La RSE comme instrument de la gouvernance

dentreprise
Cecile Cezanne, Marianne Rubinstein

To cite this version:

Cecile Cezanne, Marianne Rubinstein. La RSE comme instrument de la gouvernance
dentreprise : Une application a` lindustrie francaise des telecommunications. Innovation,
Governance and Finance: Current Issues and New Challenges, Nov 2010, Saint-Denis, France.
<hal-00628645>

HAL Id: hal-00628645

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00628645
Submitted on 3 Oct 2011

HAL is a multi-disciplinary open access Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

archive for the deposit and dissemination of sci-
entific research documents, whether they are pub-
lished or not. The documents may come from
teaching and research institutions in France or
abroad, or from public or private research centers.
destinee au depot et `a la diffusion de documents
scientifiques de niveau recherche, publies ou non,
emanant des etablissements denseignement et de
recherche francais ou etrangers, des laboratoires
publics ou prives.
 LA RSE COMME INSTRUMENT DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE :
UNE APPLICATION A LINDUSTRIE FRANAISE DES TELECOMMUNICATIONS

Ccile CZANNE
Universit Paris XIII, CEPN-CNRS
99, Avenue Jean-Baptiste Clment 93430 Villetaneuse France
Tl : (33-1) 49 40 31 64 ; Fax : (33-1) 49 40 33 34
E-mail: cecile.cezanne@univ-paris13.fr

Marianne RUBINSTEIN
Universit Paris VII Diderot, CEPN-CNRS
E-mail: marianne.rubinstein@free.fr

Rsum : Aprs avoir mis en vidence les problmes de gouvernance poss par la nouvelle
firme , dsintgre verticalement et intensive en capital humain, nous avanons que la
responsabilit sociale de lentreprise (RSE) peut servir rguler les rapports de force entre les
partenaires productifs cls de la firme. A partir de ltude des documents officiels des quatre
principaux oprateurs de tlphonie mobile en France, nous montrons que la RSE est
volontairement utilise par les entreprises pour prenniser des relations demploi et de sous-
traitance cratrices de richesses, travers la mise en place de dispositifs formels et informels.
Codes JEL : G3, L2, M1
Mots cls : capital humain, frontires de la firme, gouvernance dentreprise, responsabilit
sociale de lentreprise, industrie franaise des tlcommunications.

Abstract: After having stressed corporate governance matters raised by the new firm,
which is vertically disintegrated and intensive in specific human capital, we advance that
corporate social responsibility (CSR) can be useful to regulate power relationships between
key productive partners of the firm. Based on the analysis of official reports of the four major
French mobile phone operators, we show that CSR is voluntarily used by firms to durably
ensure wealth-creative employment and subcontracting relationships, by developing formal
and informal methods.
JEL classification: G3, L2, M1

Keywords: human capital, boundaries of the firm, corporate governance, corporate social
responsibility, French industry of telecommunications.

1
Introduction

Depuis le dbut des annes 1990, la nouvelle firme , dsintgre verticalement et

intensive en capital humain, domine le milieu industriel (Rajan et Zingales, 2000). Pour
maintenir leur position sur des marchs de plus en plus concurrentiels, les grandes entreprises
se sont dployes en amont vers la R&D et en aval vers les services tout en se recentrant sur
le cur manufacturier (Cohen, 2005). Les quinze dernires annes ont donc t marques par
le dveloppement de lexternalisation, le recours accru la sous-traitance ainsi que par un
renforcement des firmes sur leur mtier de base (Langlois, 2003). Dans ces conditions, les
relations de coopration interentreprises se sont multiplies sur la base dun ramnagement
des processus de production mais galement dans une logique de complmentarits
productives (Richardson, 1972 ; Loasby, 1996). Rsultats des rcentes rvolutions financires
(Rajan et Zingales, 2001a) et technologiques (Hobijn et Jovanovic, 2001), ces rorganisations
industrielles aiguisent une course linnovation et la qualit essentiellement mene par des
employs spcialiss. En effet, les facilits accrues de financement et dinvestissement ainsi
que les progrs technologiques placent les actifs immatriels, notamment humains, au cur de
lactivit productive des firmes au dtriment des actifs physiques, aujourdhui facilement
reproductibles (Appelbaum et Berg, 2000 ; Zingales, 2000). Les ressources critiques des
relations interentreprises sont de plus en plus intangibles et se cristallisent dans le capital
humain, social et organisationnel qui ne peut faire lobjet de droits de contrle
contractualisables et excutoires (Asher et al., 2005). Somme toute, le rle de la firme ne peut
tre assimil la coordination lgale des actifs physiques ; il relve dune coordination
conomique dont lobjectif fondamental est de garantir la spcialisation et la complmentarit
de ses actifs humains critiques le long dune chane de valeur (Gereffi et al., 2005). Prendre
en compte la dimension productive que constitue le capital humain permet de proposer une
analyse des frontires conomiques de la firme et impose de reconsidrer le discours
dominant en matire de gouvernance dentreprise (Zingales, 2000). Alors que limportance du
capital humain ne cesse de crotre, le pouvoir fuit les hauts responsables des socits qui
disposent des droits rsiduels de contrle pour se disperser parmi tous les partenaires cls de
la firme du fait des ressources cls quils constituent dans les transactions productives de
lentreprise. Cest pourquoi la gouvernance dentreprise ne peut se rduire un instrument de
renforcement des droits des cranciers rsiduels, mais est appele se concentrer sur les
formes de mobilisation efficaces du capital humain spcifique la firme pour optimiser ses
opportunits de croissance (Rajan et Zingales, 2000). Elle doit donc tendre son rle la

2
cration de valeur, et non se limiter sa seule rpartition : considrer la nature intrinsque des
ressources dtenues par les partenaires productifs dcisifs lactivit de la firme revient se
fixer comme objectif loptimisation du potentiel de cration de richesse collective incorpor
dans ces ressources critiques.

Cest dans ce contexte que nous examinons lapport de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (dsormais RSE) en matire de gouvernance dentreprise. Longtemps cantonne
au rle de supplment dme pour des dirigeants dentreprise soucieux dthique et de
morale, la RSE, initialement dfinie par Bowen 1 (1953), sest massivement dveloppe dans
les socits cotes partir du sommet de Rio (1992). Contraintes de reconnatre leurs
obligations en matire denvironnement le principe 16 de la dclaration de Rio tablit la
rgle du pollueur-payeur 2 et soucieuses dviter une rglementation contraignante, les
entreprises semparent alors, de manire collective et volontaire, de cette thmatique de la
RSE. Mais dans la dernire dcennie, marque la fois par les dfaillances de la gouvernance
actionnariale et par lextension de la RSE lensemble des secteurs conomiques (y compris
ceux dont limpact environnemental est faible), les objectifs qui lui sont assigns changent :
moins focaliss sur lenvironnement (Capron et Petit 2009), ils stendent dsormais aux
questions de gouvernance, que ce soit en matire de rgulation du rseau de sous-traitants ou
dappropriation des actifs intangibles, en particulier des actifs humains.

Larticle est structur de la manire suivante. Dans une premire partie, nous
analysons, partir de la thorie de la ressource critique, dans quelle mesure la gouvernance
actionnariale doit tre adapte en fonction du rle et des frontires de la nouvelle firme
avant dexaminer comment la RSE contribue cette adaptation. La seconde partie, empirique,
est ddie ltude du secteur des tlcommunications en France qui nous semble
emblmatique des volutions en cours. Dune part, il a t le lieu privilgi du mouvement de
recentrage sur le mtier de base, avec des activits reposant largement sur les actifs humains
spcialiss des partenaires. Dautre part, ntant pas une industrie fortement polluante, il na
pas t prcurseur en matire de RSE, mais tmoigne plutt de la priode rcente, initie dans

1
Selon Bowen (Responsabilities of the Businessman, 1953), Le terme doctrine de la responsabilit sociale
renvoie lide, dsormais largement exprime, selon laquelle la prise en compte volontaire dune responsabilit
sociale de lhomme daffaires est, ou pourrait tre, un moyen oprationnel pour rsoudre les problmes
conomiques et atteindre plus globalement les objectifs conomiques que nous poursuivons (p. 6, cit in
Acquier et Gond, 2007).
2
Selon le principe 16 de la Dclaration de Rio (1992), Les autorits nationales devraient sefforcer de
promouvoir linternalisation des cots de protection de lenvironnement et l'utilisation dinstruments
conomiques, en vertu du principe selon lequel cest le pollueur qui doit, en principe, assumer le cot de la
pollution, dans le souci de lintrt public et sans fausser le jeu du commerce international et de
linvestissement. (Nous soulignons).

3
les annes 2000, durant laquelle la RSE voit son domaine dattribution largi aux questions de
gouvernance.

1. Nouvelle firme et nouvelle gouvernance : le rle de la RSE

1.1. Le capital humain comme dterminant de lvolution des frontires et de la

gouvernance de la firme

Comprendre la transition des entreprises vers des firmes organises autour dactifs
humains spcifiques implique des amnagements dans la faon dapprhender les frontires
de la firme et son rle coordinateur (Blair, 1999 ; Araujo et al., 2003 ; Baudry, 2004). Il sagit
de dpasser lapproche de la firme par les contrats incomplets (Grossman et Hart, 1986 ; Hart
et Moore, 1990 ; Hart, 1995, dsormais GHM) qui ne prend en compte le capital humain qu
travers lhypothse de subordination de cette ressource aux actifs physiques spcifiques (Hart,
1989 ; Klein, 1991). Or, si much of the wealth-generating capacity of most modern firms is
based on the skills and knowledge of the employees and the ability of the organization as a
whole to put those skills to work for customers and clients (Blair, 1995, p. 231), le rle des
actifs humains spcifiques ne peut plus tre subordonn celui des actifs physiques dans la
dfinition des frontires et de la gouvernance de la firme.

