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RpubliqueAlgrienneDmocratiqueetPopulaire

MinistredelEnseignementSuprieuretdelaRechercheScientifique
UniversitMouloudMAMMERIdeTiziOuzou
FacultdesSciencesEconomiques,CommercialesetdeGestion
DpartementdesSciencesEconomiques

Mmoire
EnvuedelobtentiondudiplmedemagisterenSciencesEconomiques
Option:Mangementdesentreprises

Thme

Dirigpar: Elaborpar:
D
r
BOUZARChabha M
elle
BOUKROUAldjia
Devantlejurycomposde:
Prsident:M.BIAChabane,ProfesseurluniversitMouloudMAMMERIdeTiziOuzou
Rapporteur:M
elle
BOUZARChabha,MatredeconfrencesluniversitMouloudMAMMERIdeTiziOuzou
Examinateurs:M.TESSAAhmed,ProfesseurluniversitMouloudMAMMERIdeTiziOuzou
M.ACHOUCHEMohamed,MatredeconfrencesluniversitdeBejaia

Datedesoutenance:09/05/2011

Essaidanalysedesstratgiesdeprennit
danslesPME
Cas:PMEdanslawilayadeTiziOuzou
Remerciements

Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule personne,
cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes vifs remerciements tous
ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de ce travail en loccurrence mon
mariquinajamaiscessdemencourager.
Tout d'abord M
elle
BOUZAR Chabha, directrice de ce mmoire, pour l'aide et le
temps qu'elle a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai jamais assez pour son
soutienetsapatience,quelletrouveencesligneslexpressiondemagratitude.
Ensuite Mesdames et Messieurs les membres du jury qui ont eu lamabilit
daccepterdvaluercetravail.Quilstrouventicilexpressiondemareconnaissance.
J'exprime ma gratitude toutes les personnes des diffrentes administrations qui
ontacceptderpondremesquestionsavecgentillesse.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis qui
m'onttoujourssoutenueetencourageaucoursdelaralisationdecemmoire.
Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de mener jusqu la fin de ce
travail.






Introductiongnrale











IntroductionGnrale

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La force actuelle des conomies des pays dvelopps, rside en grande partie, dans le
maillage de ces conomies par un nombre important de PME, qui assurent une part
considrable de la production, de la commercialisation, mais aussi de la recherche et
dveloppement. En France, prs de 60% de PME toute taille confondue du secteur
manufacturier font de linnovation. Entre 25% 64% des petites entreprises (PE et TPE)
selon les industries sont, moyennement ou fortement innovantes
(1)
. Les statistiques rcentes
affichent que les PME reprsentent plus de 90 % des entreprises dans le monde et contribue
la cration de 50 % 60 % demplois
(2)
. Aux USA ce mme taux slve 70%, en France,
81% et dans lUnion Europenne, le taux de contribution la cration demplois de ces
entreprises atteint les 81%
(3)
. Cest dire limportance quoccupent les entreprises de petite et
moyenne taille dans beaucoup dconomies travers le monde.
La flexibilit de leur structure, leur ractivit et leur capacit sadapter aux pressions
multiples de lenvironnement notamment conomique, leur aptitude assurer une intgration
conomique et le dveloppement local

des rgions, montrent que leur place dans lconomie
gagne en importance et mettent labri de toute ngligence, leur rle dans le processus de
dveloppement conomique et social.
Par ailleurs, la petite et moyenne entreprise dite la Small business entreprise aux
USA, se distingue de la grande entreprise par ses spcificits en terme de financement,
dorganisation et de mode de gestion. Elle srige aujourdhui en acteur majeur de la sphre
industrielle dans la plus part des pays, mme dans les pays en voie de dveloppement qui
traversent une forte priode de transformation de leur environnement conomique marqu par
la transition vers lconomie de march. Durant cette priode douverture, la Small business
entreprise, constitue une nouvelle alternative de la relance conomique, rendue ncessaire ou
indispensable par la mondialisation des changes et lexigence de la comptitivit des
entreprises.
En Algrie, pays qui vit une transformation radicale de son environnement
conomique depuis prs dune vingtaine (20) dannes, il faudra remonter la fin des annes
quatre vingt (80) pour dceler les prmices dune politique favorable au dveloppement des
PME notamment prives. En effet, un regain dintrt pour la PME apparat en Algrie. Ce
dernier sest manifest travers la cration dun ministre ddi la PME/PMI ainsi qu la

1 - P.A. Julien : Les PME bilan et perspectives, Ed. Economica, Paris, 1997, p.p.166-167.
2 - L.J . Fillion : Le management des PME : de la cration la croissance, Ed. Pearson Education, Paris, 2007,
p3.
3 - Ibid, p4.
IntroductionGnrale

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mise en place dun ensemble de directions et dorganismes dont lune des missions
principales, reste leur soutien, leur encadrement et leur accompagnement. Cette nouvelle
option a libr les nergies entrepreneuriales et a engendr une forte dynamique conomique
caractrise par un dveloppement rapide et important de PME/PMI dans un cadre encore en
transformation.
Le dveloppement de la PME a volu dans le temps notamment, depuis 1995. Celui-
ci a t remarquable durant la priode de 1995-2000, o un taux de croissance annuel de 22%
a t enregistr (ce taux concerne les entreprises de divers secteurs dactivit, tels que
lagriculture, btiments et travaux publics et le commerce). Cet essor nest pas le fruit du
hasard, mais plutt favoris par les politiques incitatives en terme dencadrement
institutionnel, daides publiques, de rglementation et de mise niveau. Une expansion
confirme notamment aprs ladoption du nouveau code dinvestissement de 1993
(1)
, ce qui a
permis aux PME de reprsenter 75% des entreprises en 2005.
Dans le monde des affaires, il est vident que lobjectif de tout projet dinvestissement
reste la rentabilit. Cette dernire, faisant profiter lentreprise dune part de march et dun
positionnement concurrentiel, lui assure la survie (viter la faillite) et le dveloppement.
Deux paramtres qui se manifestent chez les PME gnralement, par le refus de la croissance
qui rend le recours aux sources de financement externe souvent ncessaire.
Louverture des marchs et linternationalisation des changes, ainsi que le
dveloppement des technologies de linformation et de la tlcommunication, ont
profondment modifi lenvironnement conomique, commercial et technologique de
lentreprise en gnral et celui de lentreprise algrienne en particulier.
Ce processus qui rend complexe la gestion des relations de march avec les clients
ainsi que les autres partenaires commerciaux et financiers, constitue un vritable dfi pour les
entreprises qui souhaitent survivre et se prenniser. Les petites et moyennes entreprises nont
donc pas le choix, elles doivent sadapter pour survivre sinon disparatre.
Nanmoins, exerant dans de mmes secteurs dactivits, confrontes didentiques
circonstances environnementales, faute de pouvoir sadapter, beaucoup dentreprises
disparaissent alors que dautres survivent, mergent et se dveloppent. En Algrie, le taux de
survie nest que denviron 40% des entreprises cinq annes aprs cration. Nest-il pas donc

1 - Dcret lgislatif du 05/10/1993 relatif la promotion de la PME.
IntroductionGnrale

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temps de rflchir sur les causes de ce phnomne, autrement dit les facteurs et les stratgies
qui permettent la prennit de certaines PME?
Divers questionnements simposent :
Quelles sont les stratgies de prennit des PME qui russissent ?
Quels sont les facteurs lorigine de la russite, de la survie et de la prennit des
PME en Algrie ?
Comment peut-on expliquer le phnomne de survie et de prennit de certaines
PME ?
Il sagit dans notre travail, dessayer didentifier les facteurs qui sont lorigine du
succs et de la survie des petites et moyennes entreprises en Algrie ainsi que leurs stratgies
et mode managrial choses qui les a conduits sassurer une certaine prennit. Notre
rflexion sera porte sur un chantillon de petites et moyennes entreprises localises au niveau
de la wilaya de Tizi-Ouzou, et au besoin, nous pourrons soutenir notre recherche par dautres
cas prcdemment tudis et qui pourraient savrer pertinents pour la comparaison.
Notre recherche sappuie sur les hypothses suivantes :
Hypothse 1 : Partant du principe que lentreprise peut tre considre comme un
systme finalis, organis, un systme physique pilot par un systme de gestion et
ouvert sur son environnement, les facteurs contribuant la russite dune PME,
sa survie et donc sa Prennit ne peuvent tre lis qu ces composantes.
Autrement dit, ils peuvent tre soit internes et lis lentrepreneur lui-mme ou
lorganisation ou encore externes en relation avec lenvironnement dans lequel
lentreprise volue;
Hypothse 2: Lentreprise ne peut assurer sa prennit que si elle arrive assurer
la prennit de son pouvoir (contrle et direction) ainsi que celle de son projet
(activits et organisation).


IntroductionGnrale

5

Les petites et moyennes entreprises font lobjet danalyse et de recherches pousses ;
des bases de donnes sont constitues, et beaucoup douvrages prsentent leurs spcificits et
les guident face certaines contraintes. Mais rares sont ceux qui permettent aux dirigeants de
ce type dorganisation de comprendre les facteurs de succs ou dchec des entreprises de
petite ou moyenne dimension dans le contexte algrien. Cest dans cette perspective que nous
allons essayer dinscrire notre recherche et contribuer lucider un certain nombre daspect
de la question.
Lintrt de notre tude semble donc tre double. Dune part, elle permet aux
dirigeants de PME ainsi qu toute personne sintressant cette question, de mieux
comprendre les conditions de la survie et de la russite des petites et moyennes entreprises
ainsi que les stratgies de leur prennit. Dautre part, cette mme tude leur permettra de
mieux apprhender lenjeu que reprsentent la russite et la prennit de nos petites et
moyennes entreprises pour lemploi, la croissance et le dveloppement conomique de notre
pays.
Une des caractristiques que fait apparatre notre recherche est la quasi absence de
travaux portant surtout sur les stratgies de prennit et la survie des petites et moyennes
entreprises. PME/PMI, stratgie, management, tous sont sujettes une littrature riche et
abondante mais pratiquement inexistante au carrefour de ces divers champs dtudes,
notamment pour ce qui est de la survie et de la prennit des Petites et Moyennes Entreprises
(PME) un manque qui ne peut tre combl qu travers un effort de recherche plus pouss
dont la notre est ambitieuse, nous positionne face au dfi dune analyse approfondie de la
stratgie des entrepreneurs ou des dirigeants propritaires algriens qui russissent leurs
projets dinvestissement.
Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos hypothses,
diffrentes tapes se sont imposes: la premire consistait en une prospection et une recherche
bibliographique, la deuxime consacre lenqute sur le terrain et la troisime a pour but
lanalyse des donnes et linterprtation des rsultats.
En premier lieu, nous avons men une tude documentaire qui nous a permis de
formuler notre problmatique ainsi que notre mthodologie de recherche, en se
basant sur la littrature traitant de la PME et en faisant recours aux documents du
Ministre de la Petite et Moyenne Entreprise et de lArtisanat et ceux du Ministre
de lindustrie qui traitent de la dmographie des PME, de leur spcificits et
IntroductionGnrale

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caractristiques organisationnelles et managriales, ainsi que dautres documents
qui traitent de la comptitivit des PME.
En deuxime lieu, nous avons effectu une enqute sur le terrain : a ce niveau de
recherche, nous avons procd premirement la collecte des statistiques auprs
de la Direction de lIndustrie et des Mines et la Direction des Petites et Moyennes
Entreprises de la wilaya de Tizi-Ouzou. Deuximement, nous avons pass la
collecte des donnes concernant le fonctionnement, lorganisation et le mode de
gestion de lensemble des Petites et Moyennes Entreprises de notre chantillon
(20 PME au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou), il sagit dune analyse micro-
conomique en se basant sur un questionnaire adress aux responsables des PME
enqutes, suivis dinterview et ce afin de dterminer leurs forces et faiblesses.
Le questionnaire a t rdig aprs une recherche bibliographique, il est compos
de questions concernant les spcificits organisationnelles et managriales des
PME, des leurs facteurs de succs ainsi que de leurs stratgies de prennit et des
questions propres au fonctionnement de ces dernires.
En troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats
qui constitue la dernire tape de notre recherche ont t effectues.
Aprs avoir dtermin les principales questions de recherche et la mthode suivre,
pouvoir apporter des rponses ces dernires et la vrification des hypothses, imposent la
conduite dune certaine dmarche propre. Comme premire tape de notre recherche, la
conceptualisation, la dfinition des concepts de base et ltude thorique des facteurs de
comptitivit et de succs des PME, ainsi que leurs stratgies de survie et de prennit
simposent. Ils constituent dailleurs lobjet de la premire partie de notre travail. A ce niveau,
et dans un premier temps, nous allons procder la dfinition des concepts cls savoir :
PME, survie et prennit dentreprise, puis, lanalyse des thories de la firme, de
lentrepreneur et de lenvironnement afin de ressortir les facteurs pouvant tre lorigine de la
russite des entreprises en gnral et des PME en particulier. Cest lobjet du premier chapitre
de cette premire partie. Ensuite, et dans un deuxime chapitre, nous allons tenter de
prsenter les divers facteurs cls de succs des PME et danalyser les conditions et les
stratgies de leur prennit. Nous procderons par la suite dans une deuxime partie, la
vrification sur le terrain de nos hypothses. La prsentation et lanalyse de lvolution de
lentreprise prive, la prsentation des traits caractristiques de lentrepreneur algrien et
IntroductionGnrale

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lanalyse de lenvironnement interne et externe de lentreprise algrienne, feront lobjet du
troisime chapitre. Enfin, et dans le but de rpondre concrtement aux hypothses de notre
recherche, nous allons procder la prsentation, puis, lanalyse et linterprtation des
donnes et des rsultats de lenqute que nous avons effectu sur le terrain.
























PREMIEREPARTIE
Cadrethoriquerelatiflasurvie
etlaprennitdentreprise























Premirepartie:Cadrethoriquerelatiflasurvieetlaprennitdentreprise

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Introductiondelapremirepartie
Dans la conjoncture conomique et sociale actuelle, il est tabli que la Petite et
Moyenne Entreprise (P.M.E), constitue llment indispensable lintgration et la
diversification conomique, tout comme elle peut constituer la principale source de richesses,
demplois et moteur de progrs socioconomique.
Les vertus de ces entreprises sont apparues pendant les crises conomiques connues
travers le monde, car ces entits de production se reconvertissent plus facilement, ont
faiblement recours aux licenciements, et rsistent mieux aux pressions exognes par leur
capacit mobiliser leurs ressources et les comptences locales disponibles et/ou accessibles.
La majorit des tudes effectues sur les PME fait ressortir que la comptitivit de ces
entreprises est en grande partie lie ou bien fonde sur les avantages de la crativit et de la
flexibilit. Toutefois, cratives et/ou flexibles quelles soient, certaines PME ont du mal
sadapter et disparaissent rapidement, alors que dautres russissent et mergent. Quels sont
alors les facteurs lorigine de la russite de quelques PME? En quoi ces dernires se
distinguent-t-elles des autres PME? Existe-t-il de rflexions et dexplications thoriques pour
les phnomnes de survie, de prennit et de disparition dentreprise en gnral et des PME
en particulier?
Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie est dajouter quelques
claircissements sur les fondements thoriques concernant la comptitivit des petites et
moyennes entreprises ainsi que des facteurs lorigine de la russite et de la prennit de
certaines dentres elles. Cette partie sera donc scinde en deux chapitres. En premier lieu,
nous essayerons de passer en revue les thories consacres ltude des raisons dexistence
de lentreprise et des mcanismes de sa survie et de sa prennit pour comprendre le
comportement de la petite et moyenne entreprise, de la distinguer si possible de celui de la
grande entreprise, et de mieux comprendre les particularits des petites et moyennes
entreprise tels quelles ont t identifies et dcrites dans la littrature conomique.
En deuxime lieu, nous allons tenter de montrer que la crativit et la flexibilit qui
sont des caractristiques distinctes des PME, peuvent certes contribuer leur russite. Mais,
celles-ci demeurent insuffisantes et incompltes. En effet, dautres facteurs comme par
Premirepartie:Cadrethoriquerelatiflasurvieetlaprennitdentreprise

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exemple ceux lis lentrepreneur, lorganisation et en mode de gestion de la PME, ainsi
qua lenvironnement externe de cette dernire et ceux lis au processus de son cycle de vie
constitue des leviers importants pour la russite et le dveloppement de ce type dentreprise.
.
11









ChapitreI:
LasurvieetlaprennitdelaPME:
Aspectsthoriques










PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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Introduction
Compte tenu de la place prpondrante que la petite et moyenne entreprise occupe dans
le tissu industriel, lobjet PME comme tout autre objet de recherche ne peut chapper la
logique de lanalyse fonde sur les principes de la recherche scientifique. La dfinition de
lobjet tudier en faisant sortir ses caractristiques gnrales permettant son identification,
constitue la premire tape de toute recherche lisolement du phnomne tudier de
lensemble o il sinsre en vue de le rendre saisissable, en sortant les caractristiques
gnrales qui permettent son identification, constitue la premire tape de toute recherche
(1).

Etant donc la premire tape de toute recherche scientifique, lidentification de lobjet
tudier auquel sont soumis les chercheurs et les spcialistes en particulier ceux travaillant
dans le domaine de la science conomique et de gestion nest pas aise. Olivier Torres (1998),
reconnat cette difficult et lassimile au caractre polymorphe et htrogne de ce dit objet
dtude que constitue la PME.
Comment peut-on reprer la petite et moyenne entreprise?
Quelle diffrence y a-t-il entre une entreprise employant de 9 50 employs
uvrant dans le secteur industriel et une autre dont le nombre deffectifs peut parfois
atteindre les 500 employs et pouvant oprer dans divers secteurs dactivit?
Une entreprise dont le capital appartient un individu ou un groupe dindividus
ou encore une famille, et une autre capital dtenu dans sa majorit par lEtat,
peuvent-elles tre classes dans la mme catgorie?
Cet ensemble de questions parmi tant dautres qui fera lobjet de la premire section, nous
renseigne sur le degr de complexit induit par la diversit du concept que constitue la PME.
Wtterwulghe (1998), soutient cette ide de complexit et dit ce propos la PME est un concept flou
dont les dfinitions varienttout cela dune part. Dautres parts, vu son importance dans la cration de
lemploi et sa contribution la croissance conomique, la PME devient un objet de dbat trs
frquent. Sa promotion considre de plus en plus comme un des piliers de la croissance
conomique prend davantage dintrt. Toutefois, la disparition infantile de ce type dentreprise
donne preuve que la promotion de la petite et moyenne entreprise ne se limite pas aux aides la
cration, mais accompagnement et suivi semblent de plus en plus importants. Cependant, et malgr
toutes les difficults quaffrontent ces entreprises, certaines PME russissent, se dveloppent et se
prennisent. Nest-il donc pas temps de chercher aprs les raisons qui font que certaines PME
russissent au moment o dautres disparaissent et meurent?! Cest lobjet de la deuxime section
du premier chapitre.
Afin datteindre ce but, nous traiterons des sections suivantes :
Section 1 : Concepts de base : PME, survie et prennit dentreprise.
Section 2 : Approches thoriques relatives la survie et la prennit dentreprise

1- M.Angers: Initiation la mthodologie des sciences humaines, Ed.Casba universit, Alger, 1997, p.108.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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Section1: Concepts de base: PME, survie et prennit
dentreprise
Afin de palier la complexit que prsentent les concepts PME, survie et prennit
dentreprise, et dans le but de rendre ces derniers saisissables, nous avons conu une section
qui va tenter dune part, dtablir une classification des PME base sur un ensemble de
critres divers et varis, et dautre part, de bien cerner et de bien expliquer les concepts ayant
trait la survie et la prennit dentreprise.
1Dfinitiondelapetiteetmoyenneentreprise
Les dfinitions de la PME peuvent se subdiviser en deux approches distinctes selon
les critres de rfrence utiliss : dune part, les dfinitions se basant sur des critres
endognes lentreprise tels que la dimension humaine, le chiffre daffaires, et dautre part,
celles utilisant des critres exognes cette dernire comme le secteur dactivit et la forme
juridique.
1.1.Approche de dlimitation de la PME base de critres endognes
lentreprise
De cette approche de dlimitation du concept PME base de critres endognes
lentreprise, naissent deux sous approches : une approche descriptive dite aussi approche
quantitative, et une approche analytique dite son tour approche qualitative.
Toutes diffrentes dans la manire de traiter lentreprise, les approches respectivement
dnommes approche quantitative et approche qualitative, sont parallles aux analyses
noclassiques de la firme. En fait, certes elles sont distinctes mais pas trs loin dtre
complmentaires. Dun cot, une approche dite quantitative descriptive, se refuse de pntrer
lintrieur de la boite noire
(*)
et ne touche ainsi quaux lments les plus apparents de
lentreprise.
Dun autre cot, une nouvelle approche dite son tour qualitative ou encore
analytique, et tient en compte la relation de lentreprise avec son environnement. Ce faisant,
elle se base sur une approche beaucoup plus managriale et organisationnelle
(1)
. Donc
distinctives mais aussi complmentaires, les critres que ces deux approches retiennent sont

* - Ce concept de boite noire reprsente un concept cher aux thoriciens classiques et noclassiques. Utilis par
ces derniers pour dcrire la firme, qui ne reprsente pour eux quun point dans lespace rduite un agent
mcanique dont la fonction principale consiste produire des biens et/ou services et dont lorganisation na pas
t prise en considration.
1 - P. A. J ulien : La PME bilan et perspective, Op.cit, p.6.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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de mme nature. Quels soient quantitatifs ou qualitatifs, tous relvent de linterne de
lentreprise.
111Lapprochequantitative
Lapproche quantitative dite aussi descriptive, se refuse de pntrer lintrieur de la
boite noire, ainsi, elle ne tient compte que des lments les plus apparents de lentreprise.
Elle se base sur un ensemble de critres qui, dans leur ensemble mesurables et quantifiables
savoir :
Le nombre deffectifs employ;
Le chiffre daffaires;
Le montant du capital social engag.
1111Lenombredeffectifsemploys
La prise en considration de ce critre permet la distinction entre trois catgories
dentreprises
(1)
; il sagit :
Des toutes petites entreprises, qui sont toutes les units employant moins de dix
(10) salaris ;
Des entreprises dont le nombre de travailleurs varie entre dix (10) et quarante neuf (49)
employs et qui sont identifies par petites entreprises;
Celles employant de cinquante (50) cinq cent (500) employs, ces entreprises sont
considres comme de moyennes entreprises.
Bien que ce le nombre deffectifs employs prsente un intrt certain, sa
gnralisation ne peut pas dpasser le cadre dun secteur. En effet, passant dun secteur un
autre, et tenant le mme nombre deffectifs, une entreprise peut tre vue dans un secteur
comme tant grande mais dans un autre comme tant petite. Rien nempche que le
nombre deffectifs employs reste le critre le plus couramment utilis.
1112Lechiffredaffaires
Tout comme le nombre deffectifs employs, et correspondant au total des ventes, le
chiffre daffaire refltant limportance conomique relative dune entreprise
(2)
, est pris en
considration pour une dfinition plus approprie et plus significative de la PME. Selon la
Small Business Administration, est considre comme PME, toute entreprise ne dpassant pas

1- R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Ed. De Boeck, Paris, 1998, p.p.23-26.
2 - P.A. J ulien : Les PME bilan et perspectives, Op.cit, p.6.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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les limites suivantes, qui peuvent encore varier suivant le sous secteur lintrieur du groupe
sectoriel dcrit dans le tableau suivant :
Tableau N1 : Les critres de la Small Business Administration

Groupes dindustries Critres selon lindustrie Intervalles des limites
Commerce de gros Travailleurs occups Moins de 100
Commerce de dtail Recettes maximales annuelles
De 5 20 Millions de $, selon
les sous secteurs
Construction Recettes maximales annuelles
De 7 17 millions de $ selon
les sous secteurs
Manufacture Travailleurs occups
De 500 1500 $ selon les sous
secteurs
Transports Recettes maximales annuelles
De 1 25 millions de $ selon
les sous secteurs
Extraction
Travailleurs occups ou
Recettes maximales annuelles
Moins de 500 ou moins de 5
millions de $ selon les sous
secteurs
Agriculture Recettes maximales annuelles
De 0.5 9 millions de $ selon
les sous secteurs
Services
Travailleurs occups ou
Recettes maximales annuelles
De 500 1500 ou de 3.5 21.5
millions de $, selon les sous
secteurs

Source : R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Ed. De Boeck, Paris, 1998, p.26.

On ne peut ignorer lintrt que prsent le chiffre daffaire
(1)
refltant limportance
relative dune entreprise, notamment lorsquil est combin avec celui de leffectif employ.
Toutefois, le chiffre daffaires ; peut varier passablement selon les branches industrielles en
croissance ou large march par rapport celle qui ont un march troit (P. A. J ulien, 1997).
De plus, il est peut tre manipul pour des raisons fiscales. R. Wtterwulghe (1998) soutien
lide de linsuffisance de ce critre car que ce dernier a le dsavantage dtre soumis aux
fluctuations montaires (inflation).
1113Autrescritresquantitatifs
Les tentatives visant plus de finesse dans la dlimitation du concept de la PME/PMI
ont tent dintroduire dautres critres quantitatifs. Parmi ces derniers, nous trouvons soit
titre unique, soit combins entre eux, le profit brut, la valeur ajoute, le profit net unitaire, le
capital social, le patrimoine net, la part de march
(2)
.

1 - R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Op.cit, p.26.
2 - Ibid, p.25.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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Lapproche quantitative a le mrite de la simplicit, elle est oprationnelle quand il
sagit de raliser une tude sur les PME. Toutefois, ses fondements sont loin dtre toujours
vrifis.
112LapprochequalitativedelaPME
Lapproche qualitative dnomme galement approche thorique, sociologique ou
encore analytique, par son caractre descriptif, colle beaucoup avec la ralit conomique
(1)
.
Cette approche qui tente de pntrer lintrieur de la boite noire, met laccent un degr
plus ou moins lev sur les lments distinctifs dune entreprise de petite ou moyenne
dimension, et use des critres plus ou moins diffrencis. Nous retiendrons pour notre travail,
les plus importants savoir :
La dimension humaine et la qualit de la gestion de lentreprise;
Les stratgies et les objectifs de la direction.
Autres tels : le manque de position de force sur le march, les difficults dobtenir
des crdits, limpossibilit de recourir aux marchs financiers et une intgration
relativement forte la collectivit locale laquelle appartiennent les propritaires et les
directeurs ainsi quune dpendance plus ou moins grande des sources
dapprovisionnements du voisinage.
1121Ladimensionhumaineetlaqualitdelagestiondelentreprise
Selon le critre dimension humaine et qualit de gestion, est considre comme PME,
toute unit de production ou de distribution, une unit de direction ou de gestion sous
lautorit dun dirigeant entirement responsable de lentreprise, dont il est souvent
propritaire, et qui est lie directement la vie de cette dernire. Autrement dit, La PME est
lentreprise dans laquelle, le chef dentreprise assume personnellement les responsabilits
financires, techniques, sociales et morales de lentreprise ; quel que soit la forme juridique de
celle-ci
(2)
. J .B.Bolton dans son analyse sur la PME en Grande Bretagne avait soulign
limportance de la personnalisation de la gestion et la concentration du pouvoir pour la
dlimitation du concept PME
(3)
.
La PME est donc une unit identifie son entrepreneur, pouvoir concentr et avec
du personnels de direction gnralement peu spcialiss, ce qui la contraint pour avoir une
position de force sur le march.

1 - R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Op.cit, p.15.
2 - Ibid, p.15.
3 -Voir : Ibid, p.16.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

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1122Lesstratgiesetlesobjectifsdeladirection
Du point de vue stratgie, est considre PME ; toute entreprise dont la stratgie est
intuitive et peu formalise. Lentrepreneur propritaire ne fait donc appel qu sa propre
exprience et son intuition lors de la prise et de la mise en uvre des dcisions. Pour ce qui
est des objectifs de la direction, ne sont considres comme PME que les units dont les
objectifs sont la rentabilit et lindpendance de gestion, qui traduisent le refus de la
croissance et le recours aux sources de financement externes dans ces entits conomiques.
Qualit de la gestion, stratgies et objectifs de la direction, sont autant de critres
qualitatifs qui permettent de cerner la ralit PME. Toutefois, dautres critres ou
caractristiques peuvent tre introduits a savoir
(1)
:
Le manque de position de force sur le march (un faible pouvoir de ngociation avec
les clients et les fournisseurs) ;
Difficults dobtenir des crdits et limpossibilit de recourir aux marchs financiers ;
Et une intgration relativement forte la collectivit locale laquelle appartient les
propritaires et les directeurs ainsi quune dpendance plus ou moins grande des
sources dapprovisionnements du voisinage.
Toutes les dfinitions qui reposent sur les critres qualitatifs prsentent un intrt
certain dans la mesure o elles tablissent une liste des caractristiques de la petite et
moyenne entreprise. Cependant, elles ne sont pas ncessairement toutes suffisantes, car
force de se vouloir exhaustives, elles usent de critres qui sont loin dtre rencontrs dans la
ralit de toutes les PME, et aboutissent ngliger lhtrognit des petites et moyennes
entreprises
(2)
. De plus, les critres dits qualitatifs sont nanmoins peu oprationnels lorsquil
sagit de raliser une tude empirique de la PME ou de lui appliquer les dispositions
lgislatives spcifiques notamment dans le cadre dune politique industrielle ou fiscale.
12 Approches de dlimitation de la PME sur la base de critres exognes
lentreprise
Autres que les critres dits internes lentreprise, dautres critres qualifis dexognes
cette dernire, permettent une classification des PME en catgories plus ou moins homognes
(Zorelli, 2006), ils sont :


1 - Voir : R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Op.cit, p.p.17-18.
2 - Voir : Ibid, p.19.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

18

Le caractre juridique de lentreprise ;
Le type dactivit ;
Qualit du secteur dactivit.
121Classificationenfonctionducaractrejuridique
Les formes revtues par les entreprises classes suivant le caractre juridique sont
diverses et varies. On distingue les entreprises prives, les entreprises publiques et les
entreprises coopratives.
1211Lesentreprisesprives
Les entreprises prives se caractrisent juridiquement par la proprit du capital qui
relve dune famille, dune personne ou dune association de personnes. Cette typologie
permet la distinction suivante:
LEntreprise individuelle : sa constitution est facile, elle prsente toutefois des risques
importants dans la mesure o il ny a pas de sparation entre les biens de lentreprise et
ceux du propritaire.
La Socit au Nom Collectif (S.N.C) : elle est compose dun groupe dassocis ; tous
responsables indfiniment du passif social, c'est--dire, quils sont tenus de rgler les
dettes de la socit ses cranciers sur leur propre patrimoine, indpendamment du
montant de leurs apports.
La Socit Responsabilit Limite (SARL) : comme pour les associs de la socit
anonyme, les associs dune SARL sont responsables concurrence de leurs apports.
Lincapacit, la faillite dun associ nentrane pas la disparition de ce type
dentreprise. Les parts sociales ne sont pas ngociables et ne sont cessibles que sous
certaines conditions trs strictes ; ce qui les rapproche des socits par intrts. La
socit responsabilit limite comporte au minimum deux associs et au maximum
cinquante.
LEntreprise Unipersonnelle Responsabilit Limite (EURL) : une variante
particulire de la socit responsabilit limite. Elle est constitue dune seule
personne (physique ou morale) ; et permet lentrepreneur individuel de ne pas
engager la totalit de son patrimoine personnel.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

19

En gard aux avantages que prsentent les deux dernires formes dentreprise en termes
de souplesse de fonctionnement et de simplicit dans la constitution et le transfert des parts
sociales, elles semblent tre le choix de prdilection pour la cration des PME/PMI
(1)
.
1212Lesentreprisespubliques
Les entreprises publiques sont celles o tout ou partie du capital et du pouvoir de
dcision appartient une collectivit publique (Etat, collectivit locale..)
(2)
. Ces entreprises
oprant dans des activits productives marchandes et dont le nombre tend aujourdhui se
rduire avec la mise en uvre de programmes de privatisation, ont des objectifs varis en
fonction de leur situation. On distingue
(3)
:
Les rgies : nayant pas de personnalit morale, elles sont gres par des
fonctionnaires.
Les tablissements publics : ont une personnalit morale et un budget
autonome. Dirigs par un conseil dadministration et un directeur gnral, ces dits
tablissements publics peuvent tre des hpitaux, universits, coles et peuvent avoir
un caractre dtablissement public industriel ou commercial.
Les socits nationales : apparues la suite des nationalisations dentreprises
prives, sapparentent des socits anonymes avec un seul actionnaire, lEtat ;
diriges par un conseil dadministration regroupant les reprsentants de lEtat, des
usagers et des consommateurs et un PDG nomm par lEtat parmi les membres du
conseil dadministration.
Les socits dconomie mixte : sont des socits anonymes regroupant des
capitaux publics et privs.
1213Lesentreprisescoopratives
Les entreprises coopratives peuvent tre dfinies comme tant des entreprises
collectives dont les membres associs galit de droits et dobligations mettent en commun
travail et capital pour satisfaire leurs besoins sans dpendre du march. Leur objectif premier
nest pas la maximisation du profit et leurs activits se dploient dans de nombreux secteurs
tels que la production, lartisanat, le commerce de dtail, les assurances et les BTP.

1-A. Berchiche : Typologie des socits commerciales avantages et inconvnients, In mutation revue
trimestrielle, Ed.CNCA, 1999, p.p.39-44.
2 - Voir : J . P. Lorriaux : Economie dentreprise , Ed Dunod, Paris, 1991, p.33.
3 - Ibid, p33.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

20

Etant donn les avantages offerts, savoir la simplicit de distinction par les
conditions de constitution et dobjectifs stratgiques particuliers, la classification des PME
base du critre juridique semble tre utile. Nanmoins, se limiter au seul critre juridique rend
dlicate cette distinction et ce, cause de labstraction faite des spcificits de chaque unit
productive.
122ClassificationdelaPMEpartypedactivit:
A ce niveau de classification, on parle dune rpartition classique et dune rpartition
moderne.
1221Larpartitionclassique
Traditionnellement, on distingue les entreprises par leur type dactivit quon peut,
classer en trois (03) secteurs :
Le secteur primaire : ce secteur regroupe lensemble des entreprises agricoles ou
celles travaillant dans les domaines de lextraction ou de lexploitation forestire, c'est-
-dire lensemble des entreprises ayant comme activit principale lextraction ou
lexploitation des ressources naturelles.
Le secteur secondaire : concerne toutes les entreprises dont lactivit principale
consiste produire des biens conomiques, autrement dit, lensemble des entreprises
dont lactivit de production provient dune activit de transformation.
Le secteur tertiaire : recouvre les activits de services et son tour, il comprend
toutes les entreprises dont la fonction principale consiste fournir des services
destination des entreprises ou bien des particuliers.
Cependant, vu les changements oprs lors de la rvolution industrielle du 18
me
sicle
et les progrs raliss travers le monde tout au long des dernires annes, cette distinction
na plus beaucoup de signification, ce qui a dailleurs donn naissance une nouvelle
rpartition des activits.
1222Classificationenfonctionduregroupementmodernedesactivits
Comparativement la classification prcdente, celle-ci fait apparatre de nombreux
secteurs dactivits conomiques savoir : lnergie, matriel de transports, BTP, commerce,
transports et tlcommunication..etc.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

21

123Classificationselonlaqualitdusecteurdactivit
Une autre classification des entreprises en loccurrence les PME/PMI est possible.
Autre que les prcdentes, cette classification se base sur la qualit du secteur dactivit. Elle
permet la distinction entre ce quon appelle le secteur traditionnel caractris par la
prpondrance du facteur travail, la non modernisation des quipements et labsence
dinnovations technologiques, et le secteur moderne caractris son tour, par
lindpendance des entreprises en loccurrence les PME /PMI et lapparition de ce qui est
connu sous les PME sous traitantes ou annexes
(*)
.
2LaPMEdanslecontexteAlgrien
La premire difficult laquelle tout chercheur est confront lorsqu'il travaille sur un
objet de recherche est de choisir la "bonne" dfinition. Or, il y a en gnral de nombreuses
dfinitions qui varient en fonction du caractre qualitatif ou quantitatif des critres, de leur
nombre Il y a plusieurs manires de justifier les choix. On peut retenir une dfinition parce
qu'elle est en rapport troit avec son champ d'application. Un chercheur en finance retiendra
plus facilement une dfinition de la PME fonde sur des critres financiers comme
l'indpendance ou le caractre familial du capital, tandis qu'un chercheur en marketing
s'intressera davantage aux critres d'tendue du march et de modes de relations entre le
dirigeant et sa clientle. En ce qui nous concerne, l'objet de notre travail est d'ordre gnral.
Nous ne pouvons pas privilgier un champ par rapport un autre. Bien au contraire, ce
qui nous intresse, c'est de retenir la dfinition la plus gnrale qui soit et surtout l'une de
celles, qui est considre comme une rfrence au sein de la communaut scientifique ayant
pour objet dtude les PME/PMI.
Notre choix n'est donc pas motiv par des raisons de champ d'application mais au
contraire par un souci d'ordre gnral. Quel concept de PME retenir alors?
En ce qui concerne lAlgrie, il nexiste pas de dfinition communment admise par
les organismes et les chercheurs sintressant la PME en tant quobjet dtude. Toutefois,
tant motiv par le souci dordre gnral et pour des raisons de champ dapplication, nous
retiendrons la dfinition de la PME suggre par la loi 01-18 du 12 dcembre 2001 portant la
loi de la promotion de la petite et moyenne entreprise. Cette dfinition se base sur un

* - Une entreprise est qualifie dentreprise sous traitante quand une partie significative de sa production est
ralise pour le compte dun seul donneur dordre, autrement dit, lorsque les 50% ou plus de la valeur de la
production sont assures par un contrat de production pour le compte du donneur dordre. Il existe trois types
de sous-traitance : la sous-traitance de capacit, la sous-traitance de spcialit et la sous-traitance dintelligence.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

22

ensemble de critres savoir : les effectifs, le chiffre daffaires, le bilan annuel et
lindpendance financire.
Dans son article 4 : la petite et moyenne entreprise, PME est dfinie, quelque soit
son statut juridique, comme tant une entreprise de production de biens et ou services
employant une 250 personnes, dont le chiffre daffaires nexcde pas 2 milliards de dinars
ou dont le total du bilan annuel nexcde pas 500 millions de dinars et qui respecte les critres
dindpendance
(1)
pour plus de prcision nous retiendrons les dfinitions suivantes :
La moyenne entreprise, est dfinie comme tant une entreprise employant de 50
250 personnes et dont le chiffre daffaires est compris entre 200 millions de dinars et
2 milliards de dinars ou dont le total du bilan annuel est compris entre 100 et 500
millions de dinars
(2)
.
La petite entreprise, son tour, est dfinie comme entreprise employant de 10 49
personnes, dont le chiffre daffaires annuel ne dpasse pas les 200 millions de dinars
ou dont le total du bilan annuel nexcde pas 100 millions de dinars
(3)
.
Quant la trs petite entreprise dite aussi micro entreprise, elle est dfinie comme
une entreprise employant de 1 9 salaris et ralisant un chiffre daffaires annuel
infrieur 20 millions de dinars et dont le total du bilan annuel nexcde pas 10
millions de dinars.
3Notionsdesurvieetdeprennitdentreprise
Tout comme le dveloppement, la croissance et lindpendance financire, la
prennit dentreprise constitue davantage une des majeures proccupations de beaucoup de
dirigeants dentreprises, en loccurrence ceux des petites et moyennes entreprises ; notamment
dans un monde domin par le changement et lincertitude.
Vu lambigut smantique que prsente cette notion et qui est due sa nature
(*)
,
rendre ce concept comprhensible nous semble non seulement ncessaire mais trs
indispensable. Quest ce qualors la survie dune entreprise? Que veut dire sa prennit?
Le terme survie est une des expressions souvent utilises pour parler de la
rsistance dune entreprise et de sa russite pendant notamment les premires phases du cycle

1 - Loi du 01-18 du 12 dcembre 2001, portant la loi dorientation sur la promotion de la PME.
2 - Voir : article 5 de la loi 01-18 du 12 dcembre 2001 portant loi dorientation sur la promotion de la PME.
3 - Voir : article 6 de la mme loi.
* - La prennit est la fois un concept large, de nombreux termes peuvent tre employs dans un sens
similaire : longvit, dure, survie. Ce mme concept est aussi flou. On comprend alors que la prennit inclut la
survie. Autrement dit, la survie constitue une condition pralable la prennit.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

23

de vie. Quant la prennit, tout comme la croissance, elle correspond un concept trs
rpandu dans la vie des entreprises de nos jours. Elle voque le succs, la performance et la
rentabilit. En outre, elle constitue un des objectifs chers aux gestionnaires la mission du
gestionnaire semble bien tre celle de permettre lmergence et la ralisation, sous une forme
dorganisation viable (qui existe dans le temps) dun projet dentreprendre
(1)
. Il ressort que
la viabilit veut dire que la prennit, autrement dit, la longvit et la durabilit de
lentreprise.
Ce concept est la fois large dans la mesure o dautres termes peuvent tre employs
dans un sens similaire (la survie, la longvit) et flou, la prennit des entreprises laisse
apparatre diverses situations. On parle de la prennit du pouvoir et de la prennit du
projet
(*)
.
Section 2: Approches thoriques relatives la survie et la
prennitdespetitesetmoyennesentreprises
Agent conomique central, lentreprise a paradoxalement longtemps t rduite dans
la thorie conomique un agent individuel maximisant mcaniquement son profit. La prise
en compte de son organisation et de sa gestion, la rflexion sur son mode de gouvernance
ainsi que les modalits de sa survie et de sa prennit, nont vu le jour quavec lapparition de
nouvelles approches fondant leurs analyses sur de nouveaux paramtres.
Notre objectif travers cette section nest autre quune prsentation et une analyse des
diverses approches thoriques de la firme et de lentrepreneur, et ce afin, de faire apparatre
les diffrentes visions connues par lentreprise au fil du temps, ainsi que lvolution de son
comportement, notre objectif, sattache aussi cerner les facteurs considrs lorigine de la
survie, de la russite et de la prennit dentreprise en loccurrence la petite et moyenne
entreprise.
La littrature qui traite des petites et moyennes entreprises apparat trs riche. Elle
explique le phnomne de survie et de russite des firmes en se basant sur des paramtres trs
varis. La thorie conomique (Campbell, 1992) et plusieurs travaux empiriques ont dmontr
leffet positif de quelques variables notamment linvestissement dans le capital humain. De
plus, ils affirment que diffrentes variables sont lorigine de la russite des firmes. Il sagit

1 - J.P.Brechet : Du projet dentreprendre au projet dentreprise , In Revue franaise de gestion, n 99/ juin et
juillet 1994, p.10.
* -Ces notions seront dtailles dans la deuxime section du deuxime chapitre relatif aux stratgies de prennit
des PME.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

24

des variables lies au dmarrage de linvestissement, la stratgie adopte, lorganisation,
lentrepreneur et lenvironnement dans lequel lentreprise volue.
Pour notre propos et afin de pouvoir rpondre aux questions poses prcdemment, la
conception et lanalyse de deux approches diffrentes nous sont imposes. Ces approches sont
les suivantes :
lapproche traditionnelle classique de la firme;
lapproche no-institutionnelle moderne de la firme.
1 Lapproche traditionnelle: lentreprise entre firme point sans
paisseuretboitenoiresansdimensioninterne
Lapproche traditionnelle de la firme regroupant en son sein, les analyses classiques,
constitue le point de dpart de la pense conomique qui vise lanalyse des comportements
des divers agents conomiques, et ce, dans le but de comprendre leur fonctionnement.
Lentreprise, qui est considr comme un des agents conomiques centraux, ne peut chapper
ce type danalyse, et ce malgr limportance rduite qui lui a t accorde. Ceci est d aux
caractres du modle, qui se base sur le modle Walrassien et qui se rsument comme suit :
La recherche de situation dquilibre en situation de concurrence et dinformation
parfaite et pour un tat donn des techniques ;
Lhypothse de rationalit parfaite des agents, sous lobjectif pour les firmes, de
maximisation du profit ;
La prminence donne lanalyse de lchange sur celle de la production.
Selon lapproche classique de lconomie, il existe des industries de petites entreprises
et des industries de grandes entreprises. Les limites horizontales dpendent de lexistence
dconomie dchelle (Scale) et de gamme (Scope). De plus, la firme est dfinie par trois
lments
(1)
:
Le chef dentreprise, rationnel est le seul dcideur ;
Une fonction de production et une fonction de cot, qui retracent les contraintes
technico-conomiques auxquelles doit se plier une entreprise;
Un objectif et comportement bass essentiellement sur la maximisation du profit.

1 - J .M. Chevalier : Introduction lanalyse conomique , Ed.la Dcouverte, Paris, 1995, p.18.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

25

11Lentreprisechezlesclassiques:fondementsetobjectifs
Selon les classiques, il savre que lentreprise nest rien dautre quune boite
noire, une unit dont lactivit principale consiste transformer des flux dentres en flux de
sortie selon une fonction technique appele fonction de production.
Il ressort que l'approche classique de l'entreprise insiste sur l'aspect technologique : en
effet, dans cette approche, c'est la fonction technique de production qui est considre comme
essentielle la dfinition d'une entreprise, et le comportement conomique de celle-ci dcoule
logiquement des fondements technologiques de son existence. L'accent est mis sur la fonction
de production. De plus lentreprise est assimile un individu unique, qui est lentrepreneur.
Ce dernier na comme seul et principal objectif que la maximisation du profit de lentreprise.
Pour raliser cet objectif, lentrepreneur ou lindividu adopte un comportement fond
sur une rationalit complte
12McanismesdesurvieetdeprennitdelaPMEchezlesclassiques
Sur la base dune analyse microconomique cohrente de la PME, certains thoriciens
classiques ont pu dgager un ensemble de facteurs explicatifs des phnomnes de la survie et
de la prennit des PME. Nous citons titre dexemple, le facteur considr cher aux
thoriciens classiques : les conomies dchelle.
121ThoriedesconomiesdchelleetsurviedelaPME
1211Dfinitiondesconomiesdchelle
Les conomies dchelle concernent les situations o le cot moyen de production
dcrot mesure de laugmentation de la quantit produite. Elles existent ds quune plus
grande entreprise, en raison de sa seule taille arrive produire des biens et des services plus
efficacement que ne le ferait une petite entreprise
(1)
. Penrose les synthtise en deux grandes
catgories: les conomies dchelle de type technologique et les conomies dchelle
dorigine managriale.
Les conomies dchelle technologiques: Les conomies dchelle
technologiques les plus classiques, dcoulent essentiellement du recours une chelle de
production plus importante. Elles apparaissent quand, sous certaines conditions et pour un

1- R.Penrose: The theory of the growth of the firm, Oxford, Basil Blacwell, 1972, cit in R.Wtterwulghe: La
PME un entreprise humaine , Op.cit, p68.

PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

26

produit donn, des changements dans les montants ou les types de ressources utilises dans la
production permettent de produire une plus grande quantit un cot moyen moins lev. Ces
conomies dchelle sont conceptualises par la fonction du Cot Moyen de production
Long terme (CML) reprsente ci-dessous :

Figure 1 : Cot moyen de production long terme (CML)










Source : R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine , Op.cit, p.69.

Selon la thorie des conomies dchelle, toute amlioration dans lorganisation de la
fonction production telles que la spcialisation de la main duvre et ladoption de nouveaux
procds ou de nouvelles techniques de production, peut expliquer la dcroissance du cot
moyen long terme. Cependant, ces conomies dchelle ne sont pas infinies et pour toute
entreprise existe une chelle de production pour laquelle le cot moyen de long terme atteint
un minimum. A partir de la, toute accroissement de la production aura pour effet
laugmentation du cot moyen car lentreprise rentre dans ce quon appelle les dsconomies
dchelle.
Les conomies dchelle managriales: Moins voques que les conomies
dchelle caractre technologique, les conomies dchelle managriales trouvent leur
origine dans la conception de lentreprise comme organisation. Cette nouvelle conception
considre lentreprise non comme une unit dans la fonction principale est purement
technique, mais plutt comme un ensemble de fonctions diffrentes mais interdpendantes.
Les conomies dchelle managriales apparaissent selon Penrose:
O Qe q
CML
F
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

27

Lorsquune plus grande entreprise peut tirer profit de la division des tches
managriales et de la mcanisation de certains processus administratifs ;
Lorsquelle peut tirer un meilleur parti des ressources humaines existantes ;
Lorsquelle peut acheter et vendre moindre cot ;
Lorsquelle peut grer ses rserves de faon plus conomique ;
Lorsquelle peut acqurir du capital des conditions plus avantageuses.
A ce niveau danalyse, nous nous intresserons en ce qui concerne notre travail quaux
conomies dchelle technologiques.
1212Economiesdchelle,survieetprennitdelaPME
Une des explications du phnomne de la survivance des petites et moyennes
entreprises est fournie par les classiques. En effet, ces derniers lient la survie des PME
lexistence de certains secteurs o les conomies dchelle sont acquises ds la petite
dimension, c'est--dire, o la taille techniquement optimale de la firme est relativement faible.
Cette thorie postule au travers de la thorie des conomies dchelle, que la taille de
lentreprise nest que le rsultat de la rsolution dun problme de maximisation dans un
contexte de concurrence pure et parfaite dans la pense noclassique, le principe de la
concurrence dtermine la taille des entreprises : les forces du march obligent ces dernires
oprer dans lchelle optimum, laquelle devient de plus en plus leve en raison des
conomies dchelle favorises par la division du travail et lutilisation intensive de capital.
Dans une telle optique, le jeu de la concurrence conduit invitablement la grande dimension
des entreprises et par consquence un phnomne de concentration des firmes au sein de
nombreuses industries
(1)
.
Autrement dit, la taille de lentreprise ne serait que le rsultat du mcanisme du
march, qui les pousse crotre jusqu atteindre la taille optimale, et ce afin de maintenir sa
position sur le march et dviter sa disparition les firmes, qui voulaient garder leur place sur
le march et donc survivre, avaient intrt crotre en taille pour amliorer leur
comptitivit
(2)
.

1 - R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine, Op.cit, p.62.
2 - H. Gabri et J .L. Jacquier : La thorie moderne de lentreprise, Ed.Economica, Paris, 1994, p.39.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

28

Lapproche traditionnelle se centre donc sur la recherche de lefficience productive
(*)
.
De plus, le dveloppement des investissements et une mcanisation croissante de la
production permettant de produire prix plus bas et lutilisation de procds nouveaux taient
les facteurs ayant conduit la russite de nombreuses entreprises. Les entreprises qui ne
parviendraient pas amliorer leurs processus de production, finiront par disparatre. En
outre, la croissance en taille contribuant la rduction des cots et par cela la dite efficience
productive est rendue une des conditions de la survie des entreprises. Lentreprise, qui ne
crotrait pas, serait alors confronte des cots suprieurs ceux de ses concurrents, ce qui
donnerait naissance des moindres profits voire des pertes, ce qui mne vers la faillite ou la
disparition
(1)
. La petite ou moyenne entreprise nest conue que comme une tape de la vie
de lentreprise. Selon J .S.Rauwel (2007), afin de survivre, les entreprises doivent savoir
exploiter ces conomies (conomies dchelle), cela leur permettant de crotre.
Une autre explication du mme phnomne est fournie par Scherer qui, sur la base de
sa thorie appele thorie de lchelle optimum minimum avance dautres raisons pour la
survie et la prennit des PME ct des grandes entreprises. Scherer dfinit lchelle
minimum optimum comme tant lunit de production la plus petite possible dont les cots
unitaires de production sont au minimum ou sen rapprochent tel point que les conomies
dchelle non exploites sont considres comme ngligeables
(2)
.
Cette Echelle Optimum Minimum reprsente la plus petite taille acceptable pour une
entreprise qui ne dsire pas scarter dans une proportion significative, de lefficacit lie la
grande dimension. Elle lui permet en effet de bnficier de cots moyens de production trs
similaires ceux dune entreprise ayant acquis sa dimension optimale selon la norme des
conomies dchelle. Cette notion DEchelle Optimum Minimum (E.O.M) contribue mme
expliquer la coexistence de dimensions diffrentes dans diffrents secteurs de lconomie.




