujourd’hui, les stickers
27
Intel sont toujours présents sur les ordinateurs, mais la
signature de la marque n’y est plus affichée : Intel est
une des marques les plus connues dans le monde et la
plupart des consommateurs savent que les produits
Intel se trouvent « à l’intérieur » des ordinateurs.
Selon Interbrand, la marque Intel valait 37 milliards
de dollars en 2020, ce qui en fait la douzième marque
au monde en termes de valeur.
MINI CAS

La conversion de McDonald’s au marketing glocal

Ray Kroc, le fondateur de l’enseigne, privilégiait Les Croques McDo, les potatoes, le McDeluxe, les
la qualité du service, l’hygiène et les économies McSalad Shakers, le yaourt à boire pour les enfants
d’échelle. Ses restaurants, bâtis à l’identique, étaient sont ainsi des exemples d’initiatives françaises
rouges et blancs, immédiatement reconnaissables. ayant par la suite été exportées dans d’autres pays.
En France, à ses débuts, McDonald’s a suivi la même Certaines initiatives n’ont en revanche pas fait l’una-
ligne : il fallait qu’un McDonald’s ressemble à un nimité auprès des français : lancé pour la première fois
McDonald’s. Plus de vingt ans ont passé. Le client en 2012, le McBaguette est de nouveau disponible
réclame plus de chaleur et d’intimité à l’intérieur. dans les restaurants de l’hexagone depuis fin 2020,
Plus de discrétion à l’extérieur. mais les retours consommateurs ne semblent pas
La direction française de McDonald’s, rompant plus positifs qu’il y a 10 ans.
avec les habitudes de la marque, changea les codes McDonald’s s’adapte ainsi dans chaque pays. On
couleur du restaurant, rendit le logo plus discret et fit trouve par exemple un McVeggie Burger dans les
appel à une équipe d’architectes pour créer des inté- restaurants ouverts en Inde (pays qui ne consomme
rieurs plus chaleureux et design dans le but d’adapter quasiment pas de viande de bœuf).
la marque aux préférences locales.
Les restaurants McDonald’s ont ainsi été adaptés au
style « chalet » dans les Alpes et au style « balnéaire »
sur les côtes. Ils ont parfois été construits dans des
bâtiments anciens et restaurés. Dans tous les cas, le
souci d’intégration a dominé.
L’architecture des restaurants est loin de représenter
le seul exemple d’adaptation locale de cette marque
globale.
McDonald’s concède ainsi une large autono-
mie à ses filiales dans leur stratégie d’animation
commerciale, de création de nouveaux produits,
de décoration des restaurants ou de plan de Photo de Christian Wiediger sur Unsplash
communication.

28
MINI CAS
HSBC, le choix de la communication globale
Bien qu’ayant son siège à Londres, HSBC a été fondée
à Hong Kong en 1865 sous le nom de The Hongkong
and Shanghai Banking Corporation, d’où l’acronyme
qui lui sert de nom. C’est, selon le classement S&P
Global Intelligence de 2020, le sixième groupe
bancaire mondial. Forte d’un produit net bancaire de
50 milliards de dollars en 20191, de 38 millions de
clients et de 229 000 collaborateurs dans 70 pays2,
l’entreprise est la plus internationale des banques.
Le thème que la banque a choisi pour sa communica-
tion est la diversité des points de vue, des valeurs et
des perceptions individuelles pour donner toute leur
place aux pratiques et aux savoirs locaux. Son slogan
souligne cette dimension à la fois globale et locale :
« The World’s Local Bank » (littéralement, « la banque
locale du monde », adapté en français par : « Votre
banque, partout dans le monde »).
1. Bilan HSBC 2020.
2. Source : le Groupe HSBC.
Depuis 2005, une campagne publicitaire, signée par
l’agence JWT Londres, montre comment une même
image peut avoir des interprétations opposées. Outre
la presse et les médias traditionnels, l’entreprise a
opté pour un support original : l’affichage simultané
des mêmes campagnes dans les aéroports interna-
tionaux. Un accord novateur de partenariat à long
terme a été conclu avec 50 aéroports dans 23 pays
du monde, de Londres à Hanoï et de São Paulo
à Miami, pour affirmer la présence permanente
d’HSBC dans ces lieux, fréquentés notamment par
une population de CSP+ et de cadres internationaux.
Cette campagne est ainsi la première et la dernière
communication que l’on voit en visitant un pays.
HSBC, tout en s’affirmant comme un joueur global
qui défend un même positionnement et une même
communication à travers le monde, souligne l’impor-
tance de respecter la diversité des points de vue et
des valeurs.
29
MINI CAS
Danone et le protectionnisme chinois
© Hannah Wong
En 1996, Danone acquiert 51 % de Hangzhou
Wahaha, producteur de produits lactés et d’eau
embouteillée, le PDG et fondateur de l’entreprise,
Zong Qinghou, garde les 49 % restant. En 2006,
l’entreprise française se rend compte que ce dernier
a construit un réseau parallèle de fabrication et
de vente de produits Wahaha. En 2007, alors que
Danone exige qu’il mette fin à ces activités paral-
lèles, le PDG dénonce unilatéralement l’accord
de 1996 ainsi que l’impérialisme de Danone au
nom du patriotisme chinois. Il déclare : « Nous ne
sommes plus à l’époque de l’invasion de la Chine
par des puissances étrangères1 ». Alors que Danone
1. Danone-Wahaha en 6 dates, Libération.
lance une action judiciaire, les autorités chinoises
annoncent que des bouteilles d’eau Evian (marque
Danone) ont des taux de bactéries anormalement
élevés et les retirent du marché. La filiale chinoise
de Danone devient incontrôlable et les cadres fran-
çais, menacés, doivent s’entourer de gardes du
corps.
Début 2009, 39 filiales de Wahaha, réalisant
2,6 milliards de dollars de chiffre d’affaires, étaient
en jeu. Trente procès dans sept pays étaient en
cours tandis que les soutiens politiques de Zong
Qinghou demeurent aussi forts.
Danone développe aujourd’hui sa propre filiale dans
ce pays, mais les pratiques protectionnistes de la
Chine, sur fond de discours nationalistes et d’ar-
rangements entre compagnies locales, rendent son
développement délicat. Cependant, forte de son
expérience, l’activité de Danone en Chine est repar-
tie d’un bon pied : ce pays est devenu le deuxième
en termes de chiffre d’affaires pour l’entreprise
(10 % du CA)2 à travers des marques internationales
(Evian, Badoit, Activia) ou locales comme Mizone.
2. « Danone : le bénéfice plonge, inquiétudes sur la Chine »,
Les Échos, 26 février 2020, en ligne.
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