Ds lors que certains actifs humains sont critiques, c'est--dire indispensables

lactivit productive de la firme (Hart et Moore, 1990), des risques de hold-up lis leur
contrle se posent. Les sanctions associes ces menaces sont dautant plus lourdes que le
capital humain est fortement spcifique, cest dire que son champ dapplication est limit
hors de la relation dans laquelle il a t initialement dvelopp (Williamson et al., 1975 ;
Klein et al., 1978). Mais, la diffrence des ressources tangibles (usines, quipements) et de
certaines ressources intangibles cessibles (brevets, marques), le capital humain, du fait de sa
nature inalinable et difficilement imitable de manire instantane, ne peut tre appropri, au
sens lgal du terme, par la firme ou par les partenaires qui la composent. Il est impossible de
sparer le capital humain de son dtenteur quel que soit lhorizon temporel. Les droits de
contrle sur les actifs humains sont donc galement inalinables (Gibbons, 2005) ; ils ne
relvent pas de la proprit lgale et ne modifient pas sa structure. La seule notion de
proprit des actifs nest pas suffisante pour garantir la complmentarit des incitations
(Holmstrm et Roberts, 1998 ; Holmstrm, 1999) et ainsi liminer les risques de hold-up.
Dans ces circonstances, les mthodes dincitation des individus se spcialiser mritent dtre

4
repenses en tenant compte de la centralit du capital humain dans lactivit productive de la
firme.

La thorie de la ressource critique (Critical Resource-Theory, dsormais TRC)

propose de rsoudre le problme dexpropriation de la quasi-rente relationnelle ex-ante
travers un mcanisme nouveau dallocation du pouvoir, laccs. Celui-ci est dfini comme
the ability to use, or work with, a critical resource (Rajan et Zingales, 1998, p. 388).
Ainsi, accorder laccs une ressource critique signifie donner des droits dusage dun actif
spcifique (matriel ou immatriel, alinable ou inalinable) que lon peut difficilement
remplacer, mais galement ouvrir une coopration avec les partenaires ayant obtenu ces
droits. En dfinitive, une ressource critique procure un pouvoir conomique indpendamment
de la proprit juridique (Baudry, 2004). Cette distinction est dautant plus importante que la
proprit juridique ne concerne quun ensemble limit de ressources critiques (les actifs
physiques spcifiques travers les droits rsiduels de contrle alinables quils octroient). Le
pouvoir conomique relve quant lui de toutes les formes de ressource critique et provient
du contrle de laccs la ressource. Au sein de la firme, chacun des partenaires
fondamentaux a donc un pouvoir conomique important du fait de la ressource critique
contrle. Dun ct, la firme dispose dune ressource critique initiale qui peut prendre la
forme dun actif matriel (un quipement spcifique, par exemple) ou dune ressource
immatrielle (le talent de lentrepreneur qui la reprsente, par exemple). De lautre, les
partenaires productifs les plus dcisifs lactivit productive de la firme disposent dun
capital humain essentiel la mise en marche de la ressource critique de la firme. Chacun a la
possibilit daccepter ou de refuser doctroyer laccs sa ressource critique et dispose ainsi
dun fort pouvoir de contrle. La firme, en tant quautorit hirarchique (Simon, 1951 ;
Williamson et al., 1975), rgule prioritairement laccs sa ressource critique. En offrant
ses partenaires dcisifs un droit daccs, elle leur permet dacqurir non pas un droit rsiduel
de dcision supplmentaire, mais lopportunit de se valoriser en se spcialisant cette
ressource critique dj existante (Blair et Stout, 1999 ; Rajan et Zingales, 2001b). La firme
provoque ainsi laccumulation dinvestissements co-spcifiques 3 en capital humain qui gnre
davantage de valeur que si les partenaires ne dveloppaient leurs comptences que pour eux-
mmes. La rgulation de laccs cre donc des dpendances mutuelles, des complmentarits
qui lient les individus entre eux et qui donne la firme le pouvoir de fixer et grer lquipe de

3
Selon Hall et Soskice (2001), les retours sur investissements en actifs co-spcifiques dpendent fortement de la
coopration active avec dautres actifs spcifiques, i.e. qui ne peuvent aisment tre transfrs dans une
utilisation alternative.

5
facteurs de production. La firme peut ainsi tre perue comme une organisation en quipe qui
favorise la spcialisation (Blair et Stout, 1999).

En dfinitive, conformment lapproche par les contrats incomplets, la gestion de la

spcialisation incombe la firme. Toutefois, la centralit du capital humain spcifique impose
que celle-ci sopre via lallocation dcentralise des droits daccs au dtriment de
lallocation centralise des droits de proprit. Or, lattribution des droits daccs donne lieu
des relations implicites qui sinscrivent dans la dure et affectent la cration de rentes.
Autrement dit, en plus dliminer les risques de hold-up, la distribution des droits daccs gre
le dveloppement de la connaissance productive travers la co-spcialisation des partenaires 4,
au-del des frontires lgales de la firme, aux bornes des activits quelle coordonne (Sints-
Czanne, 2008). Lallocation de laccs aux actifs humains co-spcifiques tablit donc les
frontires conomiques de la firme. Celles-ci sont dtermines par les capacits qui lui sont
ncessaires pour entreprendre les activits productives et pour interagir de manire spcifique
avec diffrents partenaires dans le rseau de relations internes et externes quelle tisse (Araujo
et al., 2003). En ce sens, firms know more than they do (Brusoni et al., 2001, p. 597). La
firme est suprieure au march car elle permet de raliser des combinaisons de ressources
collectives spcifiques avec des organisations dotes de savoirs appropris dont elle
coordonne les activits dans le temps, ce que le march ne peut assurer. Aussi, les frontires
de la firme sont-elles dtermines par les limites de la gestion de la spcialisation et la
ncessit de maximiser les gains issus dune division du travail efficiente. Elles stendent
lorsque la firme cherche accder des comptences indirectes en sus des comptences
directes dans le cadre de lactivit de coordination de la production (Kay, 2000 ; Brusoni,
2005). Le rle de la firme peut alors tre dfini en termes de gouvernance dune chane de
valeur : la coordination dune squence dactivits productives aboutissant au produit final
permet la mise en commun de sources complmentaires de connaissances (Gereffi et al.,
2005). La firme combine lensemble de complmentarits productives verticales dune
activit modulaire travers la rgulation de laccs aux ressources critiques et ce, en vue de la
ralisation la plus efficace possible du produit final (Jacobides et Winter, 2005 ; Baldwin,
2008). Elle cherche donc organiser, dans le temps, la spcialisation des acteurs
juridiquement dpendants et/ou indpendants mais forcment conomiquement dpendants,
compte tenu des ressources mutuellement ddies lactivit productive concurrentielle.
4
La co-spcialisation consiste travailler ensemble (condition de forte complmentarit) dans le cadre dune
relation spcifique (condition de faible mobilit) (Teece, 1986). Aussi, deux actifs sont dits co-spcialiss si,
pour produire des biens et services indpendants, ils ont une productivit maximale lorsquils sont utiliss
ensemble et perdent beaucoup de leur valeur lorsquils sont utiliss sparment (Milgrom et Roberts, 1992).

6
 En donnant accs un ensemble htrogne de partenaires productifs participant la
division du travail, la firme se dote dun rle de coordination largi : elle gre la co-
spcialisation de ses partenaires cls au sein de ses frontires conomiques (Sautel-Sints-
Czanne, 2007). Dans le mme temps, elle renforce le pouvoir conomique de ses multiples
partenaires puisquils tendent matriser, linstar de la firme elle-mme, le rseau
dinvestissements spcifiques au cur de lorganisation (Zingales, 2000). En particulier, les
partenaires cls savent que leur capital humain est crucial lactivit productive et la
comptitivit de la firme. Ils disposent dun important pouvoir conomique et de ngociation
li aux droits inalinables de dcision quils ont sur leur ressource critique et sur la firme. Ils
peuvent alors vouloir sapproprier unilatralement une part leve de la rente conjointement
cre dans un contexte o la rupture de la relation ne peut se faire sans perte de lune des
parties au contrat (Klein et al., 1978). En dautres termes, laccumulation de suffisamment de
pouvoir entre les mains des partenaires cls passe souvent par la dtrioration de leur
comportement dinvestissement et peut mme se concrtiser par lexercice du droit lgal de
quitter lentreprise (Baron et Kreps, 1999). La menace de rupture de contrat (de travail ou de
sous-traitance) par le partenaire existe et peut tre trs dommageable puisque, si elle est
exerce, elle ampute la valeur organisationnelle et rputationnelle de la firme (Teece, 2003).
Dune part, en emportant avec lui une part du capital humain propre lquipe de production
laquelle il appartient, le partenaire prive lentit dun maillon critique du rseau
dinvestissements spcifiques. Dautre part, il peut causer le dpart en chane dquipiers co-
spcialiss, i.e. de partenaires qui dpendent de lui, et ainsi branler lintgrit de la firme.