* - Les notions defficience et defficacit sont souvent simultanment utilises. La premire mesure la manire
dont sont utiliss les facteurs, et la deuxime mesure le degr datteinte des rsultats. On parle donc de
lefficience productive, si les facteurs sont utiliss comme il se doit et de faon atteindre les objectifs que se
fixe lunit concerne.
1 - H. Gabri et J .L. Jacquier : La thorie moderne de lentreprise, Op.cit, p.39.
2 -F.M. Schere et A. Beckenstein : The economics of multiplant operations, an international comparisons
study, Cambridge, Harvard university Press, 1975, cit In: R.Wtterwilghe: La PME une enterprise
humaine, Op.cit, p.70.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

29

Figure 2 : Echelle Optimum Minimum (EOM) et dimension optimale

CML







Source : R.Wtterwulghe: La PME une entreprise humaine, Op.cit, p.71.

Comme cela apparat sur le graphique, Echelle Optimum Minimum (E.O.M) est
atteinte en produisant une quantit nettement infrieure celle de lentreprise qui opre la
dimension optimale. Ds lors, les performances dune entreprise de taille petite ou moyenne
peuvent tre fort similaires celles de grandes entits ayant la dimension optimale, puisque
partir de lchelle optimum minimum, toute augmentation de dimension ne diminue le cot
unitaire de production que dans une mesure extrmement faible.
En plus, dautres tudes effectues par dautres conomistes dont Scherer montrent
aussi linfluence des cots de transport sur la coexistence dunits ou dentreprises de
dimensions diffrentes dans le mme secteur dactivit.
122Laloidaccumulationetleprofit
Correspondant la diffrence entre les recettes totales et les cots implicites et
explicites, le profit est considr par les no-classiques comme le seul moyen par lequel les
entrepreneurs parviendront survivre .comme le capitaliste nexiste socialement que par
son capital, il essaye toujours en possder davantage. Cette accumulation se traduit par un
dveloppement des investissements et une mcanisation croissante de la production qui lui
permettent de produire des prix plus bas
(1)
. Selon les thses dAlchian, si les entrepreneurs
ne se comportaient pas en maximisant une fonction de profit ; le systme ou le march se
substitue eux en slectionnant ceux qui ralisent un profit positif. Les autres entrepreneurs,
mme sils parviennent survivre temporairement, seront plus ou moins long terme

1 - R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine , Op.cit, p.62.
EOM Dimension optimale
O Qx Qe q
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

30

condamns la faillite. De ce fait, quelque soient les comportements des entrepreneurs
(habitude, chance, calcul), seuls ceux, qui ralisent un profit, survivent
(1)
.
Selon lapproche traditionnelle classique, une firme, qui ne cherche pas en tendance le
profit maximal se condamne disparatre. La rationalit parfaite des individus est remplace
avantageusement par la rationalit du march. Enke poursuit le raisonnement en disant que, si
la concurrence est suffisante, alors, dans lensemble des entreprises ayant ralis un profit
positif, seules terme celles qui auront adopt mme au hasard un comportement de
maximisation survivront
(2)
. Le profit joue donc un rle fondamental dans le processus de
slection et de la croissance dune firme. Autrement dit, linvestissement conduit au profit qui
permet, lui-mme de financer des investissements ultrieurs, composante essentielle de la
croissance. En ne cherchant pas le profit, une firme se priverait dun outil de croissance, elle
ne parviendrait pas maintenir sa place sur le march et se verrait progressivement exclure.
Investissement, profit et croissance sont donc des variables qui se commandent lune et
lautre. Elles apparaissent ncessairement indissociables dans le long terme (J .M.Chevalier,
1995). Efficience productive et profit sont donc dterminant pour la survie et la prennit
dentreprise
(3)
.
Ayant tent dexpliquer les conditions de la ralisation de lquilibre gnral, la
thorie no-classique donne la firme une place limite et une conceptualisation fort simple.
Elle rduit lentreprise un agent passif et sans paisseur
(4)
.
2Lapprochenoinstitutionnellemoderne:survieetprennitdela
petiteetmoyenneentreprise
J usqu une date rcente, lentreprise na occup quune place marginale dans la
thorie conomique. Elle est rduite peu de choses : un agent individuel sans prise en
considration de son organisation interne, transformant de manire efficiente des facteurs de
production en produits et en sadaptant mcaniquement son environnement Bien que
lapproche noclassique possde une valeur heuristique, elle ne nous apprend rien sur les
mcanismes la base de lmergence de la firme, sur les modes dorganisation, ni sur
certaines caractristiques fondamentales de celle-ci
(5)
.

1 - O. B. Olga : Lconomie dentreprise, Ed. du Seuil, Paris, 2003, p.19.
2 - J.M. Chevalier : Introduction lanalyse conomique , Op.cit, p.244.
3 - F.Bancel : Le gouvernance des entreprises , Ed.Economica, Paris, 1997, p.12.
4 - B. Coriat et O. Weinstein : Les nouvelles thories de lentreprises, Ed.LGF, 1995, p.p.14-15.
5 - A. Alcouffe et S.Kammoun : Une approche conomique des comptences de la firme, vers une synthse des
thories no-institutionnelles et volutionniste , Ed. LIRHE, Toulouse, Fvrier 2000, p.5.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

31

Sous linfluence de certains auteurs savoir W.J . Baumol ; H. Simon ; Cyrt et March;
Chandler; et face aux limites de lanalyse dite classique, llaboration dune thorie de la
firme sest progressivement impose en se dployant dans plusieurs directions. Nous en
retenons, pour lobjet qui nous intresse, essentiellement quatre approches savoir :
lapproche centre sur lentrepreneur, lapproche centre sur lorganisation et le mode de
gestion, lapproche centre sur les ressources et les comptences et lapproche centre sur
lenvironnement. Nous aborderons dans un autre point lenjeu que constitue le cycle de vie
pour la survie et la russite de la PME.
21Lapprochecentresurlorganisationetlemodedegestion
Les courants ayant tents de comprendre et dexpliquer les raisons dexistence de
lentreprise, son mode de gestion, son fonctionnement et ses influences sont divers et varis.
Lapproche contractuelle, lapproche par les comptences, lapproche centre sur
lentrepreneur sont autant dexemples de cet achvement.
211Approchescontractuellesdelorganisation:Structuredepouvoir,
structureorganisationnelleetcomptitivitdelentreprise
Une simple analyse des socits de capitaux dont font partie les Socits Anonymes
(SA) et les Socits Anonymes Responsabilit Limite (SARL), font partie, fait apparatre
le rle et la place importante quoccupe ce type dentreprise tant dans la cration des emplois
que dans celle de la richesse.
Quelle que soit sa dimension, son statut juridique et le secteur dactivit dans lequel
opre lentreprise, mesure que les besoins sen font sentir, elle naura qu largir son
capital en introduisant de nouvelles actions sur le march. Toutefois, la cration de ce type
dentreprise implique la mise en place dune organisation particulire dans laquelle est
dissocis la proprit qui relve des actionnaires et la gestion des activits courantes de
lentreprise qui relve des dirigeants
(1)
. Cest exactement ce type dentreprise que sest
beaucoup intress lapproche no-institutionnelle moderne regroupant en son sein :
La thorie des droits de proprit ;
La thorie managriale ;
La thorie de lagence ;
La thorie des cots de transaction ;
Et la thorie volutionniste.

1 - O.B. Olga : Economie dentreprise , Op.cit, p.30.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

32

2111Droitdepropritetperformancedentreprise
Origines,fondementsetobjectifs:Une des thories traitant de lorganisation de
lentreprise et des raisons de son existence et de son efficacit, la thorie des droits de
proprit. Bien que sa formulation moderne soit relativement rcente, ses origines sont trs
anciennes, elles peuvent tre trouves en Europe et aux USA. Toutefois, elle nest rellement
formule qu partir des annes soixante (60)
(1)
.
Procdant dun renouveau de lanalyse classique qui considre implicitement comme
donnes, la rpartition de la proprit et lexistence dun systme de droits de proprit, la
thorie des droits de proprit se fonde sur les hypothses suivantes :
Les agents conomiques maximisent leur fonction dutilit et sont motivs par la
recherche de leur intrts individuels quelque soit le systme conomique dans lequel
ils oprent et quelques soient les droits de proprit dont ils disposent ;
Les prfrences dun individu sont rvles par un comportement sur le march;
Linformation nest jamais parfaite et les cots de transactions ne sont pas nuls;
Les agents sont soumis des contraintes imposes par la structure du systme dans
lequel ils oprent. Lagent lintrieur de lorganisation nest jamais passif, cest un
agent qui maximise son utilit dans les limites imposes par la structure. Ce sont les
ajustements individuels aux contraintes de lenvironnement qui sont davantage
observs et ce sont les agissements individuels dans lorganisation qui sont
susceptibles dexpliquer le comportement ;
Daprs ces hypothses, un des traits distinctifs de la thorie des droits de proprit est
limportance accorde aux motivations des agents et des individus. Le but premier de cette
thorie est de mettre en vidence comment un tel ou tel type de droit de proprit influe sur un
tel ou tel agent et donc comment un tel ou tel systme de droit de proprit influe ou agit sur
un tel ou tel systme conomique, sur son fonctionnement et sur son efficacit. Ceci laisse
comprendre selon les tenants de la thorie que diffrentes structures de proprit entranent
diffrentes formes de rmunration et donc orientent les choix des individus
(2)
.


1- Grard Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle, Ed.Economica, Paris, 1999, p.15.
2 - Ibid, p.20.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

33

Fonctionnement,mcanismesdesurvieetdeprennitdelaPME:Quant
la fonction principale des droits de proprit
(*)
, lorsquils sont bien spcifis et garantis, est de
fournir aux agents des incitations crer, conserver et valoriser des actifs, bref utiliser
plus efficacement des ressources. Ici apparaissent donc limportance de la notion dincitation
et limportance accorde aux individus. Selon la thorie, la proprit ne peut tre assimile
qu un pouvoir, une facult quont les individus sur un bien ou un service. Sa forme est
dtermine par la structure des droits de proprit existante. En outre, elle influence le
comportement des individus et des agents.
En terme de la relation droit de proprit-entreprise, qui est gnralement considre
comme une organisation efficiente de production en quipe, les tenants de la thorie des droits
de proprit partent de lide de base quune organisation reposant sur des droits de proprit
exclusifs (un attribut qui se rfre au caractre absolu du droit) et transfrables ( attribut qui se
rfre au droit du dtenteur de disposer de la chose), bien spcifis et garantis, a une efficacit
sociale et conomique plus grande quune organisation dont la proprit est assortie de
caractristiques moins accentues.
En effet, un changement dans le systme de droit de proprit affecterai les
comportements individuels et travers ce changement affecterai les mcanismes dallocation
des ressources et la distribution des revenus.
Selon les tenants de la thorie, lefficacit dune organisation est donc conditionne
par lexistence de droits de proprit exclusifs et transfrables. A ce propos, Molinari (1891),
qui tait un des dfenseurs de la proprit prive, considre que les difficults conomiques
viennent pour lessentiel des entraves multiples aux droits de proprit.
Dans leur analyse, les tenants de ce courant de recherche avancent lexistence de
diffrentes formes de proprit
(**)
.

En effet, cette diversit de forme engendre lexistence de
diffrentes formes dentreprises et par consquent diffrentes formes de comportements. De
plus, et de manire globale, ils considrent que la proprit prive est la forme de proprit
pouvant assurer plus defficacit sociale et conomique. Par ses traits distinctifs des autres
formes de proprit et dentreprise, notamment en termes de mcanismes incitatifs des
individus, lentreprise prive est davantage considre comme la forme permettant plus

*- Les contributions la dfinition des droits de proprit sont diverses. De Guillaume DOccam Lock,
Smith, J .B.Say et Molinari, la notion de droit de proprit a volu et la proprit prive trs bien dfendue.
** - Ce qui est diffrent de lanalyse de Coase qui fonde son explication de la firme pour lessentiel sur le cot
dtablissement des contrats.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

34

defficacit et defficience. Cela sexplique par les effets incitatifs des droits de proprit. En
outre, le mode dorganisation de cette forme dentreprise assimile lquipe contrle,
aussi un rle jouer. En effet, tant contrle par un agent central (le crancier rsiduel), plus
lquipe uvrera de manire efficace, plus la crance rsiduelle sera plus importante. Ce sont
dailleurs ces deux paramtres qui constituent lessence de la firme selon Alchian et Demsetz
(Grard Koenig, 1999).
Daprs notre modeste analyse de la thorie des droits de proprit, nous concluons
ce que lexistence de la firme ou de toute organisation soit conditionne par lexistence de
droits de proprit bien spcifis et garantis. En outre, par leurs caractristiques de
transfrabilit et dexclusivit, les droits de proprit influencent les comportements des
individus et des agents, ainsi que leur fonctionnement. Lide que soutient dailleurs Grard
Koenig en disant que toute organisation reposant sur des droits de proprit exclusifs et
transfrables une efficacit sociale plus grande quune organisation dont la proprit est
assortie de caractristiques moins accentues
(1)
.
2112Lapprochemanagriale:survieetprennitdelentreprise
Origines et fondements: Initie principalement par Baumol, Berle et Means, la
thorie managriale considre la base de la thorie de lagence conoit lentreprise comme
une coalition de groupes dagents, qui peuvent avoir des objectifs diffrents les uns des autres
(lentreprise est clairement une entit collective au sein de laquelle coexistent des groupes
dindividus aux intrts divergents) O.B. Olga 2003. Ces deux groupes dagents qui sont les
actionnaires et les managers sont lis par des relations dagence
(2)
. Contrairement la
conception noclassique de la firme, on saperoit quune brche est ouverte pour une
nouvelle reprsentation de la firme, les propritaires actionnaires quant eux nestiment
quun retour sur investissement (le profit)
(3)
.
Cette dernire fait apparatre que lentreprise nest plus considre comme une entit
dont le contenu nest pas important, et dont le seul objectif est le profit, mais comme un
groupement dagents dont les fonctions de prfrence sont fondamentalement diffrentes.

1 - G. Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle , Op.cit, p.24.
2 - Gilbert. Koenig : Les thories de la firme , Ed Economica, Paris, 1993, p.24.
3 - Ibid, p.28.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

35

Ces groupes prouvent des objectifs diffrents. Au moment alors o les managers
prfrent et ont tendance la croissance de la firme, les propritaires actionnaires quant eux
nestiment quun retour sur investissement (le profit).
Fonctionnementetmcanismesdesurvieetdeprennitdelentreprise:
Curieux de nature, et face une telle forme dentreprise, lhomme va certainement se poser la
question de fonctionnement et de survie de ce type firme. Comment fonctionne alors ce type
dentreprise? Et quel(s) mcanisme(s) pour assurer une certaine durabilit tant donne le
conflit qui nait de la relation dagence et le problme informationnel?
Diverses sont alors les contributions quant lexplication du fonctionnement de ce type
dentreprise ainsi que des mcanismes de leur survie. Etant considre comme un groupe
dagents dont les intrts sont divergents, lentreprise managriale fonctionne sur la base dun
contrat dagence liant agent et principal pour une priode de temps dont la dure dpend
davantage du comportement des managers.
Avec des prfrences ayant tendance la croissance du Chiffre dAffaires (CA)
(1)
, qui
est un indicateur de taille de lentreprise justifi pour divers motifs
(2)
;

les managers font face
la contrainte dau moins un profit minimum et ce dune part, pour assurer la survie de
lentreprise
(3)
car des profits durablement ngatifs condamnent terme lentreprise la
faillite- et dautre part pour conserver la fidlit des actionnaires. Lobjectif de croissance des
dirigeants tant justifi car la taille sert de barrire lentre de nouveaux entrants dans
lindustrie, elle rduit donc lincertitude et de ce fait augmente les chances de survie des
entreprises. Si la dimension de la firme permet de rduire la probabilit de nouvelles entres
sur le march, elle apporte une certaine scurit aux managers en rduisant lincertitude lie
la pression de la concurrence et en augmentant les chances de survie de lentreprise
(4)
.
Maximiser les ventes se prsente donc comme une condition de simple survie pour les firmes
surtout lorsquelles se trouvent situes dans les marchs fortement concurrentiels
(5)
.
Selon ce courant thorique, lefficience productive dfinie par la fonction de
production et une prise en considration de la contrainte profit pourront certainement
permettre de conserver les actionnaires et par suite en maintenir la survie de lentreprise
(6)
. Ce

1 - Gilbert Koenig : Les thories de la firme, Op.cit, p.28.
2 - O.B. Olga : Lconomie dentreprise, Op.cit, p.p.31-32.
3 - B. Coriat et O. Weinstein : Les nouvelles thories de lentreprise, Op.cit, p.19.
4 - Gilbert Koenig : Les thories de la firme, Op.cit, p.28.
5 - B. Coriat et O. Weinstein : Les nouvelles thories de lentreprise, Op.cit, p.19.
6 - Gilbert Koenig : Les thories de la firme, Op.cit, p.29.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

36

problme de maximisation du chiffre daffaires comporte une contrainte technique dfinie par
la fonction production et une contrainte de profit minimum qui doit permettre de verser
aux actionnaires des dividendes suffisants pour conserver leur fidlit la firme et de
maintenir la confiance des prteurs de fonds. De plus, il assure la survie de lentreprise en
vitant que la maximisation des ventes entrane des profits nuls ou des pertes (O. B. Olga,
2003).
En dfinitive, nous pouvons dire que la PME comme toute autre entreprise doit faire
face aux contraintes gnralement imposes et qui mettent en pril sa survie et mme sa
prennit, et ce en rpondant aux mieux aux exigences dune part dun profit maximum
permettant de conserver les actionnaires et de dimension de lentreprise, dautre part,
permettant de rduire la probabilit de nouvelles entres sur le march.
2113LathoriedelagenceetlasurviedelaPME
Fondementsetconceptiondelentreprise:Comme avanc prcdemment, et
la diffrence qui la spare de la thorie managriale, la thorie de lagence ne constitue
quun prolongement des travaux layant prcd. Toute comme la thorie managriale, elle
conoit lentreprise comme un nud de contrats
(1)
,

qui donne naissance une relation dite
dagence.
Cette dernire dbouche sur des problmes dagence qui naissent de linformation
imparfaite -on ne dispose pas de linformation pertinente- et asymtrique qui rend la voie des
comportements opportunistes ds lors ouverte
(2)
. linformation imparfaite et asymtrique
fait redouter au principal des problmes dopportunisme ex ante ou ex post quil rduira en
mettant en place des structures dincitation ou de contrlela mise en place de ces structures
saccompagne de cots dagence
(3)
. Selon cette thorie, un des principaux problmes dont
souffrent les entreprises notamment de forme socitaire, est celui ayant comme source la
divergence dintrts entre individus. Autrement dit, la non congruence des intrts et la non
identit des fonctions de prfrence entre ces derniers rendent dlicate la relation de
coopration et rduisent mme les gains potentiels issus de cette dernire. Cette thorie
envisage alors lorganisation comme un mode de rsolution de ces dits conflits. Leproblme
informationnel est au centre des proccupations de la thorie de lagence. La thorie de

1 - Grard Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
eme
sicle, Op.cit, p.68.
2 - O.B. Olga : Lconomie dentreprise, Op.cit, p.38.
3 - Ibid, p.46.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

37

lagence considre linformation comme une connaissance spcifique de laquelle dpend
lavantage comptitif de lentreprise et sa performance comparative
(1)
.
Contrairement la thorie noclassique qui rduit lentreprise une simple unit de
production dont le but ultime est le profit, et lunique arme concurrentielle tait lefficience
productive
(2)
, la thorie de lagence comme toute les thories contractuelles des organisations
(Grard Knig, 1999) dites aussi no-institutionnalistes, conoit lentreprise comme une
entit collective autrement dit un groupe dagents intrts divergents.
Ceci dit, lobjectif de lentreprise nest donc pas unique. Ce groupe dagents composant
lentreprise exprime un panier de prfrences diffrencies les une des autres. Face une telle
situation et selon cette thorie, comment alors les organisations survivent et se prennisent?
Mcanismes de survie et de prennit de lentreprise: Ayant considr
lentreprise comme ce groupement humain li par une relation dagence de laquelle mergent
des cots dits cots dagence pouvant peser sur lentreprise, la thorie de lagence loppos
de lapproche traditionnelle, voit dans lefficience organisationnelle
(*)
, une arme
concurrentielle permettant aux entreprises dtre slectionnes parmi dautres sur le march.
Grard Charraux crit ce propos : .la forme organisationnelle efficiente en ce
sens simpose de par ses capacits de survie suprieurs dans un milieu comptitif. Elle rsulte
de la slection (Grard Koenig, 1999).
La forme organisationnelle constitue alors une dimension concurrentielle particulire
permettant aux entreprises quelque soit leurs dimension de survivre. Les organisations les
moins aptes adopter les formes organisationnelles, qui permettent de rduire au maximum
les cots dagence
(**)
, sont destines disparatre terme
(3)
.
Dans leur typologie des organisations fondes sur le degr de sparation entre fonction
de dcision, fonction de direction et assomption du risque, E.F.Fama et M.C.J enson font sortir
quune adquation entre le type de crances rsiduelles et les formes organisationnelles
permet de justifier la capacit de ces dernires survivre dans des activits diverses
(4)
. A ce

1 - Ibid, p.92.
2 - Voir section 1 : Approches traditionnelle, p.24-30.
*- Selon les thoriciens de lorganisation, lefficience organisationnelle apparat quand la structure
organisationnelle mise en place permet de minimiser au mieux les cots dorganisation et dobtenir ladhsion
des membres lobjectif global de lentreprise.
** - En fait, en rduisant le critre gnral de minimisation de lensemble des cots celui des cots dagence,
on considre quil y a Sparabilit des cots dagence des autres types de cots et que ces derniers sont
minimiss par ailleurs.
3- Grard Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle, Op.cit, p.101.
4- Ibid, p.p.124-125.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

38

propos, ils distinguent deux formes de socits. Des socits par actions dites ouvertes dont
les crances rsiduelles revtent la forme dactions cotes, sont considres chances de
survie leves dans les activits complexes ; o les gains lis la spcialisation compensent
les cots dagence et les entreprises individuelles o les crances rsiduelles revtent une
forme contraignante ont des chances de survie dans les activits moins complexes car
lconomie de cots dagence quelles permettent compense les inefficacits qui lui sont lies
en particulier, le caractre limit des comptences et des ressources de lentrepreneur. Tout
comme la thorie managriale, la thorie de lagence voit dans lefficience organisationnelle
un facteur pouvant tre lorigine de la slection et donc de la russite dune entreprise. Cette
efficience se matrialise par le choix dune structure organisationnelle permettant de
minimiser au mieux les cots dagence et dobtenir ladhsion des membres lobjectif global
de lentreprise.
2114Thoriedescotsdetransaction:facteursexplicatifsdelasurvieet
delaprennitdelentreprise
Origines et fondements: Lconomie des cots de transaction sest impose
depuis 1975 comme une thorie large spectre, qui claire dun jour nouveau la question
dexistence et de prennit dentreprise
(1)
.
Chef de file de lcole no-institutionnelle dont les travaux contribuent clairer et
enrichir lalternative march ou hirarchie initie pour la premire fois par R. Coase en
1937
(2)
. Il sinspire principalement de deux coles conomiques, le courant institutionnaliste
reprsent par J . Commons pour qui, la transaction est lunit de base de lanalyse
conomique et un courant plus htrogne qui regroupe les travaux relatifs aux imperfections
du march
(3)
.
Fonctionnementetmcanismesdesurvieetdeprennitdelentreprise:
Lconomie des cots de transaction marque une forme de rupture avec la doctrine
conomique classique et sinsre dans un courant de renouvellement de la microconomie par
une analyse fine des comportements individuels et des interactions entre ces
comportements
(4)
. Cette nouvelle faon de penser lentreprise, ouvre la boite noire et
approfondit la dcomposition analytique du systme conomique; elle pntre la fonction de

1 - Grard Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle , Op.cit, p.143.
2 - Ibid, p.146.
3 - H. Gabri et J .L. Jacquier : La thorie moderne de lentreprise , Op.cit, p.128.
4 - Grard Kning : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle , Op.cit, p.148.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

39

production classique pour isoler des tapes plus fines de transformation ou dassemblage qui
traduisent ltat de la division technique du travail.
Les transformations de produits intermdiaires dun poste vers un autre dfinissent
alors les transactions internes impliques dans la production
(1)
. La firme nest donc plus
considre comme une entit dont la seule fonction est la production, mais une organisation
sociale o les agents sont censs faire des choix conomiquement rationnels (en loccurrence,
ils choisissent la forme dorganisation qui maximise leur profit). Cette organisation sociale est
apparue car elle permet de rduire les cots de transaction
(2)
quelle internalise pour
certaines transactions, il est plus conomique de produire soi mme en passant un contrat de
travail que dacqurir sur le march par un contrat vente
(3)
.
Contrairement lorthodoxie no-classique fonde sur lhypothse de rationalit
parfaite des agents et linformation parfaite et gratuite, la thorie des cots de transaction
marque une divergence ce stade en introduisant de nouvelles hypothses
(4)
:
Ayant pris ses origines dans les travaux de R. Coase, la thorie des cots de
transaction, qualifie de paradigme dominant
(5)
, constitue une alternative la vision
traditionnelle pensant lentreprise de faon essentiellement technique. En effet, lentreprise
nest plus vue comme une fonction de production transformant des entrants comme le capital
et le travail en produits ou services, mais plutt comme une structure de gouvernance grant
et coordonnant les transactions avec lobjectif de les minimiser. Tout pareil aux no-
classiques, lobjectif de lentreprise est le profit quelle poursuit en minimisant ses cots de
fonctionnement et ce en choisissant la structure organisationnelle permettant des conomies
de transaction.
Lefficacit dune organisation nest plus apprhende par la capacit de cette dernire
oprer les meilleures combinaisons de ressources (efficience productive), mais par sa
capacit choisir et slectionner la forme organisationnelle efficiente selon le principe du
moindre cot, lui permettant de survivre face la concurrence. En plus de, la croissance en
taille qui constituait un des piliers de lefficience productive classique devient limite et
dconseille lorsque les cots dorganisation de transactions supplmentaires devient gale
au cot de ralisation de cette mme transaction par le biais dun change sur le march ou au

1 - Grard Kning : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle , Op.cit, p.34.
2 - Ibid, p.37.
3- H.Gabri et J.L. J acquier : La thorie moderne de lentreprise, Op.cit, p.74
4 - Grard Koenig : De nouvelles thories pour grer la firme du 21
me
sicle, Op.cit, p.145.
5 - E.M.Hernandez Lentreprenariat, approches thoriques , Ed.lHarmathan, Paris, 1999, p.198
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

40

cot dorganisation dans une autre entreprise
(1)
. Constituant une alternative au march, son
organisation est source denjeux important dgag du cadre no-classique, la mise en place
dune organisation spcifique permet la firme de se diffrencier de ses concurrents afin de
crer un avantage concurrentiel
(2)
. Lorganisation joue donc un rle dans le processus de
slection des firmes et constitue une arme de dfense de lentreprise face la concurrence.
Efficience productive et efficience organisationnelle sont donc la base de la russite
des entreprises. Seules donc survivent les entreprises arrivant oprer les meilleures
combinaisons productives et choisir lorganisation permettant de rduire au maximum les
cots de transaction.
Sur la base des tudes quil a effectu dans trois pays savoir les USA, lAllemagne et
le Royaume Unis ; Chandler (1990) conclut que ce sont les capacits organisationnelles des
firmes qui constituent le moteur de leur comptitivit et de leur performance, donc de leur
survie. Il avance ce propos ce qui suit Les efforts raliss pour utiliser ces capacits
organisationnelles tablies sur des avantages comptitifs devinrent le moteur, la dynamique
qui sous-tendit tout le processus de la croissance de lentreprise industrielle et du capitalisme
industriel
(3)
.
Notre analyse fait apparatre que la recherche de fondements lanalyse de la firme
sest faite dans plusieurs directions. Une premire sinterrogea sur les objectifs de la firme,
mais sa porte restera limite tant quelle ne rompra pas radicalement avec la vision de la
firme point et la conception standard de rationalit. Elles ont tout procd une analyse, qui
permettra de prendre en considration lorganisation interne.
Les ruptures essentielles se feront quand, partir de Simon et des thories dites
bhavioristes en loccurrence March et Cyrt, la reprsentation des comportements et des
organisations connat une mutation et sest reconstruite sur une nouvelle conception de la
rationalit (Benjamin Coriat, 1995). Sur cette base, les thories, qui se sont succd
lorthodoxie classique de la firme dans sa complexit vritable, loin des simplifications
frustes de la boite noire faisant ainsi sortir, que lobjectif de la firme ne se rduit pas la seule
logique de maximisation du profit, lentreprise connu une volution rendue ncessaire face
aux exigences du nouvel environnement auquel, elle est confronte. Au sens quelle comporte
en son sein un groupe dindividus buts multiples et capacits limites, sa survie, sa

1 - E.M.Hernandez Lentreprenariat, approches thoriques , Op.cit, p.199.
2 - F. Bancel : La gouvernance des entreprises , Op.cit, p.12
3 - A.D. Chandler. Les principes ternels du succs industriel , In Harvard de lexpansion, hiver/1990, p.78.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

41

prennit et sa croissance sont conditionnes par un quilibre dans la satisfaction des diverses
parties prenantes.
On passe tape par tape dun objectif unique qui est le profit cher aux classiques, un
objectif de croissance puis celui de survie dans un environnement concurrentiel de plus en
plus agressive.
22 Lapproche volutionniste: les comptences et lapprentissage
organisationnel,desenjeuximportantspourlasurvieetlaprennitde
lentreprise
221Fondementsetconceptiondelentreprise
La thorie volutionniste, qui constitue un approfondissement et un enrichissement des
travaux initis par S. Winter et R. Nelson, est aujourdhui considre comme un courant
majeur de lconomie de linnovation. Selon cette thorie, la firme nest plus rduite une
simple unit de production dont le but est le profit, et lunique arme concurrentielle est
lefficience productive ralise travers la politique des conomies dchelle et de varit ;
mais, un panier de comptences dont le maintien et le dveloppement est dun enjeu majeur
pour la firme. La firme est dfinie par lensemble des comptences quelle accumule au fur
et mesure de son activit
(1)
.
222Mcanismesdesurvieetdeprennitdelentreprise
En tant quun organisme dynamique, les organisations voluent et se transforment
pour rpondre aux sollicitations et modifications externes et internes, la firme nest plus
guide par la recherche dun profit maximum, mais au contraire par la recherche de conduite
permettant sa survie, c'est--dire un niveau de profit satisfaisant.
Les comptences considres de plus en plus importantes pour la firme, sont de deux
types : individuelles et collectives. Dans leur plus grande partie tacites
(*)
, les comptences
sont importantes et dterminantes pour la russite des organisations. Elles sont au cur de
lavantage concurrentiel des firmes si les deux formes de connaissances cxistent, on peut
considrer que les connaissances tacites sont au cur de lavantage concurrentiel des firmes

1 - O. B. Olga : Lconomie de lentreprise , Op.cit, p.137.
* - Nous dfinissons les comptences tacites comme ces connaissances qui ne peuvent tre codifies, inscrites
sur un support pour tre diffuses librement ou rutilises de faon aussi performante de manire plus positive,
nous disons que ce sont des connaissances que les individus eux mme ne peuvent parfaitement exprimer mais
qui peuvent tre partages par des individus ayant une exprience commune.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

42

car elles sont plus difficiles obtenir, plus rares
(1)
. En outre, ces connaissances sont la
base de la distinction entre les firmes et la base de leur performance Lorganisation ragit
son environnement et sadapte grce ses comptences et ses capacits dapprentissage
(Teece et al. 1997 ; Marengo, 1995), cela laisse apparent le rle de linnovation pour toute
organisation.
Ainsi une organisation se qualifie et se diffrencie dune autre, et notamment devient
plus performante quune autre, non pas en raison de la qualit intrinsque de ses facteurs de
production, mais par la manire quelle a de les mettre en uvre (savoir-faire et comptences
organisationnelles).
La valeur et la qualit dune organisation dpendront de sa facult matriser ses
apprentissages
(*)
et mettre en place des procdures (routines) organisationnelles (R.Nelson,
S.G.Winter, 82) pour prenniser ceux-ci. Etant mmorises dans les routines de lentreprise,
leur accroissement et leur dveloppement, ne peuvent se raliser quen vertu de ce qui est
convenu dappeler apprentissage
(2)
.
Si pour les classiques et les noclassiques, la notion de cots tait dune importance
grande, le cas est aussi le mme pour les volutionnistes. La diffrence rside dans la stratgie
de lentreprise visant rduire ces dits cots. Les avantages des courbes dapprentissage. Les
facteurs sont la stabilit du personnel par exemple.
Au moment o les classiques voient dans laugmentation du volume de production et
dans llargissement de la gamme, une dmarche non contournable, les volutionnistes voient
dans la courbe dapprentissage une nouvelle procdure la courbe dapprentissage est un
avantage de cot provenant de laccumulation de connaissances et de savoir-faire
(3)
.
Afin de survivre, les entreprises doivent savoir exploiter ces conomies, cela leur
permettant de crotre. Pour lentreprise, la stratgie consiste accrotre lactivit afin de
rduire les cots. Lorganisation de lentreprise est aussi un paramtre ne pas ngliger. En
effet, elle doit lui permettre dextraire les avantages des courbes dapprentissage. Lors dune
rotation trop rapide du personnel, on peut observer une perte des avantages de la relation de
clientle provoquant une moindre fidlit de la part des clients et ainsi des conomies.

1 - A. Alcouffe et S.Kammoun : Une approche conomique des comptences de la firme, vers une synthse des
thories no-institutionnelles et volutionniste , Op.cit, p. 6.
* - Lapprentissage dont il est question ici, est lapprentissage organisationnel qui reprsente le processus par
lequel la rptition et lexprimentation font que des tches sont effectues mieux et plus vite, et que de
nouvelles opportunits de production sont identifies.
2 - Voir : J .S.Rauwel : Les facteurs de succs des PME en Allemagne , Ed.Dunod, Paris, 2006-2007, p.11.
3 - O. B. Olga : Lconomie de lentreprise, Op.cit, p.140.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

43

Contrairement au schma no-classique considrant la technologie comme librement
et instantanment disponible, la thorie volutionniste prne lhistoire de la firme et soutient
lide que lvolution de la firme et sa survie dpend des comptences quelle a dveloppes
pralablement.
On dit que les firmes subissent une contrainte de sentier (path dependency) qui inscrit
la firme dans une trajectoire technologique spcifique
(1)
. Cette dernire emprunte par chaque
firme, nest pas ncessairement optimale, autrement dit, il peut exister des effets de lock in ;
c'est--dire denfermement de la firme sur des technologies sous optimales. Ce qui rend sa
survie et son volution problmatique.
Linnovation longtemps considre comme une donne exogne, devient de plus en
plus apprhende comme une trajectoire qui sincorpore dans des produits et des procds. En
plus, elle devient une des nouvelles dimensions de la concurrence permettant aux entreprises
de se diffrencier de leurs concurrents et de capter une part de march linnovation, perue
comme une variable capitale, est devenue un facteur concurrentiel pour lentreprise. Quelle
soit de produit, de procds, quelle soit technique, organisationnelle ou sociale, linnovation
permet de se diffrencier des concurrents et de capter, temporairement une part de march
(2)
.
Lvolution de cette dernire dpend de la trajectoire ou du rgime technologique du
secteur dans lequel elle sinsre. A ce propos S. Winter (1984) distingue deux cas polaires :
les industries fonctionnant en rgime routinier, favorable aux firmes en place et celles
fonctionnant en rgime entrepreneurial, favorables aux entrants et dfavorables aux firmes en
place. Se succdant dans le temps, ces deux cas forment un paradigme technologique. La
premire phase correspond au rgime entrepreneurial et lautre phase au rgime routinier.
Comme cela apparat en figure N3 de la page suivante, passant de la premire phase la
deuxime phase, le poids des connaissances tacites augmente et leur nature rend lentre dans
lindustrie difficile les entreprises inscrites dans des trajectoires inefficaces tant
progressivement limines
(3)
.
Selon les tenants de cette thorie, quelles soient industrielles ou organisationnelles,
foncires ou axillaires, les comptences qui sont lorigine de la diversit des firmes au-
del des facteurs qui la composent, ce qui distingue une firme dune autre-mme dans le cas

1- A.Alcouffe et S.Kammoun : Une approche conomique des comptences de la firme, vers une Synthse
des thories no-institutionnelles et volutionniste, Ed. LIGHE, Toulouse, Fvrier 2000, p.20.
2 - O. B. Olga : Lconomie de lentreprise , Op.cit, p.148.
3- B. Coriat et O. Weinstein : La thorie moderne de lentreprise, librairie gnrale franaise, Paris, 1995,
p.p.128-130.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

44

o elles appartiennent une mme industrie- ce ne sont pas les diffrences ventuellement
reprables dans le choix des facteurs, mais la nature des savoirs faire accumules dans la mise
en uvre des facteurs
(1)
, sont importantes et dterminantes.
Servant de base linnovation, leur maintien et leur amlioration simposent toute
entreprise voulant assurer sa comptitivit, survie et sa prennit. Le schma en page
suivante illustre bien la relation comptences- innovation et performance. Cela passe
ncessairement par le maintien des hommes et la prise en considration de la composante
sociale au sein de lentreprise. Toutefois, pour lorganisation aussi un rle jouer, et ce dans
la mesure o elle peut permettre la firme de profiter des avantages de cots offerts par la
courbe dapprentissage.
Sopposant lorthodoxie classique considrant le march tout pouvoir dlimination
des entreprises les moins performantes (qui ne se comporteraient pas suivant une hypothse
de maximisation de profit), les volutionnistes expliquent la viabilit, les possibilits de
dveloppement et les changements des firmes comme dpendantes de lenvironnement de
slection de la firme,

(nature de la slection qui entoure les diffrentes activits et la
possibilit de surmonter les barrires lentre) et du niveau de concurrence la fois sur le
march des produits et sur celui du capital, de la politique publique et des frquences des
discontinuits technologiques
(2)
.
Suivant la configuration particulire qui rsulte de laddition de ces lments: structure
de march (degr doligopolisation ou encore de comptition entre units de taille
restreinte) degr douverture des marchs aux nouveaux entrants (nature et importance des
barrires lentre), nature de la rglementation, possibilits daccs aux ressources
financires ; ils distinguent entre environnement de slection lche et environnement de
slection troit
(3)
. Dans ce dernier, les entreprises les moins efficaces peuvent survivre et
mme prosprer pour quelques temps. En dynamique, une importance est accorde au critre
de la disponibilit en liquidit comme cl de lvolution des firmes et donc de la slection
(4)
.




1 - B. Coriat et O. Weinstein : Les nouvelles thories de lentreprises, Op.cit, p.128.
2 - E.M.Hernandez et L.Marco : Lentrepreneuriat et les thories de la firme , In Revue franaise de gestion,
N 138/2002, p. 221.
3 - B. Coriat et O. Weinstein : La thorie moderne de lentreprise, Op.cit, p.129.
4 - E.M.Hernandez et L.Marco : Lentrepreneuriat et les thories de la firme, Op.cit, p. 221.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

45

Figure 3 : Les interactions : innovation, comptences, performance











Source : A. Alcouffe et S.Kammoun : une approche conomique des comptences de la
firme, vers une synthse des thories no-institutionnelles et volutionniste, Op.cit, p.23

En effet, si une firme dgage assez de cash flow pour tenir ses projets dinvestissement
et ses besoins de fonds de roulement ; elle aura de grandes chances de survie. Par contre, si les
entres sont insuffisantes il lui faudra recourir lendettement ou une augmentation du
capital do le risque de perte de contrle et mme le danger de disparition de lentreprise
comme unit autonome. La taille du capital initial et la capacit de maximisation du chiffre
daffaires implique des forces plus ou moins grandes de slection environnementale
(1)
.
23Lapprochecentresurlentrepreneur
231 Lentrepreneur dans la thorie conomique et son volution dans
letemps:

Une des caractristiques distinctives de la PME des autres entreprises, la prdominance
du facteur humain. En effet, lomniprsence du propritaire dirigeant apparat dterminante.
La plus part des dfinitions qualitatives de la petite et moyenne entreprise insistent sur ce
point de vue, une primaut dans lanalyse est au chef dentreprise et ses objectifs.
Daprs la thorie conomique de lentrepreneur, il est la base, le fondement de
lentreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance. Ces thoriciens
considre que lentreprise, et notamment la petite entreprise, nest pas seulement une unit
de fonctionnement conomique, mais un espace socioculturel directement influenc par le

1 - R. Ardenti : Les PMI et leurs dirigeants : stratgies de march et stratgies internes, Ed. Centre dtude
demplois, Paris, 2000, p.35.
Innovation
Avantage
comptitif
Performance
en T
Performance
en T+1
Information
Apprentissage
Core
competence
existant
Core abandon
des
competences
Knowledge
Organisationnel
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

46

profil et les valeurs de ses dirigeants. On peut donc envisager que, lacteur dirigeant joue un
rle non ngligeable dans le choix des stratgies de march et des stratgies internes
dveloppes par les PME
(1)
.
Daprs R. Wtterwulghe (1998), les thories conomiques ont ignor lentrepreneur.
Lcole conomique anglaise des 18
e
et 19
e
sicles qui fondera la pense conomique
classique, ne considre pas lentrepreneur comme une des figures centrales du mcanisme
conomique. A titre dexemple, Adam Smith assimile la fonction de lentrepreneur celle de
capitaliste, pour le pre de la pense conomique, le profit nest que la rtribution du capital
investi. Toute fois, cela ne veut pas dire que la perception de lentrepreneur na pas volu.
Au contraire cette dernire a beaucoup volu.
Aprs avoir t presque nglig par la thorie classique considrant que le succs ou
lchec dune entreprise y serait entirement explicable par le biais de facteurs matriels (A la
limite, lentrepreneur peut tre celui qui organise et dirige son entreprise de telle sorte quelle
ralise des profits.), un regard dintrt et une reconnaissance apparat lgard de
lentrepreneur. En effet, un des premiers auteurs sintresser lentrepreneur est Alfred
Marshall au dbut du 20
e
sicle. Cet auteur considre que le dveloppement dune entreprise
passe par la mise en place de nouvelles mthodes destines rduire les cots, et partant,
produire des biens de manire plus efficace. En consquence, un certain nombre de qualits
sont ncessaires au dirigeant afin de dceler des opportunits doffrir de nouveaux biens
destins satisfaire un besoin rel ou damliorer un processus de production existant.
Il est vident que le terme entrepreneur nvoque pas la mme reprsentation chez tous
les chercheurs. Sa perception a dailleurs beaucoup volu
(2)
. partir de 1830, J . B. Say
prsente lentrepreneur comme celui qui casse la routine. Il le considre comme une personne
qui dplace les ressources conomiques dun niveau de productivit et de rendement vers un
niveau suprieur (P. Drucker 1985).
En 1876, F. Walker distingue entre bailleurs de fonds qui reoivent un intrt et ceux
dont le profit est d leurs comptences de gestionnaire. En 1934, Schumpeter prsente
lentrepreneur comme un innovateur qui met en uvre une technologie indite. Il le considre

1 - M.Basle, R.Delorme, J .L.Lemoigne et B.Pauler : Approche volutionniste de la firme et de lindustrie,
Ed. lharmathan, Paris, 1999, p.221.
2 - L.Melbouci : De lconomie administre lconomie de march : quelles stratgies pour lentrepreneur
algrien face la concurrence mondiale?, Linternationalisation des PME et ses consquences sur les
stratgies entrepreneuriales, 2006, p.8, Communication prsente au 8
eme
Congrs International Francophone
en Entrepreneuriat et PME (CIFEPME), Haute Ecole de Gestion (HEG) Fribourg, Suisse.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

47

comme llment cl du dveloppement conomique. Autrement dit, il est une personne qui
veut et qui est capable de transformer une ide en une innovation russie. En 1964, Peter
Drucker, prsente lentrepreneur comme celui qui maximise les opportunits.
Dune mme perception, J effry Timmons dans sa dfinition du processus de
dcouverte, dvaluation et dexploitation dopportunits, dfinit lentrepreneur comme
quelquun qui agit non en fonction des ressources quil contrle actuellement, mais qui
poursuit inlassablement lopportunit. En 1975, A. Shapero vient prsenter une nouvelle
perception de lentrepreneur et ce, en le considrant comme quelquun qui prend des
dcisions ou des initiatives, organise des mcanismes socio-conomiques et accepte le risque
de lchec, cest un aventurier. En 1985, R. Hisrich, dcrit lentrepreneur comme un
processus qui consiste crer quelque chose de diffrent et possdant une valeur, en lui
consacrant le temps et le travail ncessaire.
Dans le dictionnaire contemporain le mot entrepreneur est dfini ainsi personne
physique qui dirige son entreprise pour son propre compte ; lentreprise elle-mme en tant que
personne morale (Hachette 2002). Il est aussi dfini comme : personne qui entreprend quelque
chose.
232Lesconceptsdentrepreneuretdepropritairedirigeant
Le problme didentification du concept entrepreneur provient du fait quil nexiste
pas une dfinition standardise, universellement accepte de lentrepreneuriat ni de
lentrepreneur.
Les dfinitions des concepts entrepreneur et propritaire dirigeant sont nombreuses.
Pour les Allemands, lacceptation du terme est encore plus large. La traduction allemande
dentrepreneur sapplique la personne qui possde et dirige son entreprise. En effet, la PME
est gnralement dirige par un homme qui a engag une partie importante de son patrimoine
propre ou familial dans lentreprise. Cette proprit du capital, trs frquente dans la PME est
la base de lautorit et du contrle du chef dentreprise. P.A.J ulien (1998) voit dans
lentrepreneur cette personne qui sait imaginer du nouveau, une grande confiance en soi,
aime rsoudre des problmes, aime diriger, combat la routine, refuse les contraintes et sait
coordonner les ressources conomiques pour appliquer de faon pratique et efficace sur un
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

48

march linformation quil possde. En effet, il semble indispensable de bien prciser quun
entrepreneur dans la dynamique du systme capitaliste, remplit une triple fonction
(1)
:
Cest celui qui se charge de mobiliser les capitaux financiers, (qui ne sont pas
ncessairement les siens : il jouera alors le rle dagent mandataire) afin den
tirer un profit. Nous parlons ici dentrepreneur capitaliste ;
Pour cela, il se charge de mobiliser des ressources (matrielles, humaines,
technologiques, financires et dinformations) au sein dune organisation quil
devra rendre performante (atteinte des buts, efficacit, efficience). Nous parlons
dentrepreneur manageur ; mais cette rentabilit ne peut tre obtenue en
conomie de march, que si lentrepreneur contribue une rupture, par
linnovation, dans le circuit conomique, contribuant ainsi la dynamique de
lvolution conomique : cest lentrepreneur schumptrien innovateur.
233Lesdiffrentstypesdentrepreneurs
Le comportement de lentrepreneur na pas cess de se transformer avec le temps. Les
annes 80 taient caractrises par une crise prolonge et un chmage lev. Cette situation a
donn naissance trois types dentrepreneur : le traditionnel, le moderne et le futuriste. Cette
typologie est due aux vnements des annes 1980-1990. Durant cette priode, la grande
entreprise a subi un chec. La raction des managers est rigide face un environnement
turbulent et de plus en plus exigeant.
Lanalyse stratgique de la petite entreprise ncessite une connaissance approfondie des
comportements rels des preneurs de dcisions, do limportance de classer ces derniers en
fonction de leurs aptitudes diffrentes manifester cet esprit dentreprise et le dveloppement
dune typologie dentrepreneurs. Lintrt de cette typologie est doffrir un outil notamment
dans lanalyse des cas. Le nombre de typologies tant important, nous nous limitons en
prsenter certaines qui nous paraissent mieux adaptes lanalyse des entrepreneurs des
PME.
Le premier type serait le chef dentreprise entrepreneur, runissant les qualits
dinnovateur, de preneur de risque (investissement de ses capitaux personnels) et
organisateur. Peu de typologies reprennent ce type idal.

1 - L.Melbouci : De lconomie administre lconomie de march : quelles stratgies pour lentrepreneur
algrien face la concurrence mondiale ? , Linternationalisation des PME et ses consquences sur les
stratgies entrepreneuriales, Op.cit, p.8.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

49

Le second type serait celui du chef dentreprise innovateur, linnovation portant le
plus souvent sur les produits et marchs, plus que sur les technologies et procds.
Le troisime type correspond lentrepreneur technicien, faiblement innovateur et
gestionnaire recherchant une performance moyenne et stable.
Le quatrime type met laccent sur les facults dorganisateur. Il est appel
manager ou professionnel selon les cas. Il est anim du souci de performance
de son organisation, de la meilleure planification des ressources, ses objectifs tant
fixs et ses produits stabiliss.
Adam Smith identifie deux types dentrepreneurs :
Lentrepreneur artisan a un niveau relativement limite, ancien ouvrier, fort de son
exprience technique, il vise la connaissance et la matrise des machines et travaille
dur ; ses activits sont souvent localises dans des secteurs peu innovants.
Lentrepreneur opportuniste est plus scolaris et mieux form. Plus g, souvent
ancien manager, il a des expriences de travail trs varies. Il vise avant tout la
croissance de son entreprise.
234Lesbutsconomiquesdesentrepreneurs
Selon M.Marchesnay.; C.Fourcade (1997), plus lentreprise est petite plus les buts que
se fixe le dirigeant sont importants et conditionnent les choix stratgiques. Le dirigeant doit
tre en mesure de fixer les objectifs atteindre dans un certain dlai et sur un horizon de
temps donn. tre un chef dentreprise rentable est certes la garantie dun revenu intressant,
dun statut social enviable et de lestime des autres nest pas le premier but des entrepreneurs;
selon plusieurs auteurs, la ralisation personnelle leur parat plus dterminante.
Il existe certainement une multitude dautres buts. On peut citer par exemple : la
volont dassurer un revenu ou un emploi pour sa famille et les satisfactions psychologiques
tre le patron trois buts ressortaient de la littrature consacre aux typologies dentrepreneurs:
(1)
.

La prennit: lentreprise est cre et dveloppe en sorte quelle se prennise,
quelle survive son crateur qui la transmettra ses hritiers. Ce but apparat
dterminant lorsque laffaire repose sur des capitaux familiaux.
Lindpendance: le dsir dtre son propre patron , de ne rien devoir
personne marque, parfois de faon viscrale le comportement des chefs des
PME, il se manifeste dans la logique financire, industrielle et institutionnelle.

1 -Voir : P.A.J ulien : Les PME Bilan et perspectives, Op.cit.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

50

La puissance: un autre plan de la littrature consacre lentrepreneuriat accorde
une place essentielle au dsir daccomplissement, puis au got du pouvoir.

Il est important de raisonner en termes de panier dutilits, le dirigeant de PME se fixe
un ensemble hirarchique de buts. On fait ressortir deux grands paniers, donc, deux grands
types dentrepreneurs :
Lentrepreneur P.I.C. (Prennit, Indpendance, Croissance), analogue
lentrepreneur artisan : ce chef dentreprise utilise les capitaux familiaux. Le
dveloppement de laffaire est soumis aux conditions de prennisation et
dindpendance, en dautres termes, au rinvestissement systmatique des revenus
familiaux dans laffaire.
Lentrepreneur C.A.P. (Croissance, Autonomie, Prennit), ces entrepreneurs
mettent la croissance comme objectif principal, on dira ici quil sagit des
opportunistes qui cherchent jouer des turbulences de lenvironnement pour y
trouver des occasions de lancer des affaires rentables, en deuxime rang on trouve
lautonomie et en dernier lieu la prennit.
235Leschoixstratgiquesdudirigeantetlavantageconcurrentiel
Les dcisions stratgiques dpendent des buts du dirigeant. Ces buts sont lis des
caractristiques personnelles telles que la situation familiale et lexprience, et des
caractristiques professionnelles telles que le niveau et la nature de la formation et la dure de
lactivit. En fonction de ses caractristiques, le dirigeant va concentrer son attention, plutt
sur lactivit commerciale ou encore sur son activit productive. Souvent, il sinvestit
directement dans les activits quil privilgie pour chercher son avantage concurrentiel. Le
choix stratgique qui va conduire valoriser certaines composantes de la capacit de
lentreprise est dterminant quant la dfinition de lavantage concurrentiel. En effet, ce
choix va donner la configuration de la capacit de lentreprise et dfinir les sources
dominantes de lavantage concurrentiel.
A travers ce point, nous pouvons considrer le dirigeant dans le cas des petites et
moyennes entreprises comme lune des principales sources de leur succs ou leur chec tant
donn la centralisation de la dcision autour de lui.
Daprs Bouchikhi (1993), sa personnalit et son comportement ont une part
importante dans sa russite, et la russite de lentreprise quil dirige. En outre, ces deux
paramtres ont un impact trs profond sur litinraire et la stratgie de son entreprise. Dautres
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

51

caractristiques individuelles ont t aussi mises en vidence, telles que linfluence du
contexte familial, la formation initiale et lexprience professionnelle, les comptences
acquises .au-del des motivations de lentrepreneur, les comptences ou atouts
professionnels sont aussi indispensables. Les comptences managriales sont effectivement
poses comme essentielles par rapport la survie de lentreprise notamment nouvellement
cres
(1)
, les valeurs et les reprsentations mentales.
Selon la vision de Schumpeter
(2)
, lentrepreneur innovateur se distingue des autres
citoyens par des traits spcifiques : un fort besoin daccomplissement personnel et de
ralisation de soi. Il est aussi la personne qui lance de nouvelles entreprises et en assume les
risques financiers inhrents pour raliser sa vision et atteindre ses objectifs. Le besoin
dautonomie et de crativit constitue aussi des facteurs importants, puisquil veut tre libre et
autonome dans ce quil fait et entreprend.
Toutes ces caractristiques, si mieux exploites ne font quaider lentrepreneur
raliser ses objectifs et russir. Son capital social
(3)
considr comme un facteur dintgration
et de confiance, et qui renforce la cohsion de lentreprise et accrot la motivation au travail,
lui constitue un des piliers de la russite et donc de celle de lentreprise quil dirige.
24Lapprochecentresurlenvironnement
Au del des approches prcdemment tudis et qui ce sont bases sur des paramtres
et facteurs dans leur majorit internes, varis tel que lentrepreneur, lorganisation et le mode
de gestion ; lapproche centre sur lenvironnement tente dexpliquer ce mme phnomne de
survie, de russite et de prennit des PME en se basant sur des paramtres dits externes et
lies lenvironnement dans le quel lentreprise volue.
241ThoriedesintersticesetsurviedelaPME
Lenvironnement conomique dans lequel voluent les entreprises est en perptuel
changement. La croissance de la population, les changements des gots des consommateurs,
la hausse de leurs revenus, le progrs technologique, lamlioration de la productivit ou le
dveloppement de nouvelles ressources et de nouveaux produits sont gnralement
considrs, comme les principaux facteurs favorisant llargissement des marchs et stimulant

1- K.Ait Ziane. et H. Ait Ziane : Territoire et entrepreneur innovateur : cas de lAlgrie, colloque international
sur la Cration dentreprises et territoires , Dcembre 2006, p.7.
2 - R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine , Op.cit, p.p.38-53.
3 - S .Boutillier et D.Uzinidis La lgende de lentrepreneur, le capital social ou comment vient lesprit
dentreprise , Ed.la Dcouverte et Syros, Paris, 1999, p.8.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

52

la croissance de lconomie. Ces changements reprsentent autant doccasions de marchs
offerts aux entreprises. Tout dcalage entre les conditions de loffre et celles de la demande
sur un march donne en effet naissance une opportunit de croissance ou dexpansion de
lentreprise.
Rationnellement, grce leurs avantages de taille, les grandes entreprises seraient les
plus mme de saisir toutes ces opportunits et den tirer le meilleur parti. Or, pour des
raisons trs varies, un nombre important de ces opportunits ne sont pas exploites par les
grandes entreprises. Ainsi, la grande entreprise est contrainte de dlaisser un certain nombre
dopportunits, lesquelles reprsentent ds lors des chances pour les PME. Ce sont ces
opportunits que Penrose appelle interstices du march qui favorisent laccroissement en
nombre et en taille des PME.
La thorie des interstices considre que les PME plus souple et plus flexibles, sont
capables de rpondre relativement rapidement un dsquilibre entre loffre et la demande.
Dans certains cas, ltroitesse du march, le besoin de spcialisation qui est gnralement le
rsultat de lexigence de qualit et le progrs technique sont des phnomnes encourageant la
formation de quelques crneaux domins par les PME.
Cette vocation de la PME la spcialisation a permis lmergence dune forme de
complmentarit entre grande et petite entreprise, trs rpondue dans notre conomie, la sous-
traitance. En effet, les relations de sous-traitance existent souvent entre firmes de dimensions
ingales. Elles supposent une coopration technique base sur une division des tches, en
principe lie lexistence davantages comparatifs. Lexistence de ces avantages pour la
PME, fait quelle subsistera aux cots de la grande entreprise, dans des crneaux plus ou
moins spcialiss, interdpendants ou non, ponctuels ou permanents
(1)
. En outre, en raison de
sa nette flexibilit, de sa vitesse de raction et de sa capacit dadaptation, la PME semble la
mieux adapte pour profiter des opportunits rsultantes des progrs technologiques
favorisant lmergence de segments de march varis.
242Dveloppement durable, responsabilit sociale et prennit
dentreprise
Dans la doctrine librale, lentreprise ne peut se voir confier dautres objectifs que la
ralisation dun profit maximum ; ce qui par la magie de la main invisible du march, assure

1 - N.Ibnabdeljalil : Contribution une analyse financire et typologique des PME industrielles, Thse
dfendue devant luniversit de Rennes, 1980, Cit In : R.Wtterwulghe : La PME une entreprise humaine ,
Op.cit, p.p. 80-81.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

53

un optimum de prosprit conomique et donc le meilleur bien tre possible de lensemble de
la socit. La performance financire ; tant donc la seule attente de la socit vis--vis de
lentreprise (Frederik le Roy et Michel Marchisnay, 2005). La crise des annes 1930, modifia
largement cette philosophie du management, afin de protger les intrts des autres
participants de lentreprise (actionnaires, employs, clients et partenaires financiers) ; aux
paramtres financiers furent ajouts des critres permettant de prendre en compte la
satisfaction de ces autres parties prenantes. Aprs avoir prn lefficience productive puis
organisationnelle ; on introduit dans les annes quatre vingt (80) le management la
japonaise, dans les annes quatre vingt dix (90), lthique de lentreprise puis de lentreprise
citoyenne
(1)
. Lexpression contemporaine tente introduire une nouvelle dimension pour
lentreprise, cest le concept de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement
durable
(*)
.
2421 Gestion environnementale, Responsabilit sociale etprennit de la
PME
Aprs avoir t longtemps considre comme gnratrice de cots pouvant
compromettre la comptitivit des entreprises, la gestion environnementale nest plus en soi
un obstacle la recherche de profit ni la croissance. Elle devient au contraire une des
composantes essentielles et prometteuses tentant denglober la recherche de la prennit
dentreprise laquelle ne peut se concevoir sans lamlioration de sa comptitivit (O.Boiral et
G.Krotaux, 2004).

Selon (Berle, 1990), certaines actions environnementales peuvent dboucher sur des
conomies ; sur une amlioration de la productivit, sur la cration de nouveaux marchs et
contribuer par consquent la survie des entreprises. Berle ajoute en disant Il est possible de
faire de largent et sauver la terre
(2)
, car comme le souligne Robins (1992), si les firmes
mettent en uvre des programmes de qualit pour lemporter sur les concurrents, elles
doivent voire le management cologique exactement sous le mme angle: une arme dans la
comptition. Les responsabilits de lentrepreneur sortent alors aujourdhui des limites
traditionnelles de lentreprise, la fois dans le temps et dans lespace
(3)
. Donc, bien que leur
responsabilit premire est de gnrer des profits, les entreprises voulant amliorer leur

1 - F. Le Roy et M. Marchisnay : La responsabilit sociale de lentreprise , Paris, Ed .EMS, 2005, p.20.
* - Ce concept de dveloppement durable repose sur trois composantes qui doivent fonctionner ensemble : la
Croissance conomique, la protection de lenvironnement et lquit sociale.
2 - Regards sur les PME n 04 / Octobre 2003, les PME et lenvironnement, enjeux et opportunits, p.27.
3 - Dveloppement durable et entreprise, ORS, Ed. AFNOR, Paris, 2004, p.17.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

54

comptitivit et renforcer leur position peuvent au mme temps contribuer des objectifs
sociaux et la protection de lenvironnement
(*)
; en intgrant la responsabilit socialecomme
un investissement stratgique au cur de leurs stratgies commerciales, dans leurs
instruments de gestion et leurs activits. Six bonnes raisons justifient cette intgration
(1)
:
Acqurir un avantage concurrentiel ;
Raliser des conomies immdiates ;
Mieux grer ses risques ;
Connatre et matriser ses nuisances ;
Mettre en point un plan daction global ;
Obtenir un bnfice dimage ;
Accrotre la rentabilit conomique de lentreprise.
Une bonne gestion de lenvironnement peut donc permettre de se constituer un
avantage concurrentiel, et ce, en rpondant au souci dune part croissante de la population,
dune meilleure protection de lenvironnement, dune mise sur le march de produits mieux
adapts aux attentes des clients et dune meilleure prise en compte des attentes des diffrentes
parties prenantes de lentreprise. Partant du constat que les actionnaires (shareholders) ne sont
pas les seuls concerns par les activits de la firme, mais que dautres acteurs (stakeholders)
peuvent subir des prjudices en cas de mauvais fonctionnement de lentreprise, la thorie de la
dpendance
(2)
faisant partie des approches thoriques de la responsabilit sociale et tentant
dexpliquer les raisons pour lesquelles lentreprise devrait tre socialement responsable; fait
dpendre lorganisation des acteurs de son environnement et affirme que sa prennit dpend
de son aptitude grer les demandes de groupes diffrents en particuliers ceux dont les
ressources et le soutien sont dterminants pour sa survie.







* - Selon une enqute ralise sur un chantillon de 1080 PME Franaises, 70% dentr elles affirment que
lenvironnement reprsente une proccupation importante.
1 - D.Fougerat et TH. Sebieude : PME/PMI ; intgrer lenvironnement dans votre gestion, Ed Economica,
Paris, 1995, p.18.
2 - F. Q. Lanoizelee et M. Capron : La responsabilit sociale de lentreprise , Ed. La dcouverte, Paris, 1999,
p.35.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

55

Figure 4 : Lintgration de lenvironnement : source davantage concurrentiel
























Source : D. Fougerat et TH. Sebieude : PME/PMI : Intgrer lenvironnement dans votre gestion,
op.cit, p. 22.
2422Gestionenvironnementaleetlebnficedimagedelentreprise
En rpondant au souci dune part croissante de la population, dune meilleure protection
de lenvironnement, dune mise sur le march de produits mieux adapts aux attentes des
clients et dune meilleure prise en compte des attentes des diffrentes parties prenantes de
lentreprise, lentreprise se procure et se cre non seulement un avantage concurrentiel qui va
pouvoir la mettre en position de force sur le march, mais aussi, elle se procure une lgitimit
sociale et bnficie dune image auprs de ses clients et des diffrentes parties prenantes. Le
trip type des concepts performance sociale, performance environnementale, performance
conomique qui apparaissent sur la figure suivante illustre bien ce bnfice dimage.


Scurit
renforce
Lenvironnement
Analyse de la
concurrence
Lavantage
concurrentiel
Technologie plus
performante
Satisfaction
des clients
Projets conformes
Qualit
amliore
Meilleure image
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

56

Figure 5 : Gestion environnementale et le bnfice dimage de lentreprise




























Source : E. Reynaud : Le dveloppement durable au cur de lentreprise : pour une approche
transverse du dveloppement durable, Op.cit, p27.

Cette thorie affirme que la vulnrabilit dune organisation provient de son besoin en
ressources et du fait que ces ressources sont contrles par son environnement
(1)
. Si des
groupes fournisseurs de ressources critiques, se retirent du jeu, ils mettent la survie de
lorganisation en danger.
Ces ressources sont relatives au capital financier mais aussi aux ressources humaines
(attractivit pour le recrutement de salaris comptents), ou aux clients (risques de boycott des
clients ou de cessation des commandes dun client important si lentreprise ne rpond pas
certaines normes imposes par ces clients).


1 - F. Q. Lanoiselee et M. Capron : La responsabilit sociale de lentreprise, Op.cit, p.33.
Performance globale
Performance conomique
Performance environnementale Performance sociale
Intgration dans des fonds thiques / accs au march des capitaux
Bonne condition de travail
Egalit de traitement
Respect des
droits de
lhomme
Diminution
de la
pollution
Scurit des
produits
Utilisation de
ressources renouveles
Scurit des
installations
Diminution des cots directs (diminution du gaspillage)
Diminution des risques daccidents et juridiques
Image/gain de parts de march
Opportunit de cration de nouveaux produits
Diminution de probabilit doccurrence
dvnements spectaculaires (grves et boycotts)
Augmentation de la motivation des employs
Facilit de recrutement de cadres
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

57

Comme le montre la figure n5, de la page prcdente, partant dune vision
conciliatrice entre les objectifs conomiques et environnementaux et dune exigence de
prennit dans un contexte conomique de plus en plus incertain, la qute du dveloppement
durable semble associe celle dune entreprise durable soucieuse de prserver lintgrit des
cosystmes ncessaires sa survie et sa croissance. Aprs les grands groupes se sont donc
aujourdhui les PME qui sont concernes
(1)
.
Enfin, pour ce point, on dira que lgitimit sociale, dveloppement durable et gestion
environnementale ; des concepts au cur des thories contemporaines modernes, deviennent
des ressources stratgiques dont dpend lorganisation pour sa survie
(2)
. Soucieuse pour son
avenir, lentreprise est donc dsormais amene montrer ses performances financires mais
aussi sociales et cologiques. Ces dernires permettent non seulement davoir un meilleur
impact auprs des collectivits publiques et des lgislateurs, mais aussi constituent des
barrires lentre pouvant exclure implicitement les nouveaux entrants, qui noptent pas
pour ces principes
(3)
.
Figure 6 : Gestion environnementale et le bnfice dimage de lentreprise



















Source : D. Fougerat et TH. Sebieude : PME/PMI : Intgrer lenvironnement dans votre gestion,
Op.cit, p.104.

1- D. Fougerat et Th. Sebieude: PME/PMI, intgrer la gestion de lenvironnement dans votre gestion, Op.cit,
p.15.
2 - F. Q. Lannoisellee et M. Capron : La responsabilit sociale de lentreprise, Op.cit, p.34.
3- E.Rynaud : Le dveloppement durable au cur de lentreprise : pour une approche transverse du
dveloppement durable, Op.cit, p.p. 24-25.
Limage auprs
des tiers
CREDIBILITE
SINCERETE
PERENNITE
RISQUES CIBLES
OUTILS
Inquitude
Intox/lobying hostile
Dformation mdiatique
Autorits
Clients
Fournisseurs
Grands publics/citoyens
Communaut financire
Distributeurs
Transparence
Lobbying
Action locale/sponsoring
Temps
Relations presse
Labels : sites
produits
Architecture/urbanisme
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

58

25LathorieducycledeviedelentrepriseetlasurviedelaPME
Les analyses ayant tent dexpliquer le processus de croissance ou de dveloppement
des firmes sont nombreuses. Greiner (1972) parle du cycle de vie dune entreprise, et identifie
cinq phases successives dans lvolution de toute entreprise
(1)
.

Figure 7 : Les cinq phases de la croissance

























Source: L.E.Greiner: Evolution and revolution as organisations grow ,
In Harvard business review, 1972, p.41.

1 - S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2001, p.42
Large
Mature Young Age of organization
S
i
z
e

o
f

o
r
g
a
n
i
z
a
t
i
o
n

Small
Rvolution stages
Evolution stages
1.Growth through
CREATIVITY
2.Crowth through
DIRECTION
3.Growth through
DELEGATION
4. Growth through
COORDINATION
5.Growth through
COLLABORATION
1.Crisis of
leadership
2.Crisis of
autonomy
3.Crisis of
control
4.Crisis of red
tape
5.Crisis
of ?
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

59

251StadesdvolutionetcontraintespourlesPME
Tenter dtablir une classification systmatique des problmes et des schmas
dvolution dune petite socit semble impensable. En effet, les petites entreprises
diffrentes considrablement dans leur taille et leurs possibilits dvolution. Elles se
caractrisent par leur indpendance daction, leurs structures organisationnelles diffrentes et
leurs modes de gestion distincts
(1)
. Cependant une tude approfondie permet de rvler que
ces entreprises ont rsoudre des problmes communs que lon peut regrouper en un schma
permettant de mieux comprendre la nature, les caractristiques et les problmes dune socit,
de la petite teinturerie deux ou trois employs une entreprise employant un nombre
important de personnes, et dont le capital social apparat trs important. Tout comme pour la
grande entreprise, le processus dvolution dune petite entreprise se dcompose en un
ensemble dtapes dont les problmes rencontrs sont gnralement identiques
(2)
:
2511Lexistence
Les problmes principaux rencontrs par lentreprise durant ce stade sont : la recherche
de la clientle et la livraison du produit ou de la prestation du service. Lorganisation, ce
stade, est simple et les systmes de planification formels minimes. La stratgie de lentreprise
se rsume rester en vie (survivre). Lentrepreneur constitue lensemble de lentreprise,
effectue toutes les tches importantes, et cest essentiellement de lui qumanent le
dynamisme, la direction et, avec des parents et amis, le capital.
2512Lemaintien:
Parvenue ce stade, la socit a dmontr son entit daffaire exploitable. Elle compte
une clientle suffisante et contente celle-ci par une production ou des services satisfaisants. Le
problme principal nest plus celui de lexistence mais plutt celui du rapport entre revenus et
dpenses.
Lorganisation est toujours simple. La planification formelle consiste, lextrme, en
une prvision financire. Lobjectif majeur est toujours sa survie et le chef dentreprise est
toujours le seul reprsentant de la socit. A ce stade, lentreprise peut penser une croissance
en taille et en rentabilit et parvenir au stade suivant. Elle peut galement prfrer rester dans
ce stade pendant un certain temps. Les entreprises familiales figurent dans cette catgorie.


1 - Pour plus de dtails concernant les caractristiques des PME au cours de leur cycle dvolution voir figure 8,
p.60.
2 - N.C.Churchil et V.L.Lewis : Les cinq stades dvolution dune PME, In Revue Harvard Business Review,
1983, p.p. 119-131.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

60

2513Larussite
La dcision qui se pose ce stade, est soit dexploiter les atouts de la socit et
slargir, soit de maintenir une certaine stabilit et un certain rendement, afin dassurer une
base pour dautres activits dcides par le chef dentreprise. La question fondamentale est
donc dutiliser la socit, soit comme moyen dexpansion, soit comme base dappui pour le
chef dentreprise lorsque celui-ci se dsengage partiellement ou totalement de la socit.
2514Lessor
ce stade, les principaux problmes sont dobtenir une croissance rapide et de la
financer, do les questions les plus importantes : la dlgation et le financement dus la
croissance. Lorganisation ce stade est gnralement dcentralise et les principaux patrons
doivent faire preuve dune grande efficacit pour pouvoir saccommoder dun environnement
commercial croissant et complexe. Ce stade reprsente un tournant dans la vie de la socit, et
cest l que cette dernire peut devenir une grosse entreprise, si lentrepreneur souhaite
soutenir cette croissance la fois du point de vue finance et direction.
2515Exploitationmaximaledesressources:
Ici, il sagit avant tout, pour lentreprise, de consolider et de contrler les atouts
financiers obtenus par la croissance rapide, et galement de conserver les avantages dune
petite entreprise, y compris la flexibilit daction et lesprit de dynamisme. Les socits
doivent parvenir au renforcement de la direction et de la gestion dans les dlais assez courts
pour liminer les problmes apports ce niveau par la croissance, et la professionnalisation
par le biais de budgets et de planification stratgique, de direction par objectifs et de systme
de dpenses et ce, sans altrer son dynamisme.
Lentreprise dtient prsent les ressources de main-duvre et financires pour
pouvoir procder des planifications oprationnelles et stratgiques prcises. La direction est
dcentralise, et bnficie dun personnel comptent et expriment. En outre, les systmes
dorganisation sont tendus et dvelopps. Lentreprise est arrive sa maturit, ses atouts
sont sa taille, ses ressources financires et ses comptences de direction. Si elle se rvle
capable de maintenir son dynamisme, elle reprsentera une force importante sur le march.




PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

61

Figure 8 : Evolution des petites entreprises

Stade I Stade II Stade III Stade IV Stade V
Existence maintien russite Essor exploitation maximale
Des ressources


























Source : N.C.Churchil et V.L.Lewis : Les cinq stades dvolution dune PME, Op.cit, p.127.
Vit

Echoue
Prospre


Echou
Suffisa-
mment
(2)
Au
minimu
X+
X+vente
Ou
fusion
Conti-
nue
Adap-
tation
Non
Adapta
tion

Russit



Echoue Vers
croissa
nce

Desen-
gage
X++

Vente




Repli

Russit



Echoue
Continue

Vente ou
fusion
X+++
Restriction
de lactivit
Continue
Retournevers
recherchede
lacroissance
Revient
en
arrire
(6)
(5)
Russit

Echoue
xA

Vente (1)



Repli



xB
x-

Vente (1)




Repli




xB
(4)
Restriction
de lactivit
Repli





xB
Repli





xB
Repli




xB
(7)
Stade I
Existence
Stade II
Maintien
Stade III
Russite
Stade IV
Essor
Stade V
Exploitation
maximale des
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

62

252ProcessusdedveloppementetfacteursclsdesuccsdelaPME
Dans leur analyse du processus de dveloppement dune PME, N.Churchil et
V.L.Lewis
(1)
, identifient un certain nombre de facteurs clefs de succs de ce type dentreprise.
Ces facteurs dont limportance change mesure que lentreprise croit et se dveloppe, jouent
un rle dterminant dans la russite ou lchec de cette dernire. Ils sont au nombre de huit,
quatre relvent de lentreprise en tant quorganisation et quatre autres de lentrepreneur lui-
mme. Ceux, qui relvent de la socit, sont les suivants :
Les ressources financires, y compris lencaisse et la capacit demprunt ;
Ressources en hommes, c'est--dire, le nombre demploys et leurs comptences,
en particulier pour ce qui concerne la direction et le personnel ;
Systmes utiliss, c'est--dire leur degr de perfection en matire dinformation,
de planification et de contrle ;
Ressources commerciales, y compris les rapports avec la clientle, la part de
march, les rapports avec les fournisseurs, les procds de fabrication et de
distribution, la technologie, limage de marque, et tout ce qui donne lentreprise une
certaine position par rapport son activit et au march.
Les facteurs relevant de lentrepreneur ou du chef dentreprise sont les suivants :
Objectifs de lentrepreneur, concernant lui-mme ou la socit;
Comptence de lentrepreneur en matire de marketing, dinnovation, de
production et de distribution;
Comptence du chef dentreprise en matire de dlgation de pouvoir et
galement en ce qui concerne la supervision des activits exerces par dautres;
Comptences du chef dentreprise en matire danticipation, et galement sa
capacit adapter les points forts ou les lacunes de lentreprise ses objectifs.
Comme le montre la figure N8 en page 60 prcdente, lentreprise passe dun stade
dit dexistence vers un deuxime dit de maintien puis de russite, ensuite dessor et enfin vers
un stade dit dexploitation maximale des ressources. Selon Greiner (1972), le passage dune
phase vers une autre nest pas chose aise pour lentreprise. Il engendre diverses crises dont la

1 - N.C.Churchil et V.L.Lewis : Les cinq stades dvolution dune PME, Op.cit, p.p.126-130.
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

63

matrise conditionne lavenir de cette dernire. Ces crises qui sont des priodes de danger
mais, en mme temps, sources dopportunits font partie de la vie des firmes
(1)
.
Le rle des managers nest pas tant de les viter mais plutt de les anticiper et de les
grer avec succs. Pour Tushman et Rainelli (1994), les firmes prennes sont celles qui ont su
maintenir un quilibre sur une longue priode entre changements incrmentaux
(convergence change), et changements discontinus (frame breaking change).
Des tudes effectues par Chandler (1962), permettent davancer que les organisations
dans leur cycle de vie voluent typiquement vers des configurations (combinaison de
leadership, structure et culture dentreprise) dont la stabilit est la fois une force et une
faiblesse. Les changements, qui interviennent lors du processus dvolution, impliquent une
rforme de la mission et des valeurs essentielles de lorganisation, une redistribution du
pouvoir, une rorganisation de la structure, des procdures et des schmas dinteraction. La
capacit de lentreprise sadapter et rorienter son action devient dterminante, ce qui ne
peut se raliser que grce lanticipation de lenvironnement dans lequel elle se situe.

























1- Romainelli Tushman: Convergence and unpheaval: managing the unsteady pace of organisation evolution ,
California management review Vol 29, N 01/1986, p.p.29-44.

PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

64

Figure 9 : Caractristiques dune petite entreprise chaque stade dvolution


Stade I Stade II Stade III-D Stade III-G Stade IV Stade V
Existence Maintien Russite/ Russite/ Essor Exploitation
Dsengagement expansion maximale des
Ressources

Style de Supervision Supervision Fonction Dvisionnel Hirarchique
Gestion directe indirecte et personnel


Organisation






























Source : N.C.Churchil et V.L.Lewis Les cinq stades dvolution dune PME , Op.cit, p.127.
Minime
nulle
Minime De base Croissante Stable Extensive Importance
des systmes
formels
Existence Survie Maintien Ressources
De
croissance
Croissance TRI Stratgie
premire
Socit/
Entrepreneur +
+Petit cercle : entrepreneur
Grand cercle : entreprise
PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

65

En fin de compte, on constate que lanalyse de la firme dune manire gnrale et dont
la PME reprsente un des divers types, sest faite dans plusieurs directions. Une premire
approche sest interroge sur les objectifs de la firme, mais sa porte restera limite tant
quelle ne rompra pas radicalement avec la vision de la firme classique et la conception
standard de la rationalit. Les ruptures essentielles se sont faites quand, partir de Simon, la
reprsentation des comportements et des organisations sest reconstruite sur une nouvelle
conception de la rationalit.
Loin des simplifications frustes de la boite noire, lorganisation apparat comme une
nouvelle dimension quil faut vraiment prendre en considration lors de lanalyse de la firme.
Plus quune dimension, lorganisation peut jouer un rle dterminant dans les choix
stratgiques de lentreprise. Lentrepreneur et son capital social, lenvironnement dans ses
diverses dimensions, les ressources et les comptences de la firme sont autant de paramtres
dont la maitrise et la prise en considration reste dterminante pour la survie et prennit de la
PME. De manire gnrale, on passe tape par tape dun comportement de maximisation du
profit un comportement de satisfying o lentreprise devient de plus en plus guide par la
recherche de rgles de conduite, lui permettant dassurer sa survie dans un environnement de
plus en plus mouvant.






















PremirepartieChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:aspectsthoriques

66

Conclusion
La PME dont la dfinition se fonde sur un ensemble de critres trs varis dpendant
chacun du domaine dapprhension du concept et qui est davantage considre comme un
des piliers de la promotion de la croissance conomique, apparat un des objets dtude qui
occupent de plus en plus la scne des dbats dordre conomique. Son maintien, c'est--dire sa
survie et sa prennit dpendent de facteurs trs divers. Ces facteurs peuvent tre internes et
lis soit au propritaire dirigeant lui-mme, lorganisation qui se situe entre ce dernier et son
environnement, ou encore en mode de gestion de lentreprise ou externes c'est--dire lis
lenvironnement dans lequel volue lentreprise et la capacit qu lentreprise de dpasser
les difficults et les contraintes des premires phases du cycle de vie.
Grosso modo, on peut dire qutant reconnue comme linstitution fondamentale du
capitalisme, lentreprise ne peut plus uniquement se vivre et se penser relativement la sphre
restreinte de lconomique.

Elle devient lobjet dune attente croissante, tout dabord des
acteurs prsents en son sein, soit de ses salaris, puis des acteurs avec lesquels elle est en
relation directe, soit des parties prenantes et enfin de lensemble des acteurs de la socit.
Dans cette perspective, elle doit la fois satisfaire des besoins de nature conomiques : soit
assurer la prosprit matrielle de ses membres, des parties prenantes et de la socit,
satisfaire des besoins de nature psychologique : soit permettre aux individus qui la composent
de satisfaire leurs besoins suprieurs ; comme la ralisation de soi et satisfaire des besoins de
nature sociologique : soit participer dans la vie des divers groupes sociaux qui sont en relation
directe ou indirecte. Tout cela, afin de survivre, maintenir sa place sur le march et se
prenniser.









67






FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME





PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

68

Introduction

Parmi les caractristiques les plus frappantes de lenvironnement actuel auquel sont
confrontes les entreprises, lintensification de la concurrence et lacclration du
changement. Dans un tel environnement marqu par la mondialisation des marchs,
linterpntration croissante des conomies, linterdpendance accrue entre les acteurs en jeu
modifiant les conditions de la concurrence, la survie et la prennit de lentreprise deviennent
de plus en plus problmatiques. En effet, toutes les entreprises quelles soient grandes,
moyennes, petites et mme trs petites, doivent veiller au renforcement, lamlioration ou
du moins au maintien, et ou la prservation de leurs facteurs de comptitivit et de leurs
performance conomique.
Comme rponse ces caractristiques irrversibles de ce nouvel environnement, les
entreprises dveloppent divers facteurs permettant leur comptitivit et le maintien de leur
performance, ce dans le but de survivre et se dvelopper. Les grandes entreprises ralisent cet
objectif travers diffrentes options savoir : la croissance externe pour bnficier des
conomies denvergure, lorganisation en rseau des activits lchelle internationale, la
coordination des comptences au niveau interne et lexternalisation des activits qui
contribuent faiblement la cration de valeurs.
Vu la spcificit de lobjet dtude que constituent les petites et moyennes entreprises
comparativement aux grandes entreprises, les facteurs pouvant conduire au succs des PME et
leurs stratgies de prennit ne peuvent tre que diffrents. Ceci dit, leurs sources de
comptitivit ne peuvent tre aussi que pareilles celles des autres types dentreprises.
La recherche des facteurs lorigine de la russite des petites et moyennes entreprises
ainsi que des stratgies de leur prennit nest pas une tche aise. Toutefois, sur la base de
lanalyse prcdemment faite des thories de la firme et de lentrepreneur, il est possible de
contourner cette difficult en faisant la distinction entre deux types de facteurs de succs et
deux types de stratgies de prennit.
En ce qui concerne les facteurs de succs, nous distinguons deux groupes : dun ct,
des facteurs dits internes relatifs soit lorganisation dont la stratgie en tant que plan
directeur de lentreprise et la structure organisationnelle comme cadre de mise en uvre de
cette dernire, apparaissent comme tant les facteurs les plus dterminants et /ou
lentrepreneur qui, par son capital social occupe une place majeure et stratgique dans la
russite des PME.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

69

Dun autre cot, des facteurs dits externes, c'est--dire, lis lenvironnement de
lentreprise dont le soutien et laccompagnement sont aussi dune importance non
ngligeable. Sagissant des stratgies de prennit, ces dernires sont leur tour de deux
types : dune part, des stratgies visant le maintien du pouvoir, qui se ralise travers le
maintien du contrle et de la direction au sein du mme groupe. Dautre part, des stratgies
visant le maintien du projet de lentreprise. Ce dernier qui passe ncessairement par le
maintien des activits et de lidentit de lentreprise, est considr comme non seulement
fondamental pour la prennit de la PME mais aussi indispensable.
En outre, dautres facteurs peuvent contribuer la russite des PME et seront tudis
sparment. Ces facteurs sont : la flexibilit en tant que facteur dadaptation, la culture en tant
que facteur de coordination et dintgration, leur mode de financement, lutilisation de
linformation scientifique et technologique en tant quoutil dinnovation et
linternationalisation en tant que mode de conqute des marchs.
Pour se faire et dans le but datteindre les objectifs prcdemment cits, nous
traiterons des sections suivantes :
Section 1 : Facteurs cls de succs dans les PME.
Section 2 : Stratgies de prennit des PME.
















PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

70

Section1:FacteursclsdesuccsdesPME
La notion de succs a des acceptions diverses, qui varient en fonction des angles de
vue. Si le succs pour le financier, est constat au moment o il ralise son investissement ou
lorsquil peroit des dividendes, le succs pour les collaborateurs, est lui, avec les commandes
qui arrivent et quil faut honorer. Pour lentrepreneur, cette mme notion recouvre tout un
autre sens. Etant certainement relatif, le succs qui lui est cher ; consiste pour lentrepreneur
dans latteinte des objectifs, la satisfaction des clients et des besoins. Plus que a, cest dtre
en vie (survivre)
(1)
. Dune faon gnrale, on peut dire que le succs peut tre li la
rentabilit (atteinte dun point mort, distribution de dividendes), la croissance (pntration
ou installation dans un nouvel march) ou la prennisation.
Ltude des variables qui contribuent au succs dune entreprise a mobilis lattention
de nombreux chercheurs affilis diffrentes disciplines. Dans leur tudes, ils ont mis en
place un nombre important de variables quil est possible de classer en trois catgories : celles
qui se rapportent lentrepreneur, son environnement, et enfin lorganisation et la
gestion de lentreprise surtout lentreprise nouvellement cre.
Face la diversit des acceptions, il nest donc pas surprenant de trouver dans la
littrature un nombre assez consquent de facteurs expliquant le succs
(2)
. Allain Fayolle
(2004), en a fait une synthse sur laquelle nous avons pris appui pour prsenter lensemble
des facteurs expliquant la russite des petites et moyennes entreprises. Partant de tentatives
thoriques diverses
(3)
, ayant lis performance conomique et prennit dentreprise, pour
notre modeste travail, nous avons dcid de scinder ces facteurs en deux catgories : internes
et externes. Dans un premier temps, nous aborderons les facteurs explicatifs internes
lentreprise. Ces derniers peuvent tre lis soit lentrepreneur lui-mme ou lorganisation
qui se situe entre lentrepreneur et lenvironnement de lentreprise
(4)
. Et dans un second
temps, nous prsenterons une deuxime catgorie de facteurs dits externes dans la mesure o
ils relvent de lenvironnement de lentreprise.
Enfin, et dans une troisime catgorie, nous aborderons dautres facteurs pouvant en
plus des premiers expliquer la russite et le succs des PME.


1 - A.Fayolle : Lentrepreneuriat, apprendre entreprendre , Ed.Dunod, Paris, 2004, p. 336.
2 - R.Moreau : La spirale du succs entrepreneurial , www.releat-mip , 01/01/2007, p.4.
3- A.Fayolle : Lentrepreneuriat, apprendre entreprendre , Op.cit, p.338.
4- S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise , Ed.Vuibert, Paris, 2001, p.p.28-43.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

71

1Desfacteursexplicatifsinternes
Les analyses ayant tent dexpliquer les causes de performance interne des entreprises
sont diverses et varies. Si pour le courant classique des organisations (Taylor, 1911 ; Weber,
1922 ; Fayol, 1916) et le courant des relations humaines (Mayo, 1949 ; Lewin, 1943 ; MC
Gregor, 1966 ; Lickert, 1967 ; Herzberg, 1976 ; Maslow, 1970), la performance tant
principalement perue en terme de productivit du personnel, la chose est tout fait diffrente
pour les analyses ayant succd ces dernires. Les thoriciens de la contingence figurent
parmi les premiers avoir remis en cause les analyses classiques. Pour ces derniers, les
modles dorganisation sont contingents des variables internes et des variables externes.
Parmi les variables internes, on distingue lge (Stincombe, 1965), la taille (Blau, 1970), la
technologie (Woodward, 1965 ; Perrow, 1987) et la stratgie (Chandler, 1962).
Sur la base des tudes quil a effectu dans trois pays savoir les USA, lAllemagne et
le Royaume Unis ; Chandler (1990) conclut que ce sont les capacits organisationnelles des
firmes qui constituent le moteur de leur comptitivit et de leur performance. Les efforts
raliss pour utiliser ces capacits organisationnelles tablies sur des avantages comptitifs
devinrent le moteur, la dynamique qui sous-tendit tout le processus de la croissance de
lentreprise industrielle et du capitalisme industriel
(1)
.
Plus rcemment, avec une nouvelle vision de lentreprise, les thoriciens ressources
Based (Hamel et Prahalad ,1990 ; 1995) considrant la firme non comme un portefeuille
dactivits (produits/marchs) mais comme un ensemble unique de ressources tangibles et
intangibles, voient dans la valorisation de ces ressources un facteur pouvant permettre
lentreprise de gnrer et de maintenir une position privilgie sur le long terme.
Rumelt (1995), avance ce qui suit strategy researchers developed what is called now
the resource based view of the firm. This theory sees firms as collections of resources and
sees performance differences as largely reflecting differences in resource quality. Whereas
traditional industrial organisation saw high profits as stemming from collusive reductions in
competition strategies of entry deterrence, the resources based view sees high profits as the
rents accruing to specialized and difficult-to-replicate or non imitable resources
(2)
, ce qui
signifie globalement, qu la diffrence de la vision classique, lentreprise peut tre
considre comme un ensemble de ressources, et que les diffrences de performance entre

1- A.D .Chandler : Les principes ternels du succs industriel , In Revue Harvard de lexpansion, hiver 1990,
p.78.
2 - R .P. Rumelt: Inertia and transformation, In Montgomeryc.A Resources based and evolutionary theory of
the firm, Harvard Business school, Kluwer academic publisher, 1995, p.102
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

72

entreprises, naissent des diffrences de qualit de ces dites ressources. En outre, les profits
importants sont le rsultat des ressources et surtout comptences non immitables.
Conner et Prahalad (1996), compltent, leur manire, la thorie resource based
en avanant que les connaissances constituent une source essentielle davantages comptitifs
long terme et de diffrences de performance entre firmes. Sur la base de ces analyses pensant
la performance comme le rsultat de facteurs internes lentreprise, nous recensons ce qui
suit
11Lentrepreneur propritaire dirigeant et son capital social: Des atouts
stratgiquesnoncontournables
111Lentrepreneurpropritairedirigeant:dfinitionettypologie
Reconnue comme linstitution fondamentale du capitalisme et contrairement la
grande entreprise, la PME fait apparatre certaines spcificits savoir :
Un rle important du dirigeant (entrepreneur) ;
Une autorit plus leve et centralis par rapport la grande entreprise ;
Des ressources financires limites et des outils de gestion peu dvelopps ;
Une dpendance vers un nombre limit de client et une part de march
restreinte ;
Une structure flexible et aplatie ;
Une organisation plus ractive ;
Un dynamisme stratgique.
Parmi ces spcificits qui font de cette entit un tre particulier se distinguant de la
grande entreprise, la prdominance et le rle jou par le propritaire dirigeant, apparaissent
importants et dterminants. En effet, en fonction de son comportement, de ses ressources,
comptences et relations (capital social), il ralise des arbitrages et effectue des choix
stratgiques et oprationnels ; et rvle ainsi une diversit de comportements dont dpend
lavenir de son entreprise. De plus, par sa forte prsence dans presque toutes les fonctions de
lentreprise, la proprit et la gestion sont combines dans la mme personne, ce qui fait que
toutes les dcisions soient concentres au sein des mmes mains. Toutes ces qualits ne font
que renforcer son pouvoir de contrle et palier aux problmes les plus cits tels que la lenteur
dans la transmission de linformation et labsence de coordination dans le traitement des
difficults.

PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

73

Une tude effectue sur un chantillon de PME en France, rvle limportance que
joue le dirigeant par sa personnalit et son comportement dans la russite de lentreprise. A ce
sujet, Sutton (1984) dit: If the owner-manager is good at managing a small business, then
they can do exceptionally good things in terms of ensuring the continued survival and
operation of the business. Cela veut dire, que par son comportement de gestion, le
propritaire dirigeant pourra contribuer la survie et la continuit de lentreprise. Autrement
dit, la survie et la continuit dune petite entreprise est dpendante du comportement et des
comptences managriales du propritaire dirigeant. Cette importance, apparat, comme le
soutiennent B. Loiseau et CH.Dupont
(1)
pour la vie de la PME dans la personnalit et le
comportement du propritaire dirigeant. En effet, en fonction de ses aspirations, de son
histoire, culture et de son environnement, il adopte un comportement lui facilitant latteinte de
son objectif et lui assurant le maximum de scurit. Une simple analyse des comportements et
stratgies des dirigeants de PME permettent la distinction entre trois types de dirigeants.
1111Dirigeantcomportementractif
Anim par la logique daccumulation et de perptuation des patrimoines
(2)
, ce type de
dirigeant adopte dans sa gestion un comportement conservateur et une gestion protectrice et
prudente, permettant le maintien son entreprise. Dans lobjectif de survivre et dassurer la
longvit de leur affaire, ce type de dirigeants, mettent en avant le profit court terme comme
tant un objectif non contournable et prioritaire ; ce qui les pousse lexploitation dun
march de proximit (local ou rgional). Soucieux pour leur pouvoir, ils laissent apparatre
une forte aversion au risque notamment en ce qui concerne linvestissement ncessitant des
ressources financires dpassant leurs capacits. Comme facteurs explicatifs du manque
dinnovation de leurs entreprises, on trouve gnralement, la gestion autoritaire des units de
production et le contournement des exigences de lenvironnement externe.
1112Dirigeantcomportementactif
Contrairement au prcdent et au dirigent comportement proactif preneur de risque
et aventurier, le dirigeant comportement actif patriarcal, montre une attitude dadaptation
aux besoins de lenvironnement. Dans son ensemble, il apparat souvent soucieux de son
pouvoir et prudent. En termes de financement externe, il ne sengage que quand cela concerne

1 - B. Loiseau et CH.Dupont : Facteurs cls de succs des PME , In Revue franaise de gestion N32/81
p.p.19-30
2- G. Natache : Utilisation de linformation et lintgration de lenvironnement par les PME/PMI,
http://www.algeria-interface.com, 2002, p.16.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

74

des investissements de court terme ne mettant pas en pril son pouvoir et son indpendance,
qui lui sont chres.
1113Dirigeantcomportementproactif
Confront un environnement incertain et turbulent, il adopte un comportement de
vigilance active vis--vis de lenvironnement externe mais matriarcal linterne, ce en vue de
stimuler la crativit et linnovation.
Aventurier et preneur de risque, ce type de dirigeant nhsite pas lintgration des
cadres de coopration formelle et informelle pour le recours lendettement long terme et
pour raliser des investissements immatriels. Lessentiel est que cela apporte de la valeur
pour lentreprise et en assurant son dveloppement
Partant du principe que les facteurs cls de succs varient en fonction des phases du
cycle de vie de lentreprise
(1)
, lentrepreneur se doit donc dadapter son comportement, ses
aspirations et sa gestion ; ce en vue de dpasser les diffrentes crises jalonnant le processus
dvolution de la petite et moyenne entreprise. Par son capital social
(*)
, il devient un lment
stratgique et dterminant pour la survie et la russite de lentreprise notamment au cours des
premires phases du cycle de vie.
Durant notamment la phase de dmarrage, son exprience
(**)
, son capital financier, ses
comptences en matire de supervision des activits, danticipation et sa capacit daction
sont dun enjeu majeur. Sa capacit dapprentissage, la cohrence de ses choix stratgiques, la
pertinence de son systme de contrle ainsi que sa capacit de dlgation jouent un rle au
cours des phases suivantes du cycle de vie de ces entreprises.
112Limportanceducapitalsocialdelentrepreneur
Le capital social, qui est lensemble des liens et rseaux qui unissent des groupes et des
personnes au sein de la communaut quelle soit gographique ou professionnelle, est
considr comme un facteur dintgration et de confiance. Il renforce la cohsion de
lentreprise et accrot la motivation au travail. De plus, il facilite les oprations commerciales
et financires et rduit leur cot notamment les cots de transaction. Selon Bourdieu (1980),
ce capital renvoie lensemble des ressources actuelles ou potentielles qui sont lies la

1- N.C.Curchil et V.L.Lewis : Les cinq stades dvolution dune PME Op.cit, p.p.119-131.
* - Allain Fayolle le dfinit comme regroupant trois types de capitaux : un capital connaissances, un capital
financier et un capital comptences
** - Lexprience dont il est question ici nest pas celle issue de son apprentissage mais plutt de lexprience
littrale, qui lui est dterminante dans les premires phases du cycle de vie.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

75

possession dun rseau durable de relations plus ou moins institutionnalises
dinterconnaissance et dinter-reconnaissance. Il se dcompose en:
(1)

Le capital-financier : est lensemble des ressources financires existantes et
potentielles de lentrepreneur (accs au crdit).
Le capital-connaissances : comprend lensemble des connaissances et savoir-faire
techniques de lentrepreneur, quil a acquis sur le tas ou en suivant une formation
scolaire ou universitaire. Une connaissance selon Hansen (1999), peut tre considre
comme un ensemble complexe dinformations qui ncessitent des contacts frquents et
lexistence de langage et de reprsentations partages entre les individus pour pouvoir
tre transfres.
Le capital-relations : comprend lensemble des liens plus ou moins
institutionnalises dinterconnaissances, il peut aussi sagir de relations institutionnelles
entretenues avec des institutions publiques ou prives de toute nature. Dans ce sens,
Berley, al (1991) et J ulien (1995), trouvent que le rseau personnel particulier chaque
entrepreneur est constitu gnralement dun ou de deux amis, quelques membres clefs
du personnel, un collgue dtudes et un membre du club dentrepreneurs, etc.
Plusieurs travaux ont montr limpact du capital social sur la russite conomique des
entrepreneurs. Pour Boutilier et Uzinidis, (1999, 2000), la facult dentreprendre et sa russite
notamment durant les premires phases du cycle de vie, sont conditionnes en partie par le
capital social que possdent les postulants la cration
(*)
. Fabre et Kerjosee (2006), montrent
que la dure de survie dune entreprise est dabord dtermine par son capital social
indpendamment de son secteur dactivit.
Dautres recherches insistent sur les valeurs et la personnalit de lentrepreneur comme
variables pouvant influencer ces chances de succs. Six grandes caractristiques reviennent le
plus souvent. Lentrepreneur est une personne qui doit savoir tre autonome, tre dispos
prendre des risques, tre capable de rsoudre rapidement les problmes, avoir une facult
innover et dtecter les opportunits, sadapter toutes les situations et enfin tre un bon
manager et gestionnaire.

1 - Voir : S.Boutillier et D.Uzinidis : La lgende de lentrepreneur, le capital social ou comment vient lesprit
dentreprise , Ed.la dcouverte, Paris, 1999.
* - S. Boutilier et D. Uzinidis distinguent un capital conomique (les ressources financires et matrielles
possdes ou facilement accessibles), Culturel (savoir et des comptences), Relationnel (les relations sociales
et laccs des rseaux).

PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

76

12LorganisationetlemodedegestiondelaPME
121LorganisationetlasurviedelaPME
Pour atteindre lobjectif quelle sest fixe, lentreprise a besoin dun arrangement de
ses diffrentes units (en fonctions, services, sous systmes), mais aussi dune dfinition des
mcanismes, qui rgissent leur collaboration en vue dobjectifs communs. Cest travers cet
arrangement et la dfinition de ces mcanismes que lentreprise aboutit une structure
(*)
qui
lui convient
(1)
. tant donne la relation stratgie-structure tablie par un le Pioneer du
management Chandler, et limportance que joue cette dernire dans la mise en uvre russie
de la stratgie, le choix de la structure ou dun type dorganisation, apparat dcisif et
dterminant pour la PME. Plus que a, la structure ou le type dorganisation constitue un des
principaux facteurs de comptitivit de la PME
(2)
. Selon (M.A.Zorelli, 2006), Il nexiste pas
en ralit un modle dorganisation idal valable pour toutes les PME, mais la dpendance
stratgie-organisation, dfinie par le propritaire dirigeant, nous permet lidentification de
quelques modles types qui se rapprochent de lorganisation PME (voir figure 17, 18 et 19 de
respectivement en page 177-178 et 179).
Pour lentreprise, le choix de la structure est fonction de lenvironnement dans lequel
elle sinsre et du contexte concurrentiel dans lequel cette dernire opre. Burns et Stalker
(1966)
(3)
, figurent parmi les premiers thoriciens ayant dcouvert que la structure des firmes
varie en fonction de la prdictibilit de leur environnement. Ils distinguent entre deux types de
structures : dune part, une structure organique avec un faible degr de formalisation et des
rgles adaptes aux environnements instables et dautre part, des structures mcanistes trs
formalises et hirarchises adaptes aux environnements stables.
Plus quun paramtre dterminant et dcisif pour la PME, lorganisation est de plus en
plus considre comme tant un des principaux facteurs de succs de ce type dentreprise,
notamment dans un environnement de plus en plus changeant et agressif
(4)
. Les changements
actuels engendrs par louverture des conomies et le dveloppement des technologies de
linformation et des tlcommunications, ne font que durcir les circonstances
environnementales auxquelles sont confrontes les entreprises faisant abstraction de leur
taille.