Face ces considrations, la firme doit russir maintenir ex-post des relations
spcifiques avec les fournisseurs de ressources critiques afin dassurer sa survie. Il sagit
dune condition sine qua non notamment pour les secteurs innovants. En effet, les firmes
oprant sur des marchs complexes de haute technologie, caractriss par de forts niveaux
dinvestissements en recherche-dveloppement (R&D) et des applications spcialises
brevetes, ont ncessairement besoin que leurs employs cls investissent de manire
continue et spcifique en capital humain (Guilhon, 2004). Il est donc dcisif pour les firmes
intensives en capital humain dadopter des mcanismes de gouvernance qui encouragent les
partenaires investir en capital humain valorisable dans les activits les plus cratrices de
richesses (Wang et Barney, 2006). Il est souvent propos doctroyer un certain niveau de
rentes futures aux employs pour prserver leur incitation se spcialiser. Mais, comme les
possibilits de rengociation mettent en danger les engagements de long terme, les incitations

7
sont efficaces uniquement si les perspectives de croissance sont suffisamment fortes pour
garantir lappropriation dune part importante de la rente cre, ce qui est trs incertain. Ainsi,
si la TRC propose une approche des frontires conomiques de la firme en termes de
spcialisation ex ante des ressources critiques partir de lallocation des droits daccs, elle
suggre galement un renouvellement de la gouvernance dentreprise (Porter-Liebeskind,
2000 ; Zingales, 2000 ; Keenan et Aggestam, 2001). La question qui se pose est de savoir
comment limiter ex post lexercice du pouvoir de chacun pour prserver les synergies
productives au sein de la firme et donc protger ex post les gains gnrs collectivement par la
co-spcialisation. Puisque le pouvoir est fragment parmi les divers porteurs de ressources
spcifiques la firme, il est inefficient de faire de la dfense des gains dun seul groupe
dindividus lobjectif de la gouvernance dentreprise. De plus, le capital humain spcifique
comme lment substantiel de pouvoir conomique rend obsoltes les traditionnels enjeux
disciplinaires de rsolution des conflits dintrts et du partage du risque ; lincitation et le
contrle doivent tre considrs dans une logique dengagement collectif et durable des
membres critiques de la firme. Autrement dit, lapproche de la gouvernance dentreprise par
les contrats incomplets ( la GHM , nous prcisons) est insuffisante (Zingales, 1998 ;
Aglietta et Rebrioux, 2004). En ce sens, dire que les contrats sont incomplets, cest
reconnatre une place hors contrat dans la coordination (Aglietta et Rebrioux, 2004, p.
63). Il faut davantage prendre en compte les dimensions informelles de la rgulation interne
des pouvoirs pour adjoindre la gouvernance dentreprise lobjectif de cration de valeur au-
del du seul principe dallocation de la valeur. Il convient alors driger une vision de la
gouvernance dentreprise que lon peut qualifier d claire (enlightened) (Jensen, 2001, p.
9) : lobjectif de maximisation de la valeur de march de la firme, en tant que critre de
pilotage dominant, est appel tre enrichi de la perspective partenariale capable doffrir des
instruments stratgiques de cration de valeur dans le long terme.

A ce titre, la RSE peut intervenir comme un instrument utile la gouvernance

dentreprise. Nous pensons quelle encourage les partenaires investir en capital humain
spcifique et contribue coordonner la spcialisation ex-post des actifs humains spcifiques,
ce que le modle dominant ne peut pas faire. Prcisons toutefois quil ne sagit pas ici
dapprhender la RSE comme emblmatique dune gouvernance partenariale qui se
substituerait la gouvernance actionnariale dont elle serait la fois loppos et lalternative.
Dabord, parce que la thorie des parties prenantes, fondement thorique de la RSE (Gond et
Mercier, 2005) et de la gouvernance partenariale (Dupuy, 2008), se focalise autant que la

8
gouvernance actionnariale sur la rpartition des richesses, au dtriment du processus qui
conduit leur cration (Acquier, 2008). Ensuite et surtout, parce que ce nous proposons ici,
cest une conception de la RSE dont lobjectif est dintroduire des pratiques informelles,
complmentaires plutt que substituables aux dispositifs formels de gouvernance dentreprise
(Poppo et Zenger, 2002).

1.2. La RSE comme lment constitutif dune gouvernance dentreprise approprie

La RSE est une notion qui a t abondamment dfinie (Rowe 2006). Or, si les
dfinitions existantes introduisent des lments de diffrenciation, elles admettent nanmoins
lexistence dun socle commun que lon peut rsumer ainsi : la RSE traite de lintgration
volontaire de proccupations sociales et environnementales dans les objectifs de lentreprise,
au-del de ce qui est requis par la loi (Cf. par exemple Commission Europenne, 2001 et Mc
Williams et Siegel, 2001). Elle tmoigne donc dune conception de lentreprise qui intgre les
vues des diverses parties prenantes au sens largi de Freeman et Reed (1983) : les parties
prenantes sont les partenaires qui affectent lactivit de lentreprise et/ou en sont affects.

La RSE sest rapidement propage dans les socits cotes depuis que celles-ci se sont
trouves fortement incites contribuer, dune manire ou dune autre, au dveloppement
durable. Le sommet de Rio (1992) peut lgitimement tre considr comme le point de dpart
dun processus dinstitutionnalisation qui, bien que sur une base volontaire, ne doit pas
conduire ngliger le rle de la pression citoyenne et politique, inclut une certaine dose de
normalisation des pratiques (mise en place de rfrentiels, de normes, dagences de notation
socitale et environnementale, etc.) et nest pas totalement exempt de sanctions, en particulier
en matire de rputation lorsque lentreprise ne se conforme pas ce quelle avait annonc.
Mais cette obligation faite aux entreprises de semparer de la RSE les a progressivement
conduites lutiliser de manire plus stratgique et moins dfensive (Mc Williams et al.,
2006) : elles peuvent sen servir des fins de communication (de la Broise et Lamarche,
2006) pour rechercher leur avantage concurrentiel ds lors que la RSE intervient sur la chaine
de valeur (Porter et Kramer, 2006), ou encore pour pallier les dfaillances de la gouvernance
actionnariale en ce qui concerne la rgulation des relations avec les sous-traitants et
lappropriation des actifs intangibles (Rubinstein, 2008). Un tel inflchissement dans les
objectifs de la RSE doit dailleurs tre observ conjointement lengagement volontaire et
dlibr des entreprises dans des dmarches RSE (Lamarche et Rubinstein, 2010) : ce sont

9
elles, et elles seules, qui dcident de lopportunit dun tel activisme. Mme en France, seul
pays o la loi (article 116 de la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques) impose aux
socits cotes en Bourse de communiquer annuellement sur les consquences sociales et
environnementales de leur activit, la libert daction nest pas remise en cause, lobligation
tant de communiquer et non dagir. Or, le caractre volontaire de lengagement permet un
dveloppement dcentralis de la RSE, lchelle des entits et/ou du secteur, qui lui donne
davantage de plasticit, dadaptabilit, notamment pour lutiliser des fins de gouvernance.
Cest ainsi que lon peut interprter les rsultats des tudes conomtriques rcentes (Orlitsky
et al., 2003 ; Allouche et Laroche, 2005 ; Wu, 2006 ; Margolis et al., 2007) qui montrent, en
procdant par mta-analyse, que la RSE aurait un impact plutt positif sur la performance
financire de lentreprise. La RSE est dailleurs perue positivement par les actionnaires : aux
Etats-Unis o, la diffrence de la France, il nexiste aucune obligation rglementaire
communiquer sur la RSE, Guthrie et Miller (2007) tablissent que les socits cotes font
davantage de RSE que les socits non cotes. Dans le mme temps, on observe une volution
nette du contenu des rapports non financiers des plus grandes entreprises cotes de divers
pays de lOCDE entre 1993 et 2008 5 : Capron et Petit (2009) montrent que dans les annes
1990, ces rapports concernaient quasi-exclusivement les questions denvironnement ; partir
des annes 2000, leur tonalit change fortement, pour inclure des questions sociales et
conomiques, alors mme quils se gnralisent lensemble des secteurs (en particulier les
secteurs financier, de linformation et de la communication).

Notre propos est alors de repenser et darticuler ces volutions en matire de RSE dans
le cadre de la monte en puissance de la nouvelle firme dsintgre verticalement et
intensive en capital humain qui pose des problmes spcifiques de gouvernance.

Dune part, la dsintgration verticale, en privant les donneurs dordres des outils de la
coordination hirarchique, pose des problmes de gouvernance du rseau. Leur capacit
piloter lensemble des sous-traitants devient alors essentielle, et cette capacit ne peut tre
dlgue. Ils doivent donc, en mme temps quils se recentrent sur leur cur de mtier,
dvelopper un savoir faire faire (Mariotti, 2004, p. 714) au risque, sils ne le font pas, de
voir leur responsabilit engage en cas de dfaillance dun sous-traitant. Mattel en a fait
lexprience lorsquen aot 2007, la socit a du rassembler et dtruire 18 millions de jouets
suspects dtre dangereux, pour cause de ngligence de la sous-traitance en Chine. En outre,

5
Capron et Petit (2009) fondent leur analyse sur six enqutes menes successivement par la socit daudit,
dexpertise comptable et de conseil KPMG entre ces deux dates.

10
plus la notorit de la firme est importante, plus elle court le risque que sa responsabilit soit
mise en cause par des ONG, qui doivent, pour tre entendues, choisir stratgiquement leur
cible (Gereffi et Mayer, 2004). Ce fut le cas pour Nike et Puma qui ont fait lobjet de vives
critiques sur les conditions de travail tolres chez leurs sous-traitants respectifs. Le groupe
Nike a alors d publier en 2005 un rapport dtaill sur les conditions de travail dans les 704
entreprises sous-traitantes du groupe. Puma, pour sa part, a adhr la Fair Labor Association
(FLA) qui dveloppe une procdure daccrditation concernant les conditions de travail de
lensemble des sous-traitants des entreprises membres (Palpacuer, 2008). Dans les deux cas,
cela revint in fine dfinir, par lintermdiaire dune dmarche RSE, les frontires
conomiques de la firme et le primtre de sa responsabilit.