*- Par structure, nous dsignons la faon dont le pouvoir (autorit lie au statut, le commandement et le contrle)
et le travail (les activits et les tches) sont rpartis entre les membres (individus ou groupes) de lentreprise.
1 - X.Ricket : Economie dentreprise , Ed. Hachette, Paris, 2001, p.35.
2- C.Debray - C. Lyonas : Rseaux et hypo-groupe, lmergence de nouvelles pratiques managriales en
PME , in O. Torres : PME de nouvelles approches , Ed.Economica, Paris, 1998, p.36.
3 - S.Mignon : Stratgie de prennit des entreprises , Op.cit, p.p. 28-42.
4 - A.Fayolle : Lentrepreneuriat apprendre entreprendre , Op.cit, p. 47.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

77

R. Wtterwulghe (1998), soutient lide et dit que face un environnement de plus en
plus turbulent, la structure managriale formalise, constitue un handicap pour rpondre
rapidement aux mouvements complexes et imprvisibles du march. Ceci en effet contribue
selon cet auteur expliquer du moins en partie la permanence de PME au mode de gestion
plus souple et plus flexible. Cette qualit de flexibilit sexplique par H. Mintsberg par la
structure simple et peu labore de lentreprise jeune ou de petite taille. Lorganisation et la
dcision reposent sur lentrepreneur qui assure une coordination directe. La technostructure
est quasi inexistante, la division du travail est plus floue et se caractrise par une plus grande
souplesse et un degr moins lev de spcialisation. Des dimensions organisationnelles qui ne
peuvent tre offertes que par la petite dimension, font des PME des structures et organisations
russies dans une re du consommateur roi.
Ractivit, souplesse, flexibilit et dautres sont autant datouts organisationnels qui
font des structures des PME, des structures adaptes aux stratgies des acteurs. Limplication
du personnel est aussi un des traits distinctifs de lorganisation de la PME Une des
caractristiques que laissent apparatre lorganisation de la PME contrairement aux grandes
entreprises, la spcialisation flexible de ses membres. Etant impose par la nature de la
division du travail au sein de la PME, cette dernire cre une certaine coopration entre les
membres ce qui fait des relations malgr conflictuelles, des relations aussi vivantes car le
personnel ressent plus vivement linteraction des tches accomplir
(1)
.
En termes de division du travail, on reconnat aux PME que cette dernire est souvent
peu pousse. Les fonctions sont souvent intgres ou trs fortement relies, les dcisions sont
fortement imbriques, la stratgie et ladministration ou encore les oprations sont organises
par une seule personne ; ce qui donne naissance une cohrence totale parfaitement connue et
reconnue
(2)
.
122StratgieetmodedegestiondesPME
Face la diversit de ses comportements, ses aspirations et des objectifs de
lentreprise que constitue la PME, la cohrence de ses choix en termes de stratgie apparat
dterminante et incontournable pour la survie et la russite de lentreprise. Etant donne cette
diversit dobjectifs de la PME, qui se manifeste travers les objectifs des propritaires
dirigeants, la diversit des environnements auxquels ce type dentreprise est confront et les
diffrences de moyens que prsentent les PME ; les actions de ces entreprises visant

1 - P. Mangue : Gestion de la PME , Ed. Masson, Paris, 1987, p.28
2- A.Fayolle : Lentrepreneuriat, apprendre entreprendre , Op.cit, p.182.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

78

modifier les performances de leur offre et/ou la structure de leurs cots, en fonction dune
anticipation des comportements des autres acteurs du march, ne peuvent tre que multiples et
varies chaque type denvironnement privilgie certains atouts comptitifs des entreprises et
la stratgie dpend entre autre du type de march et de la concurrence qui y rgne
(1)
.
Dans le cadre de la PME, en fonction de lenvironnement auquel cette dernire est
confronte, en fonction des buts et objectifs des propritaires dirigeants et encore en fonction
de son cycle dvolution (cycle de vie), nous retiendrons les orientations stratgiques
suivantes
(2)
:
1221Stratgiesurvieefficience
Dite aussi ractive, elle apparat la mieux adapte aux PME notamment au cours des
premires phases du cycle de vie. Confronte un environnement stable, gnralement
organisation simple et peu formalise mais face au manque considrable des ressources
financires, le dirigeant de la PME ne se voit esprer que le maintien et la survie de son
entreprise. Cette survie, qui renforce la recherche de lefficience travers lexploitation
optimale des ressources lui devient un objectif ultime surtout pendant les deux premiers
stades du cycle de vie. tant donne le type de concurrence auquel son entreprise est souvent
confronte (concurrence par les cots), une stratgie graduelle par les cots lui apparat la plus
approprie et un atout de comptitivit non contournable.
En terme de contrlabilit qui traduit larticulation entre les variables de structure
(forme technico-organisationnelle de comptences) et de performance (march et produit), le
propritaire dirigeant recherche toujours reproduire lidentique lancien tat de
controlabilit
(3).

1222Lastratgieefficiencecroissance
Sur des marchs en changement relativement rapide, lentreprise se voit poursuivre
deux objectifs complmentaires. Le premier objectif impos par lenvironnement
concurrentiel, caractris par la concurrence par les prix ; consiste atteindre lefficience par
les cots. Le deuxime objectif, afin damliorer sa rentabilit et daugmenter sa part de
march, consiste raliser la croissance. Les changements induits par lvolution de
lentreprise rendent le dveloppement des comptences et ladaptation de la forme technico-

1 - Alsot -Passeron : Comptitivit et stratgie franaises , Ed Economica, Paris, 1996, p.38.
2 - A.Guilhon : Vers une nouvelle dfinition du concept de la PME partir du concept de contrlabilit , In
O. Torres : PME de nouvelles approches , Ed Economica, Paris, 1998, p.p.64-67.
3 - Ibid, p.p.62-64
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

79

organisationnelle (structure) ncessaires pour cela, et afin de maintenir sa contrlabilit, le
dirigeant opte pour une stratgie dadaptation progressive et quilibre du produit, des
comptences et de la structure aux nouvelles exigences de lenvironnement
(1)
.
1223Lastratgiecroissanceefficacit :
Confronte un environnement de plus en plus turbulent, caractris par une
croissance intense, le dirigeant PME se fixe simultanment deux objectifs : lefficacit et la
croissance. Le premier impos par lintensit concurrentielle, peut se raliser en exploitant
divers paramtres savoir les cots, la diffrenciation et la qualit. Le deuxime, et pour
bnficier de leffet de dimension, peut se raliser soit par la diversification sinon pour
bnficier dun avantage comptitif par innovation produit ou procd. Proccup par le
succs que par le contrle financier de son entreprise, pour un dveloppement quilibr de
cette dernire, le dirigeant nhsite pas ladaptation de la structure technnico-
organisationnelle, des comptences et des produits aux exigences de lenvironnement.
En matire de mode de gestion de la PME, la souplesse et la flexibilit de ce dernier
sont autant de caractristiques qui distinguent la PME de la grande entreprise et qui explique
la russite et la permanence de la premire notamment dans un environnement de plus en plus
ardu et turbulent.
Au total, nous constatons quune simple analyse du comportement stratgique des
PME, montre que les choix stratgiques de ces entreprises apparaissent fonction des
aspirations et comportements de leurs dirigeants, ainsi que de lenvironnement auquel elles
sont confrontes. Davantage de changements doivent tre oprs surtout en phase de
transformation ou dvolution de la PME. Ces changements rendus ncessaires deviennent
dterminants dans la mesure o ils conditionnent la survie ou la croissance de ces
entreprises
(2)
.







1 - A.Guilhon : Vers une nouvelle dfinition du concept de la PME partir du concept de contrlabilit , in
O. Torres : PME de nouvelles approches , Op.cit, p.64.
2 - Ibid, p.p.64-67.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

80

Figure 10 : Stratgies des PME selon lvolution des marchs et de la conjoncture










































Source : OCDE PME, technologie et comptitivit , Ed centre de dveloppement, Paris,
1993, p.26.
Stratgies entrepreneuriales
Stratgies conservatrices
Environnement
certain
Environnement
un certain
Stratgies proactives (innovantes)
- Marchs larges ou spcialiss
turbulents
- Produits de haute technologie
- Stratgie de diffrenciation
- Stratgie de prospection de niches
- Sous-traitance dintelligence
Technologie de pointe
Stratgies actives (intensive ou
extensive)
- March rgional, national
ou international
- Produits de moyen haut de
gamme
- Stratgie plus formelle
- Stratgie par la qualit
- Sous-traitance de spcialit
Stratgies ractives (prudentes)
- March limit
- Secteurs traditionnels
- Produits banaliss
- Stratgies graduelles par les
cots
- Contrats long terme
- Sous-traitance de capacit
- Technologie traditionnelle
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

81

123ComportementetstratgiefinanciredesPME
Abstraction faite de sa dimension, de sa forme juridique et de son activit, lentreprise
se doit un effort de plus en plus considrable et ce, afin de rsister aux pressions de
lenvironnement auquel elle est confronte. Sa comptitivit, sa survie mme dpendent de sa
capacit et de ses efforts pour devenir meilleure ou au moins fidliser sa clientle. Sadapter
et faire face la concurrence dans le but de renforcer ou du moins matriser sa comptitivit et
donc assurer sa survie sont autant dalternatives rendues ncessaires bien entendu tributaires
de la disponibilit des ressources financires ; chose qui nest pas aise pour les petites et
moyennes entreprises
(1)
.
Diverses tudes ralises auprs dentreprises de diffrentes nationalits, montrent que
malgr la diversit des organismes et des tablissements spcialiss dans la mobilisation de
moyens de financement pour les PME
(2)
, le recours lendettement et notamment aux sources
de financement externes, ne reprsente pas du tout un proccupation pour les propritaires
dirigeants. Ces derniers, dans leur majorit laissent apparatre une stratgie particulire avec
une grande tendance laversion au risque et une prudence accrue. Ce comportement se
traduit par lobjectif du maintien de leur capital donc du pouvoir; un des fondements de la
prennit dentreprise
(3)
.
Matrise de lendettement en cas de recours au financement externe, et prdilection
pour lautofinancement de leur croissance sont autant de variables caractrisant le
comportement financier des PME, qui ne peut se comprendre sans sa liaison avec le
comportement des propritaires dirigeants en particulier ceux des PME familiales. Certaines
recherches concluent que les chances de succs sont davantage plus leves si lentrepreneur
investi lui-mme son propre argent dans laffaire (Fabre et Kerjosee, 2006).
Ce comportement prudentiel et daversion au risque accompagn dune stratgie
prfrentielle de lautofinancement de la croissance, apparat dterminant pour le maintien de
leur dveloppement durable et donc de leur prennit
(4)
.
Abstraction faite de la divergence des comportements financiers des dirigeants de PME
dues aux diffrences institutionnelles entre pays, ces derniers peuvent tre regroups en trois
diffrentes catgories
(5)
:

1 - P. Andr Julien : PME bilan et perspective , Op.cit, p.p.211-230.
2 - N. Levrato et B. Paranque: Diversit conomique et mode de financement des PME , Ed. lharmathan,
Paris, 2001, p.p.317-386
3 - S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise, Op.cit, p.p.1-7.
4 - Ibid, p.20.
5 - N. Levrato et B. Paranque : Diversit conomique et mode de financement des PME, Ed.lharmattan,
Paris, 2001, p.p.410-418
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

82

Lautofinancement : Il est aussi dit financement autonome. Cest le comportement
type des PME cres par des propritaires ayant une aversion au risque. Caractriss
par leur attachement laccaparement de la proprit et du pouvoir de dcision. Avec
une tendance prfrentielle privilgiant lindpendance plutt que la croissance leur
objectif premier est bien la survie et la prennisation de leur affaire.
Lerecoursaudcouvertbancaire : Un comportement spcifique aux PME dont le
propritaire dirigeant accepte un niveau de risque mesur et dont lobjectif est le profit
court terme. Etant spcifique aux PME, ce type de comportement leur permet
lexploitation dune opportunit ou ladaptation lenvironnement en cas de besoin.
Le recours lendettement : un comportement financier qui est gnralement
adopt par les propritaires dirigeants dont lobjectif prioritaire est le chiffre
daffaires. Il concerne laugmentation de la valeur de lentreprise, c'est--dire, le
dveloppement o la croissance de cette dernire.
2Desfacteursexplicatifsexternes
Lanalyse des causes externes de la performance des entreprises, c'est--dire de
linfluence de lenvironnement sur leur performance, et par de suite sur leur survie et
prennit a t majoritairement traite par les conomistes. En effet, de nombreux spcialistes,
de diverses disciplines, ont dvelopp cette alternative en raction aux approches centres sur
les entrepreneurs, lorganisation et le mode de gestion. Pour ces chercheurs, il ne fait aucun
doute que, lenvironnement participe et conditionne la destine des crations dentreprises et
de leur russite et ce dans la mesure o il joue un rle dincitateur et de soutien.
21Lenvironnementdesentreprises
De nombreuses tudes ont t consacres aux outils et l'environnement favorable au
dveloppement des entreprises car le bon fonctionnement de ces dernires dpend de l'tat de
sant de leur environnement, et le dveloppement de la cite est li sa comptitivit de
l'entreprise. Cependant la notion denvironnement est souvent mal perue. Plusieurs
dfinitions coexistent pour cette notion. Les sciences de la gestion et les thories de
l'organisation, dfinissent l'environnement comme l'ensemble des forces, des dcisions et des
contraintes externes l'entreprise, qui ne sont pas cres par elle, mais qui sont de nature
influencer son activit et son volution
(1)
. Certains auteurs font rfrence la notion (H.
Lesca) de contrlabilit pour dfinir l'environnement : ce dernier est alors considr comme

1- Voir : P. N. Denieuil : Introduction aux thories et quelques pratiques du dveloppement local et territorial
Analyse et synthse bibliographique , sminaire de Tanger (25-27 novembre 1999).
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

83

l'ensemble des "vnements et lments sur lesquels l'entreprise n'a aucun degr de contrle
mais qui sont susceptibles d'avoir sur elle une influence actuelle ou future". Ceci tant trois
niveaux
(1)
:
Le "macro environnement" ou "mta environnement" : qui est constitu des
"variables socitales", c'est dire les "diverses caractristiques de la Socit dans
laquelle uvre une entreprise et qui sont susceptibles d'influencer sa stratgie". Ces
variables peuvent tre d'ordre :
Culturel, comme les valeurs morales, esthtiques, et thiques dominantes,
Politique, c'est dire l'ensemble des dcisions prises par les gouvernements et
institutions avec lesquels l'entreprise est en contact,
Rglementaire, telles que lois et rglementations concernant la vie professionnelle et
civile, structures et institutions administratives nationales et locales ;
Gographique, comme sa localisation, les ressources du ou des pays avec lesquels elle
est en contact, l'tat et sensibilit de son environnement local, les utilisations du
territoire qui l'environne.
Le "mso-environnement", ou "environnement gnral" : se situe un niveau
intermdiaire entre l'environnement socital trs large et l'environnement immdiat de
l'entreprise, et est constitu par :
Les "substituts", c'est dire l'ensemble des produits directement (s'ils satisfont le
mme besoin pour le consommateur, mais selon des techniques diffrentes) ou
indirectement substituables ceux qui sont fabriqus par l'entreprise. la filire de
production, constitue de l'ensemble des biens ncessaires la fabrication du ou des
produits que vend l'entreprise en remontant jusqu'aux matires premires,
L'environnement local dans lequel l'entreprise peut trouver ses fournisseurs, employs
et clients. Les auteurs soulignent l'importance d'une bonne intgration de l'entreprise
son environnement local (bonne rputation, participation la vie locale) "afin de
faciliter les appuis ncessaires son dveloppement, voire sa survie en cas de
difficults".
Le "micro-environnement" ou "environnement spcifique" : constitu de
l'ensemble des partenaires directs de l'entreprise :
Son rseau de fournisseurs : fournisseurs traditionnels de matires premires et
consommables, d'quipements et d'nergies, mais aussi sous-traitants et fournisseurs
de services ;

1 - Voir : P. N. Denieuil : Introduction aux thories et quelques pratiques du dveloppement local et territorial
Analyse et synthse bibliographique, Op.cit.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

84

Le rseau bancaire et financier ;
Le rseau commercial, c'est dire l'ensemble des entreprises et personnes extrieures
qui coulent ses produits ;
Le rseau administratif : administrations et collectivits locales ;
Le rseau social constitu par les diverses organisations caractre associatif, chambre
patronale, syndicats professionnels, chambre de commerce et d'industrie, clubs
(Rotary, Lion's club, etc.) auxquels participent les responsables de l'entreprise ;

Figure 11 : Reprsentation de lenvironnement de lentreprise.

META ENVIRONNEMENT




















Source : K.Boutaleb : La problmatique de cration dentreprises face aux contraintes
socioconomiques de lenvironnement local en Algrie , Colloque international sur la Cration
dentreprises et territoires , Tamanrasset le 03 et le 04 Dcembre 2006, p4.

On a aussi introduit la notion d'acteur dans la dfinition de l'environnement de
l'entreprise. Cette notion a t introduite par M. Crozier et E. Friedbergh en 1977 et a
dbouch sur l'analyse stratgique. Selon ces auteurs, l'acteur n'est pas seulement une
personne physique individuelle mais peut tre un service, une quipe, un organisme ou un
groupe de personnes caractris par leur activit, leur autonomie, des objectifs et enjeux

Culture ENVIRONNEMENT GENERAL Technologies
















Organisation sociale Economie
Clientle Fournisseurs
ENVIRONNEMENT SPECIFIQUE











Comptiteurs Institutions financires
Culturel
Technocognitif



SYSTEME ORGANISATIONNEL



PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

85

propres ainsi que par leurs relations avec d'autres acteurs. Deux catgories d'acteurs sont
diffrencies cependant:
Ceux susceptibles d'exercer une influence directe sur l'entreprise : clients,
fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics;
Ceux, plus lointains, sans influence perceptible sur l'entreprise ni actuellement, ni
dans un futur raisonnable. Ainsi, pour H. Lesca,
(1)
"scruter l'environnement"
signifie ;
Reprer les acteurs extrieurs susceptibles de prendre des dcisions pouvant avoir
une influence (prsente ou future) sur l'entreprise ;
Surveiller attentivement ces acteurs individuellement pour comprendre leurs
comportements, stratgies, et valeurs fondamentales en vue d'une prise de dcision
les concernant ;
Connatre aussi exactement que possible leurs capacits actuelles et potentielles,
ainsi que l'tendue de leur pouvoir et influence ;
Anticiper leurs dcisions et valuer les impacts probables de celles-ci sur le
devenir de l'entreprise ;
Voir ce que l'entreprise peut faire "avec eux, malgr eux ou contre eux".
Cette approche permet d'identifier les acteurs susceptibles d'avoir une influence directe
ou indirecte sur les affaires de l'entreprise. En dfinitive, l'environnement (mme si cette
notion est trop souvent mal dlimite), entendu au sens large, signifierait un milieu porteur
d'infrastructure de services, une trame lgislative et politique, ainsi que le lieu d'un dialogue
social entre les organisations sociales et l'Etat. Il constituerait en dfinitive le champ
d'intervention de l'Etat qui doit formuler des politiques et stratgies d'environnement, comme
rponses sociale, conomique, culturelle et historique
(2)
.
Cet environnement, quelque peu abstrait et gnral dans les textes, se matrialise,
territorialement dans l'ide de Rgion. Sa prise en charge par les pouvoirs publics est
primordiale dans loptique de la promotion de lentreprenariat.


1 - Voir : P. N. Denieuil : Introduction aux thories et quelques pratiques du dveloppement local et
territorial Analyse et synthse bibliographique , Op.cit.
2 - Voir : Entrepreneurship and SMEs in transition economies Document de lO.C.D.E, Paris, 1997, p59.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

86

22Lenvironnementetlasurviedelentreprise:
221 Lenvironnement au sens des ses dimensions sociale et
cologique
Etant un systme ouvert, lentreprise ne peut vivre en autarcie. Sa survie mme et sa
croissance dpendent de la nature de cet environnement et de la nature de la relation quelle
entretient avec ce dernier. Par sa gnrosit, son dynamisme et sa complexit,
lenvironnement constitue donc un des facteurs dterminant de la russite ou de lchec de
cette dite petite et moyenne entreprise.
2211Lenvironnementausensdesadimensionsociale
Ayant adopt une approche sociale de la cration dentreprise et des conditions de leur
survie et prennit base sur le concept de lgitimit , certains chercheurs avancent quun
dfaut de lgitimit externe, c'est--dire dacceptation sociale, empche lentreprise
notamment dans les premire phases de dmarrage dtre reconnue comme un partenaire
potentiel auprs des acteurs dj en place (banques, groupes industrielsetc)
(1)
. Cela lui
interdit laccs aux ressources et une intgration dans le tissu conomique.
Dautres chercheurs insistent sur les relations avec les institutions conomiques.
Lhypothse est que les actions des organisations conomiques prexistantes favorisent ou au
contraire freinent, voire crasent, les chances de succs entrepreneurial. Pour S. Boutillier et
D. Uzinidis (1995,1999), dans le cas des PME innovantes, leur cration et leur prennit
dpendent de lutilit quelles ont pour les groupes industriels.
2212Lenvironnementausensdesadimensioncologique
Au sens de la dimension cologique de lenvironnement, quelques chercheurs
avancent que les ressources conomiques en place jouent un rle dterminant. Hannan et
Freeman (1977), postulent quune socit jouit de ressources limites, qui permettent de
supporter un nombre fixe dorganisations. Ainsi, les probabilits de succs ou dchec de
lentreprise varient selon le moment et lendroit o lentreprise est implante. Selon Auldrich
(2000), cest durant la phase dabondance de ressources, que le nombre de crations saccrot
et que les taux dchec sont les plus bas. Dans les phases suivantes, la pression comptitive
augmente et les ressources se seront rarfies. Dans ces conditions, les taux de disparition des
organisations sont plus levs et les crations plus rares.



1 - Voir : Moreau. R : La spirale du succs entrepreneurial , www.releat-mip.ac, 1 janvier 2007.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

87

222Lenvironnementausensdesadimensionpolitique
Lattitude de lEtat est aussi dun rle trs dterminant. Autrement dit, par son
comportement lEtat qui se rfre aux institutions politiques, conditionne les chances de
succs ou dchec de lentreprise notamment nouvellement cres. Ce dernier cre des
conditions juridiques, fiscales, ou encore ducatives plus ou moins encourageantes, qui
peuvent tre bnfiques ou nuisibles aux entreprises.
223 Lenvironnement au sens des dimensions conomique et
concurrentieletlanaturedusecteurdactivit
2231Lenvironnementconomiqueetconcurrentiel
Dans ses dimensions conomique et concurrentielle, lenvironnement est aussi dune
influence grande sur la survie et la prennit de toute entreprise quelle soit jeune ou
nouvellement cre. En effet, les caractristiques des marchs dans lesquels ces entreprises
sont insres, voluent et leur comportement ou ractions vis vis de lvolution de ces
derniers, sont des paramtres trs importants. Le fameux triptyque structure- comportement-
performance illustre bien cette dmarche, savoir, expliquer les performances des firmes par
les caractristiques des marchs dans lesquels elles sont insres (les structures), et par la
manire dont elles agissent sur ces marchs (les comportements). Burns et Stalker (1966),
figurent parmi les premiers thoriciens ayant dcouvert que la structure des firmes varie en
fonction de la prdictibilit de leur environnement. Ils distinguent entre deux types de
structures : dune part, une structure organique avec un faible degr de formalisation et des
rgles adaptes aux environnements instables et dautres parts, des structures mcanistes trs
formalises et hirarchises adaptes aux environnements stables.
De plus, Lawrence et Lorsch (1967), avancent que lenvironnement prsente diverses
facettes et que lobjectif de lentreprise est de se diffrencier de manire rpondre ces
diverses facettes. Sa survie donc et sa longvit dpendent dans leur ensemble de la qualit de
lenvironnement dans lequel ces entreprises voluent et de leurs actions ou stratgies qui ne
peuvent tre indpendante du contexte concurrentiel dans lequel celles-ci oprent. Certaines
caractristiques de lenvironnement conomique et concurrentiel dans lequel lentreprise
sinsre peuvent contribuer soit sa performance ou son chec. La proximit, la stabilit et
la gnrosit figurent parmi ces caractristiques.
Caractris par une faible intensit concurrentiel, une forte fidlisation des
consommateurs et un fort soutien de la part de lEtat, lenvironnement selon Mintsberg
(1999), ne peut tre que favorable pour les possibilits de croissance des firmes et donc pour
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

88

leur survie et prennit. Cet auteur, soutient lide que dans un march forte croissance, les
entreprises peuvent crotre sans pour autant tre soumises une concurrence intensive, tan
disque dans un march faible croissance, la raret des ressources augmentera la concurrence
et fera de lenvironnement un environnement hostile et donc dlicat pour lentreprise.

Figure 12 : Lenvironnement dfini par ses composantes
























Source : J.Meyer : Economie dentreprise, Paris, Ed Dunod, 1983, p.17.


2232Lanaturedusecteurdactivit
Comme avanc au cours du premier chapitre, un des critres de classification des
entreprises en loccurrence les PME, le secteur dactivit. Consistant en un regroupement des
entreprises exerant la mme activit principale, le secteur dactivit oriente la stratgie de
lentreprise. En effet, sa nature est donc dterminante pour la russite des entreprises. Cette
influence apparat en fait lors des changements concernant le secteur dactivit dans lequel
lentreprise concerne opre.
Toute organisation volue au sein dun environnement, lequel peut tre hostile ou
favorable sa croissance et par consquent sa survie. Pour pouvoir russir, lentreprise doit
donc tenir compte des facteurs externes dans la prise de dcisions stratgiques, car les
changements dans un secteur dactivit peuvent lui tre fatals, si elle ne ragit pas vite et
efficacement. Porter (1999), soutient lide et parle de la rentabilit de secteur et des forces
concurrentielles.
Environnement
International
Environnement
culturel

Environnement
conomique
Toutes les
autres firmes
Environnement
juridique
Environnement
politique
Environnement
technologique
Environnement
social
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

89

Figure 13 : Les cinq forces de la concurrence qui dterminent la rentabilit
dun secteur





















Source : M. Porter : Lavantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir
son avance, Ed.Dunod, Paris, 1999, p.15.

Comme le montre bien la figure n13, cinq forces dterminent la rentabilit dun
secteur, on cite :
Les entrants potentiels ;
Les fournisseurs ;
Les clients ;
Les produits de remplacement ;
Et les concurrents du secteur.
Pour cet auteur, le premier grand facteur qui dtermine la rentabilit dune firme est
lattrait du secteur
(1)
. La stratgie concurrentielle doit natre de la comprhension labore des
rgles de la concurrence qui affectent lattrait du secteur. Porter dit ce propos que dans tout
secteur, quil soit denvergure nationale ou internationale, quil produise un bien ou un

1 - M. Porter : Lavantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Op.cit,
p.p.11-22.
Entrants
potentiels
Produits de
remplacement
Fournisseurs
Clients
Concurrents du
secteur



Rivalit entre les
firmes existantes
Pouvoir de
ngociation avec
les fournisseurs
Pouvoir de
ngociation avec
les clients
Menace de nouveaux
entrants
Menace des produits ou
services de remplacement
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

90

service, le jeu concurrentiel rsulte des cinq forces. Le poids combin qui dtermine la
capacit dune firme dans un secteur donn obtenir un taux de rendement de
linvestissement qui dpasse en moyenne le cot du capital. La vigueur de ces forces varie
dun secteur un autre et peut changer mesure quun secteur volue. Il en rsulte alors que
les secteurs ne sont pas identiques du point de vue de leur rentabilit.

Figure 14 : Composantes de la structure dun secteur








































Source : M. Porter : Lavantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance, Op.cit, p. 17.
Concurrents du secteur




Intensit de la rivalit
Produits de
remplacement
Nouveaux
entrants
Fournisseurs Clients
Menace des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
ngociation
des clients
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Menace des
produits de
remplacement
Dterminants de la rivalit
Croissance du secteur.
Cots fixes (ou de stockage)/valeur
ajoute.
Surcapacit intermittente.
Diffrence dans les produits.
Image de marque.
Cots de conversion.
Concentration et quilibre.
Complexit des informations.
Diversit des concurrents.
Obstacles lentre
Economies dchelle.
Diffrence dans les produits protgs
par des brevets.
Image de marque/cots de conversion.
Besoins en capitaux.
Accs aux circuits de distribution.
Avantages absolus en cots.
Courbe dexprience exclusive.
Accs aux moyens de production
indispensables.
Conception exclusive de produits
cotsrduits.
Dterminants du pouvoir des fournisseurs
Diffrenciation des moyens de production.
Cots de conversion des fournisseurs et des
firmes du secteur.
Prsence de moyens de production de
remplacement.
Concentration des fournisseurs.
Importance de la quantit pour le
fournisseur.
Rapport entre le cot et le total des achats
dans le secteur.
Effets des moyens de production sur le cot
ou la diffrenciation.
Menace dintgration en aval par rapport
la menace dintgration en amont par les
firmes du secteur.
Dterminants de la menace de produits
de remplacement
Niveau des prix relatifs des
produits de remplacement.
Cots de conversion.
Propension des clients acheter des
produits de remplacement.
Dterminants du pouvoir des clients

Pouvoir de ngociation
Concentration des clients par rapport la
concentration des Firmes.
Quantits achetes.
Cots de conversion des clients par rapport
aux cots de conversion de la firme.
Informations des clients.
Capacit dintgration en amont.
Produits de remplacement.
Capacit se tirer daffaire.
Sensibilit au prix
Prix/total des achats
Diffrence dans le produit
Image de marque
Effets sur la qualit/performances
Profits des clients
Stimulants en faveur des responsables des
dcisions.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

91

Dans les secteurs o les cinq forces sont favorables, les rendements peuvent tre
intressants, par contre dans les secteurs o la pression exerce par une ou plusieurs forces est
intense, seulement quelques firmes parviennent ces rendements intressants. La rentabilit,
signe de force et de puissance ne dpend donc pas dapparence du produit ou de la
technologie mais plutt de la structure du secteur.
3AutresfacteursdesuccsdanslesPME
31LesatoutsdelaPME:desfacteursnoncontournables
311Laflexibilit,unatoutstratgiquepourlaPME
En observant lentit PME, on constate quune des caractristiques les plus apparentes
de cette dernire est la capacit dadaptation et la flexibilit dont ces entreprises font preuve.
Comme des caractristiques faisant dfaut aux grandes entreprises, ladaptabilit et la
flexibilit sont aussi considres comme tant des atouts de comptitivit des PME
(1)
. Dans la
mesure o ces dimensions permettent ce type dentreprise de sadapter dans leur ensemble
aux changements et aux volutions de lenvironnement induits par louverture des conomies,
lintensification de la concurrence et le changement des attitudes des consommateurs. Plus
quavant, ces paramtres sils sont bien matriss, constituent des facteurs cls pour la russite
de la PME les firmes qui survivent et parmi celles-ci, les performantes sont celles qui
sont les mieux adaptes lenvironnement, or les mieux adaptes ce dernier, surtout quand
celui-ci est changeant et incertain, sont celles qui sont les plus flexibles
(2)
.
Synonyme de souplesse, adaptabilit, aussi mme de mobilit (H.Lesca, 1986), la
flexibilit peut tre dfinie comme tant un moyen de faire face lincertitude, elle traduit
laptitude de lentreprise rpondre des conditions nouvelles, dvelopper une capacit
dapprentissage en utilisant linformation additionnelle cest au prix dune attitude
dynamique et flexible que la PME doit sa survie
(3)
. Elle peut sexprimer en terme dtendue
du champ potentiel des dcisions possibles ou en terme de facilit de changement dun tat
(4)
.
Plus quun agent conomique, un corps social, lentreprise est aussi un systme en ce
sens quelle est compose dun ensemble dlments en interaction (J .Meyer, 1983).
Louverture de ce systme sur lenvironnement dans ses diverses composantes, laisse
apparatre un ensemble vari dinfluences. Lentreprise se doit donc dadapter son

1 - J.Malsot et H.Passeron : Comptitivit et stratgies financires, Ed. Economica, Paris, 1996, p. 22.
2 - J .C.Tarrondeau : La flexibilit dans les entreprises, Ed.Puf, Paris,1999, p.10.
3 - M. Lecerf : PME face la mondialisation, Ed. lharmathan , Paris, 2006, p.108.
4 - J .C.Tarrondeau : La flexibilit dans les entreprises, Op.cit, p.8.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

92

comportement chaque type de changements. Cette diversit de comportement dadaptation
donne naissance une diversit de types de flexibilit. Dans le cadre PME. On constate la
typologie suivante :
La flexibilit technologique : Etant ncessaire notamment pour les PME qui ont
une stratgie de diffrenciation et/ou de diversification, ce type de flexibilit permet de
rpondre aux variations (fluctuations) quantitatives et/ou qualitatives de la demande
et peut se raliser travers lincorporation de ressources ou de capacits qui
largissent le champ dactivits possibles
(1)
.
Laflexibilitdelamainduvre: Faisant rfrence la capacit dadaptation de la
main duvre aux variations des circonstances de travail, elle sous entend la
polyvalence du personnel. Ce type de flexibilit est dautant plus ncessaire quand
lentreprise en loccurrence la PME est mise dans lobligation de la redfinition de sa
configuration et des mcanismes de collaboration entre acteurs en place.
La flexibilit organisationnelle: Renvoie au degr de souplesse de lorganisation,
c'est--dire, son aptitude dadaptation aux nouveaux objectifs stratgiques et
oprationnels de lentreprise. Rendue ncessaire par les nouvelles exigences
environnementales (J .C. Tarrondeau), la mise en place russie de ce type de flexibilit
rend ncessaire la formation de la main duvre, la polyvalence du personnel ainsi
que lapprentissage individuel et collectif.
La flexibilit des charges socialeset fiscales: Ce type de flexibilit est dune
importance capitale pour la survie des PME oprant dans des secteurs faible
rentabilit. Elle exprime laptitude de lentreprise ramener les charges sociales et
fiscales un niveau acceptable ; cela peut se raliser soit par une politique rationnelle
de lEtat et des collectivits locales vis--vis des PME en appliquant des exonrations
fiscales, soit par lentreprise elle-mme en recourant la sous-traitance. Dautres
acceptions de la flexibilit permettent la PME une certaine indpendance et une
capacit dadaptation face aux contraintes internes et notamment externes, on cite ce
titre :
La flexibilit temporelle : Renvoie la capacit de radaptation du processus de
production et de la dure de travail tant donn les changements dans les modes de
production. En outre, la nature de la stratgie PME fait quon parle souvent de
flexibilit temporelle due au raccourcissement des horizons.

1 - J .C.Tarrondeau : La flexibilit dans les entreprises, Op.cit, p.18.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

93

Laflexibilitdesrmunrations : Permet un ajustement des salaires aux variations
macroconomiques (croissance, rcession, inflation/dflation) et microconomique
(niveau de profit et de pauvret).
La flexibilit juridico contractuelle : Traduit le niveau dindpendance de
lentreprise dans sa politique de recrutement et de dcrutement par rapport aux
contraintes juridico contractuelles internes et externes. Elle lui offre aussi la possibilit
dviter les variations cycliques de la demande du march.
Bien quelle prsente un lment enjeux majeurs pour la PME, la flexibilit permet
donc ce type dentreprise de compenser les avantages des grandes entreprises lies aux
conomies dchelle et aux moyens techniques dont disposent ces dernires. Toutefois, elle
apparat fonction du dynamisme de lentrepreneur, de sa capacit saisir les opportunits,
utiliser et valuer linformation scientifique, technologique et conomique disponible, de ses
possibilits de recourir aux nouvelles technologies de gestion et de production.
312LaproximitdesPME
Sans risque de nous tromper, nous pouvons affirmer que plus quun effet modlisant la
petite et moyenne entreprise, la proximit constitue un des facteurs cls de succs dans le
cadre PME/PMI
(1)
. Les performances ralises par les champions cachs Allemands sont un
exemple frappant (H.Simon, 1995).
Dans la varit de ses formes, la proximit qui fait rfrence ici cette distance
perceptuelle qui spare lentreprise de son environnement quil soit interne ou externe,

cre
les conditions ncessaires, voire idales, laction et la rflexion dans une organisation de
petite taille. La proximit apparat comme un construit stratgique et organisationnel qui
permet au dirigeant de la PME de maintenir son emprise sur l'entreprise et son volution. Elle
cre les conditions ncessaires l'action dans une organisation centralise, faiblement
spcialise, dote de systmes d'information interne et externe simples et privilgiant des
stratgies intuitives ou peu formalises
(2)
. En outre, la proximit permet en effet, dchanger
des connaissances tacites et des savoirs faire et de dvelopper des synergies entre agents
conomiques
(3)
.

1 - A.Guilhon : Lintelligence conomique dans les PME. , Ed. lHarmathan, Paris, 2004, p.p.10-11.
2- O.Torres : Du rle et de l'importance de la proximit dans la spcificit de gestion des PME,
www.oliviertorres.net, 5
eme
congres international francophone, PME Lille, octobre 2000, p.2.
3- K. Ait Ziane et H.Ait Ziane : Territoire et entrepreneur innovateurs : cas de lAlgrie , Colloque
international : Cration dentreprises et territoires , Op.cit, p.8.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

94

Au sein de ce type dorganisation, la proximit rvle une multitude de formes
savoir
(1)
:
La proximit hirarchique;
La proximit fonctionnelle;
La proximit du client;
Proximit spatiale;
Proximit temporelle.
Vu que laspect comportement du propritaire dirigeant et style de gestion ont t dj
abords, et tant donne la nature de la distinction faite entre les facteurs de succs dune
PME ; nous nous intressons pour notre cas qu la proximit du client comme facteur de
succs li lenvironnement.
La proximit du client : la proximit du client qui fait rfrence la distance
perceptuelle qui spare lentreprise de ses clients apparat dterminante pour le succs dune
PME. dans ce type dorganisation connu par linsuffisance des ressources financires et
la personnalisation de la gestion, la proximit du client apparat non seulement comme un
lment interne rgissant le fonctionnement de la PME, mais comme un des lments auquel
lentreprise doit son pouvoir march. Les performances exceptionnelles ralises par les
champions cachs montrent bien, pour ceux qui en doutent encore que la proximit du client
constitue un facteur dterminant de la comptitivit et du succs dune PME. H.Simon
affirme cet tat et dit ...Dun point de vue comportemental et oprationnel, la proximit au
client est en fait, la condition la plus importante du succs
(2)
. A ce propos, le vice prsident
dI.B.M dit : je ne vois pas de meilleure solutions pour que les personnes de lingnierie, de
la production et de la finance connaissent le terrain que de les mettre sur le terrain
(Rodgers/1986 in The I.B.M way, New York).
La proximit qui reprsente un des traits distinctifs de la PME, ne permet non seulement
ce type dorganisation de mieux connatre sa clientle, mais elle lui offre aussi la possibilit
de rcompenser ses faiblesses en termes de professionnalisme marketing qui, peuvent devenir
srieuses au cours de leur dveloppement.

1- L.J . Fillion : Le management de la PME. De la cration la croissance , Op.cit, p.p.24-30.
2- H.Simon : Les champions cachs fer de lance de lindustrie Allemande, In B.Pras les Euro PMI,
Ed.Economica, Paris, 1995, p.51.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

95

313Laculture,unfacteurnoncontournable
Suite au succs connu par les entreprises japonaises comparativement aux entreprises
amricaines, et qui est du non leur progrs techniques ; mais davantage leurs rgles de
gestion et leurs systmes de valeurs distincts, la culture dentreprise devient petit petit
dterminante et dun apport considrable pour les entreprises notamment celles dont le
march est constitu par la localit dimplantation. Plus quun facteur dterminant dans la
mise en uvre de la stratgie, elle est considre ces dernires annes comme un des facteurs
de performance lchelle micro
(1)
.
La culture dfinie comme lensemble des hypothses fondamentales quun groupe
donn a invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation
son environnement et dintgration interne. Ces hypothses sont confirmes dans laction et
on peut les considrer comme valides et les enseigner tout nouveau membre du groupe,
comme la manire approprie de penser, de sentir les problmes de laction collective
(2)
.
Selon cette dfinition, la culture dentreprise influence le comportement des individus
et renforce leurs motivations et leurs incitations ; ce qui fait delle un lment dterminant et
dun enjeu majeur, donc un facteur cl de performance pour lentreprise
(3)
. La prise en
compte et la valorisation de la culture, apparat donc comme une des caractristiques
distinctives des entreprises performantes (Hampden et Turner.H, 1992).
Vu le rle quelle joue dans la mise en uvre de la stratgie de la PME, la culture qui
constitue un sous systme stratgique au sein duquel interagissent les valeurs du dirigeant, de
son environnement et de son organisation (M. De. Montaigne.1997), dans ses diverses
dimensions interne et externe, figure parmi les lments dont doit tenir compte les entreprises
en loccurrence les PME pour assurer et renforcer leur comptitivit
(4)
.
3131Ladimensioninternedelaculture
Au sens de la dimension interne de la culture, la matrise et le maintien de cette
dernire au cours du processus dvolution dune PME, sont dun enjeu important pour la
prennit organisationnelle, un des fondements de la prennit de lentreprise (S.Mignon,
2001).

1-R.Tessier et Y.Tellier : Pouvoirs et culture organisationnelle , Presse de luniversit du Qubec, 1991,
p.p.182-183.
2 - Ibid, p.176.
3 - Voir : L.J .Hesket et J .P.Kotler : culture et performance, le second souffle de lentreprise , Ed.Organisation,
Paris, 1993.
4- Voir : T.C.Humpden et H.Turner : Culture dentreprise, cercles vicieux ou vertueux , Ed. Du seuil, Paris,
1992, pp40-70.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

96

La culture dans sa dimension interne peut tre dfinie comme lensemble des valeurs,
habitudes, principes et symboles partags par lensemble des acteurs qui interviennent dans le
processus de production et de gestion de lentreprise. Elle constitue llment rfrentiel
partag qui est lorigine de la manire de faire, dagir et de ragir des acteurs de lentreprise;
elle permet aussi la canalisation des nergies en vue de relever ensemble les dfis qui se
prsentent
(1)
.
Ainsi dfinie, elle est donc personnelle toute entreprise. En outre, elle est celle qui
lui permet de se distinguer des autres entreprises concurrentes.
La culture de mtier, la culture de coordination et dorganisation ainsi que la culture
financire ( Zorelli, 2001), reprsentent toutes ensemble les diffrents types de culture interne
que doit distinguer toute entreprise quelle soit petite, moyenne ou grande et peu importe son
domaine dactivit.
La culture de mtier : Ce type de culture permet aux membres de lentreprise
de tendre naturellement vers la mobilisation et lutilisation rationnelle des moyens
technico-commerciaux utiliss dans le mtier et lintgration efficace de
lorganisation et des structures productives.
La culture de coordination et dorganisation : Ce type donne la possibilit
aux acteurs de lentreprise dassimiler rapidement et systmatiquement les principes
de rpartition des taches et des fonctions ainsi que les principes rgissant les rapports
socioprofessionnels.
La culture financire: Celle-ci traduit lintriorisation et lacceptation par
lensemble des acteurs internes de lentreprise, du principe prminent de prservation
et de consolidation permanente dun certain nombre dindicateurs financiers, tels que
le chiffre daffaires, la rentabilit, le profit et la production.
Un des exemples frappant qui montre que la culture dentreprise est un lment
dterminant de la comptitivit, qui peut tre illustr par les nouveaux districts italiens
(2)
.
3132Ladimensionexternedelaculture
Pour se faire accepter la fois en tant quacteur social, et en tant que productrice de
biens et/ou services, lentreprise quelque soit sa dimension, sa forme juridique et son activit,

1-H.Simon : Les champions cachs, fer de lance du succs des exportations allemandes , in B.Pras : Les euro
PMI, Ed.Economica, Paris, 1995, p.p.56-57
2-G.J .Menet: Lconomie Italienne : les paradigmes dune russite , Ed. Documentation Franaises, Paris,
1992, p.35.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

97

doit tenir compte des valeurs culturelles de son milieu dimplantation ; ainsi que de son milieu
de vente. Ces valeurs culturelles, qui reprsentent lune des composantes de lenvironnement
de lentreprise, si bien considres
(1)
, pourront contribuer la performance dune
organisation. La dimension culturelle externe qui fait rfrence cet ensemble de valeurs du
milieu dimplantation et du milieu de vente, figure parmi les composantes qui doivent tre
considres par toutes les entreprises abstraction faite de leur dimension, activit et forme
juridique. Ce, pour se faire accepter en tant quacteur social et productrice de biens et/ou
services. Par ses comportements et ses produits, ces valeurs, si elles sont bien vhicules ne
procurent pour lentreprise que plus de lgitimit sociale et donc plus de longvit. Autrement
dit et titre dexemple, dune part, par la prise en charge financire de certains projets utilit
culturelle, lentreprise peut se faire connatre, saccepter et simposer en tant quacteur social.
Dautre part, par ladaptation de ses produits et/ou services aux caractristiques et
valeurs de son milieu, lentreprise peut se procurer dun avantage comptitif non contournable
et donc simposer en tant quagent social et conomique important.
32Valeurpourleclientetqualitduservicerendu
Egalement un critre complmentaire des cots, la valeur cre pour le client ainsi que
la qualit du service rendu ce dernier constituent ensemble une dimension de concurrence
pour les entreprises incapables de concurrencer par les cots de revient faute de pouvoir se
concurrencer par les cots de revient, certaines entreprises se concurrence par la qualit du
service rendu la clientle
(2)
.
Si reconnues et valorises par le client, la valeur et la qualit du service rendu ce
dernier peuvent tre lorigine de la diffrenciation entre les firmes et de la sorte constituer
un avantage concurrentiel pour ces dernires
(3)
. Il apparat donc que dans une situation de
march ou la concurrence porte essentiellement sur les prix, la seule possibilit de conserver
le niveau de tarif indispensable au maintien de lquilibre des rsultats consiste donner
satisfaction la clientle dans le domaine de la gestion quotidienne des contrats.
Etant de petite taille, les PME ne peuvent concurrencer les grandes entreprises en
terme de cots car ces derniers ne sont permis que par la grande taille. La qualit du service
rendu peut donc constituer une dimension de concurrence.

1 - J .Meyer : Economie dentreprise, Op.cit, p.p.16-17.
2- H.Lesca : Structure et systme dinformation, des facteurs de comptitivit de lentreprise , Ed Masson,
Paris, 1986, p.27.
3 - M. Porter : Lavantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, Op.cit,
p.p.165-182
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

98

33UtilisationdelinformationetinnovationdanslesPME
331Lutilisationdelinformation
La relation qui existe entre lindividu et lorganisation dune part et lenvironnement
dautres part, ne peut tre considre que comme empreinte dune incertitude notamment dans
un environnement de plus en plus changeant
(1)
. Selon J . Meyer(1983), plein de difficults
conomiques, cet environnement implique limprieuse ncessit pour lentreprise de
sadapter le plus troitement possible une demande qui se fait rare, diffrencie et de plus en
plus prement dispute par la concurrence.
Face ce nouvel tat denvironnement, lentreprise en tant que systme ouvert et
dynamique, adopte ainsi des mcanismes de dfense qui contreront sa tendance naturelle la
dtrioration au dsordre
(2)
. Ainsi le lancement de nouveaux produits, limplantation de
programmes de formation et ladoption dinnovation technologiques en matire de production
ou de gestion sont lexpression de tels mcanismes.
Linformation dfinie comme lensemble des donnes utiles pour la prise de dcision
apparat dterminante
(3)
. Sa qualit et sa disponibilit, sa varit et sa pertinence conditionnent
et affectent directement lopportunit des choix organisationnels
(4)
.
Certains auteurs vont au-del de tout a et confirment que sa matrise apparat comme
un lment stratgique pour lentreprise tant dans sa recherche defficacit organisationnelle
que dans sa recherche de comptitivit sur les marchs
(5)
. Selon M. Lemoigne (1997), il sagit
donc dun lment vital pour lorganisation sous toutes ses formes, grandes ou petites, prive
ou publique, manufacturire, commerciale ou de services.
Partant du principe de Lawrance et Lorsch, selon lequel lentreprise comptitive est
celle qui est capable de sadapter aux changements survenant dans son environnement et que
ces changements se traduisent par des informations que lentreprise doit capter, sa capacit de
perception apparat alors dterminante.
Quelle soit donc commerciale de nature, scientifique, technologique ou autre,
linformation rvle une importance accrue permettant toute entreprise quelque soit sa

1- M. de. Montaigne les systmes dinformation , In P. Andr Julien : PME bilan et perspective, Ed.
Economica, Paris, 1997, p.p.231-233
2 - J . Morgan : Images de lorganisation , Qubec les presse de luniversit Laval, 1989, dans : P. Andr
J ulien : PME bilan et perspective, Ed Economica, Paris, 1997, p.233.
3 - K. Ait Ziane et H. Ait Ziane : Territoire et entrepreneurs innovateurs : cas de lAlgrie, Op.cit, p.3.
4 - Ibid, p.233.
5 - J .M. Auriac, G. Hoffbeck, F. Lemoine et J . Walter : Economie dentreprise , Ed.Techniplus, Paris, 1995,
T1, p.98.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

99

dimension, sa forme juridique et son activit de sadapter aux volutions de lenvironnement
et par suite de ne pas se laisser devancer par ses concurrents
(1)
. G.F.Marquis soutient lide en
avanant ce qui suit: linformation permet de contourner la concurrence par la cration
dun avantage concurrentiel spcifique et durable
(2)
. Selon Algo(1989), beaucoup denqutes
ralises auprs dentreprises de petites et moyennes dimensions, font apparatre que parmi
les mcanismes de dfense les plus adopts par ce type dentreprise, linnovation est devenue
non seulement une option mais un des passages obligatoires vers la performance. Cette option
montre alors quel point linformation scientifique et technologique est dun atout pour
lentreprise.
La petite et moyenne entreprise, comme toute autre entreprise, ne peut vivre de
manire autarcique; son existence na de sens que dans sa capacit contourner les dilemmes
rencontrs au cours de son processus dvolution. Son existence est donc conditionne par sa
capacit dadaptation et de ractivit. Ces dernires, qui se traduisent par une srie de
dcisions prises sur la base dune analyse interne et externe montre quel point linformation
comme facteur stratgique est dun enjeu majeur pour la PME.
332RledelinnovationdanslesPME
Un acte qui peut tre dfini comme tant un instrument spcifique de lentrepreneuriat,
puisquelle permet une augmentation de la valeur pour les clients et les actionnaires (Drucker,
1985), linnovation est aussi dfinie par LO.C.D.E (1997), comme le renouvellement et
llargissement de la gamme de produits et services et des marchs associs, la mise en place
de nouvelles mthodes de production, dapprovisionnement et de distribution, lintroduction
de changement dans la gestion, lorganisation du travail ainsi que dans les conditions de
travail et les qualifications des travailleurs. Ses objectifs se rsument en ce qui suit :
Adapter lentreprise au niveau de dveloppement technologique de ses concurrents et
ce dans le but de ne pas tre devance par ses rivales
(3)
.
Crer un avantage concurrentiel par linnovation et ce dans lobjectif de se
dmarquer des concurrents
(4)
.
Quelle provienne de sources internes (Recherche et dveloppement) ou externes
(systme de recherche fondamentale et systme industriel), par linfluence quelle peut avoir

1 - A. Bucaille, B.C. De Beaugard : PMI, enjeux rgionaux et internationaux , Ed.Economica, Paris., 1987,
p.15.
2 - G.F. Marquis : La technologie aux portes des PME , Ed. lHarmathan, Paris, 1996, p.56.
3- A.Bucaille et B.C. De Beaurgard.: PMI, enjeux rgionaux et internationaux, Op.cit, p.164.
4 - G.F. Marquis : La technologie aux portes des PME , Op.cit, p.56-60.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

100

sur le fonctionnement de lentreprise, dont la mesure o elle peut le rendre souple, sur la
ractivit et dune manire gnrale sur la comptitivit de cette dernire, linnovation devient
importante et dterminante pour la russite de beaucoup de PME
(1)
.
La russite des districts Italiens, les Mittelstand Allemands et le succs atteint par
nombreuses PME franaises, sont des exemples pour ceux qui en doutent. (Schumpeter, 1939)
a crit que linnovation est de faire les choses diffremment dans le domaine de la vie
conomique. Cette nouvelle faon de faire, qui peut tre lorigine dun avantage
concurrentiel pour la firme, ne peut apporter de la valeur pour lentreprise que, si sa mise en
valeur est efficace. Ceci dit, la qualit du systme dinformation permettant la collecte, la
slection et la transformation de linformation scientifique et technologique apparat
dterminante.
34Rentabilitdescapitauxinvestis
La capacit de lentreprise raliser des profits lie sa capacit de matriser sa
productivit et ses cots, peut tre apprcie au moyen de divers critres plus ou moins
sophistiqus. Toutefois, le critre le plus souvent cit est la rentabilit des capitaux investis.
Fabre et Kerjosee (2006), parlent de la survie au bout de la premire phase du cycle de vie et
prcisent que plus le chiffre daffaire de lentreprise est important au bout des trois premires
annes, plus les chances datteindre le cinquime anniversaire sont grandes.
Plus quun indicateur de la comptitivit passe, le profit engage aussi lavenir. Dans
son uvre, M. Marchisnay (1998), insiste sur limportance de ce paramtre ainsi que sur celle
des liquidits de lentreprise pour la survie de cette dernire. Il dit ce sujet : en effet, on
peut vivre quelques annes sans profits, mais on ne peut survivre sans liquidits
(2)
. Ce nest
donc que dans la mesure o lentreprise ralise des profits, quelle pourra saisir les
opportunits qui se prsentent et qui pourront se prsenter, ou encore de rsister dans les
moments difficiles. Autrement dit, en dgageant des profits ou des bnfices et en
rinvestissant ces derniers, lentreprise soffre des possibilits de rsistance aux crises de
diversification du portefeuille dactivits et de croissance lui permettant de minimiser au
maximum les risques. Un objectif parmi dautres, sil est bien exploit, le profit constitue un
moyen qui peut procurer de la comptitivit sur longue priode donc de la durabilit pour
lentreprise
(3)
. Hall, G. (1995), insiste aussi sur la gestion du cash flow. Il dit ce propos:

1- K.Ait Ziane et H. Ait Ziane : Territoire et entrepreneur innovateurs : cas de lAlgrie, Op.cit, p.8.
2 - P.A.J ulien : La PME bilan et perspectives , Op.cit, p.219.
3 - H.Lesca: Structure et systme dinformation, des facteurs de comptitivit de lentreprise, Op.cit, p.26.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

101

The management of cash flow and surpluses, in particular, has a major impact on the
survival of the firm. The greater the amount of surplus cash ploughed back into the business,
rather than taken as remuneration by the owner, the better the chances of survival. Avec un
choix rigoureux entre rinvestissement des bnfices et dividendes, lentrepreneur propritaire
dirigeant peut ajouter la vocation de dvelopper son entreprise la vocation de la prenniser
et de transmettre son uvre. La russite des PME familiales franaises est un exemple pour
ceux qui en doutent
(1)
.
Comme notre analyse le montre bien, les facteurs pouvant conduire au succs et/ou la
russite dune entreprise en gnral et de la PME en particulier, sont divers et varis. Dune
part, des facteurs dits internes lis soit lentrepreneur en tant que seul matre bord et qui,
par ses comptences, sa personne et son capital social, reprsente le facteur le plus
dterminant ou, soit lentreprise, elle-mme, en tant quorganisation. Dautre part, des
facteurs dits externes et sont lis lenvironnement conomique et concurrentiel dans lequel
lentreprise volue. Enfin, par son caractre de synthse, lanalyse de Porter
(2)
dpasse la
dichotomie interne/externe. Son modle , en effet, permis de traduire les apports des travaux
dconomie industrielle en terme de comptitivit au niveau de la firme. partir de son
schma des forces agissant sur la concurrence au sein dun secteur et lidentification des
stratgies gnriques, il tablit le lien entre la pertinence dune stratgie et les caractristiques
du secteur dans lequel se trouve la firme. On peut aussi comprendre les diffrences de
performances par les firmes au sein dun mme secteur. Barney et Zajac (1994)
(3)
, insistent et
reconnaissent limportance des ressources internes des entreprises dans la conception, le choix
et la mise en uvre de leur stratgie, ainsi que limportance du contexte concurrentiel de la
firme.
Section2:StratgiesdeprennitdesPME
En tant que systme, autrement dit, un ensemble dlments en interaction dynamique
concourant la ralisation dun ou plusieurs objectifs
(4)
, lentreprise ne peut assurer sa
longvit ou sa prennit sans la prennit de ce qui convient dappeler projet et pouvoir qui
renvoient respectivement aux notions de contrle et la direction de lentreprise pour la
premire et lensemble activit et organisation pour la deuxime. Sa continuit implique

1 - O. Glinier: La russite des entreprises familiales, Ed. Maxima, Paris, 1996, p.p.118-128.
2 - M.Porter: Competitive strategy, In the free press, New-York, 1980, p.25.
3 - J .B.Barney et E.J .Zajac: Competitive organisational behavior : toward an organisational besd theory of
competitive advantage, Strategic management journal, vol.15, 1994, p.p.5-9.
4 - J. Meyer : Economie dentreprise, Op.cit, p.p.7-11.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

102

donc, la continuit de fondements qui sont la base de son existence et la base de sa
russite.
Lobjectif de cette section est de prsenter les stratgies de prennit des PME ainsi
que les obstacles cette dernire. Cette prennit qui devient de plus en plus lobjectif ultime
de nombreux propritaires dirigeants de PME, se scinde en une prennit du pouvoir et en une
prennit du projet. Deux questionnements simposent :
Comment alors les PME arrivent-elles assurer leur prennit?
Quelles sont les stratgies du maintien de leur pouvoir et de leur projet?
Comme avanc prcdemment au cours de la premire section, le terme prennit
apparat la fois large et flou. Tout dabord large, car de nombreux termes voisins peuvent
tre utiliss dans un sens similaire, tels que longvit, dure et survie. Flou dans la mesure o,
ce mme terme est dfini comme tant le caractre de ce qui dure toujours ou long temps. Ces
caractristiques, laissent apparatre une certaine ambigut smantique rendant ncessaire la
mise en vidence de la diversit des situations que peut recouvrer la notion de prennit
dentreprise. On parle de prennit du pouvoir et de prennit du projet
(1)
.
1Notionsdeprennitdupouvoiretdeprennitduprojet
Il est vident que la dfinition des notions de base soit la premire tape de toute
recherche ou exposition dun objet dtude. Pour notre propos, bien avant dexposer les
stratgies de prennit du pouvoir et de prennit du projet dans les PME et mme bien avant
danalyser ces dernires, la dfinition des notions cls ayant trait ces deux types de prennit
dentreprise simpose et devient ncessaire.
11Laprennitdupouvoir
Un des fondements de la prennit dentreprise, la prennit du pouvoir se dcompose
en deux types de prennit : la prennit du contrle et la prennit de direction.
111Laprennitducontrle
Elle est assure lorsquune entreprise reste entre les mains du mme groupe, cela peut
tre un individu, une famille ou un groupe dactionnaires.

1 - S. Mignon : Stratgies de prennit de lentreprise, Op.cit, p.3.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

103

112Laprennitdeladirection
Elle ne peut tre assure que quand les dirigeants de lentreprise sont issus de ce mme
groupe. Selon Sophie Mignon
(1)
, la prennit du contrle et la prennit de direction
constituent la base de la prennit du pouvoir, toutefois, elles ne sont pas toujours recherches
simultanment. Cela veut dire quil peut exister de cas de prennit de direction sans
prennit du contrle.
12Laprennitduprojet
A son tour, la prennit du projet comme deuxime fondement de la prennit
dentreprise, et sans laquelle on ne peut parler de cette dernire, se dcompose en une
prennit des activits et une prennit de lorganisation.
121Laprennitdesactivits
Consiste sauvegarder en aval les produits, services et marques qui ont fait la
spcificit de lentreprise et en amont les ressources et les comptences ncessaires leur
ralisation.
122Laprennitdelorganisation
Un deuxime type de prennit qui conduit se poser la question de lidentit de
lentreprise qui dsigne le caractre fondamental et cohrent dun groupe ou de lorganisation,
qui constitue le ciment de la cohrence densemble de cette organisation.
Cette section dont le but est la mise en vidence de la diversit des situations que peut
recouvrer la notion de prennit dentreprise, vise aussi lidentification des obstacles
gnralement rencontrs lors de la recherche de cette prennit, ainsi que des stratgies et
solutions permettant son atteinte et son maintien.
Quels sont alors les obstacles la prennit des PME ? Et quelles stratgies de
prennit pour ce type dentreprise?
Vu les caractristiques que prsentent les petites et moyennes entreprises qui feront
objet de notre cas pratique qui, dans leur ensemble sont des PME familiales, nous allons
porter davantage de concentration aux stratgies de prennit des PME caractre familial.
2Entreprennitdupouvoiretprennitduprojet
21Stratgiesdeprennitdupouvoir
Comme cela vient dtre signal dans les paragraphes prcdents, la prennit du
pouvoir se subdivise en deux types de prennit : la prennit du contrle et la prennit de
direction. Vouloir donc assurer une prennit du pouvoir au sein de nimporte quelle

1 - S.Mignon : Stratgie de prennit dentreprise , Op.cit, p.11.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

104

entreprise, rend non seulement ncessaire mais trs indispensable la continuit du contrle et
de la direction au sein de cette dite entreprise.
211 Transmission dentreprise, risque successoral, obstacles la
transmissionetprennitdupouvoir
2111Transmissiondentrepriseetprennit
Etant donn la prdominance du caractre familial sur la petite et moyenne
entreprise
(1)
, pour notre travail, lanalyse des stratgies de prennit aura plus tendance
favoriser le cas de la PME familiale.
La prennit de lentreprise en loccurrence celle de la PME familiale au sens de la
prennit du pouvoir consiste russir le passage dune gnration une autre, et ce sans
provoquer la perte du contrle familial et sans compromettre la continuit de la direction au
sein de la famille. Lank (1992), estime que 40 % 50% de socits disparaissent et ce durant
les premires annes dexistence (les cinq premires annes). Ceci dit, il apparat donc quel
point la transmission pierre angulaire de la prennit du pouvoir est non seulement difficile
mais dterminante dans la mesure o sa russite conditionne lavenir de lentreprise familiale.
La prennit du pouvoir dont le maintien impose ou rend indispensable le maintien du
contrle et de la direction o lun des deux au sein de la mme famille, pose plusieurs risques
aux dirigeants dentreprise. Parmi ces risques, on cite le risque successoral.
2112RisquesuccessoraletobstacleslatransmissiondesPME
Ltape de transmission, pierre angulaire de la prennit du pouvoir, apparat
gnralement confronte divers obstacles. Ces derniers rendent non seulement long le
processus de transmission, mais aussi trs difficile, ce qui ne peut tre sans influence sur la
russite de la transmission et par consquent sur la prennit du pouvoir.
Le risque successoral : Dans la vie quotidienne des entreprises, les risques
auxquels ces dernires sont gnralement confrontes sont divers et varis. On parle
communment de risque de perte (risque oprationnel ou risque global) et de risque de
dfaillance occasionn par la cessation de paiement.
Toutefois, il existe un nouveau type de risque dont la prise de conscience permet
lentreprise quelque soit sa taille, son domaine dactivit et son statut juridique de se
protger contre les menaces de la perte de contrle et de direction. Vateville
(2)
qualifie

1 - L.Begin, D.Chabaud et K.Richome Huet: Vers une approche contingente des entreprises familiales , In
Revue franaise de gestion n 200/2010, pp.79-86.
2 - E. Vateville: Le risque successoral, In Revue franaise de gestion, N98/1994, p.p.18-27.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

105

ce risque de risque successoral. Cette caractrisation revient au fait que le risque
successoral concerne le problme particulier de la relve de gnration.
Le risque qui constitue un des concepts cls de la thorie financire moderne, apparat
relatif lincertitude qui pse sur la valeur du capital dont la simple discontinuit de
son appropriation introduit un ala dans lvaluation de lentreprise. Pour cela, les
propritaires dirigeants dentreprises sont tenus de veiller ce que le capital soit
contrl de faon continue par la mme famille. La succession dont laccomplissement
et la russite constitue un des fondements de la prennit dentreprise, nest pas une
tche aise pour les propritaires dirigeants dentreprise, do la prparation se
montre stratgique.
Les obstacles la transmission des PME : Les obstacles la transmission des PME
sont divers et varis. Leur dpassement, anticipation et matrise conditionne la russite
de la transmission
(*)
,

et donc la prennit du pouvoir. Les tudes effectues auprs de
PME franaises rvlent les principaux facteurs suivants :
Tableau 2 : Les freins la transmission des PME
Choixdusuccesseur 44%
Montantdesdroitsdemutations 33%
Difficultsouproblmesjuridiques 18%
Evaluationdelentreprise 14%
Difficultspourlespatronspourquitterlentreprise 14%
Difficultsfinancires 12%
Confidentialitlieladcision 10%

Source : S. Mignon: Stratgies de prennit dentreprise,Op.cit, p.13.

Une simple relecture de ces freins met en vidence limportance du montant des droits
de mutations (33%), ce qui dcourage les propritaires dentreprise et les poussent davantage
vendre leurs entreprises au dtriment de sa transmission. Ceci est le cas de beaucoup de
PME franaises
(1)
.
212Quellestratgiepourunetransmissionrussie?
Comme cela a t avanc au dbut de la section, assurer la prennit de son entreprise
revient oprer des choix stratgiques cohrents permettant dune part, le maintien du
pouvoir, autrement dit, du contrle et de la direction au sein de la mme famille ou des

*-La transmission dont il est question est faite titre gratuit et non par la vente qui brise la prennit du contrle.
1-S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2001, p.14.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

106

mmes mains, et dautre part, du projet qui renvoie au maintien de lactivit et de
lorganisation.
Pour la premire, le choix nest pas ais pour les propritaires dirigeants dentreprises.
Vu les freins et les obstacles auxquels ces derniers sont gnralement confronts, la
prparation de la transmission simpose et devient dterminante. Sa qualit conditionne sa
russite, ce qui conditionne son tour le devenir de lentreprise
S. Mignon (2001), soutient lide et avance ce contexte la transmission dune
entreprise dans les meilleures conditions est une opration qui se prpare longtemps
lavance (cinq ou dix ans). Elle suppose une vritable rflexion stratgique
(1)
. De plus, son
organisation ncessite la rsolution de trois sries de difficults
(2)
dont la matrise est
importante :
La matrise des instruments juridiques ;
La prparation du financement ;
Et le choix dun successeur.
Un des constats que laisse apparatre notre prcdent tableau en page N 02 en page
prcdente, portant sur les freins la transmission, limportance que prsente la difficult
quont les patrons pour quitter lentreprise. S. Mignon (2001), parle du traumatisme
psychologique de la transmission. Selon cet auteur, la succession saccompagne bien
souvent dun traumatisme psychologique qui marque le passage de tmoin en cas de
prennit de direction.
Avec une logique de fonctionnement base sur trois types de rationalit savoir

: une
rationalit conomique qui pousse le propritaire dirigeant sintresser aux rsultats
financiers et conomiques de son entreprise, une rationalit politique qui lencourage
consolider son pouvoir ou au moins le conserver et une rationalit familiale qui le pousse
aider ses enfants, lloignement de son entreprise et labandon du pouvoir ne sont jamais
choses aises. Ils saccompagnent souvent dune perte didentit et dun amoindrissement de
la reconnaissance de lenvironnement. Tous ces handicaps ne font que durcir et rendre lourde
la transmission qui marque les moments les plus forts et les plus privilgis dune
transmission du savoir. Langlois (1987), soutient lide et considre que lidentit de la firme
est pour le chef dentreprise lquivalent de luvre dart pour lartiste.

1 - S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise, Op.cit, p.14.
2 - E.Vatteville.: Le risque successoral , Op.cit, p.p.18-27.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

107

Ce produit de cration cest en gnral luvre unique de toute une vie. Inutile de dire
que ce produit la signification de tous ses espoirs, lincarnation de toutes ses valeurs [..]
nous pouvons ainsi comprendre la mesure de la satisfaction narcissique que lui offre cette
situation
(1)
. Cest en fait, une partie de lui-mme dont le chef dentreprise se spare.
Toutefois, lassurance que luvre quil a btie continuera se dvelopper et que les valeurs
sur lesquelles sest appuye sa cration seront perptues va lui permettre de surmonter cette
crise
(2)
.
Vu les difficults qui, gnralement entravent et rendent dlicat le processus de
transmission du pouvoir (le contrle et la direction) au sein des petites et moyennes
entreprises notamment familiales, il apparat indispensable pour les propritaires dirigeants
dentreprises que cette opration fasse lobjet dune rflexion stratgique, et ce, afin de
pouvoir prenniser leur pouvoir. Dune part, parce que les charges fiscales ncessitent une
longue prparation afin de pouvoir en minimiser les cots. Dautre part, parce que les freins
psychologiques (selon S. Mignon le processus de retrait peut tre compar un processus de
deuil) conduisent le dirigeant propritaire retarder cette chance.
22Stratgiesdeprennitduprojet
On a beau parl de la prennit du pouvoir et des mcanismes de son maintien
nanmoins, si les dirigeants peroivent leur entreprise moins comme un patrimoine
transmettre, mais plutt comme un projet dvelopper; on saperoit alors que prenniser
lentreprise ne se limite pas uniquement au maintien de ce dit pouvoir au sein des mmes
mains. Il va loin en rendant indispensable la transmission du savoir, des comptences et le
maintien de lidentit de lentreprise. A ce moment la prennit va prendre une autre
dimension, cest la prennit du projet qui ne pourra se raliser sans la sauvegarde des
activits et de lorganisation, autrement dit, de lentreprise en tant que projet.
- Se pose la question du comment alors lentreprise sauvegarde-t-elle ses activits et
assure-t-elle sa continuit ?
Les difficults rencontres par les propritaires dirigeants dentreprises, et
gnralement provoques par la transmission de ces dernires notamment titre gratuit cela
concerne surtout les PME familiales, conduisent bien souvent les propritaires dirigeants

1- Voir : C.Langlois: Succession de chef dentreprise : contribution ltude de la transmission des petites
entreprises familiales, thse de doctorat de luniversit de Lille I, Paris, 1987, p.339.
2- Voir P.Paillot : De la difficult de lentrepreneur quitter son entreprise, In T.Verstaete : Histoire de
lentreprise: les ralits de lentrepreneuriat, Ed.EMS, Paris, 2000, p.827.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

108

renoncer la prennit du pouvoir du moins du contrle, et ne porter leur attention qu la
sauvegarde de lentreprise en tant que projet.
- En quoi consiste alors la prennit du projet?
- Quelles stratgies pour lentreprise afin dassurer sa continuit en tant que projet ?
Comme nous lavions dfini au dbut de ce chapitre, parler de prennit du projet pour
une entreprise revient parler la fois de la prennit des activits et de celle de
lorganisation.
- Quentendons-nous exactement par a?
S. Mignon (2001), considre que la vision la plus rductrice de la prennit du projet
consiste donc ne sauver que la seule activit de lentreprise. Selon lui, il sagit dune part, de
sauvegarder en aval les produits, services et marques qui ont fait la spcificit de lentreprise
et, en amont, les ressources et les comptences ncessaires leur ralisation. Autrement dit, la
sauvegarde de lentreprise en tant que projet, ne pourra se raliser sans le maintien des
comptences manant souvent des hommes qui constituent une des ressources de lentreprise,
mais aussi de lorganisation do les valeurs, la culture et lidentit apparaissent en tte.
221Lasauvegardedesactivitsdelentreprise
2211Lesressourcesetcomptences,sourcesdavantagesconcurrentiels
En reprenant le point de vue de S. Mignon (2001), sur la prennit du projet, on
retiendra que cette dernire ne consiste qu sauvegarder les seules activits de lentreprise.
La question qui se pose ce niveau est comment peut se faire ou se raliser cette sauvegarde?
Les analyses ayant tent dexpliquer la raison dexistence de la firme ainsi que les
mcanismes de leur survie et russite sont diverses et varies. En se basant sur un ensemble
dhypothses, Chacune prne un ensemble de variables et tente dexpliquer la pertinence de
son argumentation. La thorie des ressources et la thorie des comptences apparaissent
comme tant les plus rcentes. Selon ces dernires, lentreprise nest autre quun panier de
ressources et de comptences. Ces analyses mettent, en effet, laccent sur le fait que ce nest
pas le couple produit march qui est source davantage concurrentiel de la firme que les
ressources et comptences dont dispose lentreprise.



PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

109

2212Latransmissiondesressourcesetcomptences,unencessit
Daprs lanalyse des auteurs qui vient dtre aborde, les ressources et les
comptences ncessaires pour la ralisation des produits de lentreprise, conditionnent donc
son existence et sa russite. De ce fait, vouloir sauvegarder ses activits, rend alors ncessaire
et indispensable la sauvegarde de ces dites ressources et comptences la sauvegarde des
produits implique ds lors le sauvegarde des comptences de lentreprise
(1)
. S. Mignon
(2001), parle de la sauvegarde en aval des produits, services et marques de lentreprise et de la
sauvegarde en amont des ressources et comptences ncessaires leur ralisation. Hamel et
Prahalad
(2)
figurent parmi les thoriciens des ressources Based ayant tent dexpliciter la
notion de comptences de lentreprise. Ils schmatisent larchitecture stratgique de
lentreprise de la faon dcrite en page suivante.
Comme le montre le schma en page suivante, ces comptences sont la base des
activits et produits de lentreprise. Elles reprsentent pour cette dernire un ensemble de
savoirs et de technologies qui lui permet la cration dun avantage particulier la clientle.
On parle ici de comptences fondamentales dont le maintien et le dveloppement
conditionnent lavenir de lentreprise. La typologie des comptences tablie par Winter
(1987)
(3)
, permet la distinction entre deux types de comptences savoir :
Les comptences codifiables, lments tangibles de lentreprise;
Les comptences tacites et non articules, elles reprsentent les lments
intangibles de lentreprise.









1- S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise , Op.cit, p.23.
2- A. Alcouffe et S.Kammoun: Une approche conomique des comptences de la firme, vers une synthse des
thories no-institutionnelles et volutionniste, Op.cit, p.6.
3 - S.G.Winter: Knowledge and competence as strategic assets , In D.G.Teece: the competitive challenge:
strategies for industrial innovation and renewal, Ballinger, 1987, p.p.159-184.

PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

110

Figure 15:Larchitecture stratgique de lentreprise : des ples de comptences
aux produits finaux



































Source : J.Allouche, G.Schimidth : Les outils de la dcision stratgique , Ed la Dcouverte, Paris,
1995, T1 -T2, p.87.

Certaines comptences sont dites fondamentales pour lentreprise, elles sont dfinies
comme un ensemble de savoirs et de technologies qui permet lentreprise de proposer un
avantage particulier la clientle
(1)
. On retrouve l lide de Winter (1987), selon laquelle
les connaissances dune entreprise sont la base des avantages concurrentiels durables. Par
consquent, la prennit des activits suppose la transmission des produits, marques, lments

1 - S.Mignon : Stratgies de prennit dentrepris , Op.cit, p. 24.
Produits
Activits
Ples
Ples
decomptences
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

111

tangibles de lactivit de lentreprise, mais elle suppose aussi la transmission dlments
moins tangibles comme les connaissances, les comptences de lentreprise qui sont lorigine
des produits finals.
Comme le montre la figure N 16 suivante, cinq dimensions caractrisent lactif
connaissance. Dans son identification, lauteur avance que les connaissances articulables qui
peuvent tre communiques sous une forme symbolique, articules, observables lusage,
simples et indpendantes sont plus susceptibles dtre transfres
(1)
. Dans le cas o la
sauvegarde des activits nest pas accompagne de la sauvegarde des hommes, il devient
primordial que ces savoirs ne soient pas tacites mais formaliss. En effet, le mme auteur
prcise que, lenseignement dun savoir tacite implique un processus dapprentissage par
essais et erreurs ou par imitation et requiert limplication dans le processus de celui qui le
dtient.
Toutefois, une trop grande explicitation des savoirs, si elle facilite le transfert, facilite
aussi limitation, et risque par consquent droder lavantage concurrentiel dont elle est la
source. Selon la thorie ressources Based, il convient doprer un quilibre entre
transfrabilit (source dapprentissage) et inimitabilit (source davantage concurrentiel)
(2)
.
Figure 16: La taxinomie des actifs de connaissance













Source: S.G.Winter: Knowledge and competence as strategic assets , In D.G.Teece:the
competitive challenge: strategies for industrial innovation and renewal, Op.cit, p.170.

1 - Voir : S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise , Op.cit, p.24.
2 - Ibid, p.25.
Tacite Articulable
Qui ne peut tre enseigne Qui peut tre enseigne
Non articule
Articule
Observable lusage Non observable lusage
Indpendante
Elments dun systme
Complexe Simple
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

112

2213Limportanceducapitalhumainetncessitdesasauvegarde
Dans la mesure o les comptences qui sont lorigine des activits de lentreprise
sont de deux types tacites et formalises, vouloir prenniser les activits de lentreprise rend
alors indispensable la prennisation de ces comptences et leur dveloppement. Autrement
dit, leur transfert devient ncessaire.
A ce stade, aucun problme ne se pose sagissant des comptences articulables,
observables lusage et indpendantes. Nanmoins, le transfert des comptences tacites et
non observables lusage sil nest pas accompagn du transfert des hommes reste
problmatique.
222Laprennitorganisationnelle
Selon S.Mignon (2001), la promotion dune continuit plus complte des activits
suppose non seulement le transfert des comptences dans leur ensemble, mais aussi le
transfert des hommes et la prise en compte de lorganisation dans laquelle ces derniers
sinsrent prenniser les seules activits de lentreprise sans assurer une continuit au niveau
des hommes nest pas chose aise. Une stricte prennit des activits peut se raliser si elle se
limite sa forme la plus tangible, mais on ne pourra transfrer les comptences lorigine des
activits lorsquelles sont de nature tacites et/ou stockes sur des supports intangibles
(1)
.
Divers questionnements se pose ce niveau : premirement, que veut dire la prennit
organisationnelle, et deuximement, comment une entreprise peut-elle assurer la continuit de
son organisation?
2221Notiondeprennitorganisationnelle
Comme cela a t soulign au cours de la premire section, dfinir la prennit
organisationnelle nest pas chose aise. Toutefois, son maintien constitue un des fondements
de la prennit du projet, et ce tant donn le lien tabli en particulier par les thoriciens
ressources Based et comptences, et qui concerne le trip-type ressources-comptences et
performance. voquer ce type de prennit renvoie se poser la question de lidentit de
lentreprise. Le deuxime type de prennit conduit se poser la question de lidentit de
lentreprise ou de lorganisation qui constitue le ciment de la cohrence densemble de cette
organisation.



1 - S. Mignon : Stratgies de prennit dentreprise , Op.cit, p.26.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

113

2222Stratgiesdeprennitorganisationnelle
A ce stade se pose la question suivante :
Comment une entreprise peut-t-elle assurer la continuit de son organisation?
Comme cela vient dtre avanc, prenniser les seules activits de lentreprise sans
assurer une continuit au niveau des hommes nest pas chose aise. La thorie des ressources
et comptences ayant tent dexpliquer la raison dexistence de la firme ainsi que les
mcanismes de sa survie, considrent que lentreprise nest autre quun panier de ressources
et comptences. Selon les thoriciens de ce courant, ce nest plus le couple produit - march
qui est source davantage concurrentiel que les ressources et comptences dont dispose
lentreprise. Ceci dit, le maintien, le renforcement ou du moins la prservation de ces
ressources et comptences apparat non seulement ncessaire mais indispensable.
Parmi les ressources de lentreprise, le facteur travail autrement dit les hommes. Ces
hommes do immanent les comptences de lentreprise sont ds lors dune importance
grande pour lentreprise. Leur sauvegarde simpose donc a lentreprise et devient ncessaire.
Autrement dit, assurer la continuit des activits de lentreprise sans assurer celle des hommes
qui la compose reste insuffisante, surtout quand les comptences considres lorigine de
lavantage concurrentiel sont de nature tacite. Simpose aussi pour la continuit de
lorganisation le maintien de la culture organisationnelle et de lidentit de lentreprise.
En fin de compte, nous ralisons limportance de la prennit du projet pour la
prennit de lentreprise. Son atteinte impose lentreprise la prservation non seulement de
ses activits mais aussi de son organisation. Dans certains cas, elle peut tre recherche
simultanment avec la prennit du pouvoir, toutefois, et vu les difficults que prsente le
maintien de ce dit pouvoir, beaucoup dentreprises renoncent la prennit du pouvoir et
portent davantage dimportance et dattention la prservation de leurs structures en tant que
projet. Dans dautres cas, prennit du pouvoir et prennit du projet base de la prennit
densemble peuvent tre atteintes, et lquilibre entre ces deux types de prennit sil est
atteint est aussi dune importance considrable pour la continuit de lentreprise, sa survie et
son existence.
Des tudes effectues par Chandler (1962), permettent davancer que les organisations
dans leur cycle de vie voluent typiquement vers des configurations (combinaison de
leadership, structure et culture dentreprise) dont la stabilit est la fois une force et une
faiblesse. Une force quand lquilibre atteint permet la ralisation des objectifs de lentreprise
parmi lesquels, la continuit et la croissance prnent et apparaissent en tte et la satisfaction
des membres qui la composent. Une faiblesse, si cette stabilit atteinte devient un obstacle
pour la continuit et la survie de lentreprise.
PremirepartieChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiesdeprennitdanslesPME

114

Conclusion

Les analyses mises en uvre dans ce chapitre ont permis non seulement davoir une
vision densemble des facteurs de succs des petites et moyennes entreprises, mais aussi, de
mieux comprendre les stratgies de leur prennit. Certains points mritent toutefois dtre
souligns :
- Les facteurs lorigine du succs des PME sont divers et varis. Ils dpendent dans leur
ensemble du profil et des aspirations du propritaire dirigeant mais aussi de
lenvironnement dans lequel sinsrent ces entreprises.
- Abstraction faite des spcificits de la PME, les facteurs conduisant au succs de ce
type dentreprise peuvent tre assimils dans leur ensemble ceux dans la grande
entreprise.
- Tout comme pour la grande entreprise, la prennit de la petite et moyenne entreprise
passe ncessairement par le maintien en son sein du contrle, de la direction et
notamment du projet que constituent les activits de lentreprise et son organisation.
- Vu les difficults que prsente la prennit du pouvoir, beaucoup de PME renoncent
ce type de prennit et portent leur attention la sauvegarde de lentreprise en tant que
projet.
En fin de compte, nous arrivons conclure que tous les facteurs de succs souvent
rencontrs dans les petites et moyennes entreprises, quils soient de nature interne ou de
nature externe, sont complmentaires et contribuent tous la russite de ce type dentreprise.
Autrement dit, partant du principe que lentreprise est gnralement considre comme un
systme, c'est--dire, un ensemble dlments en interaction dynamique concourant la
ralisation dun ou plusieurs objectifs, et que cette dite entreprise ne peut vivre en autarcie,
son succs et sa russite apparat davantage conditionns par la matrise de certains lments
qui peuvent tre lis soit lentrepreneur, soit lorganisation et au mode de gestion, ou
lenvironnement dans lequel la PME opr et volu . Sa russite ne peut donc tre que le
produit de la complmentarit de ces lments. Quant la prennit dans les PME, les
dirigeants se trouvent le plus souvent confronts des obstacles divers notamment en matire
de prennit du pouvoir, ce qui rend la transmission trs dlicate et pousse le plus souvent les
propritaires dirigeants renoncer la prennit du pouvoir et ne porter leur attention qu
la prennit de lentreprise quen tant que projet.

115

Conclusiondelapremirepartie
Lanalyse mise en uvre dans cette partie a permis non seulement davoir une vision
densemble de la place quoccupe la petite et moyenne entreprise dans la thorie et la
littrature conomiques, mais aussi des facteurs considrs pouvant lui permettre de se
maintenir et de renforcer son existence ainsi que des stratgies de sa prennit. En effet, les
thories qui se sont intresss ltude et lanalyse des phnomnes de la survivance des
PME et de leur prennit sont diverses. Quelques unes se sont rattachs lenvironnement
dans ses diverses dimensions comme explicatif de ces phnomnes. Dautres par contre, se
sont rattachs lorganisation et au mode de gestion sinon aux ressources et comptences de
lentreprise comme des facteurs dterminants. Lentrepreneur ou le propritaire dirigeant de la
PME avec son capital social (exprience, connaissances et comptences), est souvent
considr comme un des facteurs contribuant la survie, la russite et la prennit de toute
entreprise en loccurrence la PME.
Si la survie de la PME est conditionne par la matrise dun certain nombre de facteurs
internes (lis lorganisation ou lentrepreneur) et externes (lis lenvironnement), sa
prennit rend non seulement ncessaire mais trs indispensable la continuit du pouvoir
(contrle et direction) et du projet (activits et organisation).
Toute comme la grande entreprise, la petite et moyenne entreprise est considre
comme tant une structure avec un pouvoir et une organisation dont la stabilit est dune
importance grande. Les spcificits dont jouissent ces entreprises font de ces entits des
entits spcifiques et particulires. Etant un systme ouvert, un centre de dcision et de
gestion, lexistence de la petite et moyenne entreprise est non seulement conditionne par la
matrise de son cycle dvolution mais aussi par la capacit de la direction grer les
problmes auxquels est gnralement confront ce type de structure ; que cela soit en interne
ou en externe. En interne, lentrepreneur comme seul matre bord et son capital social,
lorganisation et le mode de gestion de lentreprise sont autant de paramtres enjeux trs
important pour la survie et la prennit de toute entreprise. Au plan externe, lenvironnement
dans ses diverses dimensions sociale, cologique, politique, conomique et concurrentielle
apparat trs dterminant pour la russite de lentreprise dune manire gnrale et de la PME
en particulier. Autres que cela, la gestion environnementale et la responsabilit sociale de
lentreprise comme nouveaux paramtres apparaissent aussi soutenus pour lavenir et le
devenir de cette dite PME. De plus sa russite peut tre aussi lie certaines de ses
spcificits telles que sa flexibilit, sa ractivit et sa proximit du march.

116




DEUXIEMEPARTIE
Survieetstratgiedeprennit
LecasdesPMEauniveau
delawilayadeTiziOuzou




Deuximepartie:SurvieetstratgiedeprennitlecasdesPMEauniveau
delawilayadeTiziOuzou

117

Introductiondeladeuximepartie
Comme tout autre travail de recherche, la mise en uvre et la validation empirique des
propositions exploratoires et hypothses de la recherche, impose le passage une tude sur le
terrain permettant dapporter des lments de rponse aux questions poses dans la
problmatique, car la thorie ne saurait prendre un sens que si elle est accompagne dun cas
pratique.
En premier lieu, et comme troisime chapitre, lexamen de lvolution du secteur
priv en gnral et de la PME en particulier en Algrie depuis lindpendance nos jours,
nous semble non seulement ncessaire mais indispensable. Notre but travers ce chapitre
sattache montrer que la PME en Algrie nest pas un phnomne rcent, ses origines
remontent mme bien lavant indpendance. Les contraintes auxquelles ces entreprises
taient confrontes notamment durant les annes 70 et 80, faisaient que la PME reste un tre
fragile dont la survie et la prennit dpendent du respect de la politique et du cadre
rglementaire rservs par lEtat ces dernires.
Ce chapitre sera scind en deux sections, dans la premire, il sagit de faire un bref
rappel sur lvolution de la politique industrielle de lAlgrie et du cadre rglementaire et
lgislatif rgissant le secteur priv depuis lindpendance nos jours, et ce dans le but de faire
apparatre la place quoccupait ce secteur dont la composante principale est forme de PME
dans la stratgie de dveloppement, les caractristiques et les contraintes auxquelles ce type
dentreprise tait expos. A ce niveau quatre points seront abords : le premier sattache
lexpos des principales caractristiques du modle de dveloppement. Le deuxime va porter
sur lvolution du cadre rglementaire et lgislatif rgissant la PME lpoque des industries
industrialisantes. Le troisime point concerne les instruments de rgulation et du contrle du
secteur priv utiliss par lEtat cette poque. Et enfin, dans le quatrime et dernier point,
seront exposes les caractristiques et le poids du secteur priv dans la stratgie de
dveloppement. Quant la deuxime section, lexpos et lanalyse de la place de lentreprise
prive dans la mutation de lconomie algrienne simposent. A cet effet, trois points seront
tudis. Le premier concerne la crise du systme productif algrien et les principales
politiques de rformes entreprises par lEtat dans le but de sortir de la crise. Le deuxime va
porter sur la promotion de la PME en Algrie comme nouvelle stratgie de dveloppement
conomique. Et enfin comme cela a t fait dans la premire section, nous exposerons les
principales caractristiques des PME et les principales contraintes auxquelles ces entreprises
sont confrontes durant la priode de transition de lconomie algrienne.
Deuximepartie:SurvieetstratgiedeprennitlecasdesPMEauniveau
delawilayadeTiziOuzou

118

En deuxime lieu, et dans un quatrime chapitre, travers une tude effectue sur un
chantillon de PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, et une analyse de lenvironnement de
lentreprise au niveau de la mme rgion, nous essayerons de faire sortir les facteurs
lorigine de la survie et les stratgies de prennit des PME de la rgion.
Comme le prcdent chapitre, ce chapitre sera scind en deux sections diffrentes.
Dans la premire, vu limportance du nombre de PME cres chaque anne et la persistance
de ces dernires depuis lindpendance nos jours dans la wilaya, la prsentation des phases
successives qua connu la PME en particulier et le secteur priv en gnral au niveau de cette
wilaya, nous semble ncessaire. Cela nous permettra de mettre en relief les principales
contraintes auxquelles taient confrontes les PME dont la composante principale est prive et
les principaux facteurs les ayant conduits persister et rsister face un environnement de
plus en plus mouvant. A cet effet, la gense de lentreprise prive dans la wilaya de Tizi-
Ouzou, lentrepreneur et lenvironnement des affaires au niveau de la mme wilaya seront
autant de points en relation avec cette section. Lanalyse des donnes de lenqute et
linterprtation des rsultats auxquels abouti cette dernire, et qui sont relatifs aux facteurs de
succs et aux stratgies de prennit des PME enqutes fera lobjet de la deuxime section.
La prsentation de lenqute et lanalyse des rsultats de cette dernire sont autant de points
qui seront traits durant cette section.





119




ChapitreIII
Lesecteurprivalgrienetlesmesuresdaidedes
pouvoirspublicsenfaveurdesPME







Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

120

Introduction
Aprs lindpendance, en 1962, lAlgrie choisit le systme socialiste comme modle
conomique caractris par un mcanisme de gestion et de coordination de type planifi, et la
proprit publique sur loutil de production et de distribution. La stratgie de dveloppement
adopte durant cette priode se fonde sur une politique volontariste dindustrialisation, la
politique des industries industrialisantes, finance par la nationalisation de la principale
richesse minire nationale, les hydrocarbures, et lendettement extrieur. La stratgie des
industries industrialisantes en Algrie vise faire riger des industries intgres en vue dun
approvisionnement en produits de base et semi-finis travers des changes interindustriels
nationaux. A cet effet, de puissantes socits publiques sont riges ayant le monopole dans
les grandes branches industrielles. Cependant les rsultats escompts ne sont pas atteints, et
dj au dbut des annes 1980 une nouvelle politique est amorce celle de la restructuration.
Cette nouvelle politique visait essentiellement la rorientation des investissements, la
rorganisation de lconomie nationale et enfin la rduction de la dette extrieure.
Sagissant de lvolution du rle conomique et social de la PME notamment prive
dans les stratgies de dveloppement de lAlgrie jusqu cette priode, on peut dire que
celui-ci toujours occup une place, qui est loin dtre ngligeable. En effet, aussi bien au
plan doctrinal quau plan juridique, des textes et des lois rgissant le secteur priv ont t
dits et mises en place avec des caractristiques diffrentes dune priode une autre. Nous
citons titre dexemple, les reconnaissances de la charte nationale du secteur priv, les codes
des investissements de 1963 et de 1966, ajoutons cela la loi 82-11 sur la monnaie et le
crdit. Mais au bout du compte, les rsultats restent toujours en de des esprances, les
objectifs ne sont pas atteints et lendettement de ces entreprises devient problmatique. Une
nouvelle phase dbute pour lconomie algrienne, celle de la transition vers lconomie de
march. Contrairement au modle socialiste, ltat se lance dans la libralisation des marchs,
lencouragement de linitiative prive, limpulsion de la concurrence et la privatisation
ltape suivante qui commence partir de la fin des annes 80, inscrit lconomie algrienne
dans une logique d "conomie de march" et de libert dinvestissement pour le secteur
priv
(1)
.


1 - R.Aknine.: Les disparits spatiales en matires de cration dentreprises : application sur quelques territoires
en Kabylie , Thse de doctorat en sciences conomiques option : conomie spatiale urbaine et rgionale,
Universit Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, 2009, p.43.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

121

En effet, cette fois, la stratgie de dveloppement est base sur la promotion de
lentrepreneuriat priv par la multiplication des PME/TPE. Ltat rgule et promeut mais ne
gre plus.
Notre objectif travers ce chapitre est bien celui de retracer lhistorique du secteur
priv en gnral en Algrie et de la PME en particulier et ce dans le but de faire apparatre la
place quoccupait ce secteur dans les stratgies de dveloppement et lintrt port par les
pouvoirs publics lgard de ce secteur notamment en matire de dveloppement et des
mcanismes de survie de ce secteur face aux contraintes imposes par lenvironnement.
Autrement dit, il sagit de montrer que le secteur priv existait depuis longtemps en Algrie et
ce malgr les mesures restrictives prises par les pouvoirs publics son gard notamment
durant la priode de la planification centralise et malgr les diverses contraintes ayant rendu
sa survie et son dveloppement problmatique. Or une telle dmonstration nest possible
quune fois mis en exergue, travers une analyse historique des diffrentes rformes et
restructurations conomiques ainsi que les stratgies industrielles adoptes et de leurs
performances, les contraintes auxquelles est confront le secteur priv en Algrie. Ainsi nous
traiterons des sections suivantes :
Section1 : La PME au sein de lconomie administre.
Section 2 : La PME dans la mutation de lconomie algrienne.















Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

122

Section1: La petite et moyenne entreprise au sein de
lconomieadministre
Aprs avoir prsent les grands traits de la stratgie de dveloppement conomique en
Algrie durant la priode de lconomie administre, nous fournirons dans cette section un
certain nombre dclairage, concernant toutes les questions qui ont traits, au rle, au statut et
la place de lentreprise prive dont la majeure partie est constitue de PME/PMI dans
lconomie durant cette priode.
1Dveloppement autocentret place de la PME dans la politique de
dveloppement
11Gensedelapolitiquedudveloppementautocentr
La rflexion autour dune politique de dveloppement conomique en Algrie nest
pas rcente. Elle remonte bien mme aux annes de dclanchement du processus de libration
nationale. En effet, durant cette priode, une vritable pense conomique axe sur les
problmes de sous dveloppement t labore. Celle-ci, partir dactions la fois
districtives et constructives (Mokrane, 2005), prconise ldification dune conomie
nationale authentique et intgre. En outre, les secteurs agricole et industriel ont eu une
importance grande. Ils sont davantage considrs comme les piliers desquels dpend
essentiellement lavenir du pays.
En termes de modle de dveloppement, lalternative est la voie socialiste base
essentiellement sur la nationalisation des moyens de production et lautogestion. Toutefois, ce
nest qu partir de 1966 que ce modle de croissance conomique reoit sa formulation
dfinitive et se concrtise par une politique dinvestissement cohrente soutenue par la mise
en place dun texte qui dfinit dune manire claire cette stratgie de dveloppement dont
lobjectif principal est de mettre en place une conomie en plein dveloppement et
parfaitement intgre, qui pourra rpondre aux besoins de la population. Dans ce cadre,
lindustrie occupe une place trs importante.




Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

123

12CaractristiquesdumodlededveloppementconomiqueenAlgrie
La notion des industries industrialisantes qui est au cur de la stratgie de
dveloppement conomique en Algrie cette poque est dfinie comme celle dont la
fonction conomique fondamentale, est dentraner dans leur environnement localis et dat
un noircissement systmatique de la matrice interindustrielle et des fonctions de
production, grce la mise la disposition de lentire conomie densembles nouveaux
de machines qui accroissent la productivit du travail et entranent la restructuration
conomique et sociale de lensemble considr en mme temps quune transformation des
fonctions de comportement au sein de cet ensemble
(1)
. Cette notion trouve son origine et
inspiration initiale dans la thorie des ples de croissance de F. Perrou selon laquelle, sauf
lindustrie des biens dquipement un effet notable sur la croissance conomique et la
transformation de la socit. En termes de branches dactivits, la stratgie des industries
industrialisantes recouvre des secteurs divers et stratgiques.
Selon De .Bernis et G.Destanne Lindustrie industrialisante recouvre les secteurs de
la sidrurgie, de la mcanique, de la chimie, de lextraction minire, llectronique, des
matriaux de construction et de lnergie
(2)
. En outre, cette stratgie rend ncessaire
llargissement du march des biens industriels, de consommation et llvation du pouvoir
dachat de la majorit de la population. Cette croissance suppose son tour, laugmentation
de lemploi et de la productivit du travail. Quant aux caractristiques gnrales des industries
industrialisantes, nous retenons titre dillustration ce qui suit :
Elles ont souvent une grande dimension, ce qui fait delles des industries non
adaptes aux marchs de petite dimension;
Elles appartiennent au secteur de production des biens dquipement, partir duquel
lconomie peut assurer une large autonomie et une stabilit du taux de croissance
long terme;
Elles sont hautement capitalistiques.



1- S.Marouf et S.Mehadi : Le redploiement industriel en Algrie, reconqute ou adaptation , Colloque
international sur lentreprise algrienne dans la mondialisation, le 23-24 et le 25 Octobre 2009, Universit
Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, p.2.
2- C.F.De Bernis et G. Destanne : Industries industrialisantes et contenu dune politique dintgration
rgionale. In conomie applique, T19, N 3 et 4.Cit par M.E.Benissad : Economie du dveloppement de
lAlgrie : sous dveloppement et socialisme , O.P.U., Alger, 1979, p.128.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

124

Le modle de dveloppement conomique en Algrie ax sur la politique des industries
industrialisantes, suppose implicitement les hypothses suivantes :
Une forte structure de planification ;
Un financement initial ;
Une politique rigoureuse des prix et des revenus ;
Une rforme agraire.
2PlacedelaPMEdanslapolitiquededveloppement
A ce niveau dtude ou danalyse, lvolution du cadre rglementaire et lgislatif
rgissant le secteur priv ainsi que lvolution des caractristiques et le poids de ce secteur,
durant la priode de planification sont autant de points auquel nous allons porter notre
attention.
21Evolutionducadrerglementaireetlgislatifrgissantlesecteurpriv
211Le secteur priv national et la PME durant la priode de
planificationcentralise
Malgr les choix stratgiques en matire de dveloppement conomique, reposant sur
la planification, le systme politique algrien nexclut pas la persistance dun secteur priv
important. Les efforts en termes dencadrement rglementaire et institutionnel lgard de la
PME sont non ngligeables. Malgr les mesures restrictives mises en place lgard de
lentreprise prive, la reconnaissance de la place de lentreprise prive constitue par un tissu
dense de PME dans lconomie nationale apparat dans lintrt accord par la doctrine
nationale pour ce secteur, et mme dans lvolution des textes doctrinaux et des lois rgissant
ce dernier. A titre dexemple, la charte dAlger (1964), accorde un intrt pour lapport du
secteur priv et demande ce quune distinction soit faite entre la proprit prive
exploiteuse et la proprit non exploiteuse(Mokrane, 2005). Une anne aprs, dans son
discours, le prsident de la rpublique H. Boumediene annonce ce qui suit il est de
lintrt national dans le cadre de nos options..de ne pas exclure et surtout de na pas
dcourager linvestissement priv
(1)
.