Par consquent, en labsence dun mode de coordination hirarchique, les socits

donneuses dordres utilisent la RSE comme instrument de gouvernance pour dfinir et
lgitimer le primtre de leur responsabilit sur lensemble du rseau de sous-traitants. Cette
responsabilit, qui se distingue de la responsabilit juridique (le donneur dordres ntant pas
propritaire de ses sous-traitants) favorise lmergence de procdures et de normes
communes, via notamment des valuations rgulires de la responsabilit sociale et
environnementale des sous-traitants. En fixant des obligations qui sarticulent au rseau,
linstitutionnalisation de la RSE conduit construire un droit de la responsabilit contracto-
organisationnelle (Teubner, 1993). Les pratiques RSE participent ainsi dun systme
visant rguler le jeu managrial issu dune entreprise ayant perdu son unit conomique et
sociale (Dupuy, 2008, p.68). En outre, lutilisation de codes de conduite et de systmes
dalerte au sein de la chane globale de valeur joue un rle dans la mise en place de rgles et
dobligations dictes aux sous-traitants par les firmes donneuses dordres (Palpacuer et al.,
2009). Enfin, la RSE mene dans les firmes donneuses dordres peut accrotre leur rputation
aux yeux des sous-traitants qui seront davantage incits investir en actifs spcifiques sans
crainte de hold-up (Klein et al.,1978)

Dautre part, le rle de la RSE en matire de gouvernance dentreprise ne se limite pas

au seul pilotage du rseau de sous-traitants. Alors que le modle de gouvernance actionnariale
se heurte au problme dappropriation de lensemble des actifs de lentreprise, en particulier
des actifs humains, la RSE intervient aussi dans la rgulation des rapports de force entre
partenaires au capital humain co-scifique. En fait, la stricte application des droits de
proprit sur le capital humain ne permet pas de prmunir les actionnaires des dboires quont
connu, par exemple, ceux de lagence britannique de publicit Saatchi & Saatchi (Rajan et

11
Zingales, 2000). En 1994, Maurice Saatchi, talentueux prsident de Saatchi & Saatchi,
demande quon lui accorde un plan doptions particulirement gnreux. Les fonds
dinvestissement amricains qui contrlent 30% du capital refusent daccder cette
demande, arguant que laction Saatchi & Saatchi na pas atteint, depuis plusieurs annes, les
niveaux attendus. Ce refus entrane alors le dpart des frres Saatchi et de quarante autres
cadres suprieurs piliers de lentreprise pour fonder une socit concurrente, M&C Saatchi 6.
Aprs avoir rcupr dimportants anciens clients parmi lesquels British Airways, Mars,
Dixons et le cigarettier Gallaher, M&C Saatchi devient rapidement concurrentielle. Or, si
lactif de Saatchi & Saatchi, rebaptise Cordiant, se trouve brutalement dvaloris par la
cration de cette nouvelle agence, cest parce quil rsultait de la co-spcificit des actifs
humains des partenaires du charismatique entrepreneur Maurice Saatchi. Selon Zingales
(2000), le rle disciplinaire de la gouvernance actionnariale aurait fonctionn dans une
firme traditionnelle dont les frontires sont dtermines par la proprit de ses actifs
physiques, mais nopre plus dans la nouvelle firme o le capital humain devient
essentiel et o les contrats sont fortement incomplets (ibid., p. 1645). Les actionnaires
(grce leurs 30% de droits de vote) pensaient pouvoir contrler la stratgie de la firme
travers la mise en uvre des droits rsiduels de dcision alinables, dans la ligne de lanalyse
de GHM. Cest ainsi quils ont cr faire primer leurs intrts en refusant daccorder Maurice
Saatchi la rcompense attendue. Au final, mme si cette indemnit semblait excessive daprs
les normes industrielles en vigueur, elle ne ltait pas au regard du pouvoir rel de lindividu.
Afin dobtenir le surplus escompt, les actionnaires auraient donc d sextraire de leurs
prrogatives juridiques (relevant dune logique disciplinaire, notamment travers les
pratiques de nomination et de rmunration des dirigeants) et simpliquer davantage dans la
gestion et la structure organisationnelle de lentreprise (division du travail, positionnement
hirarchique des employs, etc.) pour crer des complmentarits productives et relationnelles
essentielles la prennit et la croissance de la firme. Ils auraient alors acquis un pouvoir
supplmentaire li leur capacit fixer les individus dans lentreprise. Mais, en abandonnant
ces fonctions au profit des dirigeants (en loccurrence Maurice Saatchi et ses
collaborateurs), ils ont aussi cd le pouvoir fondamental de prserver leurs intrts.

Cela nous conduit considrer avec une attention particulire les codes de conduite
manant des entreprises et qui relvent de leurs pratiques en matire de RSE. Nous soutenons
6
Maurice Saatchi est revenu rcemment sur cet pisode dans une interview tlvise : En ralit, ce quil faut
savoir, cest que ce nest pas nous qui avons quitt Saatchi & Saatchi. Un actionnaire trs actif avait pris le
contrle de la socit. Donc, nous sommes tous partis, et crer une nouvelle agence de communication nous est
apparue comme une vidence (La vie des mdias, 14 avril 2008).

12
que, par ce biais, les firmes tentent de pallier les dfaillances de la gouvernance actionnariale
en valorisant la loyaut des salaris, en raffirmant le lien hirarchique et les droits de
proprit de la firme. Cest en tout cas ce que met en vidence ltude de Bthoux et al.
(2007) effectue sur un corpus de codes de conduite provenant de 166 firmes multinationales
de divers secteurs dactivit. Lintrt des codes de conduite est quils proviennent des
entreprises elles-mmes, et non dun organisme de certification externe qui normalise le
contenu de la RSE (par exemple, le Global Reporting Initiative). Ils sont donc la
reprsentation la plus fidle de la manire dont lentreprise conoit et utilise la RSE. Bthoux
et al. (2007) procdent une analyse lexicale sans catgorisation a priori, permettant
didentifier les chanes de mots qui apparaissent le plus frquemment dans le corpus. Ils
montrent alors que les codes se proccupent moins de lenvironnement que du travail, quils
traitent certes sous laspect des droits des travailleurs (souvent en rfrence aux normes de
lorganisation internationale du travail) mais aussi en raffirmant le lien hirarchique et les
droits de proprit de lentreprise sur les actifs intangibles.

Le lien hirarchique est raffirm dans la dfinition des procdures suivre par le
travailleur en cas de violation du code de conduite ou de la loi, et dans la prvention des
risques par lquipe dirigeante qui contrle , inspecte , value , etc. Les codes se
prononcent aussi sur les avantages que reoivent les employs dans lexercice de leur
fonction : ils doivent tre occasionnels, de modeste valeur ( nourriture , divertissements ,
etc.) et ne pas mettre le travailleur dans une position doblig lgard dun membre dune
autre organisation, ce qui aboutirait un conflit dintrt entre lentreprise et son employ.
Dautre part, les codes de conduite abordent la question des droits de proprit de
lentreprise : In the codes, the distinction [between company property and personal
ownership] is adressed to employees who have responsibility for the companys assets. It
implies a clear identification of corporate property, but also the prohibition of any personal
appropriation of its assets (ibid., p. 85). A travers son code de conduite, la firme affirme
non seulement la ncessaire confidentialit des informations traites (pouvant la conduire
justifier le contrle des communications extrieures des employs), mais surtout sa proprit
sur ces informations. Elle affirme galement sa proprit sur la production intellectuelle des
employs, comme en tmoigne le code de conduite de Compaq (2001) : To the extent
permitted under applicable law, employees shall assign to the company any invention, work of
authorship, composition of other form of intellectual property created during the period of
employment (cit par Bthoux et al., 2007, p. 87). En dictant les rgles de sa responsabilit

13
sociale, lentreprise tente donc de sapproprier galement les richesses cres par la co-
spcialisation en capital humain : The code of conduct amounts to an assertion of the unity
and integrity of the company against the centrifugal tendencies implied by highly skilled
work, the products of which are bound up with the knowledge, skills and loyalty of the
individual worker. Though these products are the result of quasi- idiosyncratic capabilities
of the individual workers, they have to be seen as property of the firm (ibid., p. 88).

2. Gouvernance et RSE : le cas de lindustrie franaise des tlcommunications

Nous allons prsent examiner ce lien entre gouvernance et RSE dans lindustrie
franaise des tlcommunications.

Le secteur des tlcommunications est le plus ancien des TIC (technologies de

linformation et de la communication) (Musso, 2008). Toutefois, les entreprises qui le
composent possdent tous les attributs de la nouvelle firme. Dune part, les firmes de
tlcommunications, oprant sur des marchs complexes, ont besoin que leurs employs
investissent de manire continue et spcifique en capital humain, en raison notamment du
contenu hautement technologique des services offerts et des efforts soutenus en recherche.
Dautre part, elles suivent la tendance gnralise au recentrage, mme si linfluence des
grandes firmes leaders nest pas branle dans leur rle structurant sur lorganisation de leurs
marchs (Brusoni et al., 2001) en raison de la forte intensit capitalistique du secteur
(barrires lentre). Cette stratgie de recentrage sopre notamment travers un large
recours aux relations de sous-traitance industrielle et commerciale dans une logique de
spcialisation flexible. Elle est emblmatique du choix de firmes appartenant des industries
en phase de croissance et continue de ltre en phase de maturit (Stigler, 1951), ce qui est le
cas du secteur de la tlphonie mobile en France. En ralit, laccroissement de la taille du
march saccompagne dun approfondissement de la division du travail qui prvaut entre les
firmes et favorise donc la spcialisation des organisations le long de la chane de valeur.

Les tlcommunications sont domines par deux grands types dacteurs conomiques.
Tout dabord, les quipementiers ont un rle de sous-traitants. Ils dveloppent les
technologies et fabriquent les composants physiques, logiciels et terminaux dont les
oprateurs ont besoin. Ensuite, les oprateurs, en aval des quipementiers, fournissent des
services partir de rseaux. Ils ont longtemps bnfici dune situation de monopole sur les
marchs nationaux. Ce fut le cas de France Tlcom (avec sa filiale Orange), oprateur

14
historique sur le territoire franais. Mais la fin des annes 1990, le mouvement de
drgulation change la donne et aujourdhui, le secteur est compos de quatre oprateurs. Le
leader des tlcommunications mobiles reste Orange-France Telecom, avec prs de 25
millions de clients et un chiffres daffaires de 38,2 milliards deuros au 30 septembre 2009. Il
devance la Socit franaise de radiotlphonie (SFR), cre en 1987, et premier oprateur
priv de tlphonie mobile, avec, fin juin 2010, plus de 20,562 millions de clients et un chiffre
daffaires de plus de 12 milliards deuros (anne 2009). Bouygues Telecom est le troisime
oprateur de tlphonie mobile en France avec, fin juin 2010, 10,514 millions clients et un
chiffre daffaires de 5,368 milliards deuros (anne 2009). Bouygues Telecom a aussi t le
troisime entrant en 1994 (date dobtention de la licence) avec pour objectif de rvolutionner
le monde de la tlphonie mobile par une stratgie de diffrenciation, en simposant en
particulier grce des prix trs attractifs en direction des tudiants et des populations faible
revenu moyen. Enfin, avec lobtention de la quatrime licence tlphonie mobile fin
dcembre 2009, Free Mobile arrive en tant quoutsider sur le march. Son souhait est de
dynamiser la concurrence sur ce march oligopolistique en perte de vitesse et de diviser par
deux la facture mobile dun foyer moyen (Xavier Niel, fondateur de Free, interview
accorde au point.fr le 3 septembre 2009). Dans cette logique, Free pourrait apporter de
linnovation et compenser les emplois perdus par les autres oprateurs. Toutefois, il semble
que lentreprise ne sengagera pas dans cette offensive avant 2011, le temps de dployer son
rseau et de prparer ses offres. Cette position de suiveur vaut galement pour dautres
segments stratgiques de la firme comme le segment RSE.