Au cours de la mme anne, le conseil de la rvolution
montre son intrt pour le secteur priv et ce en linvitant participer la construction dune
conomie nationale moderne et intgre. Un an plus tard, la charte nationale prcise la
fonction et les limites du secteur priv, cette dernire considre que la proprit prive ne

1 - C.F.Discours du Prsident H.Boumedine, Alger, 1er novembre 1965. Cit par M.E.Benissad : Economie du
dveloppement de lAlgrie : sous dveloppement et socialisme , O.P.U, Alger, 1994, p.29.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

125

doit pas tre source de puissance sociale. Elle ne doit pas constituer la base de rapports
dexploitation entre le propritaire priv et les travailleurs. Elle peut seulement sexercer dans
les limites o elle ne porte aucun prjudice aux intrts des masses laborieuses et ne constitue
ni un frein, ni un obstacle lvolution inexorable de notre socit vers le socialisme..dans
le domaine de lindustrie, lintervention du secteur priv national est restreindre aux
activits qui relvent de la petite entreprise et qui portent sur le dernier stade de
transformation industrielle
(1)
. de plus, la reconnaissance de la proprit prive qui se
manifeste dans larticle 16 de la constitution de la rpublique algrienne
(2)
, montre bien
lintrt port au secteur et lentreprise privs. A son tour, avec ses encouragements pour le
secteur priv et ses rclamations pour la correction des entraves son volution, le comit
central du F.L.N apparat un des organes ayant port reconnaissance et intrt pour le secteur
priv et son rle dans le dveloppement conomique.
212Principauxcodesdesinvestissementsrgissantlesecteurpriv
Dans le but de faire face et de mettre fin la fuite des capitaux privs nationaux due
aux dcouragements qua connu le secteur priv, et dans le but de faire participer ce secteur
la construction dune conomie intgre et indpendante, une srie de textes lgislatifs et
rglementaire t mise en place. Chaque texte correspondait directement au contexte de la
priode. Dans ce cadre, on recense ce qui suit :
La loi 63-277 du 27 juillet 1963 portants code des investissements ;
Le code des investissements de 1966 promulgu dans lordonnance N 66-284 du 15
septembre 1966 ;
La loi 82-11 du 21/08/1982, relative linvestissement conomique priv et
national ;
Vu le rle jou par ces lments dans le dveloppement dun tissu de PME dense et leur
influence sur la survie et la prennit de ces PME, nous estimons ncessaire de revoir le
contenu de ces textes et lois.
La loi 63-277 du 27 Juillet 1963 : Etant donnes lampleur des besoins satisfaire et
la modestie des ressources financires disponibles, cette loi accordait plus

1 - A.Amirouche et M.K.Chelgham : Le secteur priv dans la doctrine conomique nationale In revue
CENEAP, N02, J uin 1985, p.29.
2 - Larticle 16 de la constitution de la rpublique algrienne annonce que la proprit prive non exploiteuse,
telle que dfinie par la loi fait partie intgrante de la nouvelle organisation sociale. La proprit prive
notamment dans lactivit conomique, doit courir au dveloppement du pays et avoir une utilit sociale,
elle est garantie par la loi.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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126

dimportance au capital tranger jug indispensable pour le dveloppement
conomique du pays. Pour cela plusieurs avantages ont t accords pour ces capitaux
tels que les avantages financiers dont le principal objectif est lexemption totale ou
partielle des impts et taxes. La protection contre la concurrence trangre est aussi un
des avantages accords. Concernant le secteur priv national, le code de 1963 ne
prvoyait que, de faire participer ce dernier dans les branches dites productives.
Toutefois, malgr ces avantages, le code de 1963 na pas permis rellement de
mobiliser aucun des capitalistes auxquels il sintressait. Cela peut sexpliquer dune
part, par linstabilit politique du pays durant cette priode et dautre part, par la
conjoncture conomique dfavorable, due essentiellement ltroitesse du march et
les cots de production levs.
Le code des investissements de 1966 : Ce code prsente une suite la rsolution du
conseil de la rvolution du 21 fvrier 1966 qui, prvoyait la ncessit dtendre le code
des investissement au capital priv national, et la dfinition dun vritable statut de
lentreprise prive. Pour la premire fois, le secteur priv se voit dfinir le cadre de
son intervention qui concerne surtout les secteurs ou branches considres non
stratgiques. En outre, lEtat peut faire participer le secteur priv dans le cadre de
socits mixtes dans les secteurs cls rservs au secteur public. Parmi les avantages
consentis par ce code, lexemption totale ou partielle du droit de mutation titre
onreux et de limpt foncier fix en fonction de limplantation gographique, de la
rduction de la taxe gnrale de la production.
Le secteur priv bnficie de deux types davantages, le premier type est dit de
garanties gnrales dont le bnfice est automatique et le second type accord selon
des critres slectifs.
On constate enfin que malgr les avantages que ce code apportait en faveur du secteur
priv, ce dernier reste contraint par certaines lacunes savoir les crneaux
dinvestissement et la dfinition de la taille de lentreprise.
La loi 82-11 du 21 aot 1982 relative linvestissement : Contrairement au code des
investissements de 1966, la loi 82-11 porte en son sein plus dclaircissements
concernant notamment, lagrment qui est rendu obligatoire et pralable toute
dmarche administrative, et le seuil maximum dinvestissement. Cette loi prcise en
outre, et dune faon dtaille, les champs dintervention du secteur priv. Le capital
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127

tranger est compltement exclu. La loi 82-11, distingue trois types
dinvestissements :
Investissements la cration ;
Investissements lexpansion ;
Investissements de renouvellement.
La multiplicit des affaires et la concentration horizontale et verticale entre les mains
dun dtenteur de capitaux ou de commodataires, sont les principaux points quinterdit cette
loi. Elle fixe en revanche le montant dinvestissement dun investisseur individuel pas plus
de 12 millions de Dinars et celui des entreprises pas plus de 35 millions de Dinars. De plus,
un office pour lorientation, le suivi et la coordination de linvestissement priv a t cre.
On note enfin que malgr les apports de cette loi notamment en faveur de
linvestissement priv, son succs reste limit. En effet, le secteur priv reste confront de
multiples obstacles tels que
(1)
:
Lentrepreneur local est loin de possder une mentalit productive, industrielle ; issue,
souvent dune bourgeoisie commerciale, familire des oprations souterraines
informelles hauts rendements, il ne sintresse qu linvestissement dans les branches
o le dlai de rcupration du capital est la plus court possible;
Les investissements agres rencontrent des problmes complexes pour lacquisition de
terrains dimplantation appartenant lEtat, les transactions prives sur les terrains tant
interdites entre 1974 et 1990;
Le secteur priv continue subir leffet dviction au sein du systme bancaire ; dans
une large mesure, lentrepreneur local se tourne vers lautofinancement ou la recherche
de sources de financement informelles (familiales ou amicales);
22Instrumentsdergulationetdecontrledusecteurpriv
Dans le but dune adquation de linvestissement priv avec les plans nationaux de
dveloppement, et afin dviter que la logique prive se substitue la logique publique, un
certain nombre dinstruments de rgulations et mesures de contrle du secteur priv ont t
mis en place, on cite :
Le contrle lentre ;
Le contrle par le monopole de lEtat sur le commerce extrieur;

1- M.E.Benissad : Algrie : restructuration et rformes conomiques (1979,1993) , O.P.U, Alger, 1994, p.49.
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128

Le contrle par la fiscalit.
221Lecontrlelentre
Se ralise avant la cration de lentreprise et ce travers deux mcanismes ou
procdures. La premire consiste en la dlimitation du domaine dintervention du secteur
priv, ce dernier apparat exclu des secteurs qualifis de vitaux de lconomie, pour lesquels
linvestissement est le fait exclusif de lEtat. Il est gnralement orient vers des activits
conomiques productives. La deuxime procdure est celle de lagrment, dont lobjectif est
la vrification de la conformit de linvestissement priv aux orientations des plans de
dveloppement.
222LemonopoledelEtatsurlecommerceextrieur
Instaur par la loi 78-02 du 11 fvrier 1978, ce contrle se fait pour deux raisons
(1)
:
La premire dordre politique, se fonde sur la crainte de voir le capital priv
national faire alliance avec le capital international, pour remettre en cause les
choix fondamentaux du pays ;
La seconde dordre conomique, doit permettre lEtat dappliquer une
politique consquente lgard du capital priv notamment.
Avec cette loi, le secteur priv disposait de larges possibilits dachat auprs de
fournisseurs extrieurs de son choix.
223Lecontrleparlafiscalit
La fiscalit constitue dune part, un moyen de contrle du secteur priv et dautre part,
un moyen dencouragement et dorientation des entrepreneurs privs par le biais dune
politique davantages fiscaux pour toute investissement jug productif et agre par les
Pouvoirs Publics. Toutefois, malgr les efforts mis en place par lEtat dans le but
dencourager et dorienter le secteur priv, la politique fiscale na pas atteint les rsultats
attendus.
23Evolution,caractristiquesetpoidsdelaPMEdurantcettepriode
231EvolutiondesbranchesdactivitsinvestisparlaPME
La structure du secteur priv, que ce soit du point de vue taille des entreprises, des
branches dactivits investies et des zones gographiques na pas beaucoup volu dans le

1 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.136.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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temps. Dans lensemble, ces entreprises employaient en moyenne quinze (15) personnes et
avaient investi des crneaux lis la consommation des mnages, ou des produits de
consommation courante destine lactivit conomique (industries alimentaire, textile,
habillement, cuirs et peaux, matriaux de construction, papier carton, plastique..etc).
Rappelons quau dbut de la priode de planification, lEtat avait exclu le secteur priv de
linvestissement dans les branches considres stratgiques et vers la fin de la mme priode,
le secteur priv se voit dfinir les domaines de son intervention et le seuil maximum de ses
investissements. En outre, ces entreprises dpendaient des monopoles publics dans leurs
approvisionnements et de ladministration pour homologuer leurs prix.
232CaractristiquesetmcanismesdesurviedelaPME
Du point de vue caractristique, lentreprise prive durant la priode de planification
centralise est caractrise par ce qui suit :
Investissement dans les activits de production les plus rentables (textile,
lagroalimentaire.), car la recherche de la rentabilit court terme a toujours
prvalu sur celle de la productivit ;
Linvestissement par mimtisme d la faiblesse du niveau intellectuel des
entrepreneurs ;
Concentration sectorielle et gographique. Pour la premire, 70 % des entreprises
du secteur investissaient principalement le textile, lalimentaire, cuir et chaussure.
Quant la selon une enqute de linstitut national de productivit et du
dveloppement, 60% des entreprises industrielles prives ;
Il est troitement li au march et reste fortement dpendant des entreprises
publiques, qui lapprovisionnent en consommations intermdiaires et quipements ;
La force de travail mise en uvre est apporte pour lessentiel par les travailleurs
sans qualification ou trs peu qualifis ;
Se sont gnralement les entreprises des prives plus proches des Pouvoirs Publics,
qui ont en gnral profit des crdits dbloqus pour des projets, dont souvent lutilit sociale
reste prouver.
Il ressort daprs lanalyse de la priode de planification centralise que, malgr les
efforts entrepris par lEtat qui, se sont concrtiss dans la mise en place de diffrents codes et
lois rgissant le secteur priv, les mesures restrictives mises en place par les Pouvoirs Publics
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lgard du secteur priv, ont rendu difficile la rsistance dun secteur priv au sein dune
conomie socialiste. En effet, la survie et la prennit de lentreprise prive ne faisaient pas
partie des points auxquels sintressait lEtat. La vie des petites entreprises dpendait du degr
de sa conformit aux rgles et lois mises en place. Lautofinancement et le recours au rseau
familial ou amical, linvestissement dans les branches o le dlai de rcupration du capital
est le plus court possible et le recours linformel, sont autant de facteurs ayant aids les
entreprises de cette priode rsister face aux contraintes imposes et sassurer une
existence malgr courte.
233PlacedusecteurprivetdelaPMEdanslconomieplanifie
Malgr la rgression relative du poids et de la place secteur priv par rapport au
secteur public durant la priode de planification, il reste nanmoins que les entreprises prives
portent sur des grandeurs conomiques non ngligeables, et ce dans les diffrentes branches
de lconomie.
Daprs une enqute de linstitut national de la productivit et du dveloppement
(1)
, le
secteur priv industriel contrlait 33% de la production de biens dquipements ou de
consommation intermdiaires et 66 % de la production de biens de consommation finale. En
outre, dans certaines branches dactivits, il est mme dominant : titre dexemple, il fabrique
100 % des cuirs synthtiques, 75% des chaussures et 75% des textiles.
On constate daprs le bref rappel des principes et des fondements de la politique
conomique adopte par lAlgrie pendant la priode de la planification centralise que, le
secteur priv en gnral et la petite et moyennes entreprise prive en particulier constituait un
des acteurs conomique mal peru par lEtat durant la priode et souvent paralys par les
mesures restrictives mises en place. En effet, passant dun stade dextinction relative du
secteur priv pendant les premires annes aprs lindpendance, on assiste dans les annes
suivantes (80 et 90 nos jours) lmergence importante de la PME prive due aux mesures
prises par les Pouvoirs Publics en faveur du secteur priv. Ensuite et avec la mise en place de
la loi 82-11 du 21 aot 1982 relative linvestissement on assiste un dveloppement
remarquable de la PME et la progression de linvestissement priv dont le statut et les
domaines dintervention sont dsormais bien dfinis. Quant aux facteurs de survie des
entreprises de ce secteur, nous pouvons dire que lautofinancement et le recours au rseau

1 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.141.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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familial ou amical, linvestissement dans les branches dlaisses par le secteur public et les
branches o le dlais de rcupration du capital est le plus court possible et le recours
linformel, sont autant de facteurs ayant aid ces entreprises survivre mme pour une
priode de temps rduite.
Section2:LaPMEdanslamutationdelconomiealgrienne

Comme consquence de la crise connue par le systme productif planifi algrien
notamment partir de 1986, la rorganisation de lconomie algrienne. Cette dernire ne
cesse de subir une transformation importante, dont les paramtres nouveaux, sarticulent
autour de lconomie de march, de la mondialisation et de la comptitivit dans lesquels,
lentreprise prive en loccurrence la PME, srige aujourdhui comme acteur majeur et trs
important.
Notre objectif travers ce point sattache lanalyse de cette crise, de ses
consquences et de ses retombs sur le systme de dveloppement conomique en Algrie.
Nous nous intressons au cours de ce passage, aux rformes entreprises par lEtat dont la
promotion de la PME et de linvestissement priv occupent une place non ngligeable.
1Principales rformes librales et place de la PME dans la nouvelle
politiquededveloppement
11CrisedusystmeproductifAlgrien
111AperugnralsurlacrisedusystmeproductifAlgrien
Les retombs de la crise du systme productif algrien ne sont pas ngligeables. La
chute des prix du ptrole et la baisse du cours du dollar rduisant considrablement les
capacits dimportation de lAlgrie et alourdissant fortement le fardeau de la dette extrieure
ont engendrs un dsquilibre important et profond de la dynamique de dveloppement
conomique en Algrie et de son dveloppement industriel. Comme consquence de la crise,
la dpendance de lAlgrie de lextrieur. La contrainte financire est beaucoup plus grave.
celle-ci comparativement aux autres domaines touchs par la crise. En effet, lAlgrie navait
aucun autre choix que de recourir aux institutions financires internationales. Un certain
nombre de mesures ont t prises. Nous retenons titre illustratif, linterruption du
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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financement par le trsor, la dvaluation du dinaretc. Cependant, selon Lekhal
(1)
, nont fait
quaggraver la situation.
112PrincipalescausesdelacrisedusystmeproductifAlgrien
La crise du systme productif algrien na fait que rvler les lacunes de la stratgie
adopte par les Pouvoirs Publics algriens. En effet, les rsultats ont t fort loigns des
esprances et lconomie algrienne souffre dnormes handicaps. Les causes sont multiples
et relvent de divers domaines, nous citons titre dillustration ce qui suit
(2)
:
Surcot des investissements et faible utilisation des capacits de production ;
Dpendance extrieure en termes de la matrise technologique ;
Faible contribution de lagriculture au PIB et dpendance alimentaire ;
Fardeau de la dette et poids de la contrainte extrieur ;
La crise du rapport salarial due labsence de procdures de rgulation du travail.
12PolitiquesderformesengagesparlEtat
Devant la situation de crise, qua connu lAlgrie depuis le contre choc ptrolier de
1986, et leffondrement des prix des hydrocarbures, les Pouvoirs Publics navaient aucun
autre choix que de revoir la politique de dveloppement et de se lancer par consquent dans
une srie de rformes dont le but est de sortir de la crise. Le programme de stabilisation
conomique et le rchelonnement de la dette extrieur, les privatisations et la rforme du
secteur industriel sont autant de rformes mises en place.
121Programme de stabilisation conomique et rchelonnement de
ladetteextrieure
Les phnomnes ngatifs ont persist et ont commenc peser lourdement sur les
changes extrieurs du pays. Face cette situation conomique dtriore du pays, les
pouvoirs publics ont sollicit lassistance des institutions internationales de Bretton-Woods et
plus particulirement celle du Fond Montaire International (F.M.I). Les pouvoirs publics
algriens se sont engags en contre partie de cette assistance, mettre en uvre et appliquer
une srie de mesures dans le cadre de ce qui est convenu dappeler le programme
dajustement structurel. Laccord avec le FMI portait sur un programme de stabilisation
macro-conomique classique et sur un ensemble de rformes de structures.

1 - M. Lekhal : LAlgrie de lindpendance ltat durgence. , Ed lHarmathan, Paris, 1992, p.123.
2 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.p.143-145.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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Ce mme programme qui stale de 1994 sur quatre (04) ans (1994-1998), vise
restaurer les quilibres macro et micro-conomique en apportant les corrections ncessaires
aux diffrentes distorsions qui caractrisent lconomie algrienne le Programme
DAjustement Structurel (P.A.S) qui en a dcoul imposait plusieurs objectifs, visant tous
assurer les grands quilibres macroconomiques et prparer les conditions dune relance de
la croissance conomique
(1)
.
Dans lensemble, le programme sarticule autour de mesures classiques de politique
budgtaire, de politique montaire et de politique de change. Ces mesures se rsument en
ce qui suit :
(2)
La rduction du dficit budgtaire;
Lamlioration de la performance financire des entreprises publiques
conomiques;
La rvision de la politique de subvention et de la fixation du taux dintrt;
Le ralignement graduel du taux de change de la monnaie national;
La libralisation graduelle du commerce extrieur.
Un des autres axes de la rforme, portait sur le secteur priv. Pour ce dernier, la
rforme se voulait trs libratrice des entraves administratives et bureaucratiques. La loi 88-25
du 12/07/1988 avait instaur ce qui suit :
Aprs avoir fix un plafond de 30 millions de dinars linvestissement priv, ce
dernier devient aboli;
Loffice du suivi et du contrle de linvestissement priv (OSCIP) cres en vue de
rendre compatible les investissements privs et les prfrences du planificateur des
annes 1980 est dissoute;
Lagrment pralable est supprim.
A la faveur de la loi de 1982, une nouvelle gnration dentrepreneurs a pris le relais
pour succder au secteur priv spculateur des annes 1970. Cest cette nouvelle gnration
qui a investi des crneaux technologiques difficiles maturation longue et ont permis la

1-A.Bouyakoub : Lconomie algrienne et le programme dajustement structurel , p.78, www.revues-
plurielles.org, 2006.
2- A. Derbal : Lexportation de lentreprise algrienne, pass, prsent et futur, In Revue du CREAD,
N43/1998, p.43.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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cration durant la priode (1982-1990) de quelques 350 entreprises moyennes pendant que
linvestissement public rgressait fortement
(1)
.


Tableau 3: Evolution du nombre des entreprises algriennes durant la priode
de rformes

Anne/secteur 1984 1986 1988 1991
Publicnational 108 116 122 125
Publiclocal 341 228 199 247
Priv(+20) 785 784 770 819
Priv(20) 13.369 15.697 13.707 21.363
Ensemble 14.603 16.825 14.798 22.554

Source : A.Rezig et S.Mussette : Dveloppement et PME en Algrie ,
Revue du Cread, N spcial 1998, p.67.

Toujours dans le domaine de linvestissement, on note quune nouvelle lgislation a
t adopt en octobre 1993 (le nouveau code des investissements a t adopt le 06/10/1991
en replacement des dispositions contenues dans la loi du 14/04/1990 relatives la monnaie et
au crdit), proposant une srie de mesures incitatives en faveur du secteur priv national et
tranger. Les projets dinvestissement formuls entre novembre 1993 et dcembre 1995 sont
au nombre de 1528 pour un montant suprieur 333 milliards de dinars. Il sagit dune
somme trs importante reprsentant lquivalent de sept fois le chiffre daffaire ralis par le
secteur industriel priv en 1994. Mais cette date, le secteur industriel priv ne reprsentait
que 15% de la production industrielle hors hydrocarbures ; et ce malgr les rformes qui lui
sont trs favorables. Ce secteur ne sest pas vritablement dvelopp. Paradoxalement, il a
mme perdu de son importance puisquil reprsentait 20% de la production industrielle hors
hydrocarbures en 1989 et 26 % au temps de lconomie administr
(2)
.
122PrivatisationsetconsquencessurlatissuPME
Afin de rtablir la croissance conomique, une deuxime srie de rformes dites
structurelles, sarticule autour de lintroduction du principe de privatisation des entreprises

1- M.Hdjseid : Lindustrie algrienne, crise et tentatives dajustement, Ed. lHarmathan, Paris, 1996, p.p.66-67.
2 -A.Bouyakoub : lconomie algrienne et le plan dajustement structurel , p.81, www.revues-plurielles.org,
2006.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

135

publiques, de la rforme du contrat de travail et du march de lemploi ; introduisant la
possibilit de licenciement et les contrats de travail dure dtermine ainsi que la cration
dune caisse dassurance chmage. Le commerce extrieur est dmonopolis et libralis, et
des mesures de dprotection et de baisse des tarifs douaniers sont progressivement introduites.
Etant vue comme une solution aux dysfonctionnements, la privatisation entame dans
les annes 90, renvoie au paradigme nolibral qui prside au processus de mondialisation.
Ses fondations juridiques ont t constitues par deux textes
(1)
:
Lordonnance 95/22 du 26/08/1995 qui codifie lopration en dfinissant ses
objectifs, les secteurs concerns, la mthode et le dispositif technique de privatisation ;
Lordonnance 95/25 du 25/09/1995 sur la gestion des capitaux marchands de lEtat
cette dernire institue les holdings. Concrtement mis en pratique en 1995, le
programme de privatisation devient lunique solution pour les entreprises fortement
endettes et dstructures. largie lensemble des segments concurrentiels par
lordonnance daot 2001, la privatisation se montre active notamment durant la
priode 2003-2008.
Tableau 4 : Rsultats des privatisations des entreprises depuis 2001
Nombre d'opration par
modedeprivatisation
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total
Privatisationtotale
1 5 7 50 62 68 18 21O
Privatisationpartielle(>50%)
1 2 11 12 7 1 34
Privatisationpartielle(<50%) 3 1 1 6 2 13
Repriseparlessalaris 8 23 29 9 7 76
Partenariats[JV] 5 3 4 10 4 2 9 1 38
Cessiond'actifsdes
repreneursprivs
1 1 2 13 18 30 20 7 91
Total 6 5 20 58 113 116 110 36 458

Source : A.Gormit, M. Abidi : Investissement priv, croissance conomique et mondialisation ,
Colloque international organis a Tizi-Ouzou, le 23/24 et le 25/10/2009, p. 8.

Comme le montre le tableau, des repreneurs privs ont bnficis de 91 oprations de
cession dactifs et ce durant la priode stalant de 2001 2008. Ainsi, une volont pour la
transition travers linstauration tape par tape des principes de lconomie de march
apparat sans conteste.

1 - Voir : A. Abderazak : Libralisation conomique et privatisation en Algrie , Publication du PST, Etude
N 10 et 11/2003.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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136

En termes dinvestissement priv, on observe que ce dernier a volu dans le temps.
En effet, quasiment absent durant la premire phase de planification (1976-1989), le secteur
priv qui se dveloppe dans tous les secteurs dactivits sous forme de PME, dont le nombre
est comparativement important par rapport aux PME publiques
(1)
, commence connatre une
place de plus en plus importante dans la ralisation des activits conomiques et sociales du
pays. En effet, le nombre total de ces PME avait atteint 246716 dont 245842 PME prives et
874 PME publiques
(2).
Ceci est sans doute le rsultat des efforts entrepris par lEtat et qui se
sont manifests travers les divers programmes de rformes conomiques et sociales.
Se poursuivant dans les oprations de rformes et de restructuration de lconomie, et
dans le but de promouvoir la comptitivit des entreprises (tous les secteurs et les formes
juridiques confondues), les pouvoirs publics optent cette fois-ci pour la mise en place dun
ensemble de dispositifs savoir, un nouveau code des investissements mis en place en 2000,
accompagn dun dispositif de mise niveau des entreprises portant en lui de nombreux
avantages fiscaux. Ces encouragements nont en effet comme consquence que la
prolifration des PME notamment prives (voir tableau prcdent). Les moyens mis en place
pendant la priode de transition et avec lapplication du programme dajustement structurel
traduisent bien cette volont des pouvoirs publics.
123Larformedusecteurindustriel
La sous utilisation des capacits de production, la faiblesse de la demande nationale
qui traduit la baisse du pouvoir dachat des consommateurs et la concurrence des produits
tranger, le bas niveau de la productivit et limportance de la part de la masse salariale dans
la valeur ajoute et la dgradation de la trsorerie des entreprises publiques sont autant de
facteurs qui expliquent la rgression ou la baisse de la productivit de lactivit industrielle
nationale qui sest maintenue durant la priode de rformes.
Dans ce cadre, afin de relancer lindustrie nationale, un schma directeur portant
stratgie industrielle pour lhorizon 2010, a t labor et retenu par les experts du ministre
de lindustrie et de la restructuration lors de la tenue des assises nationales de lindustrie
Alger en J uillet 1995, les grandes lignes de ce programme sont les suivantes
(3)
:

1- Voir : S. Daoud : Dveloppement de la PME en Algrie, politiques et blocages , Colloque international sur
la mondialisation, les institutions et les systmes productifs au Maghreb, organis le 22 et 23/06/2006.
2 - Bulletin dinformation conomique ministre de la PME et de lartisanat, Alger, 2005.
3 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.151.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

137

En termes de proprit et de taille, la configuration actuelle o prdomine le
secteur public compos de grandes entreprises (75%), devrait voluer vers une
configuration o le secteur priv et les PME occupent une place prpondrante (67%)
de lconomie ;
En termes de performances, les impacts attendus de cette stratgie, sont dans un
premier temps llvation du chiffre daffaires et de la valeur ajoute au moyen dun
taux moyen dutilisation des capacits de production de 88 %. Une plus grande
couverture du march national (68 %). Dans une deuxime phase, il est prvu de
doubler les performances de la premire phase pour achever lquilibre de la balance
commerciale.
En outre, en 1996, le gouvernement affiche une priorit pour la restructuration de
lindustrie publique dune part et la promotion de la PME dautre part. Cette dernire se
matrialise par la mise en place par lEtat, de mcanismes de soutien linvestissement en
particulier par la cration dun fond dtude de faisabilit, qui consiste en loctroi aux
investisseurs des crdits remboursables destins financer les tudes techniques de pr
investissements dune part. Dautre part, par la cration dun fond daide la cration de
PME, destins aider les candidats linvestissement la constitution des apports en fonds
propres pour leur ouvrir laccs aux crdits bancaires et de ppinires dentreprises dont le but
principal revient soutenir les PME nouvellement cres notamment pendant les trois
premires annes dexistence.
13ImpactsdesrformessurlesPMEenAlgrie
En examinant les chiffres concernant les crations de nouvelles entreprises, on se rend
compte que le tissu de la PME est trs peu dvelopp comparativement aux efforts mis en
place. Selon les chiffres du ministre de la PME et de lartisanat, le nombre des PME ces
dernires annes ne sloigne pas de 410959 entreprises, pour une population denviron 35
millions dhabitants. Ce simple constat rvle fort bien limpact des rformes entreprises par
lEtat ces dernires annes. Malgr leur caractre encourageant, ces rformes qui stimulent la
libert dentreprendre et linitiative prive, nul ne peut ignorer leurs impacts sur les petites et
moyennes entreprises. De plus, une simple tude de lenvironnement actuel dans lequel
sinsrent ces entreprises, montre bien que les dterminants les plus importants de la transition
vers lconomie de march constituent en fait des facteurs de blocage lpanouissement des
PME. Nous retiendrons pour ce qui nous intresse ce qui suit :
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

138

La concurrence ;
La baisse de la demande ;
Laugmentation des cots ;
Les coercitions de la rglementation.
Quant aux effets de la privatisation, on note que cette dernire est loin de susciter un
rquilibrage entre le secteur public et le secteur priv constitu totalement de PME/PMI
prives. Pour les branches industrielles, les entreprises prives sont prsentes en nombre
important dans les branches les plus anciennes, telles que lagroalimentaire, le textile, le bois,
lige, papier et les matriaux de construction. En addition, pour certaines branches
industrielles, on assiste une absence quasi-totale de linvestissement priv. Par exemple, la
branche eau et nergie.
Par ailleurs, la privatisation est un choix qui envisage la participation dun
management initiateur reprsent par la PME/PMI. Mais dans le cas algrien, les politiques
incitatives et dissuasives pour orienter ce type dentreprise taient insuffisantes pour le faire
se dplacer, tant dans lespace que dans la branche. On assiste une concentration des
PME/PMI dans les zones urbaines au nord du pays. Pourtant, si le priv apparat important
dans certaines productions industrielles, cest loin dtre le cas dans les moyens de
production. La valeur ajoute des entreprises publiques reste importante par rapport celle
des entreprises prives.
Toutefois, la contribution des PME dans le processus de privatisation nest pas
ngligeable car les capacits de financement de ce secteur sont considrables. Son expansion
rapide se trouve entrave par les contraintes suivantes
(1)
:
Son caractre sociologique : se secteur est constitu dun nombre de
dpendants (nemployant pas de salaris et recourant des aides familiales)
trs importants ;
La prdilection des entrepreneurs pour les entreprises familiales autant dans
les modalits de gestion que dans le statut juridique ;
Le niveau dinstruction des entrepreneurs demeure limit ce qui empche
de rnover les formes de gestion ;
La taille moyenne des PME est rvlatrice des limites de ce secteur ;

1 - X. Richet et D. Guerraoui : Economies mergentes et politiques de promotion de la PME expriences
compares , Ed.LHarmathan, Paris, 2001, p.p.342-343.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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139

Linefficacit des organismes chargs de promouvoir les opportunits
dinvestissement tels que lagence de promotion, de suivi de
linvestissement (APSI), sur 13020 projets inscrit au niveau national entre
1994 et 1998, seulement 483 ont t raliss.
Dire quen plus des contraintes engendres par louverture de lconomie algrienne,
les PME souffrent dun autre type dobstacles de nature diverse entravant leur dveloppement
et leur croissance. Nous citons titre dillustration ce qui suit (Moumou, 2008):
Les contraintes financires ;
Les obstacles dordre lgislatif, administratif et judiciaires.
2 Laide la cration, au dveloppement et au renforcement de la
comptitivit des PME: une nouvelle stratgie de promotion de la
croissanceconomiqueenAlgrie.
En replaant lAlgrie dans son contexte historique, cest une conomie compltement
tatise, et o, la grande entreprise publique occupait une place importante dans la stratgie
de dveloppement. Lacclration du changement au cour de la dcennie 90, na fait que
rvler les dangers de cette dpendance, et pousser les pouvoirs publics la prise de
conscience des enjeux de la nouvelle sphre conomique. Dsormais, convaincus que le
progrs conomique dpendra de lamlioration du climat social et politique, et de la capacit
des autorits rassurer les investisseurs et dvelopper une classe dentrepreneurs en
particulier dans le domaine des PME, la nouvelle orientation est donc pour la promotion de la
PME, et ce travers la mise en place de divers dispositifs et dorganismes dans le but daider
la cration et au dveloppement de PME. Cette volont est confirme par les moyens mis en
uvre pour atteindre les objectifs tracs. Elle sest traduite par la prolifration des PME
prives. Le tableau suivant souligne leur prpondrance et leur contribution lemploi par
rapport aux PME publiques.
Tableau 5 : Population du secteur de la PME 1
er
semestre 2009

NaturedelaPME NombredePME % Nombredesalaris %
PME
prives
Personnesphysiques 335486 58.77 866310 52.51
Personnesmorales 72669 12.73 408155 24.74
PMEpubliques 598 0.10 51149 3.10
Activitsartisanales 162055 28.39 324170 19.65
Total 570808 100 1649784 100

Source : reproduit partir des donnes du ministre de la PME et de lartisanat.

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140

21ObjectifsdelanouvellestratgiedelEtatenfaveurdesPME
Le dfi que la nouvelle stratgie prconise par les pouvoirs publics se propose de
relever est de mettre en place les moyens et les instruments efficaces pour dvelopper les
PME et les aider rester en vie pour une priode qui sera la plus longue possible. Cette
nouvelle stratgie de lEtat sillustre par les innovations contenues dans le projet de loi relatif
la promotion des PME. Celles-ci se manifestent par la volont des Pouvoirs Publics de
mettre en place des organismes spcialement chargs de coordonner les actions des
diffrentes personnes publiques et prives intervenants en faveur du dveloppement de la
PME et de mettre en uvre les mesures et les mcanismes destins stimuler la cration de
PME et soutenir leur financement, leur performance et leur regroupement.
Les mesures de soutien la formation et au dveloppement des ressources humaines
constituent, ct des mesures de soutien au financement et la cration, les deux
proccupations majeures et permanentes de la stratgie des Pouvoirs Publics pour favoriser le
dveloppement de la PME. Le regain dintrt par les pouvoirs publics pour le soutien et la
promotion de la PME est que ce type dentreprise requiert des structures plus souples que ne
lexigent les grandes entreprises. Les PME semblent tre les structures les plus appropries
pour permettre une densification du tissu productif, permettant latteinte dune croissance
conomique plus forte. Une telle orientation ouvre aux PME la perspective doccuper de
nombreuses activits productives et cratrices demplois, tant entendu que la promotion de
lemploi est indissociable de la cration et de la promotion de lentreprise.
22Mesuresdaidelacration,audveloppementetaurenforcementdela
comptitivitdesPMEenAlgrie
Partant du principe que la promotion de la PME, reste la seule option favorable pour le
dveloppement conomique du pays et travers laquelle lEtat algrien pourra faire face au
problme du chmage qui persiste anne par anne, un ensemble de mesures en faveur de la
PME sont mises en place. Ces mesures qui sont de nature diffrentes, ont comme principal
objectif, lencouragement des investisseurs notamment privs et leur incitation a
linvestissement et laide la survivance au moins durant les trois premires annes
dexistence. Elles se concrtisent dans les divers programmes daide la cration de PME,
leur dveloppement et leur prennit.
Nous nous intresserons dans ce qui va suivre, aux mesures prises par lEtat et dont le
but consiste promouvoir la cration de petites et moyennes entreprises, les dvelopper et
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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141

renforcer leur comptitivit et les assister notamment durant les trois premires annes
dexistence. Ce, afin de faire face la concurrence et donc de survivre le plus longtemps
possible.
221MesuresdaidedetypefinancierenfaveurdesPME
Autant pour la cration que leur dveloppement de la PME, les ressources financires
sont non seulement ncessaires mais aussi dterminantes. Leur disponibilit au sein de
lentreprise est trs importante et ce vu leur place dans llaboration et de la mise en uvre de
la stratgie.
Si pour les grandes entreprises, le problme des ressources financires peut tre rsolu
travers le recours aux institutions de crdits, pour les PME laccs ou le recours ce type
dinstitutions demeure problmatique. En effet, cause du risque gnralement jug trs lev
et du niveau de rentabilit souvent jug faible, leurs demandes sont souvent rejetes. Ds lors,
il ressort que lintervention de lEtat en tant quinstance suprme de rgulation de lactivit
conomique par la mise en place de mesures de soutien financier, est dterminante. Nous
citons titre dillustration ce qui suit
(1)
:
2211DesaidesfinanciresparlebiaisduMinistredelaPMEPMI
En plus du fond de garantie cre en prvision des difficults que peuvent rencontrer
les PME, le Ministre de la pme-PMI agit comme un intermdiaire entre les institutions de
crdits et les PME. Ces deux types de mesures rentrent dans le cadre de ce qui est convenu
dappeler les mesures directes. Quant aux mesures daide indirectes, nous citons :
Linitiation et le financement du programme dhabilitation de la PME nationale
dans le but de la rendre comptitive lchelle internationale ;
Linitiation et le financement dactions visant linsertion de la PME nationale dans
les rseaux de sous-traitance ;
Linitiation et le financement dactions visant le dveloppement de relations de
sous-traitance entre les PME-PMI et les grandes entreprises nationales et
internationales.
2212LesmesuresdaidesparlebiaisdelA.N.S.E.J

1- M.A.Zoreli : Comptitivit des pme-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis : cas de la commune
de Tizi-Rached, Mmoire de magister en sciences conomiques option: conomie spatiale et urbaine,
Universit Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, 2006, p.p.172-207.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

142

Par le biais de ce dispositif, le porteur de projet, bnficie dune aide financire dont
le montant et la nature dpendent de la formule de financement prvue savoir le financement
triangulaire et le financement mixte
(1)
.
2213LesaidesfinanciresparlebiaisdelaC.N.A.C.
Par le biais de cet organisme, conformment ses prrogatives de contribution au
dveloppement de projets dinvestissement ports par les chmeurs gs entre 35 50 ans,
remplissant les conditions dadmission, des avantages de type financier sont accessibles. Ces
avantages varient en fonction de la nature et de la qualit de la zone dactivit et du montant
de linvestissement concern. Le tableau suivant illustre bien ces avantages.
Tableau 6 : Apports financiers pour la ralisation de projets dinvestissement
dans le cadre du dispositif C.N.A.C.
Qualit de la zone
dactivit
Zone
ordinaire
Zoneordinaire
Zonesspcifiques,rgions
dusudethautsplateaux
Montantde
linvestissement
concern
2millions
deDinars
Entre2et5
millionsdeDinars
2millions
deDinars
Entre2et5
millionsde
Dinars
Apportduporteurde
projet
5% 10% 5% 8%
ApportdelaCNAC 25% 20% 25% 22%
Apportdelabanque
partenaire
70% 70% 70% 70%

Source : M.A.Zoreli : Comptitivit des PME-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis :
cas de la commune de Tizi-Rached, Op.cit, p.184.

En termes de bonification de taux dintrt bancaire, comme le montre le tableau
suivant, ce dispositif prvoit sa variabilit en fonction de certains paramtres savoir le
secteur dactivit et la qualit de la zone dactivit.
Tableau 7 : Terme de bonification de taux dintrt dans le cadre CNAC
Qualitdelazone
dactivit
Zoneordinaire Zoneordinaire
Zonesspcifiques,rgionsdusudet
hautsplateaux
Secteurdactivit
choisi
Hydraulique,
pcheet
agriculture
Autressecteurs
dactivits
Hydraulique,
pcheet
agriculture
Autressecteurs
dactivit
Termesde
bonificationdetaux
dintrt
75% 50% 90% 75%
Source : M.A.Zoreli : Comptitivit des PME-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis :
cas de la commune de Tizi-Rached. , Mmoire de magister, Universit Mouloud Mammeri
de Tizi-Ouzou, 2006, p185.


1 - Voir : www.ansej.org
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

143

2214Les aides financires par le biais du conseil national pour la
comptitivitindustrielle
Afin de renforcer la comptitivit de certaines entreprises et de les aligner sur les
normes de gestion universelles, le conseil national de la promotion de la comptitivit
industrielle prvoit loctroi daides financires ces entreprises juges remplissant les
conditions suivantes :
Sont concernes, toutes les entreprises industrielles et les entreprises des services
lis lindustrie prsentant lanne dexercice N-2 et suivantes, un actif net
positif au moins gal au capital social ainsi quun rsultat dexploitation positif ;
Toutes les entreprises ayant une dure de dexistence de trois ans au minimum
avec un nombre demploys suprieur ou gale 20 personnes.
Dans le cadre de cet objectif, aprs avoir ralis la mise niveau des entreprises
concernes, le conseil national de la promotion de la comptitivit industrielle prend en
charge 50 % des frais de certification. Ces dpenses dites dpenses daccompagnement sont
plafonnes un million de Dinars.
2215Les mesures de soutien financier par le biais du fonds national
damnagementduterritoire
Dans le but dun amnagement des zones rurales juges dsertes, un fonds national
de lamnagement du territoire a t mis en place. Les aides financires apportes par le biais
de ce fonds en faveur des PME, sont de deux catgories :
Des aides financires qui sont tributaires des efforts faits par ces PME dans la
promotion des activits industrielles, artisanales et agricoles au niveau des territoires
classs zones rurales;
Des aides financires qui sont tributaires du niveau defforts raliss par ces PME
en vue de dlocaliser des activits des rgions urbaines vers les zones rurales.
2216Lesaidesfinanciresparlebiaisdufondsdeprservationdelemploi
Le fonds de prservation de lemploi, prvoit ce type daides dans le but daider les
PME en difficults face une situation de compression deffectifs. Laide se concrtise en
proposant ces PME la prservation de leur capital travail tout en leur assurant le cot
financier ncessaire pour faire face aux difficults. La valeur totale des dpenses du fonds ne
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

144

dpasse jamais les 30 % du cot total de prservation dun emploi au sein de lentreprise
ligible.



2217LesaidesfinanciresparlebiaisduMEDA
Destins exclusivement aux PME-PMI algriennes, ce programme vise la mise
niveau de toutes les entreprises prives oprant dans le secteur de lindustrie et dans les
secteurs lis lindustrie remplissant les conditions suivantes :
Un nombre demploys allant de 10 250 personnes, autrement dit tre une
PME ;
Un nombre dexercices fiscaux gaux au moins trois ;
Des attestations didentification fiscale et dimmatriculation la C.N.A.S.
En plus des contributions financires de ce programme, les PME concernes
bnficient de facilits daccs au financement par le moyen du fond de garantie pour les
PME et dun appui dans leurs dmarches pour lobtention de prts auprs dinstitutions
financires bancaires.
2218Autresmesuresdaidesdetypefinancier
En plus des mesures daide cites prcdemment, dautres mesures existent, leur but
principal reste la promotion de la PME et le renforcement de sa comptitivit et de son
dveloppement. Ces mesures daide sont les suivantes :
Les aides par le biais de lagence national de dveloppement social ;
Les aides par le biais du fonds national pour lenvironnement et la
dpollution ;
Les aides par le biais du fonds national de la promotion des exportations.
222LesmesuresdaidefiscaleenfaveurdesPMEPMI
A leur tour, les mesures fiscales mises en place par les Pouvoirs Publics en faveur des
pme-PMI sont diverses. Nous citons ce qui suit :
2221LesmesuresdaidesparleBiaisdelA.N.D.I.
Quil soit national ou tranger oprant sur le territoire national dans lobjectif de
produire des biens et ou services, quil soit mis en uvre dans le cadre dune innovation,
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

145

dune cession de licence, tout investissement est ligible pour bnficier des avantages
fiscaux prvus par cette agence. Ces avantages sont accords dans le cadre de deux rgimes
diffrents, un rgime dit gnral sappliquant aux investissements qui se caractrisent par une
zone dimplantation dont le dveloppement ne ncessite pas lintervention de lEtat et une
nature de lactivit ne prsentant pas un intrt particulier au niveau de lconomie. Les
avantages accords dans ce cadre sont les suivant:
La franchise de la TVA ;
La rduction des droits de douanes ;
Lexonration du droit de mutation titre onreux.
Le deuxime rgime, dit drogatoire, concerne les projets dinvestissement dont la
zone dimplantation ne ncessite pas lintervention de lEtat pour son dveloppement et la
nature de lactivit prsente un intrt particulier au niveau de lconomie. Cest le cas des
activits introduisant dans leurs stratgies le principe du dveloppement durable. Les
avantages accords dans le cadre de ce rgime sont de deux catgories et sont appliqus aux
activits et la proprit immobilire.
2222LesmesuresdaidesfiscalesparlebiaisdelA.N.S.E.J.
Un certain nombre davantages fiscaux et parafiscaux est prvu par lagence
nationale de soutien lemploi des jeunes en faveur des porteurs de projets ligibles laide
de cet organisme. Ces avantages se rsument en ce qui suit :
Lexonration des droits denregistrement ;
Lexonration des droits de mutation titre onreux ;
Lapplication dun taux dintrt rduit de droits de douanes, lexonration
de la taxe sur la valeur ajoute ;
Lexonration de la taxe foncire ;
Lexonration du versement forfaitaire ;
Lexonration de limpt sur le revenu global ;
Lexonration de limpt sur le bnfice des socits.
2223LesmesuresdaidesfiscalesparlebiaisdelaC.N.A.C
Les porteurs de projets dinvestissements dans le cadre de ce dispositif, bnficient
dune srie davantages savoir :
Lapplication dun taux rduit de droits de douanes ;
Exonration de la T.V.A ;
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

146

Exonration des droits de mutation de la proprit.
2224Les mesures daides fiscales par le biais du fonds national de la
promotiondesexportations
Les mesures daides de types fiscal et parafiscal mises en place en faveur des pme-
PMI par le biais du fonds national de la promotion des exportations, se ralisent concrtement
par lapplication aux entreprises concernes de mesures dallgement comme lexonration
dimpts et la rduction des droits de douanes.
223Lesmesuresdaidedetypetechnicoinformationnel
Dans un environnement de plus en plus mondialis, les deux paramtres techniques et
information rvlent une importance accrue pour les entreprises, en loccurrence les PME,
dont les chances de survie dans un tel environnement, dpendent de la disponibilit de
linformation notamment. A cause de leurs faibles capacits capter linformation, les PME
exploitent peu dinformations externes.
Cest dans le but daides ces entreprises remdier ce problme, que les Pouvoirs
Publics ont mis en place un certain nombre de mesures et ce par le biais de divers organismes
et dispositifs savoir :
2231Les mesures technicoinformationnelle par le biais de la chambre
nationaledecommerce
Par le biais de cet organisme, une base de donnes modernise, globale et efficace a
t constitue en faveur des entreprises. Lobjectif recherch est de mettre la disposition des
utilisateurs et des oprateurs conomiques nationaux et trangers, des informations actualises
et exhaustives relatives aux environnements des entreprises.
2232LesmesuresdaidetechnicoinformationnelleparlebiaisdelA.N.D.I
Dans le cadre de ce dispositif, est prvu la dcentralisation dun guichet au niveau
local. Parmi les objectifs assigns :
Apporter une assistance technique et informationnelle aux porteurs de
projets ;
La simplification et lallgement des formalits administratives de
constitution des entreprises et de ralisation de projets ;
Laccompagnement du porteur de projet durant ces dmarches
administratives pour la concrtisation de son projet.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

147

Laccs linformation et la nouvelle technique est aussi permis par dautres
mesures savoir :
Les mesures technico-informationnelle par le biais de la socit nationale
des foires et expositions ;
Les mesures technico-informationnelle par le biais de P.R.O.M.E.X
3 Caractristiques, place dans lconomie et principales contraintes
desPMEdurantlapriodedetransition
31GrandstraitsdelaPMEdurantlapriodedetransition
311Rpartitionpartranchedeffectifs
Lanalyse de la rpartition par tranche deffectifs des PME en Algrie, montre que ces
dernires sont majoritairement des PME prives dont les composantes PME et TPE affichent
une prpondrance. Selon les donnes du ministre de la PME et de lartisanat, au premier
semestre 2009, le nombre de PME tous types confondus slve 570 838 entreprises pour
570 838 emplois. La part des PME prives (personnes morales et physiques) atteint 408 155
entreprises. Comme cela apparat sur le tableau suivant, parmi ces entreprises, les TPE
reprsentent 96 %. Quant aux PME publiques, on constate quelles ne reprsentent quune
infime partie de la sphre des petites et moyennes entreprises et des TPE. Durant le 1er
semestre 2009, leur nombre a diminu par rapport la mme priode de lanne coule. Il
passe de 637 598 PME, et les effectifs passent de 53 169 51 149 salaris
(1)
.
Il est clair que ces diminutions en nombre, rsultent dun fait conomique marqu par
la restructuration et la rorganisation du secteur public dont la privatisation des entreprises est
un lment majeur. Dans ce contexte, il y a lieu dobserver que le recul du nombre du PME
par rapport la situation semestrielle antrieure est li essentiellement la fusion absorption
des EPLF par lENPI (Entreprise Nationale de Promotion Immobilire).
Tableau 8: Rpartition des PME prives par tranches deffectifs au premier semestre 2009
Effectif Nombredentreprises %
19 13 574 0.96
1049 482 0.03
50250 43 0.003
Total 14 099 100
Source : Conception personnelle partir des donnes du ministre de la PME
et de lartisanat au premier semestre 2009

1 - Voir : Bulletin dinformations statistiques n 15, premier semestre 2009, p 4.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

148

312Rpartitionparsecteurdactivit
Au plan de la rpartition par secteur dactivit des PME, on note que le BTP, les
matriaux de construction, lindustrie agroalimentaire, lindustrie du bois et du papier et les
services, sont les secteurs de prdilection de la PME prives. Le tableau suivant illustre bien
cette rpartition. Quant aux PME publiques, on note que, le secteur des services lui seul
regroupe un nombre total de 219 PME, avec un effectif total de 14 759 salaris. Vient ensuite,
lindustrie avec un nombre total de 194 entreprises employant un effectif de 22 105 salaris.
Lagriculture, le BTPH et les mines et carrires quant eux rassemble 344 entreprises avec
un effectif total de 14285 salaris.
Tableau 9 : Les secteurs dactivits dominants
N Secteursd'activits
Nombred'entreprises1
er
semestre
2009
%
1 BTP 118268 35,25%
2 Commerceetdistribution 58165 17,34%
3 Transportetcommunication 29776 8,88%
4 Servicesfournisauxmnages 23461 6,99%
5 Servicesfournisauxentreprises 19838 5,91%
6 Htellerieetrestauration 18819 5,61%
7 Industrieagroalimentaire 17376 5,18%
8 Autressecteurs 49783 14,84%
Total 335486 100,00%

Source : Bulletin dinformations statistiques n15, 1
er
semestre 2009, Ministre de la PME
et de lartisanat, p. 14.
313Rpartitionspatiale
Une des caractristiques des PME en gnral et des PME prives en particulier, est la
concentration spatiale dans certaines rgions du pays. En effet, selon les donnes statistiques
du Ministre de la PME, la concentration des PME prives se centralise dans la rgion du
nord du pays avec 200 209 PME. Cela prsente un taux de 60 % du nombre total des PME qui
est de 335 486 PME. La rgion des hauts plateaux se situe en deuxime position avec 101 814
PME, soit un taux de 30 %. En troisime position il y a la rgion du sud et le grand sud avec
environ 10 % du total. Le tableau qui suit donne une vue densemble sur cette rpartition.
Tableau 10 : Rpartition par rgion des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou

Rgion
Nombrede
PMEanne
2008
MouvementsdePME1
er
semestre2008
Nombrede
PME1
er

semestre
2009
Crations Radiations Ractivations Croissance
Nord 193483 10086 4243 883 6726 200209
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

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Hautsplateaux 96354 5229 359 590 5460 101814
Sud 25033 1484 57 124 1551 26584
GrandSud 6517 364 39 37 362 6879
Total 321387 17163 4698 1634 14099 335486

Source : Bulletin dinformations statistiques n15, 1
er
semestre 2009, Ministre de la PME
et de lartisanat, p.19.
314NouvellescaractristiquesdesPMEprives
Comme consquence de la mutation des lconomie algrienne sur les PME,
lapparition de nouvelles logiques tant dans la cration que dans la gestion de ces dernires. A
cet effet, la PME dont la composante principale est majorit des PME prives, apparat avec
un nouveau visage, dont les caractristiques principales sont les suivantes :
Lmergence de nouveaux entrepreneurs : la faveur des nouveaux facteurs
favorables au dveloppement de la PME, un groupe de nouveaux entrepreneurs
merge dans la scne conomique. Sa caractristique principale est lie son niveau
dinstruction et dexprience, accumule dans les entreprises publiques, et avec un
mode de fonctionnement et de gestion relativement diffrents de celui des anciennes
PME.
Larrive dune deuxime gnration de patrons danciennes PMI : comme toute
autre entreprise, la PME ne peut chapper au processus de transmission qui simpose
un stade de sa vie. Larrive un stade de relve de gnration des anciennes PMI,
cres la faveur du code des investissements de 1966 et au cours des annes 70, fait
quune nouvelle gnration de patrons mergent portant avec elle de nouveaux mode
de fonctionnement et de gestion.
La relative saturation des branches classiques dinvestissement : les branches
dactivits pour lesquelles, la prdilection de linvestissement priv tait de plus en
plus importante, apparaissent davantage satures. Par contre, les nouvelles branches
o les possibilits dinvestissement existent ncessitent notamment des comptences
techniques et beaucoup de ressources financires surtout pour les activits de
recherche et dveloppement, ce qui rend laccs difficile pour ces PME.
En plus de ces caractristiques, nous dirons que le tissu de la PME en formation depuis
le dbut des annes 90 laisse apparatre quelques caractristiques qui lui sont propres en
comparaison avec les PME dans les autres pays du monde :
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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150

Lessor de la PME en Algrie est relativement rcent en ce sens que la majorit
des PME ont t cres au cours de la priode 1995-2000. Cette tendance a t
conforte par la mise en uvre du processus de libralisation conomique et les
incitations publiques favorables la promotion des investissements privs.
Le rythme de la cration dentreprise demeure faible comparativement celui
en vigueur dans les pays industrialiss.
La trs petite entreprise ou la micro-entreprise denvergure familiale domine la
structure globale des PME en Algrie. La majorit de ces entreprises relvent du
secteur de lactivit informelle qui chappe lemprise de lEtat.
La localisation gographique des PME est dsquilibre compte tenu de la
concentration des entreprises dans une dizaine de wilayas nordiques.
Les PME existantes se concentrent sur les activits de services, le BTP et
secondairement les industries manufacturires (agroalimentaires, bois et papier). Les
activits de haute valeur technologique ne sont que faiblement voire rarement investies
par les PME.
La contribution de la PME la cration de la valeur ajoute a progress de
manire notable depuis le dbut des annes 90, mais leurs activits se caractrisent,
dans certains secteurs, par la prgnance des activits informelles.
32PlacedesPMEdanslconomie
Toute comme la grande entreprise, la PME qui se voit un tre particulier vu ses
propres caractristiques (R. Wtterwulghe, 1998), contribue la croissance de plusieurs pays.
Les rsultats atteints par les champions cachs allemands rvlent bel et bien cette ralit. En
Algrie, le processus de libralisation fait que ce type dentreprise dominante prive
surclasse le secteur public dans le processus de cration de richesses. En effet, et selon les
estimations du ministre des finances pour lan 2003, la valeur ajoute totale du secteur priv
(hors hydrocarbures) reprsente prs de 60% de la richesse nationale
(1)
. De plus, en participant
au processus dchange entre pays, ces entreprises contribuent au commerce international.
321Contributionlacrationdelavaleurajoute
La lecture des donnes relatives la structure de la valeur ajoute hors hydrocarbures,
permet de noter que la contribution des PME prives la cration de la valeur ajoute au cour

1 - Voir : A.Ferrah : le dveloppement de la PME en Algrie, limpratif de mise niveau des institutions
p.4. www.gredal.con/industrie/pme, 2005.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

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de la priode (1985-2001) augment de manire significative passant de 44 % en 1985
environ 76 % en 2001 (tableau suivant). Les entreprises prives de plus de 10 salaris nont
cres nanmoins que 33 % de la VA en 1985 contre 1.8 en 2001 ; bien que leur nombre ait
augment de plus de 33%. Ainsi, presque la totalit de la VA provient des entreprises de trs
petites tailles (- de 10 salaris), soit 75 % de la VA en 2001 contre 44 % en 1985.
Tableau 11: Evolution de la structure de la valeur ajoute dans le systme productif
(hors hydrocarbures).