Du fait des conditions historiques de leur apparition, les positions des quatre
concurrents diffrent. France Telecom, loprateur historique initialement en monopole, hrite
dune tradition dentreprise publique (do par exemple la coexistence de fonctionnaires et de
salaris du secteur priv) et tente de lutter contre la perte de ses parts de march. SFR et
Bouygues Telecom sont les challengers officiels et Free fait figure doutsider dans un
secteur qui reste trs oligopolistique. Cest en gardant lesprit leurs positions relatives que
nous allons maintenant examiner les documents quils publient en matire de RSE. Ces
documents montrent comment ces oprateurs utilisent de manire diffrencie la RSE des
fins de gouvernance dentreprise et tmoignent par ailleurs dune certaine symtrie dans le
traitement des actifs humains et des relations de sous-traitance.

2.1. Les documents relatifs la RSE des entreprises franaises de tlcommunications

15
 France Telecom-Orange, SFR et Bouygues Telecom sont frquemment critiqus au
regard de leur comportement vis--vis des consommateurs (prix levs, difficults changer
doprateurs, opacit de loffre, etc.) et loprateur historique souffre plus spcifiquement
dune image dplorable du fait de la vague de suicides relaye dans les mdias depuis 2009.
Les trois entreprises souhaitent donc contrebalancer ces images ngatives en affichant
publiquement leurs pratiques en matire de RSE. Ces pratiques ne relvent cependant pas
uniquement dune question dimage : comme le montrent les extraits de documents officiels
slectionns ici 7, les objectifs assigns la RSE sont aussi de contribuer la gestion du rseau
de sous-traitants et celle des actifs humains de lentreprise. La RSE y apparat donc bien
comme un lment de gouvernance, complmentaire de la gouvernance actionnariale
actuellement en vigueur.

a) France Tlcom Orange

Dans son Rapport annuel et de responsabilit dentreprise 2009, France Tlcom

affirme sa conviction que la responsabilit sociale dentreprise (RSE) est un facteur cl de
succs pour lavenir du Groupe et nonce lobjectif de devenir loprateur de
tlcommunications leader en matire de RSE dici 2012. Cette stratgie est dcline dans
lensemble des mtiers, des directions fonctionnelles et des entits gographiques. Elle repose
sur un ensemble de valeurs thiques formalises dans la charte de dontologie du Groupe .

Cette charte de dontologie sert de guide la conduite professionnelle tenir pour

lensemble du groupe. () La transgression caractrise de ces valeurs et de ces principes,
contraire aux intrts du groupe, peut entraner des sanctions. La nature et la svrit des
sanctions sont prcises par les rglementations internes qui gouvernent chaque entit. La
charte dcline alors un certain nombre de principes de comportement individuel :
Ladministrateur ou le collaborateur de France Tlcom doit veiller au respect des principes
de loyaut, dintgrit et dimpartialit dans [ses] relations avec les clients et les
fournisseurs , sinterdire de solliciter des cadeaux ou des avantages et den accepter qui
aient une valeur significative , veiller la protection et au respect de la proprit
intellectuelle et de tous les projets et savoir-faire de toute nature du groupe , veiller
lusage appropri des ressources du groupe et la prservation de ses actifs et sil a accs,
dans le cadre professionnel ou fortuitement, une information confidentielle, il doit prendre
toute prcaution utile en vue de prserver cette confidentialit. Cette obligation subsiste

7
Nous en avons soulign les passages les plus significatifs.

16
pour tout collaborateur aprs son dpart du groupe et tout administrateur aprs la fin de son
mandat. Cette charte prcise galement que France Tlcom tablit des relations de
confiance et de loyaut avec [ses] fournisseurs et attend deux quils respectent des
principes quivalents ceux de cette charte.

La RSE est galement traite dans le Document de rfrence France Tlcom 2009
(rapport financier annuel) dans lequel lentreprise pointe divers risques oprationnels pouvant
affecter son activit. Le Groupe mentionne notamment ceux concernant les ressources
humaines suite la vague de suicides de lanne 2009 et ceux concernant les relations avec
les sous-traitants. En rponse au premier risque, le Directeur Gnral Stphane Richard a
lanc dbut 2010 un processus visant dfinir un nouveau projet dentreprise pour France
Tlcom. Le nouveau projet portera une nouvelle ambition pour le Groupe lhorizon 2015,
celle de faire prfrer Orange lensemble de ses parties prenantes (salaris, clients, socit
civile, actionnaires) en sappuyant sur ses forces, comme les liens troits nous avec le client,
sa capacit dinnovation, sa volont de former au mieux ses salaris, ou encore son souci de
faire de sa RSE une priorit. (Document de rfrence 2009, p. 31) Ce nouveau projet est
dclin en divers plans dactions dans lesquels la responsabilit sociale ou socitale
dentreprise doit devenir une composante intrinsque et omniprsente (Ibid., p. 32). Un
risque est galement identifi en matire de relations de sous-traitance 8. Pour y rpondre,
France Tlcom a mis en place le dispositif QREDIC dvaluation des partenaires. Ce
dispositif comprend un critre pour valuer le respect des engagements en matire dthique
des affaires, denvironnement et de responsabilit socitale. Les mesures effectues sont
utilises pour la slection des fournisseurs et/ou pour mettre en place, de manire conjointe
entre le fournisseur concern et France Telecom, un plan damlioration.

Enfin, il est noter quen septembre 2010, France Telecom a annonc la mise en place
dun Nouveau Contrat Social , adress lensemble de ses salaris en France et dot dun
budget de 900 millions deuros. Ce nouveau contrat social traduit la conviction que
performance sociale et performance conomique sont indissociables, au service des clients et

8
Si le niveau de qualit des prestataires ne rpondait pas aux critres attendus par France Tlcom ou par ses
clients, limage du Groupe et ses rsultats pourraient tre affects. Enfin, France Tlcom pourrait tre contrainte
de mettre fin certaines oprations dexternalisation qui ne seffectueraient pas dans de bonnes conditions, et
serait conduite assurer elle-mme les activits correspondantes des cots suprieurs, et alors quelle ne
disposerait plus ncessairement des comptences requises. Dans tous les cas, limage du Groupe et ses rsultats
pourraient en tre affects. (Ibid. p. 18).

17
au bnfice de tous 9. Un suivi de la performance sociale de lentreprise avec impact sur la
rmunration des dirigeants devrait tre mis en place.

b) SFR

Trois documents explicitent son action en matire de RSE : le code dthique et

dengagements, le cahier Dveloppement Durable 2009 et le rapport dactivit et de
dveloppement durable 2009. Les aspects qui nous proccupent ici sont principalement traits
dans le Code dthique et dengagements.

Dans le premier chapitre intitul Nos principes thiques dans la conduite des
affaires , sept principes sont dclins. Au milieu de principes gnraux (par exemple
respecter les lois et les rglements, quils soient nationaux ou internationaux ), trois de ces
principes consistent en fait raffirmer lintrt de lentreprise et ses droits de proprit :

viter les situations de conflits dintrt personnel, qui seraient ou pourraient tre
contraires aux intrts de la socit ;

protger les informations concernant lentreprise, ses clients, ses projets, ses offres, ses
produits et grer cette confidentialit conformment aux procdures internes de
lentreprise ;

protger les biens et les ressources de lentreprise.

Suivent une srie d objectifs concernant la scurit des donnes et les actifs
humains de lentreprise, assortis d engagements SFR dont nous donnons ici une slection :

rappeler lensemble des collaborateurs du groupe linterdiction daccder des

informations et donnes nominatives protges en dehors du cadre strict de leur
mission professionnelle ;
sensibiliser lensemble des collaborateurs et former les principaux managers du groupe
SFR linterdiction formelle dutiliser des informations privilgies ou confidentielles
dont ils auraient connaissance, afin de raliser ou permettre, directement ou par
personnes interposes, une opration interdite par la loi sur un march rglement ou
dagir ainsi pour leur profit personnel, pour celui dun tiers, ou plus gnralement dans
un but spculatif ;
encourager le dveloppement des comptences professionnelles par des programmes
9
Communiqu de presse France Telecom, 21 septembre 2010.

18
 de formation adapts, conciliant les besoins de lentreprise et les perspectives
personnelles des collaborateurs ;
assurer une valuation des comptences et des performances au travers dvaluations
professionnelles, a minima annuelles, en sattachant mettre en perspective les
volutions possibles de chaque collaborateur ;
informer les collaborateurs des possibilits et opportunits dvolution au sein du
groupe SFR au moyen doutils de communication ddis en privilgiant, chaque fois
que cest possible, les volutions internes ;
inciter les managers dvelopper une bonne ambiance de travail, notamment par le
respect mutuel, la reconnaissance du droit lerreur, la promotion de lesprit dquipe
et une information rgulire de leurs collaborateurs.

Le Code dthique et dengagements met galement en garde contre les pratiques de

corruption, en proscrivant toute rtribution, avantage, quelle quen soit la nature, ou cadeau
dune valeur autre que symbolique de la part dun tiers en relation daffaires avec le groupe
SFR ou de la part dun collaborateur vis--vis dun tiers en relation daffaires avec le groupe
SFR . Le mme document explicite enfin les objectifs vis vis des partenaires industriels et
commerciaux. Les objectifs recherchs sont de slectionner des partenaires industriels et
commerciaux susceptibles dapporter les garanties ncessaires quant leur engagement, dans
chacun des pays o soprent leurs activits, respecter les droits sociaux fondamentaux
dfinis, notamment, par lOrganisation Internationale du Travail et de veiller au respect
mutuel des principes de loyaut dans toutes nos relations avec nos partenaires industriels et
commerciaux . Les engagements SFR lis ces deux objectifs sont les suivants :

sassurer que nos partenaires industriels et commerciaux sengagent respecter :

linterdiction du travail des enfants et du travail forc ;

linterdiction des pratiques attentatoires la dignit des personnes :
discrimination et harclement fonds sur le sexe, lge, les murs,
lappartenance, relle ou suppose, une race, une ethnie ou une nationalit, ou
sur les handicaps, lorientation sexuelle, les opinions ou engagements religieux,
politiques ou syndicaux ;
la mise en uvre dun dispositif de prvention et dhygine pour assurer la
scurit et la sant sur les lieux de travail ;
la mise en uvre des dispositifs lgaux garantissant la reprsentation du

19
 personnel et la dfense de ses droits au sein de lentreprise ;
le respect des rglementations relatives, notamment, aux conditions et la dure
lgale du travail et la mise en uvre des dispositifs relatifs au dialogue social,
lorsquils existent ;

respecter et faire respecter par nos collaborateurs les rgles relatives la concurrence et
au recours la sous-traitance ;

respecter et faire respecter par nos collaborateurs les droits de la proprit industrielle,
intellectuelle ou artistique en sinterdisant la diffusion sans autorisation duvres,
documents, logiciels, et dune manire gnrale de tous matriels protgs par des
droits de proprit artistique, intellectuelle ou industrielle.

Le cahier Dveloppement Durable 2009 fait par ailleurs tat dune valuation
dveloppement durable de cinquante fournisseurs sur six familles dachat et de
l intgration dun paragraphe RSE dans les consultations .

c) Bouygues Telecom
La dmarche dveloppement durable de Bouygues Telecom est explicite dans les huit
pages du Rapport Dveloppement Durable 2009 (cette thmatique nest pas traite dans le
rapport dactivit). On y lit que la dmarche RSE est anime par la direction Innovation
Architecture Services, en synergie avec les entits fonctionnelles et oprationnelles .
Bouygues Telecom y explicite son engagement environnemental, social et socital. Il y est fait
mention des rsultats de lenqute 2009 de perception auprs des collaborateurs de
Bouygues, invits sexprimer sur onze grands thmes parmi lesquels mon dveloppement
professionnel , ma rmunration globale , lthique et les valeurs , etc. Le rapport note
quen comparaison de lenqute 2006, les rsultats ont presque tous progress et soulignent un
fort attachement lentreprise : 95% des collaborateurs affirment tre fiers dy travailler et
pour 95% dentre eux, Bouygues Telecom est une entreprise citoyenne. Seul aspect
ngatif mentionn : litem sur la simplicit des processus et des mthodes de travail sest
dtrior de quatre points.

Dautre part, lentreprise a obtenu, pour la troisime anne conscutive, le label Best
Workplaces de linstitut Great Place to Work qui value, via un questionnaire envoy un
chantillon alatoire de collaborateurs , leur satisfaction. Parmi les points forts de
lentreprise, lquit de traitement quel que soit son ventuel handicap (97% de rponses

20
positives), la fiert dappartenance (89%) et litem Dans lensemble, je peux dire que
cest une entreprise o il fait vraiment bon travailler qui reoit 88% de rponses positives.

Concernant les relations avec les fournisseurs, Bouygues utilise un outil pour valuer
leur performance RSE dans le monde entier : la plateforme collaborative EcoVadis permet de
rduire les risques et amliorer lefficacit des fournisseurs grce une valuation simple et
fiables de leurs actions environnementales et sociales. Cinquante nouveaux fournisseurs ont
dj t valus, et selon le rapport, lobjectif 2010 est den valuer cent.

d) Free Mobile
La socit Free ne sexprime pas davantage sur la RSE que sa maison mre, le groupe
Iliad. Notons simplement lexistence de la Fondation Free, destine financer des projets sur
la fracture numrique et le logiciel libre.

Mentionnons enfin lexistence dune charte commune de la Fdration Franaise des

Tlcoms (dont Orange, Bouygues et SFR font partie, mais pas Free) qui revient sur les
problmes de labellisation des sous-traitants avec, comme "Engagements concrets" :

dtablir un standard commun dvaluation de la responsabilit sociale et

environnementale (RSE) des principaux fournisseurs (avec lutilisation ds 2010 par
les principaux oprateurs dun rfrentiel commun) ;
dintroduire des critres RSE lors de la slection des fournisseurs et des produits ;
de renforcer les comptences internes des acteurs achats.

2.2. Un traitement symtrique des actifs humains et des relations de sous-traitance

La dmarche RSE des oprateurs franais de tlcommunications (hormis Free du fait

de sa position de dernier entrant) est novatrice ; elle rompt avec les pratiques du secteur
marchand non agricole qui accordait peu dimportance aux thmatiques sociales et
environnementales, et donc aux dimensions informelles, en matire de gouvernance. En effet,
daprs la dernire dition de lenqute REPONSE (relations professionnelles et ngociations
dentreprise) mene par la DARES (direction de lanimation et de la recherche, des tudes et
des statistiques), en 2004, les tablissements franais de 20 salaris ou plus du secteur
marchand non agricole faisaient de la RSE un enjeu de second plan. En particulier, prs de
60% des entreprises franaises (59,01%) ne rdigeait aucun rapport social et environnemental

21
de leur activit. Par ailleurs, si ce document existait, il ne faisait pas lobjet dune diffusion
gnrale : il tait communiqu au cas par cas aux seuls reprsentants du personnel dans
24,45% des tablissements franais, lensemble des salaris dans 11,63% des tablissements
franais et seulement aux cadres dans 4,91% des tablissements franais. Lopacit (absence
de transparence) sur la RSE tait encore plus forte dans le secteur des transports et
communications auquel appartiennent les oprateurs de tlcommunications. En effet, plus de
90% des tablissements de ce secteur informaient peu (diffusion du rapport social et
environnemental aux seuls reprsentants du personnel au cas par cas) ou pas du tout (le
document nexiste pas) les salaris de lentreprise de leurs actions citoyennes et solidaires.

Si lactivisme en matire de RSE des trois principaux oprateurs constitue une rupture
par rapport aux pratiques du secteur des transports et communications telles quelles taient
saisies en 2004, on a vu quil rpondait non seulement des enjeux lis au dveloppement
durable, mais aussi et surtout des problmatiques de renouvellement de la gouvernance
dentreprise. Dans cette logique, France Tlcom-Orange, SFR et Bouygues Telecom
dveloppent, des degrs divers, des pratiques dincitation, de fidlisation et
denrichissement des ressources critiques de leurs collaborateurs privilgis. Plus
prcisment, il ressort des documents prcits une volont forte de scuriser le capital humain
spcifique des employs et des partenaires extrieurs dans une logique de co-spcialisation ex
post des ressources critiques. En ce sens, il sagit, en premier lieu, de trouver les moyens de
sensibiliser les quipiers (salaris et partenaires industriels et commerciaux) au sentiment
dappartenance un clan et donc de faire primer lintrt collectif sur les intrts individuels :
par la mise en place de pratiques formelles dincitation (valuation hirarchique rgulire des
salaris ou encore surveillance de la performance sociale et environnementale des partenaires
industriels et commerciaux), lentreprise se dote doutils capables doptimiser sa valeur en
orientant les comportements des individus vers la satisfaction dun objectif commun, celui de
lorganisation vue dans son ensemble. En second lieu, il sagit dutiliser des dispositifs
informels de coordination dans le but de retenir et dvelopper durablement les ressources des
partenaires dcisifs de lentreprise.

En matire de pratiques formelles, SFR sengage assurer une valuation des

comptences et des performances au travers dvaluations professionnelles, a minima
annuelles, en sattachant mettre en perspective les volutions possibles de chaque
collaborateur . Dans la mme perspective, France Tlcom a mis en place le dispositif
QREDIC pour valuer linvestissement des fournisseurs en matire dthique des affaires,

22
denvironnement et de responsabilit socitale. Il en est de mme pour Bouygues Telecom
avec le dispositif EcoVadis qui value la performance RSE de ses fournisseurs dans le monde
entier. Ces outils disciplinaires visent des objectifs identiques aux dispositifs dincitation des
salaris : il sagit de mcanismes de surveillance des partenaires cls de lentreprise, porteurs
de ressources critiques, dans le cadre des frontires conomiques des entreprises. Dans le
mme temps, pour sassurer de relations de long terme durablement cratrices de valeur, les
oprateurs mettent en place des plans de formations spcifiques afin de valoriser le capital
humain spcifique auquel ils ont accs. Cest ainsi que France Tlcom-Orange fonde son
projet lhorizon 2015 sur ses principales forces comme sa capacit dinnovation ou sa
volont de former au mieux ses salaris ou que SFR souhaite encourager le
dveloppement des comptences professionnelles par des programmes de formation adapts,
conciliant les besoins de lentreprise et les perspectives personnelles des collaborateurs .
Pour prenniser les relations et tirer le meilleur des ressources critiques de lentreprise, ce
mme oprateur cherche informer les collaborateurs des possibilits et opportunits
dvolution au sein du groupe SFR au moyen doutils de communication ddis en
privilgiant, chaque fois que cest possible, les volutions internes .

Pour ce qui est des pratiques informelles, le Document de rfrence France Tlcom
2009 fait de la RSE une priorit en tant que composante intrinsque et omniprsente pour
garantir et valoriser les relations spcifiques avec Orange dans une logique de respect des
principes de loyaut, dintgrit et dimpartialit. SFR privilgie de son ct le
dveloppement de la bonne ambiance de travail, notamment par le respect mutuel, la
reconnaissance du droit lerreur, la promotion de lesprit dquipe [] , ce qui aurait pour
effet de co-spcialiser efficacement le capital humain des travailleurs grce un apprentissage
rciproque de ces derniers. La socit applique les mmes principes de promotion de relations
durables avec ses partenaires extrieurs en veillant au respect mutuel des principes de
loyaut dans toutes les relations avec les partenaires industriels et commerciaux . Bouygues
Telecom semble le plus sensible la motivation intrinsque de ses partenaires puisque 95%
des collaborateurs affirment tre fiers dy travailler et ils sont la mme proportion dclarer
que Bouygues Telecom est une entreprise citoyenne. En somme, les pratiques
organisationnelles du travail innovantes ainsi que les processus de participation collective
engagent volontairement les partenaires au travail dans une dynamique de recomposition des
pouvoirs au sein de lentreprise. Finalement, au-del de la protection lgale des donnes, des
biens et de la coordination explicite des actifs humains de lentreprise, la gouvernance des

23
oprateurs franais de tlcommunications sopre via les instruments informels de la RSE et
vise toutes les parties prenantes fondamentales de lentreprise.

Ce qui frappe donc ici, outre le fait que la RSE est explicitement utilise des fins de
gouvernance, cest la proximit de traitement par les oprateurs des relations intra et
interentreprises. Cela fait dailleurs cho un certain nombre de travaux empiriques rcents se
focalisant sur lapproche oprationnelle de la gouvernance des firmes intensives en capital
humain spcifique. Cest le cas notamment de ltude conomtrique de Rajan et Wulf (2003)
qui, sur un panel de plus de 300 socits cotes amricaines du secteur industriel entre 1986 et
1999, apporte des lments vrifiant la proximit du modle de gouvernance de la firme
aplatie (the flattening firm) et de celui des relations interentreprises sous linfluence du
rle croissant du capital humain spcifique. Plus prcisment, le passage des grandes socits
dotes dimportants stocks de capital physique aux firmes intensives en capital humain
spcifique a influenc lhorizontalisation des formes dorganisation du travail ainsi que
lvolution de la gouvernance dentreprise qui mobilise davantage dinstruments de nature
conomique, c'est--dire formelle, et relationnelle, c'est--dire informelle. Dans le mme ordre
dides, Hoetker et Mellewigt (2004) montrent que la configuration optimale de gouvernance
des alliances passes entre 83 firmes allemandes de lindustrie des tlcommunications en
2001, repose sur la combinaison de mcanismes contractuels (i.e. formels) (contrle formel,
efficience de la firme) et relationnels (i.e. informels) (partage de linformation, relations de
confiance et de coopration). Plus prcisment, ltude conclut, tout dabord, que la
spcificit des actifs (humains et physiques 10) augmente la probabilit dadopter les modalits
contractuelles de gouvernance dentreprise. Ensuite, la prsence de capital humain favorise la
mise en place de pratiques relationnelles de gouvernance dentreprise. Enfin, lapplication
intensive de dispositifs contractuels accrot significativement la probabilit defficacit des
dispositifs relationnels, et inversement. Hoetker et Mellewigt (2004) valuent galement
limpact des pratiques de gouvernance sur la performance globale des alliances en fonction du
degr de spcificit et des caractristiques des ressources critiques leur activit productive
concurrentielle. Ils montrent que la capacit des alliances atteindre leurs objectifs les plus
pertinents (en termes daccs partag aux infrastructures, de mutualisation des risques
financiers, des cots et des rseaux de ventes, daccs de nouveaux marchs et de nouvelles

10
Les auteurs dfinissent la spcificit des actifs en fonction du niveau de recouvrement des investissements en
infrastructures, licences ou encore en plateformes concernant le capital physique ; elle dpend du degr de
redployabilit des comptences et savoir-faire de lactivit des tlcommunications (construction dun rseau de
tlcommunication, connaissance du fonctionnement du systme de facturation, etc.) sagissant du capital
humain.

24
connaissances techniques) dpend prioritairement de la rgulation des actifs humains sur la
base de mcanismes relationnels. En dfinitive, il semble que la centralit du capital humain
spcifique la firme favorise lutilisation combine doutils formels et informels de
gouvernance dans le cadre des frontires conomiques de la firme dans la ligne des travaux
de Poppo et Zenger (2002). Dailleurs, les rsultats du rseau de partenaires dpendraient
largement de la mise en place de dispositifs informels novateurs, relevant en partie de la RSE.

Conclusion

La nouvelle firme dsintgre verticalement et intensive en capital humain

spcifique combine un ensemble de complmentarits productives travers la rgulation de
laccs aux ressources critiques. Une telle conception de la firme, dont la forme extrme est
lorganisation modulaire, conduit reconsidrer la gouvernance dentreprise non seulement
laune de son mode de rpartition des richesses, mais aussi celle de sa capacit les gnrer.
En la matire, les mcanismes dincitation et de contrle du modle actionnarial sont
insuffisants pour assurer linvestissement en actifs humains spcifiques et la co-spcialisation
des fournisseurs de ressources critiques, pourtant ncessaires la ralisation efficace du
produit final.

Notre thse est que la RSE est utilise par les entreprises pour pallier les dfaillances
de la gouvernance actionnariale, ce qui est dailleurs corrobor par ltude applique au
secteur des oprateurs de tlphonie mobile. Lexamen approfondi des diffrents documents
officiels publis montre que les entreprises mettent en place des mcanismes de nature
partenariale, formels et informels, conus comme complmentaires plutt que substituables au
modle actionnarial de gouvernance dentreprise. La RSE y apparat investie de deux objectifs
distincts : elle contribue, dune part, garantir la prennit des relations avec le rseau de
sous-traitants ; elle est utilise, dautre part, pour renforcer la loyaut des partenaires, enrichir
leurs ressources productives, et rgler pour partie les problmes lis au caractre inalinable
de certains actifs, en priorit humains, qui contribuent pourtant la valorisation de lentreprise
long terme.

Cette symtrie de traitement entre linter- et lintra-firme est frappante, comme le sont
aussi les proximits que lon peut dceler dans les manires dont les oprateurs utilisent la
RSE. Cela ne doit toutefois pas nous conduire occulter les diffrences, qui renforcent
dailleurs notre hypothse dune RSE stratgique utilise des fins de gouvernance. Entre

25
loprateur historique, confront une srie inquitante de suicides lis au travail, qui traite de
manire consquente du thme de la RSE dans trois documents distincts et affiche son souhait
de devenir loprateur de tlcommunications leader en matire de RSE dici 2012 et
Bouygues Telecom, dont les huit pages Rapport Dveloppement Durable 2009 mettent en
vidence la satisfaction des collaborateurs dy travailler et mentionnent le dispositif
dvaluation des sous-traitants, il y a aussi la diversit des histoires, des trajectoires et des
stratgies prendre en compte.

Bibliographie

Acquier, A. (2008), Dveloppement durable et management stratgique : piloter un

processus de transformation de la valeur , in : Actes de la 17me Confrence Internationale de
Management Stratgique, Association Internationale de Management Stratgique (AIMS),
28-31 mai, Nice.
Acquier, A., Gond, J-P. (2007), Aux sources de la Responsabilit Sociale de lEntreprise.
(Re)Lecture et analyse dun ouvrage fondateur : Social Responsabilities of the Businessman
dHoward Bowen (1953) , Finance Contrle Stratgie, 10(2), pp. 5-35
Aglietta, M., Rebrioux, A. (2004), Drives du capitalisme financier, Bibliothque Albin
Michel conomie, Paris, 396 p.
Allouche, J., Laroche, P. (2005), A Meta-Analytical Examination of the Link Between
Corporate Social and Financial Performance , Revue de Gestion des Ressources Humaines,
n57, pp. 18-41.
Appelbaum, E., Berg, P. (2000), High-Performance Work Systems: Giving Workers a
Stake, in: M.M. Blair and T.A. Kochan (Eds), The New Relationship: Human Capital in the
American Corporation, Washington, DC: Brookings Institution Press, pp. 102-138.
Araujo, L., Dubois, A., Gadde, L-E (2003), The Multiple Boundaries of the Firm, Journal
of Management Studies, 40(5), July, pp. 1255-1277.
Asher, C.C., Mahoney, J.M., Mahoney, J.T. (2005), Towards a Property Rights Foundation
for a Stakeholder Theory of the Firm, Journal of Management & Governance, 9(1), January,
pp. 5-32.
Baldwin, C.Y. (2008), Where Do Transactions Come From? Modularity, Transactions, and
the Boundaries of Firms, Industrial and Corporate Change, 17(1), February, pp. 155-195.
Baron, J.N., Kreps, D.M. (1999), Strategic Human Resources: Frameworks for General
Managers, New York: Wiley & Sons, 624 p.
Baudry, B. (2004), La question des frontires de la firme : incitation et coordination dans la
firme rseau , Revue conomique, 55(2), mars, pp. 247-274.
Bthoux, E., Didry, C., Mias, A. (2007), What Codes of Conduct Tell Us: Corporate Social
Responsibility and the Nature of the Multinational Corporation, Corporate Governance: An
International Review, 15(1), pp. 77-90.

26
Blair, M.M. (1999), Firm-Specific Human Capital and Theories of the Firm, in: M.M. Blair
and M.J. Roe (Eds), Employees and Corporate Governance, Washington, DC: Brookings
Institution Press, chapter 2, pp. 58-90.
Blair, M.M., Stout, L.A. (1999), A Team Production Theory of Corporate Law, Virginia
Law Review, 85(2), March, pp. 248-328.
Bowen, H. R., (1953), Social Responsibilities of the Businessman, New York: Harper &
Brothers.
Brusoni, S. (2005), The Limits to Specialization: Problem Solving and Coordination in
Modular Networks, Organization Studies, 26(12), December, pp. 1885-1907.
Brusoni, S., Prencipe, A., Pavitt, K. (2001), Knowledge Specialization, Organizational
Coupling, and the Boundaries of the Firm: Why Do Firms Know More Than They Make?,
Administrative Science Quarterly, 46(4), December, pp. 597-621.
Capron, M., Petit, P., (2009), RSE et diversit des capitalismes dans la phase contemporaine
dinternationalisation , Colloque SASE, Paris.
Czanne-Sints, C. (2008), Modern Corporate Changes: Reinstating the Link between the
Nature, Boundaries and Governance of the Firm, International Review of Applied
Economics, 22(4), July, pp. 447-461.
Cohen, E. (2005), Grandes entreprises : dynamique de recentrage et dexternalisation ,
INSEE Mthodes, n109, juin, pp. 87-91.
De la Broise, P., Lamarche, T., (2006), Responsabilit sociale : vers une nouvelle
communication des entreprises ?, Lille : Septentrion.
Dupuis, J.-C., (2008), La responsabilit sociale de lentreprise : gouvernance partenariale de
la firme ou gouvernance de rseau ? , Revue dEconomie Industrielle, n122, pp. 67-86.
Gereffi, G., Mayer, F.W. (2004), The Demand for Global Governance, Working papers
Series, Terry Stanford Institute SAN 0402, 38.
Gereffi, G., Humphrey, J., Sturgeon, T. (2005), The Governance of Global Value Chains,
Review of International Political Economy, 12(1), February, pp. 78-104
Gibbons, R. (2005), Four Formal(izable) Theories of the Firm?, Journal of Economic
Behavior & Organization, 58(2), October, pp. 200-245.
Gond, J-P., Mercier, S. (2005), Les thories des parties prenantes : une synthse critique de
la littrature , Les Notes du LIRHE, n411.
Grossman, S.J., Hart, O.D. (1986), The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of
Vertical and Lateral Integration, Journal of Political Economy, 94(4), August, pp. 691-719.
Guilhon, B. (2004), Markets for Knowledge: Problems, Scope and Economic Implications,
Economics of Innovation & New Technology, 13(2), March, pp. 165-181.
Guthrie, D., Miller, J. (2007), The Rise of Corporate Social Responsibility: An Institutional
Response to Labor, Legal, and Shareholder Environments, Best Paper Proceedings of
Academy of Management.
Hart, O.D. (1989), An Economists Perspective on the Theory of the Firm, Columbia Law
Review, 89(7), November, pp. 1757-1774.
Hart, O.D. (1995), Corporate Governance: Some Theory and Implications, Economic
Journal, 105(430), May, pp. 678-689.

27
Hart, O.D., Moore, J. (1990), Property Rights and the Nature of the Firm, Journal of
Political Economy, 98(6), December, pp. 1119-1158.
Hobijn, B., Jovanovic, B. (2001), The Information-Technology Revolution and the Stock
Market: Evidence, American Economic Review, 91(5), December, pp. 1203-1220.
Hoetker, G., Mellewigt, T. (2004), Choice and Performance of Governance Mechanisms:
Matching Contractual and Relational Governance to Sources of Asset Specificity, Working
Paper University of Illinois at Urbana-Champaign, College of Business, November.
Holmstrm, B. (1999), The Firm as a Sub-Economy, Journal of Law, Economics &
Organizations, 15(1), March, pp. 74-102.
Holmstrm, B., Roberts, J. (1998), The Boundaries of the Firm Revisited, Journal of
Economic Perspectives, 12(4), Fall, pp. 73-94.
Jacobides, M.G., Winter, S.G. (2005), The Co-Evolution of Capability and Transaction
Costs: Explaining the Institutional Structure of Production, Strategic Management Journal,
26(5), May, pp. 395-413.
Jensen, M.C (2001), Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective
Function, Journal of Applied Corporate Finance, 14(3), Fall, pp. 7-21.
Kay, N.M. (2000), The Growth of Firms, in: N.J. Foss and V. Mahnke, (Eds), Competence,
Governance and Entrepreneurship, Oxford: Oxford University Press, chapter 9, pp. 187-206.
Keenan, J., Aggestam, M. (2001), Corporate Governance and Intellectual Capital: Some
Conceptualizations, Empirical Research-Based and Theory-Building Papers, 9(4), October,
pp. 259-275.
Klein, B., Crawford, R.G., Alchian, A.A. (1978), Vertical Integration, Appropriable Rents,
and the Competitive Contracting Process, Journal of Law & Economics, 21(2), October, pp.
297-326.
Lamarche, T., Rubinstein, M. (2010), Dynamique de la RSE et conception du contrle ,
Colloque IFSAM 2010, Paris, 8-9 juillet.
Langlois, R.N. (2003), The Vanishing Hand: The Changing Dynamics of Industrial
Capitalism, Industrial and Corporate Change, 12(2), April, pp. 351-385.
Loasby, B.J. (1996), The Organization of Industry, in: N.J. Foss and C. Knudsen (Eds),
Towards a Competence Theory of the Firm. London: Routledge, chapter 3, pp. 38-53.
MacWilliams, A., Siegel, D.S., Wright, P.M. (2006), Guest Editors Introduction. Corporate
Social Responsibility: Strategic Implications, Journal of Management Studies, 43(1), p.1-18.
Margolis, J. D., Elfenbein, H. A., Walsh, J. P. (2007), Does it Pay to be Good ? A Meta-
Analysis and Redirection of Research on the Relationship Between Corporate Social and
Financial Performance , Working paper, 26 juillet.
Mariotti, F. (2004), Entreprise et gouvernement : lpreuve des rseaux , Revue
Franaise de Sociologie, 45(4), pp. 711-737.
Musso, P. (2008), Les tlcommunications, La Dcouverte, Coll. Repres Economie, Paris,
120 p.
Orlitzki, M., Schmidt F.L., Rynes S.L. (2003), Corporate Social and Financial
Performance : a Meta-Analysis , Organization Studies, 24(3), pp. 403-441.

28
Palpacuer, F. (2008), Firme-rseau globale et rseaux transnationaux dONG : Vers un
nouveau mode de rgulation ? , Revue de la rgulation, Capitalisme, Institutions, Pouvoirs,
n2, pp. 1-16.
Palpacuer, F., Seignour, A., Vercher, C. (2010), Financialization, Globalization and White
Collar Management: Towards a Market-Based HRM Model in Large Corporations in France,
British Journal of Industrial Relations, April.
Poppo, L., Zenger, L. (2002), Do Formal Contracts and Relational Governance Function as
Substitutes or Complements, Strategic Management Journal, 23(8), August, pp. 707-725.
Porter, M.E., Kramer, M.R. (2006), Strategy & Society: the Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, HBR Spotlight,
dcembre.
Porter-Liebeskind, J. (2000), Ownership, Incentives and Control in New Biotechnology
Firms, in: M.M. Blair and T.A. Kochan (Eds), The New Relationship: Human Capital in the
American Corporation, Washington, DC: Brookings Institution Press, chapter 8, pp. 299-333.
Rajan, R.G, Wulf, J. (2003), The Flattening Firm: Evidence from Panel Data on the
Changing Nature of Corporate Hierarchies, NBER Working Paper Series, Working Paper
n9633, April.
Rajan, R.G., Zingales, L.G. (1998), Power in a Theory of the Firm, Quarterly Journal of
Economics, 113(2), May, pp. 387-432.
Rajan, R.G., Zingales, L.G. (2000), The Governance of the New Enterprise, in: X. Vives
(Ed), Corporate Governance: Theoretical and Empirical Perspectives, Cambridge:
Cambridge University Press, chapter 6, pp. 201-227.
Rajan, R.G., Zingales, L.G. (2001a), The Influence of the Financial Revolution on the Nature
of Firms, American Economic Review, AEA Papers and Proceedings, 91(2), May, pp. 206-
211.
Rajan, R.G., Zingales, L.G. (2001b), The Firm as a Dedicated Hierarchy: A Theory of the
Origins and Growth of Firms, Quarterly Journal of Economics, 116(3), August, pp. 805-851.
Richardson, G.B. (1972), The Organization of Industry, Economic Journal, 82(327),
September, pp. 883-896.
Rowe, M. (2006), Reputation, Relationships and Risk: A CSR Primer for Ethics Officers,
Business and Society Review, 111(4), pp. 441-455.
Rubinstein, M. (2008), Approche stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises,
rentes de monopole et nouvelle gouvernance dentreprise , Working Paper CEPN n20.
Sautel, O., Sints-Czanne, C. (2007), Firme intensive en capital humain et coordination :
vers une redfinition du rapport entre intgration et d-intgration , conomie Applique,
60(4), dcembre, pp. 81-106.
Simon, H.A. (1951), A Formal Theory of the Employment Relationship, Econometrica,
19(3), July, pp. 293-305.
Stigler, G.J., (1951), The Division of Labor is Limited by the Extent of the Market, Journal
of Political Economy, 59(3), June, pp. 185-193.
Teece, D.J. (1986), Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration,
Collaboration, Licensing and Public Policy, Research Policy, 15(6), December, pp. 285-305.

29
Teece, D.J. (2003), Expert Talent and the Design of (Professional Services) Firms,
Industrial and Corporate Change, 12(4), August, pp. 895-916.
Teubner G. (1993), Nouvelles formes dorganisation et droit, Revue Franaise de Gestion,
n 96, novembre-dcembre, pp. 50-68.
Wang, H.C., Barney, J.B. (2006), Employee Incentives to Make Firm-Specific Investments:
Implications for Resource-Based Theories of Corporate Diversification, Academy of
Management Review, 31(2), April, pp. 466-476.
White, A.L. (2006), Business Brief: Intangibles and CSR, Business for Social
Responsibility, February, 10 p.
Williamson, O.E., Wachter, M.L., Harris, J.E. (1975), Understanding the Employment
Relation: The Analysis of Idiosyncratic Exchange, Bell Journal of Economics, 6(1), Spring,
pp. 250-278.
Zingales, L.G. (1998), Corporate Governance, in: P. Newman (Ed), The New Palgrave
Dictionary of Economics and the Law, London: Stockton Press, pp. 497-502.
Zingales, L.G. (2000), In Search of New Foundations, Journal of Finance, 55(4), August,
pp. 1623-1653.

30