Catgoriedentreprises 1985 1992 1997 2001
Entreprisespubliques 52.7 37.0 27.0 22.8
Entreprises prives de 10 salaris et
plus
3.3 2.0 2.0 1.8
Entreprisesprivesdede10salaris 44.0 61.0 71.0 75.4
Totalnational 100 100 100 100

Source : A.Ferrah : Le dveloppement de la PME en Algrie, limpratif de mise niveau
des institutions, p6 www.gredal.con/industrie/pme, 2005.

Lanalyse du poids dans la valeur ajoute hors hydrocarbures du secteur priv fait,
apparatre que sa contribution est hauteur de 88 % en 2004. Le tableau suivant montre la
contribution de ce secteur dans la valeur ajoute nationale :
Tableau 12 : Le poids du secteur priv dans la valeur ajoute (%)

Secteursdactivits 1989 2001 2004
Agriculture 99.8 99.6 99.6
Hydrocarbures 00 4.3 0.8
Industrieshorshydrocarbures 25.90 41.83 39
B.T.P 35.90 69.12 73.5
Transportetcommunication 44.40 76.10 77
Commerces 77.10 93.90 93.6
Services 77.96 89.90 87.5
Totalgnral 45.84 46.95 48
Totalhorshydrocarbures 61.20 78.50 88

Source : R. Aknine ne Souidi.: Les disparits spatiales en matires de crations dentreprises :
Application sur quelques territoires en Kabylie, Thse de doctorat en sciences
conomiques, option : conomie spatiale urbaine et rgionale,
Universit Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, 2009, p.59

Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

152

On constate daprs ce tableau que, le secteur priv contribue hauteur de 61.20 % en
1989 dans la valeur ajoute hors hydrocarbures, 78.50 % en 2001 et il contrle 88 % de cette
valeur ajoute en 2004. Malgr cette croissance apparente, le secteur industriel laisse
apparatre respectivement pour les trois annes 1989,2001 et 2004, les taux suivants dans
lordre de : 25.90%, 41.83%, 39%.
322Contributionaucommerceinternational
Daprs lanalyse gographique (rpartition spatiale) de la rpartition des PME, les
grandes villes et les centres urbains connaissent une grande concentration de ces entreprises
dont 10 villes seulement contiennent presque la moiti de la population des PME. Concernant
le commerce international, les statistiques rvlent toujours limportance des hydrocarbures
dans les changes internationaux. Toutefois, par manque de sources dapprovisionnement, par
saturation du march national ou encore pour fuir la concurrence, les PME recourent un
march dit extrieur, et ce, soit pour couvrir leurs besoins en matires premires ou bien pour
vendre sur ce dernier. Faisant ainsi, elles contribuent donc dans le commerce international.
Selon les statistiques du ministre de la PME et de lartisanat, les importations du secteur
priv ont atteint 4.984 millions de dollars en 1998, lquivalent de 53 % de lensemble des
importations constituant 9.403 millions de dollars
(1)
. Les importations concernant le
commerce et se rpartissent pour lanne 2001 comme suit :
Tableau 13 : Les importations les plus importantes du secteur priv en %
Biensimports
Biensde
consommation
alimentaires
Biensde
consommation
nonalimentaires
Biens
dquipement
Produitssemi
finis
Taux(%) 24.60 14.79 35.73 2488

Source : W.Halimi et N. Benkhaldi. Le sculptage de la PME dans un contexte de mutations
rcentes , Colloque international sur les ncessits de la promotion
des PME dans les pays arabes 2003, p. 8.
Sagissant des exportations, Cette part de lconomie reste trs limite, sachant quelle
a atteint les 115 millions de dollars amricains, lquivalent de 29,5% du total des
exportations (qui est de 390 millions de dollars) hors Hydrocarbures, marquant ainsi un cart
important avec les objectifs que sest fait les autorits. Selon le ministre de la PME, lAlgrie
occupe, en matire dexportations ralises par les PME, la 20me place en Afrique. Ce qui
ncessite dimportants investissements en divers domaines alors que ces PME, en matire de

1 - W.Halimi. et N.Benkhaldi.: Le sculptage de la PME dans un contexte de mutations rcentes, Op.cit, p.8.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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financement souffrent dun double handicap : des taux dintrt levs et un niveau
dendettement suprieur la moyenne. Au-del de ces problmes de cot- du crdit et de
structure de financement, les PME subissent des discriminations nuisibles en matire daccs
aux ressources.
323Contributionlemploi
En termes demplois et toujours avec la prise en compte des personnes physiques
exerant dans les professions librales assimiles aux PME prives, comparativement aux
PME publiques, les PME prives apparaissent comme plus cratrices demplois que les PME
publiques. A titre dexemple, au premier trimestre 2009, on enregistre un nombre de 1274465
emplois cres par les PME prives inclusion faite de ses diffrentes composantes contribuant
ainsi la cration demplois hauteur de 77.25%. Au mme semestre, les PME publiques ne
creraient que 51149 emplois contribuant ainsi avec un taux de 3.10%. Le tableau ci-dessus
illustre bien ces chiffres.
Tableau 14 : Les emplois dclars par composante

NaturedelaPME 1
er
semestre2009 %
PMEprives
Salaris 866310 52.51
Employeurs 408155 24.74
PMEpubliques 511494 3.10
Activitsartisanales 324170 19.65
Total 164978 100

Source : Conception personnelle partir des donnes du Ministre
de la PME et de lartisanat

33PrincipalescontraintesrencontresparlesPME
Contrairement la priode prcdente o lentreprise prive tait davantage
contrainte par de facteurs institutionnels, les contraintes dordre conomique constituent
autant dobstacles la cration et au dveloppement de la PME en Algrie, et ce malgr les
efforts mis en place par lEtat. Ces contraintes sont gnralement les suivantes
(1)
:
331Contrainteslacrationetlexpansion
Parmi les contraintes les plus significatives, on cite :
Le manque de visibilit de lactivit conomique compte tenu des multiples
interventions effectues au niveau de la rglementation et la complexit des

1 - Conseil national conomique et social : Pour une politique de dveloppement de la PME en Algrie, projet
de rapport, 2
me
cession plnire, Alger, J uin 2002, p.11.
Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
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textes lgislatifs et rglementaires. on parle de faon gnrale de linadaptation
de lenvironnement administratif;
Absence dune politique de formation en direction des dirigeants et personnels
des entreprises prives;
Difficults daccs la proprit foncire notamment dans les zones dites
industrielles;
La pression fiscale et les charges sociales;
Manque de connaissances des mcanismes bancaires et financiers;
Linefficacit des structures dassistance et de soutien cres en faveur des
PME.
332Contraintesdefonctionnement
Ces contraintes sont leur tour diverses et varies. On cite ce qui suit :
Contraintes lies au financement de lexploitation : de faon gnrale, les
difficults lies au financement se situent au niveau de laccs aux crdits bancaires
pour le financement de besoins de fonctionnement, au mode dorganisation bancaire, au
manque de produits bancaires tels que le leasingect. Ajoutons cela les priodes
dexcution des virements de fonds qui sont souvent longues. En revanche, on peut dire
que ces difficults sont aussi lies au fait que les niveaux dendettement des entreprises
ont parfois atteint des seuils inacceptables dune part et la nature des garanties offertes
par les oprateurs prives aux banques qui sont souvent de nature immobilire. Ne
pouvant tre considres que comme des lments dissuasifs opposables en cas
dinsolvabilit.
La fiscalit et les charges sociales : le taux dimposition du bnfice rinvesti
jug lev, lapplication de la taxe spcifique additionnelle sur la production nationale
et les cotisations patronales et versements forfaitaires, qui psent lourdement sur
lexploitation des entreprises, sont aussi des obstacles contraignant la vie de la PME
Lencadrement du march national : plac dans un environnement
concurrentiel de plus en plus exacerb par une politique douverture non matrise, le
march national algrien souffre dun manque de cohrence et de coordination au
niveau de son organisation, de son animation et de sa rgulation.



Deuxime partie Chapitre III: Le secteur priv algrien et les mesures daide des pouvoirs
publicsenfaveurdesPME

155





Conclusion
Aprs une phase de planification centralise de lconomie algrienne, o la petite et
moyenne entreprise de faon gnrale et la PME priv en particulier, ont souffert de divers
problmes ayant rendu leur survie et dveloppement difficiles, tels que le manque dintrt
qui leur t accord et les mesures restrictives prises en gnral pour des fins bien
dtermines, on passe une nouvelle phase caractrise par une srie de changements et de
rformes de diverses natures. Ces dernires convergeaient vers un certains libralisme
rclamant davantage dEtat facilitateur et accompagnateur de linitiative prive. Par
consquent, la PME sest tape par tape vue reconnatre un rle essentiel dans la relance de
lconomie nationale. Aprs avoir donc pris conscience de lenjeu que constitue ce type
dentreprise pour lavenir du pays, les responsables et les pouvoirs publics ont mis en place un
ensemble de mesures en faveur de linvestissement priv. Sensiblement, ils ont largi le cadre
institutionnel (dcret lgislatif de 1993, 2001), qui avantage ces activits. Ce choix stratgique
de dveloppement de la PME comme une option de rupture, sinscrit dans lobjectif de
diversifier les sources de croissance en exportant hors hydrocarbures. Cette volont est
confirme par le nouveau rle de lEtat facilitateur et accompagnateur de linitiative prive et
par les moyens mis en uvre pour atteindre des objectifs qualitatifs.
Toutefois, on ne peut nier que, malgr les efforts mis en place, malgr les divers atouts
des rformes prcdentes, la survie de la PME et son dveloppement restent difficiles et
problmatiques. En effet, face un environnement de plus en plus mouvant et complexe, et
dans le but de faire de nos PME des tres comptitifs comparativement aux PME des autres
pays, lintervention de lEtat pour lamlioration du niveau dinstruction des dirigeants et
personnels des PME, de leur organisation et de leur mode de gestion apparat non seulement
ncessaire mais indispensable. Cest dailleurs lobjectif du programme national de mise
niveau.


156

ChapitreIV
LaPMEdanslawilayadeTiziOuzou
Facteursclsdesuccsetstratgies
deprennit




Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

157

Introduction
Linterprtation et lanalyse des rsultats de lenqute effectue sur le terrain,
reprsentent les derniers aspects effectuer pour toute recherche. Partant du principe que tout
travail de recherche naura un sens que si les propositions exploratoires et hypothses de la
recherche soient mises en uvre et valides.
Dans ce chapitre, nous allons procder dune part, une prsentation de lentreprise
prive, de ses caractristiques, mode de gestion et dorganisation et de lentrepreneur
propritaire dirigeant de PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou. Dautre part, nous examinerons
les facteurs de succs et les stratgies de prennit des PME et ce, travers lanalyse des
donnes et des rsultats de lenqute. Concrtement, nous tenterons dans un premier lieu, de
retracer brivement lhistorique de lentreprise prive dans la wilaya de Tizi-Ouzou, et ce
dans le but de montrer que les origines de cette dernire sont trs anciennes. En effet, elles
remontent mme la priode coloniale. Nous prsenterons ensuite, les caractristiques de ces
entreprises savoir leur rpartition gographique, sectorielle et spatiale ainsi que leur mode
dorganisation et mode de gestion. La caractrisation de lentrepreneur dirigeant fera aussi
objet dune analyse succincte. Nous passerons juste aprs, lanalyse des caractristiques de
lenvironnement conomique, politique, gographique et concurrentiel, dans lequel oprent
ces PME (atouts et contraintes), tous ces points feront lobjet de la premire section de ce
chapitre. Dans un deuxime lieu, travers lanalyse des donnes et rsultats fournis par
lenqute effectue sur le terrain, nous tenterons dune part, didentifier les facteurs qui
influencent la survie et la russite des PME ainsi que la nature de ces derniers. Dautre part,
travers une analyse trs pousse des comportements de ces entreprises, nous tenterons de
comprendre leurs comportements stratgiques en termes de prennit de leur entreprise.
Autrement dit, nous essayerons de comprendre comment certaines PME se
prennisent ? Quelles stratgies pour assurer la continuit de la PME dans la wilaya de Tizi-
Ouzou?
A cet effet, nous traiterons des sections suivantes :
Section 1 : Petite et moyenne entreprises et entrepreneurs au niveau de la wilaya de Tizi-
Ouzou
Section2 : Facteurs de succs et stratgies de prennit des PME dans la wilaya de Tizi-
Ouzou


Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

158

Section 1: PME et entrepreneurs au niveau de la wilaya de
TiziOuzou
1Prsentationdelenqutesurleterrain
Lobjectif de cette section revient prsenter et analyser les donnes fournies par les
dirigeants des entreprises enqutes. En outre, elle vise dune part, la prsentation des
caractristiques des entrepreneurs de la rgion, de celles des PME oprant au niveau de cette
dernire notamment en termes dorganisation et de mode de gestion. Dautre part, la
prsentation des caractristiques de lenvironnement dans lequel oprent ces entreprises ; ainsi
que linterprtation des rsultats de lenqute feront lobjet du deuxime point ; et ce, afin de
porter des lments de rponses aux questions poses dans la problmatique.
11Lenqute:objectifsetmthodologie
111Objectifsprincipauxdelenqute
Lobjectif principal recherch travers cette enqute consiste en une contribution la
comprhension des phnomnes de survie et de prennit de quelques PME. Ces phnomnes
dmontrant limportance de celui des disparitions courantes dont parle beaucoup de
responsables et de dirigeants. Dans le mme ordre dides, il sagit didentifier galement les
facteurs, qui contribuent au succs de ces PME ainsi que leurs stratgies de prennit.
Quels sont alors les facteurs de succs dans les PME ? Relvent-t ils de lintrieur
de lentreprise, autrement dit sont-ils lis lentrepreneur comme seul matre bord
ou lorganisation, qui constitue lintermdiaire entre lui mme et son
environnement ou relvent-ils de lextrieur, c'est--dire, lis lenvironnement dans
ses diverses dimensions ou encore le tout la fois?
Quelles sont les stratgies de prennit dans les PME ?
112Represmthodologiques
Pour rpondre aux questions portant sur les facteurs de succs des petites et moyennes
entreprises ainsi que leurs stratgies de prennit a savoir les PME au niveau de la wilaya de
Tizi-Ouzou, il a t procd une enqute sur le terrain partir dun chantillon dentreprises
dont la majorit ont dpass les premires phases du cycle de vie et ont atteint la dixime
anne dexistence.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

159

Lenqute a t ralise en deux tapes, la premire consistait seulement dans le dpt
dun questionnaire et une prise de contact avec le responsable de lentreprise qui est en
gnral son propritaire ; et ce dans le but de lui expliquer lobjet de notre tude. En outre,
pour une bonne rflexion autour de la problmatique pose, un temps leur a t accord.
Ensuite et dans une deuxime tape, une visite leur a t rendue pour lexplication des
questions mal comprises. De plus, dans le but dun approfondissement et dune meilleure
comprhension de leurs comportements, une interview a souvent t ralise ventuellement
quand cela nous a t possible.
1121Choixdelchantillon
Notre chantillon se compose de 35 PME sur une population total de 312 entreprises.
Le choix des entreprises enqutes est dict par un certain nombre de critres pris pour assurer
la reprsentativit de lchantillon dune part savoir :
Lanciennet dans le domaine de lentrepreneuriat. ce niveau, la date de
cration et lge de lentreprise qui va au-del de cinq ans ont t nos points de
repres.
Le critre de la reprsentativit des secteurs est pris en compte tant donn que les
acteurs auxquels nous nous sommes intresss exercent dans les secteurs suivants :
lagroalimentaire, les services, les industries diverses (confections, matriaux de
construction, matriel mdical), et le BTP en tte.
La prise en considration de ces secteurs est base sur le rle que joue la PME dans
chacun de ces derniers, et la classification de cette dernire selon le secteur et la branche
dactivit la plus dominante.
Dautre part, vu les difficults rencontres lors de notre enqute savoir notamment la
rtention de linformation par un nombre important de responsable de PME, le nombre
dentreprises enqutes nous a t impos.
1122Lequestionnaire
Le questionnaire a t labor selon les objectifs de la problmatique, savoir
identifier les raisons qui ont fait quau moment o les dirigeants et responsables parlent de la
disparition des PME, certaines PME russissent, se dveloppent et se prennisent. Autrement
dit, identifier les facteurs de succs de ces entreprises ainsi que leurs stratgies de prennit.
Sont ces facteurs internes, c'est--dire, sont lis soit lentrepreneur en tant que seul matre
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

160

bord ou lorganisation qui forme cet intermdiaire entre lui et son environnement o
externes c'est--dire relevant de lenvironnement dans lequel la PME sinsre et exerce son
activit ?
Notre questionnaire est de type ouvert et non directif. Ceci sexplique par les avantages
quil prsente pour le thme abord. Ce choix correspond en fait une volont de ne pas
enfermer lenqute dans des limites troites et contraignantes.
Lenqute sest droule avec les entrepreneurs responsables des PME dans leur
majorit familiales- au niveau du sige de leur entreprise. Abstraction faite des difficults
rencontres avec quelques dirigeants de PME, le questionnaire a t bien reu par les
dirigeants ayant rpondu positivement sauf pour quelques questions dont les rponses ont t
juges de type confidentiel. Dans certains cas, les questions, qui touchent la personnalit du
dirigeant entrepreneur, ont particulirement flatts ces derniers. Cela leur a permis de parler
deux-mmes, de leurs exploits personnels, de leurs projets, de leurs motivations et de leurs
esprits dindpendance.
Comme cela a tt avanc, quelques difficults ont t rencontres pendant lenqute,
savoir la rtention de linformation par quelques dirigeants (le cas concerne gnralement les
dirigeants non instruits) de PME, qui jugeaient confidentielles et personnelles leurs ides et
leurs stratgies. Quelques uns ont compltement refus de rpondre nos questions sans
avancer de motifs justifiant leur refus. Lenregistrement leur a t propos, mais le refus tait
sans commentaire. Pour gagner leur confiance, il a t jug prfrable de faire appel la prise
de note et la mmoire car quand les rponses vont vite, il nest pas possible de tout crire sur
place.
12Lespremiresapprciations
Les premires constatations avant le dpouillement, puis lanalyse des donnes et
rsultats de lenqute sont trs importantes:
Dans leur majorit, les petites et moyennes entreprises enqutes sont des PME
familiales cres par des individus ;
Les difficults auxquelles ces PME sont gnralement confrontes sont
quasiment identiques toutes les PME (financement, environnement institutionnel, et
conomique, .) ;
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

161

Concernant le volet stratgie, au sein des PME enqutes, toutes confondues, il
ny a pas de stratgie mais de limprovisions.
2Descriptiondelchantillondtude
Comme cela a t avanc prcdemment, notre tude est ralise sur un chantillon de
PME dont le nombre est de trente cinq (35). Toutefois, le nombre dentreprise ayant rpondu
lenqute nous a t impos en consquence des difficults rencontres. Ce dernier se limite
seulement vingt (20) petites et moyennes entreprises. Ces dernires exercent dans des
secteurs dactivits diffrents, elles sont dans leur grande partie prives caractre familial.
Nous recensons seulement une PME public. En outre, par rfrence la date de cration, les
PME enqutes sont en grande partie anciennes, leur ge dpasse les cinq annes dexistence.
21RpartitiondesPMEselonlapropritducapital
La rpartition selon la proprit du capital des PME de notre chantillon affiche les
rsultats qui sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 15 : Rpartition des PME selon la proprit du capital
NaturedelaPME NombredePME Pourcentage
PMEprives 19 95%
PMEpubliques 1 5%
Total 20 100%

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010

Graphe 1 : Rpartition des PME enqutes selon la proprit du capital


















Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

162

Quatre-vingt quinze pourcent (95%) des PME enqutes hauteur de dix neuf (19)
sont des PME caractre priv de type familial. Seulement cinq (5%) de ces entreprises
affichent la proprit de lEtat. Cette PME publique fait partie des entreprises publiques
conomiques nes des restructurations des annes quatre-vingt et quatre-vingt dix.
22LgedesPMEenqutes
Sur le plan de la rpartition par catgories dge des PME enqutes, le tableau suivant
rsume les rsultats obtenus par notre enqute.
Tableau 16 : Rpartition par catgories dge des PME enqutes dans la wilaya
de Tizi-Ouzou pour lanne 2010
Catgoried'ge/NombredePME NombredePME Pourcentage
Decinqdixans 7 35%
entredixetvingtans 11 55%
Plusdevingtans 2 1%
Total 20 100%

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010

Graphe 2 : Rpartition par catgories dge des PME enqutes dans la wilaya
de Tizi-Ouzou pour lanne 2010














Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

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La rpartition par catgories dge des entreprises de notre chantillon, montre que
cinquante cinq pourcent (55%) de ces dernires ont dpass dix (10) annes dexistence. Leur
ge varie entre dix (10) ans et (20) ans.
Cela nous semble trs important pour lanalyse car on ne peux parler de prennit
que si lentreprise a russi les premires phases du cycle de vie savoir les cinq (05)
premires annes. Deux (02) PME hauteur de dix pourcent (10%) ont atteint vingt cinq
(25) ans dexistence. Le reste c'est--dire trente cinq pourcent (35%) prsentent un age variant
de cinq (05) dix (10) ans.
23RpartitiondesPMEselonlesecteurdactivit
La rpartition des petites et moyennes entreprises de notre chantillon selon le secteur
dactivit est donne par le tableau suivant :
Tableau 17 : Rpartition par secteurs dactivits des PME enqutes au niveau de la
wilaya de Tizi-Ouzou durant lan 2009
Secteursdactivits
PME
prives
%
PME
publique
%
Total
PME
%
Agroalimentaire 6 32% 0 0% 6 30%
Industriesdiverses 5 26% 1 100% 6 30%
Commerce 1 5% 0 0% 1 5%
BTP 4 21% 0 0% 4 20%
Services 3 16% 0 0% 3 15%
Total 19 100% 1 100% 20 100%

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010












Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

164

Graphe 3 : Rpartition par secteurs dactivits des PME enqutes au niveau
de la wilaya de Tizi-Ouzou durant lan 2009















Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010

Daprs le tableau de la rpartition par secteurs dactivits des entreprises enqutes,
plus de30% des PME exercent dans le secteur de lagroalimentaire, 26 % dans les industries
diverses savoir le textile, la confection, les boulons et les fils de bottelage.etc. la part du
public est gale 30% du totale des PME ouvrant des lagroalimentaire et plus de 20% dans
le BTP. Quant au commerce et au secteur des services, le nombre de PME varie
respectivement entre 1 et 3, c'est--dire 05 % pour le commerce et 16% pour les services. Ces
statistiques montrent quau niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou, le cas est identique en
comparaison avec les autres wilayas du pays. Autrement dit, les secteurs de prdilection des
PME sont davantage, lagroalimentaire, le BTP, les services et le commerce.






Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

165

24RpartitionselonlenombredeffectifsemploysdesPMEenqutes
Au plan de la rpartition selon le nombre deffectifs employs, le tableau N18 laisse
apparatre les rsultats suivants :
Tableau 18 : Rpartition selon le nombre deffectifs employ des PME enqutes au
niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010

Typedel'entreprise
Nombre
d'entreprises
Pourcentage
TrsPetiteEntreprise(TPE) 2 10%
PetiteEntreprise(PE) 11 55%
MoyenneEntreprise(ME) 7 35%
Total 20 100%

Source : Etabli par nous mme partir des donnes de lenqute 2009/2010

A lexception des deux trs petites entreprises de notre chantillon, lanalyse par
taille des entreprises enqutes rvle que la totalit de ces dernires sont des PME. Elles
emploient un nombre deffectifs qui va de dix (10) 200 employs. Cela nest pas le fait du
hasard, mais conditionn par un certain nombre de critres pris pour assurer la reprsentativit
de lchantillon.

Graphe 4 : Rpartition selon le nombre deffectifs employ des PME enqutes au
niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010












Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

166

25RpartitionselonlestatutjuridiquedesPMEenqutes
Les formes juridiques revtues par les PME de notre chantillon sont diverses et
varies, les rsultats de notre enqutes sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 19 : Rpartition selon le statut juridique des PME enqutes
au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010

FormejuridiquedelaPME NombredePME Pourcentage
Entrepriseindividuelle 3 15%
Socitresponsabilitlimite
10 50%
Entrepriseunipersonnelle
responsabilitlimite
6 30%
Socitparactions 0 0%
Socitaunomcollectif 1 5%
Total 20 100%

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010

Daprs le tableau prcdent, nous constatons que cinquante (50) % des entreprises de
notre chantillon sont des Socits A Responsabilit Limite (SARL). La prdilection des
PME pour cette forme dentreprise sexplique par les avantages quoffre la SARL aux PME
savoir
(1)
:
Dans le cas o, la constitution de lentreprise, se pose le problme de moyens de
financement qui sont limits, la S.A.R.L se prsente comme tant la forme juridique la
plus adapte, vu que le minimum du capital social de constitution exig est des plus
rduits ;
Avec la limitation du nombre dassocis au plus 20 personnes et au moins 01
personne, la S.A.R.L reprsente la forme juridique la mieux adapte aux entrepreneurs
dsirant crer une PME dont la participation au capital soit limite leur personne et aux
membres de leur famille;
Dans le cadre de la S.A.R.L, tous les associs auront le droit un poste de travail au
sein de lentreprise, sinon en tant que grant, du moins en tant quexcutant, cest
pourquoi elle constitue un modle adapt aux PME familiales o une partie si se nest pas

1-Voir : SELLAMI.A.S : Les diffrents statuts pour crer lgalement son entreprise , In le mensuel des
entrepreneurs, managers et porteurs de projets, diplmes, chmeurs : o trouver de largent pour crer son
entreprise, Revue PME magazine, N2, 2002.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

167

la totalit des fonctions de gestion et dexcution sont prises en charge par les membres
de la famille du (des) propritaire(s) ;
La S.A.R.L est la forme juridique qui simpose aux PME familiales dont les
propritaires sont attachs la perptuation de la proprit au sein de la famille, dans la
mesure o les lois rgissant son fonctionnement permettent la transmission des droits de
proprit aux membres de la famille par une simple procdure lgale dagrment ;
La S.A.R.L est la forme juridique, qui convient le mieux une PME individuelle ou
familiale dont les propritaires ont la volont et les moyens de raliser la cration et (ou)
le dveloppement de lentreprise par le moyen de lautofinancement.
Quant aux autres formes, nous recensons en deuxime place lE.U.R.L avec trente
pourcent (30 %), lentreprise individuelle avec quinze pourcent (15%) et enfin la S.N.C
avec seulement cinq pourcent (5%).

Graphe 5 : Rpartition selon le statut juridique des PME enqutes
au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010











Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010

Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010

3Entrepreneurs,PMEetenvironnementdelentreprisedanslawilaya
deTiziOuzou
Etant donne la complmentarit que prsentent ces trois lments, nous prsenterons
dans ce qui suit, dune part, les caractristiques de lentrepreneur dirigeant dentreprise dans
la wilaya de Tizi-Ouzou ainsi que leur poids et importance dans le succs entrepreneurial.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

168

Nous passerons ensuite, une prsentation des caractristiques de son entreprise savoir
notamment son organisation et son mode de gestion, paramtres davantages considrs en
matire de survie et de prennit dentreprise. Dautre part, vu son influence grande sur la
survie et la prennit de lentreprise de faon gnrale, et de la PME en particulier, lanalyse
de lenvironnement de la PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, nous semble ncessaire. Nous
tenterons ce niveau de faire sortir les atouts et les contraintes que prsente ce dernier pour
les PME implantes dans la rgion.
31 Lentrepreneur dirigeant de PME dans la wilaya de TiziOuzou:
Identification,originesetmotivations
Dans le but dune vrification de limportance des caractristiques entrepreneuriales
dans le succs de la PME et de sa survie, la dtermination de lentrepreneur, son exprience et
son capital social, nous allons consacrer les points suivants ltude et lanalyse des
caractristiques de lentrepreneur au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou, ainsi que leur poids
et influence sur le succs entrepreneurial
311RpartitiondesentrepreneursdirigeantsdePMEparsexe
Sur le plan de la rpartition par sexe des entrepreneurs dirigeants des PME enqutes,
notre enqute montre que la catgorie femme est quasiment absente dans les PME dont le
nombre demploys apparat important. De plus, les rsultats obtenus confirment lhypothse
gnralement admise, que les entreprises appartenant des femmes sont souvent de petite
taille comparativement celles cres par des hommes. Ces dernires ont souvent tendance
investir dans la petite voire dans la trs petite entreprise. En effet sur un chantillon de 20
PME, aucun des dirigeants nest une femme. Le tableau suivant illustre bien cette ralit.
Tableau 20 : Rpartition des entrepreneurs dirigeants par sexe

Catgorieentrepreneurs Nombre %
Masculin 20 100
Fminin 00 00
Total 20 100

Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre
enqute 2009/2010

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

169

312 Rpartition des entrepreneurs dirigeants de PME par catgories
dge
Selon notre enqute, la plus part des responsables affichent un ge appartenant aux
deux catgories suivantes : la catgorie (31-40 ans) reprsentant une part de 33% et la
catgorie (41-50 ans) dont la part slve 45%. Seulement 10% de la population enqute,
ont un ge compris entre 51 et 60 ans, et uniquement 10% de cette dernire dpassent les 60
ans. Quant la catgorie des jeunes entrepreneurs, notre enqute affiche linexistence de cette
catgorie dge dans notre population et ce vu la nature des PME enqutes dont la majeure
partie sont des petites ou de moyennes entreprises (le nombre deffectif varie entre 10 et 49
personnes.).
Tableau 21 : Rpartition par catgorie dge des entrepreneurs dirigeants
Catgoriedge
Nombre
dentrepreneurs
%
Moinsde20ans 0 0%
Entre20et30ans 0 0%
Entre31et40ans 7 35%
Entre41et50ans 9 45%
Entre51et60ans 2 10%
Plusde60ans 2 10%
Total 20 100%

Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats
de notre enqute 2009/2010

Il faut ajouter cela, que les entrepreneurs dont lge est compris entre 20 et 30 ans,
sont gnralement des porteurs de projets ayant bnficies des aides de lEtat dans le cadre du
dispositif A.N.S.E.J , (les entreprises cres ne dpassent pas le stade de la micro-entreprise
dont le nombre demploys est compris entre 0 et 9 salaris).
313 Rpartition des entrepreneurs dirigeants de PME selon leur
origine
Le critre retenu pour lidentification de lentrepreneur selon son origine est son lieu
de rsidence.



Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

170

Tableau 22 : Rpartition des entrepreneurs selon leurs origines
Commune
Nombre
dentrepreneurs
originaires
%
Nombre
dentrepreneurs
nonoriginaires
%
TiziOuzou 11 55% 3 15%
Boghni 1 5% 0 0%
TiziRached 1 5% 1 5%
DraaElMizan 1 5% 0 0%
Azzefoun 1 5% 0 0%
Ouaguenoun 1 5% 0 0%
Total 16 80% 4 20%
Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre enqute 2009/2010
Daprs le tableau prcdent, on peut dire que les entrepreneurs enquts sont
majoritairement originaires du lieu dimplantation de leurs entreprises. En effet, la rgion de
Tizi-Ouzou elle seule renferme 52% des entrepreneurs. Quant aux autres entrepreneurs non
originaires, ils sont certainement venus des rgions voisines. Deux raisons expliquent ce type
dimplantation:
Labsence de zones industrielles qui pousse les entrepreneurs utiliser des
proprits familiales ;
Les caractristiques sociales des entrepreneurs imposent une certaine proximit
du lieu de rsidence.
314Rpartitiondesentrepreneursdirigeantsselonleniveaude
formation
Comme cela a t signal au cours de la premire partie, le niveau de formation de
lentrepreneur joue un rle trs important dans le processus de cration et de dveloppement
de toute entreprise. En effet, dans leurs tudes sur les entrepreneurs, le territoire et la cration
dentreprise, R.Souidi, M.Y.Ferfara et T.Akrouf
(1)
souligne limportance de la formation et
du niveau dinstruction de lentrepreneur et soutiennent lide que ces deux paramtres
influent sur les choix que ce dernier effectue en matire de lactivit, de financement et de
mode de gestion de lentreprise. En outre, ces chercheurs voient dans ces divers paramtres,
des conditions qui permettent de dboucher sur linnovation en tout genre.

1 - R.Souidi, M.Y.Ferfara et T.Akrouf : Les entrepreneurs, les territoires et la cration dentreprises : Enqute
Boghni, In Revue du CREAD, N 51, 1
er
trimestre 2000, p.54.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

171

Tableau 23 : Rpartition des entrepreneurs selon leur niveau de formation

Niveaudtudes
Nombre
dentrepreneurs
%
Sans 0 0%
Primaire 0 0%
Fondamental 4 20%
Secondaire 5 25%
Suprieur 11 55%
Total 20 100%

Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats
de notre enqute 2009/2010

Ce tableau montre que la majorit des dirigeants de PME enqutes sont de niveau
suprieur. Seulement 19% des dirigeants sont dun niveau fondamental, et 25 % de niveau
secondaire. Cela peut tre explicatif de la survie et de la rsistance de quelques PME aux
contraintes de lenvironnement et aux pressions de la concurrence.
315Lexprienceprofessionnelle
Lexprience professionnelle joue un rle non seulement important mais aussi
dterminant dans le choix de activit que dans la croissance de toute entreprise. En effet, 65%
des dirigeants enquts dclarent avoir une exprience qui dpasse les 10 annes dans le
domaine de leur activit. 30% de ces derniers dclarent avoir une exprience qui atteint 10
ans ; et seulement 10% ont une exprience de plus de vingt ans. Quelle soit longue ou courte,
relative au domaine dactivit actuel ou un autre, lexprience aux yeux des dirigeants
enquts apparat trs indispensable pour la cration dune entreprise et notamment pour son
dveloppement et sa prennit. Ces derniers dclarent quil est peu frquent quun individu
cr une entreprise, sans avoir au pralable un parcours professionnel dans un domaine bien
prcis.





Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

172

Tableau 24 : Rpartition des dirigeants de PME selon leur exprience
Exprience NombredePME %
Decinqdixans 06 30%
entredixetvingtans 12 60%
Plusdevingtans 2 10%
Total 20 100%

Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre enqute 2009/2010


Graphe 6 : Rpartition des dirigeants de PME selon leur exprience










3-1-6- Motivations la cration dentreprises




Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre enqute 2009/2010





Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

173

3.1.6.Rpartitiondesentrepreneursselonleursmotivations
Lenqute effectue sur le terrain rvle non seulement limportance du facteur
motivation sur notamment la cration et le dveloppement de la petite et moyenne entreprise,
mais aussi la diversit de ces motivations.
Tableau 25 : Rpartition des entrepreneurs selon leurs motivations
Motivations Nombredentreprises %
Releverundfi 10 50%
Amliorersasituationfinancire 17 85%
Sevaloriser(laralisationdesoi) 15 75%
Raliserunrve 6 30%
Etresonproprepatron 16 80%
Contributionlacrationdemplois 14 70%
Gotdurisque 3 15%
Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre enqute 2009/2010
Au plan de la rpartition selon les motivations la cration de leurs entreprises des
entrepreneurs dirigeants des PME enqutes, le tableau prcdent laisse apparatre que le gain
dargent (85%), la ralisation de soi (75%), tre son propre patron (80%), et contribuer la
cration demplois (70%), sont autant de raisons qui poussent la cration de son propre
entreprise.
Au-del des considrations dordre financier, les dirigeants des PME enqutes
dclarent quils sont soucieux de la situation conomique de la rgion de Tizi-Ouzou et
veulent simpliquer davantage dans la cration demplois. Ce qui leurs avis les aidera tre
reconnu comme acteur social et conomique important, leur sentiment dappartenance
apparat trs fort. Evalu seulement 15%, le got du risque est beaucoup plus vu comme une
contrainte quun facteur dclencheur dune cration dentreprise.
32 Lentreprise privedans la wilaya de TiziOuzou: gense, organisation,
modeetprincipesdegestion.
321GensedelentrepriseprivedanslawilayadeTiziOuzou
Dans le but dune connaissance fine et une tude plus approfondie de la PME dans la
wilaya de Tizi-Ouzou, la prsentation de lvolution en longue priode de lentrepreneuriat
priv dont la PME constitue une traduction concrte de ce dernier nous semble non seulement
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

174

ncessaire, mais indispensable. Les phases dvolution de lentreprise et de lentrepreneuriat
priv sont diverses, et sont pratiquement lies aux phases de dveloppement conomique
qua connu lAlgrie.
De faon gnrale, lmergence de lentrepreneuriat priv et de la PME dans la wilaya
de Tizi-Ouzou, remonte aux premires mesures favorables linvestissement priv la fin des
annes 70, et au dbut des annes 80. Toutefois, ses racines plongent dans une priode plus
ancienne (Mokrane, 2005). En effet, lpoque coloniale, on peut dj dceler les premires
initiatives entrepreneuriales la faveur des changements induits par la deuxime guerre
mondiale. Nous examinerons dans ce qui suit, les diffrentes phases de dveloppement de
lentreprise prive dans la wilaya de Tizi-Ouzou, allant des annes de laprs indpendance
jusqu nos jours.
3211LentrepreneuriatprivetlaPMEaprslindpendance(19621975)
Marque par la mise en place dun modle institutionnel dorganisation
essentiellement fonde sur le rle central de lEtat et des socits nationales, cette priode
marque le dmarrage de lentrepreneuriat priv. Toutefois, lentreprise prive dont la
composante essentielle est constitue de PME, na pas pu se dvelopper et ce malgr la
promulgation du code des investissements de 1966. De plus, selon M. Dahmani (1990), la
pauvret de la rgion en matires premires et en capitaux, a fait que les hommes ont
immigrs dans les autres rgions du pays, et parfois mme lextrieur du pays. Dans ce
contexte, on enregistre lvolution de deux catgories dentrepreneurs ou dactivits
savoir
(1)
:
Un premier groupe qui sattache lentrepreneuriat commercial dont les
activits sont davantage contrles par lEtat, (monopole de lEtat sur les
importations, Etatisation de lactivit de gros, contrle des prix et systme de quotas
sur les produits imports). Ce groupe dactivits est aussi caractris par la
concurrence des entreprises publiques de distribution ;
Quant la deuxime catgorie dentrepreneurs valorisant la production
arboricole, celle-ci, enregistre un dclin d lEtatisation de la collecte et du
commerce dexportation (imposition des prix et longs dlais de paiement). En plus,
labondant de lactivit agricole avait engendr lextinction quasi-totale de cette
activit.

1 - M.O.Oussalem : Entrepreneuriat priv et dveloppement local : lments danalyse partir du cas de Tizi-
Ouzou, In Insaniyat, N 16, J anvier, Avril, 2002, p.p.139-140
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

175

3212Lentrepreneuriat priv et la PME durant la priode allant de 1980
1990
Un des traits caractrisant cette priode, est la reprise lgre de linvestissement priv
notamment partir de la fin des annes 70. En effet, on note lacclration de la cration
dentreprise, surtout dans le secteur manufacturier. A ce propos, M. Dahmani note Depuis
1970-1980, la tendance est renverse. Les capitaux locaux sinvestissent dans la wilaya
mme, lpargne exogne est rapatrie dautres rgions du pays pour tre investie dans toute
une srie dactivits ; la main duvre locale est plus au moins fixe dans la rgion, plus
encore, on assiste ltablissement de flux dimmigration permanente originaires des wilayas
des hauts plateaux
(1)
.
Ce mme auteur considre que lanne 1982 restera lanne qui marque le dcollage du
secteur priv, au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou avec 42 investissements agres. Ce
phnomne caractrise mme les annes suivantes, o sont enregistrs 106 projets
dinvestissement en 1982 et 138 projets en 1983. les facteurs explicatifs de cette acclration
sont divers
(2)
:
La modification de la politique de lEtat vis--vis du secteur priv, visant la mise
en complmentarit de ce secteur avec le secteur public. La mise en valeur du secteur
priv, se concrtise travers la mise en place de la loi n 82/11 relative
linvestissement conomique priv ;
Laggravation des dsquilibres sur de nombreux marchs, ouvre des dbouchs
et permettent danticiper les rendements intressants sur les investissements
particulirement dans le BTP et lindustrie des biens de consommation.
Les caractristiques des entreprises prives cette poque, peuvent tre regroupes en
ce qui suit :
Les branches dinvestissement sont souvent les branches situes en aval des
grandes entreprises publiques de production ou dimportation,
Concentration gographique dans quelques zones telles que Draa Ben Khedda,
Tizi-Rached et Tizi-Ouzou centre. Selon une enqute mene par le CREAD
(3)
, sur un

1 - M.Dahmani : Atlas conomique et social de la grande Kabylie, O.P.U, Alger, 1987, p.341.
2 - M.O.Oussalem : Entrepreneuriat priv et dveloppement local : lments danalyse partir du cas de Tizi-
Ouzou In Insaniyat, N 16, J anvier, Avril, 2002, p.140.
3-Situation et perspectives de linvestissement priv, carrefour des crateurs dentreprises, Tizi-Ouzou,
Mars1990, p.14.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

176

chantillon de 400 entreprises, plus de la moiti des projets se localise dans la
commune de Tizi-Ouzou (94), la commune de Draa Ben Khedda rassemble (54),
Boughni (45), et L.N. Irathen (44), soit 241 projets sur un total de 400 ;
En outre, on note aussi la lgre spcialisation par rgion (gaufretteries et
limonaderies Boghni, confection Tizi-Ouzou et Draa Ben Khedda.ect), et la
concentration sur trois branches dactivits telles que : les matriaux de construction,
les industries alimentaires, la confection et le textile.
Tableau 26 : Rpartition sectorielle des entreprises enqutes, enqute du CREAD 1987.

Secteurs %
Matriauxdeconstruction
Industriesalimentaires
Confectionettextile
ISMME
Chimie,plastiqueetverre
Autres
37,1%
20,4%
26,1%
6,7%
5,7%
3,6%
Source : A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir
du cas de la wilaya de Tizi-Ouzou, Mmoire de magister Option : conomie spatiale et rgionale
et urbaine, Universit mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, Juillet 2005, p.p.248.

Graphe 7 : Rpartition sectorielle des entreprises enqutes, enqute du CREAD 1987.














Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats de notre enqute 2009/2010
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

177


Quant la taille des units cres, ces dernires sont presque dans leur totalit de
petite taille, sauf une dizaine dunits dpassent les 50 emplois.
Toutefois, la relative saturation des branches dactivits accompagne de la
dtrioration des conditions conomiques gnrales, dues au contre choc ptrolier de 1986,
entrane un arrt et lessoufflement de la dynamique de cration dentreprises au niveau de la
wilaya de Tizi-Ouzou.
3213Lentrepreneuriat priv et la PME durant la priode de rformes de
1990nosjours
Un des traits caractrisant cette priode, la situation paradoxale qua connu le secteur
priv. En effet, malgr le climat dincertitude qua connu lentrepreneuriat priv au niveau de
cette rgion, le nombre de projets dinvestissement na cess de se multiplier et de se
diversifier. M.O. Oussalem (2002), voie dans la conjugaison des facteurs suivants, un
paramtre explicatif de ce phnomne :
Les rformes introduites dans le modle institutionnel dorganisation de
lconomie qui, ont entran lassouplissement des moyens de contrle ;
La crise des entreprises publiques a libr une force de travail qualifie et
exprimente, dont un nombre important est considr lorigine de
nombreuses initiatives de cration dentreprises ;
La politique demplois de jeunes initie par lEtat.
Cependant, un certain nombre de contraintes avait rendu la situation difficile pour les
investisseurs, les contraintes se rsument en ce qui suit:
Les fortes contraintes lies au foncier industriel;
La rigidit et la lourdeur du modle institutionnel encadrant lacte
dinvestissement;
Les contraintes de financement dentreprises, capitaux individuels ou
familiaux dont la surface financire est trs troite.
322LorganisationdelaPMEdanslawilayadeTiziOuzou
La nature de la PME et la nature de lenvironnement dans lequel cette dernire sinsre
et oprent ses activits, sont des facteurs essentiels et dterminants dans le choix dun tel ou
tel type de structure dans la PME. Etant gnralement petite, c'est--dire nemployant quun
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

178

nombre rduit de salaris, ou moyenne, avec un nombre deffectifs qui ne dpasse pas 250
employs daprs la dfinition de la PME en Algrie, les dirigeants de PME optent
gnralement pour une structuration simple et organique de leurs entreprises. Dans la wilaya
de Tizi-Ouzou, daprs une tude effectue sur un chantillon de PME/PMI
(1)
, la structure
gnralement prfre par beaucoup de dirigeants est de type organique, adapte
lenvironnement dans lequel ces derniers oprent. Ce choix sexplique pour deux raisons :
dune part, par la nature de lenvironnement dans lequel la PME sinsre, et le contexte
concurrentiel dans lequel cette dernire opre.
Dautres part, les avantages que laissent apparatre les structures simples savoir : la
ractivit, la souplesse et la flexibilit, ainsi que leur adaptation aux stratgies des acteurs,
font que les dirigeants des PME optent pour ce type de structure. Selon la typologie des
propritaires dirigeants prcdemment tablie, nous pouvons dgager trois formes
dorganisation
(2)
, des quelles se rapprochent plus ou moins lorganisation de la PME de faon
gnrale et de celle implantes dans la wilaya de Tizi-Ouzou en particulier,
savoir lorganisation unitaire, caractrise principalement par une dfinition claire des
responsabilits au sein de lentreprise, la simplification des mcanismes de contrle et la
concentration du pouvoir de contrle et de dcision dans les main du propritaire dirigeant.

Figure 17: Reprsentation schmatique de la structure unitaire




Source : M.A.Zoreli : Comptitivit des PME-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis :
cas de la commune de Tizi-Rached Op.cit, p.49.



1- M.O. Oussalem : Lindustrie dans la wilaya de Tizi-Ouzou, essai danalyse en longue priode, In guide
annuaire du Djurdjura, Tizi-Ouzou, Bouira, Chambre de commerce et de lindustrie du Agir - Plus Editions,
2003, p.144.
2- J .G.B. Probst, J .Y. Mercier, O.Bruggimann, A.Rakotobarison : Organisation et management, Ed.
dOrganisation, Paris, 1996, p.p.41-87
Direction
Fonction B Fonction A Fonction C
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

179

Un autre type dorganisation est dit organisation en structure mixte avec
principalement, lexistence dunits secondaires qui ne simpliquent dans les activits, que de
manire indirecte et non permanente. Lentreprise dans ce cadre, bnficie de conseils et
dassistance notamment, celles qui veulent intgrer de nouvelles technologies dans leurs
processus de production.

Figure 18 : Reprsentation schmatique de la structure mixte

















Source : M.A.Zoreli : Comptitivit des pme-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis :
cas de la commune de Tizi-Rached, Op.cit, p. 50.

Enfin lorganisation en structures horizontales ou participatives, qui cre les
conditions favorables pour linnovation, la coopration, la crativit et la gestion par la
qualit, apparat adapte notamment aux entreprises avec dirigeants comportement proactif,
une stratgie de croissance- efficacit et un march de dimension nationale ou internationale.









Direction
Fonction B Fonction A Fonction C
U1 U2 U3 U1 U2 U3 U1 U2 U3

Voies de supports et de conseil
Voies hirarchiques
Unit principale
Unit secondaire ou de conseils
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

180

Figure 19 : Reprsentation dune structure participative horizontale













Source : M.A.Zoreli : Comptitivit des pme-PMI et dynamiques de dveloppement territorialis :
cas de la commune de Tizi-Rached. , Mmoire de magister, Op.cit, p.51.

323 Principes et mode de gestion de la PME dans la wilaya de Tizi
Ouzou
Lanalyse en matire de principes et de mode de gestion de la PME au niveau de la
wilaya de Tizi-Ouzou, fait sortir que, vu la nature de ces entreprises qui, dans leur grande
partie sont des PME familiales (95%), les principes et le mode de gestion de ces PME ne
sloignent pas des principes et des modes de gestion habituellement rencontrs dans les
autres PME. En effet, on constate que la gestion est souvent ralise par le propritaire lui
mme ou par les membres de la famille. Cette association familiale correspond dans la plus
part des cas une division du travail bien dfinie. Le pouvoir de dcision incombe souvent
lan de la famille. De plus, la gestion de lentreprise se fait gnralement de faon
traditionnelle.
En terme de planification stratgique et danticipation des changements, 85% des
dirigeants de PME enqutes, dclarent que la stratgie est le fruit dune analyse rigoureuse et
utilise des informations collectes et analyses rgulirement sur lenvironnement de
lentreprise ( diagnostic interne et externe), do la communication et lanticipation des
changements qui concernent notamment les domaines de la finance, des ressources humaines
et de portefeuille dactivits, apparaissent trs dcisifs. A titre dexemple, 43% des dirigeants
dclarent que la communication institutionnelle, au niveau de leurs entreprises est
relativement bien anticipe. En matire danticipation de la stratgie financire, 14% des
dirigeants dclarent que cette stratgie est trs anticipe au niveau des entreprises quils
Direction
U2 U1 U3
U4
U7 U5 U6
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

181

grent. Environs 29% des dirigeants dclarent que la stratgie financire au niveau de leurs
entreprises est relativement bien anticipe, et seulement 10% ont un avis diffrent et disent
que cette mme stratgie est peu anticipe au niveau des entreprises quils grent.
324EvolutiondusecteurdelaPMEetdelemploidanslawilayade
TiziOuzou
3241EvolutioncomparativedesPME
Une tude comparative du nombre de PME pour les deux annes coules (2007/2008),
nous rvle une augmentation remarquable notamment pour le secteur priv. Le tableau
suivant illustre lvolution des PME entre 2007 et 2008, qui est de 1795 PME, soit un taux
dvolution de 12.8%.
Tableau 27: Evolution comparative des PME

NaturedesPME
NombredePME
anne2007
NombredePME
anne2008
Evolution
Secteurpublic 15 17 +2
Secteurpriv 9599 11394 +1795
Artisans 5237 5648 +411
Total 14851 17059 +2208

Source : bulletin dinformation conomique n02 DPME Tizi-Ouzou, p 4


Graphe 8 : Evolution comparative des PME




















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

182


3242EvolutioncomparativedesemploisdanslesecteurdelaPME
Pour ce qui est de lemploi, ce dernier son tour enregistre une progression importante
(plus de 100 pour le secteur public et plus de 4308 pour le secteur priv), cela est
certainement d aux dispositifs mis en place pour la promotion de linvestissement et de la
PME.
Tableau 28 : Evolution comparative des emplois

NaturedesPME
Nombre
demplois
anne2007
Nombredemplois
anne2008
Evolution
Secteurpublic 584 684 +100
Secteurpriv 22830 27138 +4308
Artisans 10474 11296 +822
Total 33888 39118 +5230

Source : bulletin dinformation conomique n02 direction PME de la wilaya de Tizi-Ouzou, p. 4

Graphe 9 : Evolution comparative de lemploi
























Source : reproduit travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.


Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

183

3243Evolutioncomparativedescrations,radiationsetsurviedesPME
Daprs les donnes de la direction de la PME de la wilaya de Tizi-Ouzou, le nombre de
crations ne cesse de progresser. On note une croissance de 127 PME pour lan 2006, 373
PME pour lan 2007 et une croissance de 520 PME pour lanne suivante. Ceci est un bon
rsultat des efforts et des mesures mises en place par les pouvoirs publics notamment ces
dernires annes. Le nombre de crations est son tour en progression continue dune anne
une autre. On enregistre, 319 nouvelles crations pour lan 2006, 325 pour lan 2007 et 512
nouvelles crations pour lanne suivante. Le tableau suivant illustre bien ces phnomnes.
Tableau 29: Mouvement et croissance des PME
Annes Nombre
dePME
Nouvelles
crations
Radiations/Cessations Ractivations Croissance
2006 8359 1288 894 297 691
2007 9614 1670 643 239 1266
2008 10748 1061 129 202 1134

Source : reproduit travers les donnes de la direction de la PME Tizi-Ouzou

Remarque : Les donnes qui figurent sur le tableau sont les cumules des quatre (04)
trimestres de lanne. Les donnes avances prcdemment sont relatives au dernier trimestre
de chaque anne.
A travers ces donnes nous allons procder au calcul des taux suivants :

Taux de cration pour lan 2008


T
x
cration = x 100


T
x
cration = x 100
T
x
cration = 9.87 %.




Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

184


Taux de radiation pour lan 2008

T
x
radiation = x 100

T
x
Radiation = x 100
T
x
Radiation = 1.09 %

Taux de survie pour lan 2008

T
x
Survie = x 100

T
x
Survie = x 100
T
x
Survie = 98.90 %
Nous constatons travers ces rsultats que le taux de cration nest pas aussi
important. Il est denvirons 10% pour lan 2008. Cela sexplique par les nombreuses
contraintes prcdemment cites et qui entravent le processus de cration dentreprises. Quant
aux radiations, ces dernires prsentent un taux de 1.09 % relatif un nombre peu comparable
par rapport au nombre de crations.
Une simple comparaison des taux de cration et du taux de radiation, nous laisse dire
que le nombre dentreprises cres par annes est trs fortement lev par rapport au nombre
de radiations enregistres la mme anne. Avec prise en considration du nombre
dentreprises existantes, la comparaison sous entend la survie de quelques entreprises
Du ct survie, avec prise en considration du nombre total des PME enregistres au
cour de lanne 2008 et du nombre total des radiations, nous remarquons que le taux de survie
atteint 98.90 %. Cela sexplique pour les PME nouvellement cres par les avantages fiscaux
accords pour les premires annes du cycle de vie. Pour les autres PME, la mme chose peut
sexpliquer dune part par les dispositifs daide mis en place par les pouvoirs publics, par les
caractristiques de lenvironnement dans lequel oprent ces PME et par les performances
ralises par certaines PME dautres parts.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

185

33 Lenvironnement de lentreprise au niveau de la wilaya de TiziOuzou:
atoutsetcontraintes.
331LesatoutsdelenvironnementpourlaPMEdanslawilaya
deTiziOuzou
3311Lenvironnement au sens de ses dimensions cologique et
gographique:
Au sens de la dimension cologique, lexistence de ressources conomiques qualifies
de ressources spcifiques non ddies
(1)
, et dinfrastructures dans la rgion de Tizi-Ouzou
reprsente un autre facteur incitatif et encourageant de linvestissement au niveau de cette
rgion. En terme de ressources, nous pouvons citer titre illustratif, une superficie de terres
agricoles estime 143.252 ha
(2)
, ce qui offre la possibilit pour une activit agricole
polyvalente. En outre, le patrimoine forestier dont dispose la wilaya de Tizi-Ouzou, et qui la
caractrise sur divers plans, constitue une des richesses permettant la rgion lexercice et
linvestissement dans les divers produits de fort. Ajoutons cela, que dans le domaine de la
pche, la rgion dispose dune faade a surface trs importante. Les ressources en eau et en
nergie sont aussi non ngligeables dans la rgion.
En matire dinfrastructure, nous signalons que la wilaya de Tizi-Ouzou dispose en
plus des ressources cites prcdemment, dinfrastructures ncessaires linvestissement dans
la rgion. A titre dillustration, nous citons ce qui suit :
Un rseau routier qui stale sur 4.034,695 Km dont, 573,783 km de routes
nationales, 652,313 km de chemins de wilaya et 2.808,599 km de chemins
communaux ;
Un rseau ferroviaire dune longueur de 17 km dont lextension est prvue
vers la zone industrielle de Oued-Aissi ;
Des ports tels que Azeffoun et Tigzirt ;
Existence de diffrents bureaux de postes et tlcommunication.
Au sens de sa dimension gographique, lenvironnement de lentreprise dans la wilaya
de Tizi-Ouzou offre divers avantages et beaucoup de possibilits pour le dveloppement de la
PME.

1 - A.Bouguermouh : Territoires locaux, milieux et dveloppement en Grande Kabylie. , In Insaniyat, n 16,
J anvier, Avril 2002, p.176.
2 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p. 312.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

186

En effet, tant situ dans le nord du pays, au carrefour de diffrentes wilayas, la rgion
fait bnficier les investisseurs de la proximit de la capitale et mme des autres wilayas pour
dventuelles distributions et dapprovisionnement en matires premires. Sa densit en
termes de population qui slve 403 habitants au km
2
, montre que la rgion tant peuple,
apparat une rgion forte consommation, o les besoins se multiplient et la demande de plus
en plus forte. Nous revenons ce niveau la caractristique du march porteur.
3312Lenvironnementausensdesadimensionpolitique
Comme cela a t avanc prcdemment, lattitude de lEtat est dun rle trs
dterminant pour la survie et le dveloppement des PME. Autrement dit, par son
comportement, lEtat qui se rfre aux institutions politiques, conditionne les chances de
succs ou dchec de lentreprise notamment nouvellement cres. Ce dernier cre des
conditions juridiques, fiscales, ou encore ducatives plus ou moins encourageantes, qui
peuvent tre bnfiques ou nuisibles aux entreprises.
Partant de ce principe, au sens de sa dimension politique, lenvironnement des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, malgr contraignant ; prsente divers avantages pour la
cration de PME et pour leur dveloppement. Les conditions ncessaires semblent runies, les
opportunits dinvestissements existent et les potentialits aussi. En matire de conditions
juridiques, les efforts de lEtat se concrtisent travers la mise en place dun certains nombre
de textes et lois rgissant le secteur de la PME, car sans prsence de lois juridiques claires,
permettant la reconnaissance et la protection de la proprit prive, ainsi que lorganisation
rationnelle des rapports dchange entre des agents conomiques, lesprit dentreprendre reste
larv, au pire se manifeste sous forme dactivits non gnratrice de richesse
(1)
.
Du ct des conditions fiscales, lenvironnement de lentreprise au niveau de la wilaya
de Tizi-Ouzou ne manque pas dencouragements. En effet, par les mesures daides de type
fiscales mises en place par lEtat dans le cadre des divers dispositifs et organismes, afin de
promouvoir linvestissement priv et de soutenir son dveloppement, beaucoup de porteurs de
projets dinvestissements ont bnficis des divers avantages offerts.
Dans le but daccompagner le crateur de la PME notamment durant les premires
phases du cycle de vie, un organisme spcialis a t cre. Il sagit de ppinires

1-M.Benachnou : Allocution prononce loccasion de louverture du sminaire sur la promotion de
linvestissement , organis par la chambre nationale de commerce le 27 novembre 1993, In mutation, Revue
semestrielle n6,A.N.E.P, Alger, dcembre 2001, p.p.6-8. Cit par M.A.Zoreli : Comptitivit des PME/PMI et
dynamiques de dveloppement territorialis : cas de la commune de Tizi-Rached. Op.cit, p.172.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

187

dentreprises. Dfinie comme tant une structure daccueil temporaire matrialise le plus
souvent dans un ou plusieurs ateliers, la ppinire dentreprises reprsente le cadre privilgi
de cration dentreprises, laide et lincitation linvestissement. Parmi les objectifs de ce
type dorganisme :
Crer un climat entrepreneurial, dans lequel les entreprises, en dmarrage,
trouveront les supports ncessaires un cot abordable, attnuer les
obstacles et entraves du dbut et assurer les services daccompagnement
dans la ralisation de leur projet ;
Soutenir la cration dactivits conomiques portes par de jeunes crateurs
en difficults dinsertion professionnelle ;
Crer de lemploi permanent notamment pour le long terme ;
Orienter les jeunes porteurs de projets, les aider mieux formuler et
mieux mrir leurs projets et dmarrer avec plus de chances de russir ;
Assurer conseils et assistance aux oprateurs conomiques de la rgion,
pour une organisation et une gestion optimale de leurs activits et pour un
dveloppement de leurs entreprises.
Lexonration de la taxe foncire, la franchise de la taxe sur la valeur ajoute, la
rduction des droits de douanes, lexonration du droit de mutation titre onreux,
lexonration de limpt sur le revenu global; lexonration de limpt sur le bnfice des
socits, lapplication dun taux rduit de droits de douanes, sont autant davantages inscris
dans le cadre des divers dispositifs. En plus des conditions de types juridiques et fiscales
offertes dans le cadre de la politique de lEtat en faveur de lentreprise prive, et qui sont
favorables au dveloppement dun tissu de PME au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou, les
conditions ducatives semblent aussi runies. En effet, la wilaya de Tizi-Ouzou dispose dun
potentiel de cadres forms non ngligeable. Compos de cadres forms dans diverses
spcialits et organismes, de niveaux diffrents, ce potentiel figure parmi les meilleurs au
niveau national.
3313Lenvironnement au sens des dimensions conomique et
concurrentielle
Tout comme lenvironnement dans sa dimension politique, lenvironnement dans ses
dimensions conomique et concurrentielle, est aussi dune influence grande sur la survie et la
prennit de toute entreprise? Quelle soit jeune ou nouvellement cre. En effet, les
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

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caractristiques des marchs dans lesquels les entreprises sont insres, voluent et leurs
comportements ou ractions vis vis de lvolution de ces derniers, sont des paramtres trs
importants. Au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou, les choses sont aussi pareilles. Autrement
dit, lentreprise ne peut chapper aux contraintes imposes par son environnement.
Il est vident que la cration et le choix en terme de localisation de son entreprise soit
le rsultat dun certain nombre de facteurs objectifs savoir : un march local de proximit,
disponibilit des financements ; politiques incitatives avantageuses ..Etc. Partant des
rsultats dune enqute
(1)
, effectue sur un chantillon de PME au niveau de la wilaya de Tizi-
Ouzou, nous pouvons avancer que lexistence de facteurs conomiques objectifs, figure parmi
les facteurs ayant pousss beaucoup dentrepreneurs se localiser au niveau de la rgion. En
effet, lexistence dun march porteur avec comme principale caractristique, limportance de
la demande locale, la disponibilit dune main duvre qualifie issue duniversits et
dinstitut de formation professionnelle et la disponibilit de financements, sont autant de
facteurs favorables au dveloppement de PME au niveau de la rgion de Tizi-Ouzou. Les
rsultats de notre enqute ne sloignent pas de cette ralit. En effet, linfluence des
caractristiques de lenvironnement conomique et concurrentiel sur la cration, le
dveloppement et la prennit des PME a t value hauteur de 80%. Le tableau suivant
illustre bien cette ralit.
Tableau 30 : Influence des caractristiques sur la cration et le dveloppement
de la PME.

Caractristiquesdelenvironnement Nombrederponses %
Disponibilitdelamainduvrequalifie 15 75%
Disponibilitdefinancements 14 70%
Unmarchporteur 17 85%
Facilitdaccslinformation 9 45%
Unmarchdeproximit 17 85%
Souplessedeladministration 10 50%
Politique encourageante en termes
dinvestissement
15 75%
Source : conception personnelle travers les donnes et rsultats
de notre enqute 2009/2010


1-A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.p.301-303.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

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Graphe 10 : Influence des caractristiques sur la cration et le dveloppement
de la PME.










Source : reproduit travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Caractris par une forte croissance, lenvironnement conomique et concurrentiel
dans la rgion de Tizi-Ouzou, offre aux PME les possibilits de croissance sans pour autant
quelles soient soumises une concurrence intensive. En matire denvironnement
concurrentiel, comme le souligne Lawrence et Lorsch (1967), la survie et la longvit de toute
entreprise, dpendent dans leur ensemble de la qualit de lenvironnement dans lequel ces
entreprises voluent et de leurs actions ou stratgies vis--vis de cet environnement. Au
niveau de la rgion de Tizi-Ouzou, lexistence de relations plus ou moins coopratives,
constitue un facteur de rsistance des PME dans un environnement conomique et
concurrentiel de plus en plus mouvant. Les stratgies des PME qui consistent en la
diffrenciation des produits constituent aussi une arme contre la concurrence.
Malgr instable et a forte concurrence, la forte fidlisation des consommateurs et le
fort soutien de lEtat, font que lenvironnement dans la wilaya de Tizi-Ouzou soit un
environnement favorable pour les possibilits de croissance des firmes et donc pour leur
survie et prennit.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

190

332Contraintesdelenvironnementdelentreprisedanslawilayade
TiziOuzou
En ralit, lexistence de diverses opportunits dinvestissement dans la wilaya de
Tizi-Ouzou, na pas dbouch sur une vritable dynamique entrepreneuriale, cette situation ne
peut sexpliquer que, par la prsence dun certain nombre dobstacles de diffrentes natures
qui entravent le lancement dans linvestissement et le bon fonctionnement des entreprises,
mettant ainsi leur survie et prennit en pril. Parmi les principaux obstacles rencontrs et qui
ont t souvent avancs par les dirigeants des PME enqutes, nous citons ce qui suit :
3321Leslenteursadministrativesetlescontraintesrglementaires
La complexit des procdures administratives qui caractrise lenvironnement
institutionnel de lentreprise et lambigut des textes caractre lgislatif et rglementaire,
sont autant dentraves qui rendent dcourageant lacte dinvestir dans la rgion de Tizi-
Ouzou.
3322Lafiscalitetleschargessociales
Malgr les avantages de la politique fiscale mise en place par lEtat dans le cadre des
dispositifs daide la cration et au dveloppement de la PME en Algrie, la fiscalit et les
charges sociales restent prsentes par les entrepreneurs comme une contrainte srieuse
entravant le bon fonctionnement et le dveloppement de leurs entreprises
(1)
.
3323Lefinancement
Le domaine financier constitue la pierre dachoppement de toute politique
dinvestissement, Il soulve dans le contexte algrien plusieurs remarques
(2)
. Malgr la
disponibilit dorganismes de financement au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou, le
financement des besoins de fonctionnement de nombreuses PME reste problmatique. J ug
trs rigides, le systme bancaire en place nest pas tourn vers les PME notamment prives
industrielles. Ce facteur figure parmi les facteurs qui contribuent la disparition de beaucoup
de PME gnralement cits par les dirigeants de PME enqutes.



1-A.Mouloud et M. Belattaf : Climat institutionnel de linvestissement des PME Maghrbines: Etude
comparative : Algrie, Maroc et Tunisie, Universit de Bejaa, p.12
2-K.Boutaleb: La problmatique de la cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de
lenvironnement local en Algrie , Colloque International : Cration dentreprises et territoires, Tamanrasset :
03 et 04 Dcembre 2006, p.15.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

191

3324Laconcurrencedloyaleetlinformel
Une autre contrainte qui entrave le bon fonctionnement et le dveloppement de la
PME, la concurrence dloyale et informelle. Selon les rsultats de notre enqute 72% des
dirigeants de PME enquts avancent que parmi les risques auxquels leurs entreprises sont le
plus souvent exposes, la concurrence dloyale et informelle notamment de la part des
importateurs.
3325Ledifficileaccsaufoncier
Le problme du foncier industriel au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou continue
dtre une des contraintes qui entravent linvestissement au niveau de la rgion. En effet,
mme vouloir une stratgie dexpansion gographique, laccs au foncier industriel apparat
aux yeux de beaucoup dentrepreneurs et de responsables dentreprise comme une sreuse
contrainte
(1)
. Les raisons de cet handicap sont diverses
(2)
:
La nature prive de la proprit pour une large partie du capital foncier de la
rgion ;
La difficult de destiner linvestissement industriel ; les assiettes foncires
publiques disponibles.
Les autres difficults par contre, sont dues aux faits des diffrents intervenants, tels
que ladministration et les banques.
3326Lapprovisionnementenmatirespremires
Cette contrainte sous entend dune part, le manque de matires premires et dautre
part, leur prix qui nest jamais stable. 72 % des PME enqutes souffrent de cette contrainte.
Pour notre chantillon, cette contrainte est le plus souvent signale par les dirigeants de PME
qui relvent des secteurs dactivit dont les matires premires ncessaires proviennent en
grande partie de lextrieur, tels que lagroalimentaire, le textile et le BTP.
3327Lcoulementdesproduits
Une autre contrainte qui entrave le dveloppement de la PME dans la rgion de Tizi-
Ouzou, lcoulement des produits. Dit autrement, problme de dbouchs, cette contrainte
sest notamment amplifie avec louverture de lconomie nationale.

1- K.Boutaleb: La problmatique de la cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de
lenvironnement local en Algrie , Op.cit, p.14.
2 - A. Mokrane : Entrepreneurs et milieu entrepreneurial : lments danalyse partir du cas de la wilaya de
Tizi-Ouzou , Op.cit, p.331.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

192

Tels que perus par les dirigeants de PME enqutes, les obstacles la cration
dentreprises dans la wilaya de Tizi-Ouzou, et qui freinent le dveloppement et la croissance
de ces dernires, sont rsums dans le tableau N31 en page 193.
3328Lerisquemanagement
Pour beaucoup dentrepreneurs potentiels, souhaitant investir, lincertitude qui pse
sur tout projet dactivit conomique est perue comme un obstacle majeur. Cette crainte
parfois exagre est souvent lie la corruption, la connivence et lopacit des procdures
administratives. La consquence dune telle situation incite les promoteurs (entrepreneurs)
oprer dans linformel pour viter tous les obstacles administratifs qui jalonnent lacte
dinvestir. Le risque constitue ainsi une proccupation centrale pour tout entrepreneur. Le
risque management tourne autour des notions de prvision, de prvention et de
planification ; trois domaines qui supposent une matrise et une capacit dadaptation
plusieurs paramtres de cet environnement chappent linvestisseur
(1)
.
3329Desstructuresdassistance,desoutienetdeconseilinefficaces
Lexprience montre que les soutiens des clients, des fournisseurs et des banques sont
des lments dterminants au moment de la naissance dune entreprise. Cest certainement
grce ces soutiens que les EPE locales cdes aux travailleurs ont survcu
(2)
. Il semble que
les jeunes crateurs dentreprises nont pas bnfici du soutien de ces acteurs Sous dautres
cieux, il a t prouv que laide, le conseil et la formation des crateurs ont un impact lev
sur la russite des crations dentreprises.
En Algrie, formellement un grand nombre organisations comme les chambres de
commerce et dindustrie, les associations professionnelles, les agences relevant de lEtat ou
mme des structures de lEtat assurent traditionnellement lassistance, laide et le conseil aux
crateurs dentreprises. Pour certaines dentre elles, cela constitue lobjet mme de leur
existence Or, dans la ralit, comme le souligne le CNES
(3)
: pour qui veut bien observer la
situation de nos jeunes entrepreneurs, il est symptomatique que lefficacit de ces

1 -K.Boutaleb : La problmatique de cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de
lenvironnement local en Algrie , Colloque international sur la Cration dentreprises et territoires ,
Tamanrasset le 03 et le 04 Dcembre 2006, p.12.
2-H.Meliani : La PME/PMI, pass, prsent et perspectives , Communication sur le financement des petits et
moyens projets et la promotion de leur rle dans les conomies Maghrbines, Universit Ferhat Abbas,
Facult des sciences conomiques et de gestion, Stif le 25 et le 28 Mai 2003. p.13.
3 -K.Boutaleb : La problmatique de cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de
lenvironnement local en Algrie , Op.cit, p. 13.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

193

organisations dans ces domaines est presque nulle, hormis, laction remarquable de quelques
individualits prises de russite. Quant aux cabinets de conseil, chez qui les jeunes crateurs
passent obligatoirement, leur action, en nous obligeant la prudence, reste dcevante.
Ltonnante pauvret de leurs tudes de march est manifeste. Nous en voulons pour
preuve :
les innombrables petits transporteurs qui encombrent toutes les places publiques
dun mme quartier !
la floraison de minoteries et semouleries qui, dans certaines wilayas, atteignent
le nombre de stations de carburant
(1)
.


Tableau 31 : Les contraintes la cration, au dveloppement et la survie
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou.

Lescontraintes Nombrederponses %
Sans
rponse
%
Lenteurs administratives et contraintes
rglementaire
19 95% 01 5%
Lafiscalitetleschargessociales 18 90% 02 10%
Lefinancement 13 65% 07 35%
Lefoncierindustriel 14 70% 06 30%
Laconcurrencedloyaleetlinformel 15 75% 05 25%
Lapprovisionnement en matires
premires
15 75% 05 25%
Leproblmededbouchs 9 45% 11 55%
Laccs linformation conomique et
technique
14 70% 06 30%

Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute Facteurs de succs
et stratgies de prennit des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010.









1 - K.Boutaleb : La problmatique de cration dentreprises face aux contraintes socioconomiques de
lenvironnement local en Algrie , Op.cit, p. 14.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

194

Graphe 11 : Les contraintes la cration, au dveloppement et la survie
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou.




Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Section 2: Facteurs de succs et stratgies de prennit des


PMEdanslawilayadeTiziOuzou
1 Dpouillementetanalysesdesdonnesrelativesauxfacteursde
succsdanslesPME

Lenqute sur le terrain nous a permis non seulement didentifier les facteurs explicatifs
du succs et de la russite de certaines PME, mais aussi de mettre en vidence leur nature,
leur importance et leur degr dinfluence.
Lanalyse des rsultats de lenqute fait sortir que quatre vingt cinq pourcent (85%) des
dirigeants de PME enqutes distinguent entre deux types de facteurs pouvant tre lorigine
de la survie dune PME. Ces facteurs, peuvent tre internes et lis soit au(x) propritaire(s)
dirigeant (s) ou lorganisation et le mode de gestion pratiqus, ou externes cest dire lis
lenvironnement de lentreprise. Certains dirigeants parlent aussi des spcificits de la PME
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

195

comme atouts non ngligeables. Le tableau suivant rsume bien leurs avis vis--vis des
facteurs qui leur ont t proposs.
Tableau 32 : Influence des facteurs sur la russite de la PME
ForcesdelaPME/typederponse
NombredePMEayant
rpondufavorablement
%
Sans
rponse
% Total
Qualit et type de la gestion
(Comptencesmanagriales)
17 85% 3 15% 20
Capitalcomptencesetexprience 19 95% 1 5% 20
Matrisedudomained'activit 18 9% 2 10% 20
Une bonne connaissance du
march
19 95% 1 5% 20
Qualit du produit ou service
offerts
11 55% 9 45% 20
Laractivitetlaflexibilit 11 55% 9 45% 20
Autres (srieux, l'coute, rigueur
dansletravail,,,,
19 95% 1 5% 20
lacommunication 19 95% 1 5% 20
Source : conception personnelle travers les donnes de lenqute

Graphe 12 : Influence des facteurs sur la russite de la PME



Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

196

11Analysedesvariablesexplicativesinternes
Pour pouvoir construire une image assez nette des caractristiques spcifiques des
PME enqutes tant donn le rle trs important de ces dernires pour la survie et la
prennit des PME, et tant donn leur rle important dans la cration demplois
(1)
, nous
avons consacr toute une partie de notre questionnaire au recueil dinformations propres aux
spcificits de la PME ainsi que leurs propritaires dirigeants et ce en se basant sur les
lments suivants :
Lorganisation et le mode de gestion;
Le propritaire dirigeant et son capital social;
Lenvironnement (conomique, institutionnel et concurrentiel) de la PME ;
La stratgie et comportement (managrial, financier et socioculturel) des acteurs
dans la PME ;
Linformation, linnovation et la gestion financire dans les PME ;
Ces variables vont non seulement nous aider identifier les forces des PME prennes,
mais aussi dterminer leur influence grandissante sur la survie et prennit de ces dites
PME. Les variables explicatives internes du succs de la PME en tant quagent conomique
avec un rle de plus en plus non contournable; sont diverses et varies.
Quant limportance de leur influence sur la vie de la petite et moyenne entreprise, les
propritaires dirigeants des entreprises enqutes laissent apparatre des avis diffrents et ce,
en relation avec lge de lentreprise, le secteur dactivit dans lequel cette dernire exerce,
limportance des ressources financires et le mode dorganisation et de gestion pratiqus.
111LepropritairedirigeantetsonrledanslaPME
Daprs notre enqute, 90% des propritaires dirigeants de PME soutiennent lide de
limportance du rle du propritaire dirigeant pour lavenir de la PME. Ces derniers avancent,
quen fonction de son comportement, de ses ressources, comptences (capital comptences) et
relations (capital social), le propritaire dirigeant ralise des arbitrages et effectue des choix
stratgiques et oprationnels ; et rvle ainsi une diversit de comportements dont dpend
lavenir de son entreprise.

1 - La direction de la PME de la wilaya de Tizi-Ouzou estime que le nombre demplois cre par ces entreprises
au cours de lan 2008 slve 8943 emplois toute forme juridique confondue
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

197

Notre tude rvle aussi limportance que joue le dirigeant par sa personnalit et son
comportement dans la russite de lentreprise. En effet, en fonction de ses aspirations, de son
histoire, culture et de son environnement, ce dernier adopte un comportement qui lui facilite
latteinte de son objectif et lui assurant le maximum de scurit. Toutefois, les dirigeants
interviews insistent sur quelques caractristiques que doit avoir un bon manager. Le tableau
suivant va nous rsumer ces caractristiques tout en montrant leur degr dimportance.
Tableau 33 : Les qualits dun bon manager
Caractristiques/Degr
d'importance
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Cumul SR % Total
Lapassion 1 5 3 15 4 20 4 20 6 30 90 02 10 20
Leprofessionnalisme 1 5 2 10 2 10 4 20 10 50 95 01 05 20
Laproximitduterrain / / / / 5 25 2 10 12 60 85 03 15 20
Le sens de la
communication
/ / / / / / 5 25 13 65 90 02 10 20
La vision sur le long
terme
/ / 1 5 2 10 6 30 8 40 85 03 15 20
Source : conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010

Graphe 13 : Les qualits dun bon manager

















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

198

Daprs le tableau des qualits dun bon manager, la majorit des PME enqutes
hauteur de dix huit (18) PME, soutiennent lide que la passion, le professionnalisme, la
proximit du terrain et surtout le sens de la communication et la vision sur le long terme sont
autant de qualits que doit avoir tout manager. Sa russite dpend de sa capacit affronter
lenvironnement dans lequel il exerce son activit, de sa connaissance du terrain et de ses
comptences dans tous les domaines. Daprs leurs rponses, nous avons constat que toutes
ces qualits prsentent une forte complmentarit. Toutefois, limportance attribue varie
dun dirigeant vers un autre. Les rsultats de ltude montre que la passion, le
professionnalisme, le sens de communication prnent avec respectivement 60%, 75%, 65%.
La connaissance du domaine et notamment les comptences sont aussi des variables
dterminantes.
En ce qui a trait leur comportement, les dirigeants des PME enqutes font
apparatre des comportements diffrents, et ce, en fonction des objectifs et aspirations de
chacun.
112LorganisationdanslaPME
Daprs ltude effectue, 75% des dirigeants des PME enqutes ont rpondu
favorablement ce que lorganisation fait partie des facteurs internes explicatifs de la russite
des entreprises, en particulier la petite et moyenne entreprise. Pour ces derniers, larrangement
des diffrentes units et une nette dfinition des mcanismes rgissant leur collaboration en
vue dobjectifs communs, sont aussi dterminants. En outre, plus quimportante ; lintgration
de toutes les fonctions est dcisive. Le cas est le mme pour les mcanismes dincitation et de
motivation des hommes. Un des dirigeants des entreprises enqutes avance lide de Ford
qui disait brlez moi lusine mais pas les hommes . Cela montre quel point llment
humain est important (cest en lui que rsident les comptences qui sont sources davantages
concurrentiels). Limportance de lorganisation pour les dirigeants interviews apparat dans
le rle que joue cette dernire au moment de la dfinition de la stratgie de leur entreprise et
dans son influence sur les rseaux de communication internes ; tout cela dune part. Dautre
part, par ses caractristiques savoir : un haut degr de flexibilit, un haut degr de ractivit
et de souplesse
(1)
, lorganisation de la PME ne serait quun facteur facilitateur de
fonctionnement pouvant procurer ce type dentreprise plus de comptitivit notamment si
bien matrise tout au long de son cycle de vie.

1 - R. Wtterwulghe La PME une entreprise humaine Op.cit, p.p. 23-26
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

199

Nous concluons daprs les rponses collectes que le maintien dune organisation de
qualit est non seulement dterminant mais dcisif. Toutefois, et par exprience, les dirigeants
de quelques PME affirment que la PME doit imprativement revoir son organisation au fur et
mesure quelle avance dans son cycle de vie. Pour que lorganisation soit adapte, le choix
de la forme organisationnelle doit soprer en fonction de lenvironnement dans lequel
lentreprise sinsre et du contexte concurrentiel. Un des dirigeants des entreprises enqutes
avance ce qui suit Quelle soit petite, moyenne ou grande, publique ou prive, lentreprise
bien structure fait face aux divers problmes engendrs par un manque de cohsion
organisationnelle.
Les PME dont les structures sont gnralement organiques et formalises bnficient
de certains atouts savoir la ractivit et la flexibilit ; choses qui leur facilitent ladaptation
en cas de changement de lenvironnement quil soit interne ou externe . Un autre, avance ce
qui suit : La faible taille de la PME, comportant de faibles frais fixes, permet une meilleure
manuvrabilit ou bien flexibilit. Nos constats et nos conclusions apparaissent bien sur le
tableau et le graphe suivants :
Tableau 34 : Importance de lorganisation dans la PME
Nature
delaPME
NBdePMEayant
rpondupositivement
%
NombredePME
ayantrpondu
parnon
%
Total
PME
%
PMEprives 14 70% 5 25% 19 0,95
PMEpubliques 1 5% 0 0 1 0,05
TotalPME 15 75% 5 25% 20 1

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010












Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

200


Graphe 14 : Importance de lorganisation dans la PME dans les PME enqutes
2009/2010














Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
113Comportementetstratgiefinanciredesdirigeantsenquts
Les dirigeants des PME enquts avancent que, sadapter et faire face la
concurrence, renforcer ou du moins matriser la comptitivit de leur entreprise et donc
assurer sa survie sont autant dalternatives rendues ncessaires mais bien entendus, tributaires
de la disponibilit des ressources financires.
Selon notre tude, les dirigeants des PME enqutes laissent apparatre une tendance
prfrentielle au financement en fonds propres personnels (internes). A hauteur de quatre
vingt (80%) pourcent, les dirigeants enquts comptent davantage sur leurs moyens de
financement individuels. Lautofinancement leur apparat comme le meilleur moyen, qui leur
permettra de survivre notamment durant les premires phases du cycle de vie, dans un
environnement conomique et institutionnel de plus en plus mouvant et instable. En outre,
vingt (20%) dentre eux, avancent que le recours aux crdits bancaires est aussi ncessaire
surtout quand lentreprise passe au stade de la croissance. Cela veut dire que pour les besoins
de son extension par manque de ressources financires internes suffisantes, le recours aux
banques simpose et devient invitable.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

201

Tableau 35 : Forme de financement dans les PME enqutes

NaturePME/Typedefinancement PMEprives PMEpubliques Total
Autofinancementetmoyensde
financementindividuels
9 0 9
% 45 0 45
Exploitationdesmoyensde
financementdurseaufamilialet
amical
1 0 1
% 5 0 5
Recoursauxcrditsbancaires 4 0 4
%
20 0 20
Financementindividueletrecours
auxcrditsbancaires
3 0 3
% 15 0 15
crditsfournisseurs 0 1 1
% 0 5 5
Crditsclients 2 0 2
% 10 0 10
Total 19 1 20
% 95 5 100

Source : Etabli par nous mme partir des donnes de lenqute 2009/2010
Graphe 15 : Forme de financement dans les PME enqutes
















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

202

Comme cela apparat sur le tableau prcdent, le comportement financier des PME est
un comportement prudentiel daversion au risque. La majorit des dirigeants enquts
soutiennent lide que ce type de comportement figure parmi les facteurs qui ont aids tre
financirement indpendants et survivre dans un environnement de plus en plus mouvant.
Nous recensons les rponses suivantes :
du fait de leurs faibles cots fixes, la prudence leur est indique pour viter
les erreurs fatales.
Oui, dans des cas de crise mais dans dautres cas cest prjudiciable.
A travers ces deux rponses, nous dduisons que dans un environnement de crise,
afin dviter les problmes de toute sorte, il est recommand aux dirigeants de PME dtre
prudents en terme de prise de dcisions financires notamment dans les phases avances du
cycle de vie, la recherche de la croissance entrane des risques varis : financiers,
organisationnels et de gestion
(1)
.
Sagissant de la stratgie financire qui est un ensemble de procdures permettant
lutilisation optimale des ressources financires, hauteur de (50%), les dirigeants des PME
enqutes dont la majeure partie (95%) est caractre familial, ont une stratgie financire
particulire avec une grande tendance laversion au risque et une prudence accrue. Ces
derniers expliquent ce comportement par lobjectif dindpendance financire et du maintien
de leur capital donc du pouvoir, un des fondements de la prennit dentreprise. En outre, ils
confirment que la matrise de lendettement en cas de recours aux crdits bancaires et la
prdilection lautofinancement en cas de croissance sont trs recommands afin dassurer
plus dindpendance et donc de durabilit pour son entreprise
Le cas est le mme pour le rinvestissement des bnfices. En effet, les responsables
des PME interviews pensent que cela procure lentreprise lenrichissement, et si mieux
gres les ressources financires obtenus du rinvestissement des bnfices, cela permettra la
croissance et donc plus de ressources et enfin lindpendance financire. Une tude effectue
sur un groupe de PME franaises, confirme cette ide dindpendance financire explicative
de la russite des PME en France
(2)
.

1 - B. Loiseau et C. Dupont : Facteurs de succs et dchec dans les PME , In revue franaise de gestion
septembre /octobre 1981, p.25.
2 - Ibid, p.25.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

203

Une culture financire consistant en la prservation dun certain nombre
dindicateurs financiers peut son tour contribuer au maintien dun type de comportement
financier et donc de lindpendance financire garante de la russite.
114LacultureetsoninfluencesurlaviedelaPME
En ce qui concerne le facteur culturel et son influence sur la russite de la petite et
moyenne entreprise, les dirigeants des PME enqutes dans leur majeure partie ont rpondu
favorablement et soutiennent tous lide que la culture qui fait rfrence selon eux
lensemble des hypothses fondamentales dcouvertes, inventes ou constitues en apprenant
rsoudre les problmes dadaptation lenvironnement et dintgration interne, contribue
cot des autres facteurs la dtermination de lavenir de la PME et influence son devenir ;
autrement dit sa vie, le tableau suivant illustre bien cette ralit

Tableau 36 : Influence de la culture sur la PME Enqute ralise auprs dun
chantillon de PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010
Nature
PME/Type
rponse
laculture
influencela
surviedela
PME
%
Laculture
n'aaucune
influencesur
lasurviede
laPME
% Total %
PMEprives 13 65 0 0 19 95
PMEpubliques 1 5 0 0 1 5
Total 14
70
0 0 20 100

Source : Etabli par nous mmes partir des donnes de lenqute 2009/2010

Selon le tableau prcdent, (70%) des dirigeants responsables des PME enqutes, soit
14 entreprises, voient que les rgles de gestion et le systme de valeurs que partagent les
membres au sein de lorganisation est dterminant pour la russite de cette dernire ; et ce
notamment si lentreprise exerce dans la localit dimplantation. Un des dirigeants enquts
avance ce qui suit : La culture est davantage un des facteurs de performance interne. .
Toutes les entreprises ayant rpondu cette question soutiennent lide que la matrise de la
culture au cours du processus dvolution de lentreprise, est dun enjeu majeur pour le
maintien de son organisation, un des piliers de la prennit de lorganisation. Avoir donc une
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

204

quipe de production et de gestion unies par un systme de valeurs fortes et partageant
quasiment les mmes objectifs, est un des facteurs de productivit. Nanmoins, cela ne peut
tre que grce un systme dincitation et de motivation de qualit. De plus, les dirigeants
confirment que la russite de toute entreprise abstraction faite de sa taille, de sa forme
juridique et de son activit ; est conditionne par un ensemble de valeurs
(*)
permettant dune
part, la tendance naturelle vers une mobilisation et une utilisation rationnelle des ressources et
des moyens technico-commerciaux ; et dautre part, lassimilation rapide et systmatique des
principes de rpartitions des tches, des fonctions ainsi que des principes qui rgissent les
rapports socioprofessionnels. Ils ajoutent cela, le partage dun certain comportement
pouvant les conduire vers latteinte de leurs objectifs
Tenir compte des valeurs culturelles du lieu dimplantation est aussi dune
importance grande, car cela permet lentreprise de se faire accepter en tant quacteur social
et conomique dont le rle est la satisfaction des besoins de la socit. La culture est donc non
seulement un facteur prendre en compte mais un des facteurs dterminant dont la prise en
considration conditionne lavenir de la PME. Parmi les rponses collectes, nous recensons
les deux suivantes:
..Parmi les facteurs de blocage dans les PME, un manque de comptences
managriales, des stratgies non adaptes notre socit et une mauvaise culture. On
gre le plus souvent des mentalits.
en restant fidle nos principes, notre entreprise a pu surmonter les vnements
qui en gnral ont emport dautres entreprises.
12Analysedesvariablesexplicativesexternes
Comme nous lavions dj signal, les variables explicatives du succs des PME sont
non seulement internes. Certaines dentre elles sont externes et relvent de lenvironnement
dans lequel lentreprise volue. Dans ce qui va suivre, nous essayerons de voir quel point,
lenvironnement dans ses diverses dimensions socioconomique, culturelle, politique,
institutionnelle et concurrentielle et avec ses caractristiques, influence la survie et la
croissance de la PME et de ce fait ca prennit.


* - Ces valeurs forment ce qui est convenu dappeler lidentits de lentreprise qui est lensemble des hypothses
fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes
dadaptation son environnement et dintgration interne.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

205

Tableau 37 : Influence de lenvironnement sur la survie de la PME
Enqute ralise auprs dun chantillon de PME dans la wilaya
de Tizi-Ouzou 2009/2010

Importancede
l'environnement/Nombre
dePME
Nombrede
PMEayant
rpondupar
oui
%
Nombrede
PMEayant
rpondu
par non
%
Sans
rponses
% Total
L'environnementdansses
diversesdimensions
conomique,institutionnelle,
politiqueetconcurrentielle
influenceledevenirdelaPME
11 55 0 0 9 45 20

Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010

Linterprtation des rsultats de ce tableau fait sortir quel point lenvironnement dans
ses diverses dimensions peut faciliter ou rendre dlicate la survie dune PME. En effet 55%
des PME soutiennent lide et confirment que la nature de lenvironnement de lentreprise et
son intensit concurrentielle notamment, ensemble conditionnent le devenir et la russite de
lentreprise. Lintrt quprouve lEtat vis--vis de ce type dentreprise peut son rle tre
dterminant. Un des dirigeants enquts avance que pour le secteur des nouvelles
technologies, la politique de lEtat est quasi absente, sinon opportuniste et politicienne. Un
autre rend vidente cette influence et confirme lide que la russite de toute entreprise en
loccurrence la PME, est dpendante de la nature de lenvironnement dans lequel cette
dernire sinsre. Selon les rsultats de lenqute, 80% des dirigeants affirment que parmi les
facteurs de blocage dans les PME, une mauvaise matrise de lenvironnement. Un des
dirigeants interviews avance ce qui suit : .. Notamment lenvironnement institutionnel trs
bureaucratique cela montre quune des entraves la survie des PME, la nature de
lenvironnement et surtout le manque de matrise de ce dernier.
13Autresvariablesexplicatives
A ct des variables explicatives internes et externes, les spcificits de la PME telles
que leur ractivit, leur flexibilit, leur proximit hirarchico-fonctionnelle et celle du client,
le secteur dactivit investi, la qualit du service rendu ainsi que le rinvestissement des
bnfices, sont autant de facteurs qui peuvent influer sur la vie de la PME.
131Lesecteurdactivitinvesti
Parmi les PME enqutes, onze (11) hauteur de 55% soutiennent lide que le choix
du secteur dactivit investir est un des facteurs dterminants de la survie de la PME.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

206

Connatre son domaine dactivit est trs important mais savoir le choisir compte tenu des
exigences de lenvironnement interne et externe est aussi dterminant. Un des dirigeants des
PME enqutes avance ce qui suit : dans certaines activits, la faible rapidit des volutions
technologiques est un facteur de survie comparativement des secteurs dactivits tels que
linformatique et llectronique o lvolution est vertigineuse . En effet, les caractristiques
dun secteur savoir lintensit concurrentiel, degr davancement technologique), sont
importants et doivent tre prises en considration lors de la concrtisation de tout projet
dinvestissement. Un autre dirigeant confirme la mme ide et dit les secteurs dactivits
naissent et se transforment, un bon filon peut bien tre source de succs et de prennit .
Encore une fois, le choix du secteur investir est important pour lavenir de la PME.
Tableau 38 : Importance du choix du secteur dactivit pour la survie et la russite de la
PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou.

NaturePME/Nature
rponse
lechoixdu
secteur
investirest
dterminant
%
Lechoixdu
secteurn'est
pas
dterminant
%
Sans
rponse
% Total
PMEprives 10 50 6 30 3 15 19
PMEpubliques 1 5 0 0 0 0 1
TotalPME 11 55 6 30 3 15 20
Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010
Graphe 16 : Importance du choix du secteur dactivit pour la survie et la russite
de la PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou.












Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

207

132LaproximitdanslesPMEetsoninfluencesurlavenirdelaPME
Selon les dirigeants des PME enqutes, par sa contribution la cration des
conditions ncessaires laction notamment dans une organisation centralis, faiblement
spcialise, dote dun systme dinformation interne et externe et privilgiant des stratgies
intuitives et peu formalises ; la proximit apparat dans le cadre PME comme un des facteur
dterminant de la russite de cette dernire. De plus, ce facteur est davantage considr
comme un construit stratgique et organisationnel qui permet au dirigeant de la PME de
maintenir son emprise sur son entreprise et son volution, le tableau suivant interprte les
rsultats de notre enqute par apport ce point.
Tableau 39 : Influence de la proximit sur la survie de la PME
Enqute ralise auprs dun chantillon de PME dans la wilaya
de Tizi-Ouzou 2009/2010

Nature
PME/Nature
rponse
Laproximit
est
dterminante
pourlaviede
laPME
%
laproximit
n'aaucune
influencesur
laviedela
PME
%
Sans
rponse
% Total %
PMEprives 15 75 1 5 3 15 19 95
PMEpubliques 1 5 0 0 0 0 1 5
TotalPME 16 80 1 5 3 15 20 100
Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010
Graphe 17: Influence de la proximit sur la survie de la PME Enqute ralise auprs
dun chantillon de PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou 2009/2010



















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

208

Daprs notre analyse, nous constatons que 80% des dirigeants de PME enqutes
soutiennent et confirme lide que la proximit dans ses diverses formes: hirarchique,
fonctionnelle, spatiale, proximit du client, influence la survie et la russite de la PME. Ces
dirigeants insistent notamment sur la proximit hirarchique et du client car la premire
permet la transmission rapide de linformation et facilite la communication alors que la
deuxime permet de mieux connatre le terrain et de mieux cerner les besoins de ses clients.
Non seulement la proximit du terrain permet la PME de bien connatre son march mais
elle lui offre aussi la possibilit de rcompenser ses faiblesses en terme de professionnalisme
marketing, qui deviendront srieuses notamment au cours du dveloppement de lentreprise.
Une seule PME avait rpondu par non en justifiant sa rponse comme suit cela dpend de
limportance de lentreprise et du volume dactivit. En se dveloppant, lentreprise se
dtache obligatoirement du march de proximit, des organismes financiers de
proximit. .
133LaractivitetlaflexibilitdanslesPME
Daprs ltude effectue sur le terrain, il parait que la majorit des dirigeants des
PME enqutes (17 dirigeants) hauteur de 75 %, reconnaissent linfluence et limportance
que prsentent certaines spcificits des PME savoir : leur flexibilit et leur ractivit pour
la survie et le succs des PME ; notamment dans un environnement de plus en plus mouvant
et instable. Etant le rsultat de leur petite dimension, ces caractristiques selon les dirigeants
de PME enqutes, permettent la PME de rpondre rapidement aux changements internes et
externes quils soient de lenvironnement. En outre, ces spcificits permettant aussi aux
dirigeants de ces PME, de rorienter leurs choix stratgiques et leurs dcisions nimporte
quel changement ou rorientation des paramtres sur lesquels sont fonds ces dits choix et
ces dites dcisions. Le tableau suivant rsume bien les avis des propritaires dirigeants des
PME enqutes.








Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

209

Tableau 40 : Importance de la flexibilit et de la ractivit pour les PME
Enqute ralise auprs dun chantillon de PME dans la wilaya
de Tizi-Ouzou 2009/2010

NaturePME/Type
rponse
Laractivitetla
flexibilitsontd'une
importancegrande
pourlesuccsdela
PME
%
Laractivitetla
flexibilitn'ont
aucuneimportance
pourlesuccsdela
PME
%
Sans
rponse
% Total
PMEprives 16 80 0 0 3 15 19
PMEpubliques 1 5 0 0 0 0 1
Total 17 85 0 0 3 15 20

Source : conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010
Graphe 18 : Importance de la flexibilit et de la ractivit pour les PME

















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

134Lerinvestissementdesbnfices
Pour le rinvestissement des bnfices, les dirigeants des PME enqutes soutiennent
tous lide que le rinvestissement des bnfices est lun des facteurs permettant la PME
datteindre certains objectifs savoir notamment celui de lindpendance financire. A leur
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

210

sens, le rinvestissement des bnfices offre lentreprise des possibilits de croissance (
gographique, produit ou march), autrement dit, travers les injections de fonds, lentreprise
peut assurer son dveloppement dune manire indpendante et de la sorte sa survie et sa
continuit.
Tableau 41 : Le rinvestissement des bnfices dans les PME
Nature
PME/Type
rponse
Rinvestissements
desbnfices
signifie
Indpendanceet
croissance
%
Rinvestissementdes
bnficesnesignifie
paslIndpendance
etlacroissance
%
Sans
rponse
% Total
PMEprives 17 85 1 5 1 5 19
PMEpubliques 1 5 0 0 0 0 1
Total 18 90 1 5 1 5 20

Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010

Graphe 19 : Le rinvestissement des bnfices dans les PME















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

211

2 Dpouillement et analyse des variables relatives aux stratgies de
prennitdesPME
A ce niveau du travail, notre but se rattache celui danalyser les stratgies de prennit
dans les PME au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou. Nous commencerons par une
prsentation des points de vue multiples des propritaires dirigeants vis--vis du concept de
prennit dentreprise. Nous passerons par la suite lanalyse de leurs stratgies de continuit
en terme de continuit du pouvoir et du projet. Autrement dit, travers lanalyse des rsultats
de lenqute ; nous essayerons de comprendre leurs stratgies en terme de maintien du
pouvoir, c'est--dire, du contrle et de la direction ainsi que leurs stratgies de maintien de
leur projet, c'est--dire, de lorganisation et des activits.
Selon les rsultats de lenqute,
Quest ce qualors la prennit dentreprise?
Comment cette dernire est-elle apprhende par les propritaires dirigeants
des PME enqutes ?
Quelles stratgies pour le maintien du pouvoir et du projet de lentreprise ?
21LaprennitdanslesPME
Lanalyse des rsultats de lenqute fait sortir que quatre vingt pourcent (80%) hauteur
de dix sept (17) propritaires dirigeants interviews voient dans la prennit un objectif ultime
de toute entreprise. la prennit pour eux sous entend de multiples signification. Comme la
considre S. Mignon (2001), elle est la fois la longvit, la survie face aux diverses
difficults, cest aussi le maintien de lentreprise, lamlioration continue de lactivit et sa
perptuation. Elle est aussi la perptuation des valeurs et de lidentit de lentreprise. Les avis
sont divers et varis, nous recensons ce qui suit :
La prennit est le dveloppement durable et progressif;
La prennit est la stabilit socioprofessionnelle, pouvoir ligner des valeurs sres aux
hritiers qui reprendront les activits;
La prennit est de perdurer le plus longtemps possible, cest de rsister au temps et
aux difficults. Elle ne peut tre assure que si les dirigeants assurent une bonne
transmission du pouvoir, des comptences et notamment du systme de valeurs, des
facteurs constituants les piliers de toute organisation.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

212

22StratgiesdeprennitdanslesPME
Lors de notre interview avec quelques propritaires dirigeants, nous avions conclus que
ces derniers comprennent et interprtent leur tour la prennit de leur entreprise par sa
continuit. Ils parlent de la continuit du pouvoir en termes de la continuit de lquipe
dirigeante donc de la direction et du contrle. Toutefois, ils considrent un autre type de
continuit quils qualifient de continuit des activits et du systme de valeurs sur lequel est
fonde lentreprise (sa culture), et voient dans cette dernire un lment non seulement
ncessaire mais indispensable pour la continuit de lentreprise en gnral et de la PME en
particulier.
221Stratgiesdeprennitdupouvoir
La prennit du pouvoir pour les propritaires dirigeants des PME enqutes fait
rfrence la continuit de ce dit pouvoir. Partant du principe que la majorit des PME
enqutes (95%) sont de type familial, donc direction et contrle familiaux, la continuit du
pouvoir au sein de ce type dentreprise, impose et rend ncessaire la continuit de la direction
et du contrle dit familial. A ce moment, si un dirigeant de PME familiale voudrait bien que
son entreprise soit prenne, il est oblig de la faire perptuer aux hritiers. Cela rend
certainement ncessaire la perptuation de tous les piliers de lorganisation (identit, culture et
comptences), et par suite la prparation de la relve indispensable. Une analyse plus
approfondie des avis des propritaires dirigeants, montre quun des obstacles la prennit du
pouvoir, le risque successoral. Autrement dit, une mauvaise prparation de la relve freine la
longvit de lquipe dirigeante, ce qui peut engendrer des problmes de contrle et par
consquent un risque successoral ; un des piliers de la prennit du pouvoir. Pour cela, afin de
pouvoir prenniser son entreprise, la transmission est une opration qui se prpare longtemps
lavance. Elle suppose une vritable rflexion stratgique autour des points suivants : le
successeur et le financement.
Etant de type familial, les propritaires dirigeants des PME enqutes prfrent ce
que leur entreprise soit gre et contrles par eux-mmes. Ce comportement se manifeste
surtout travers leurs stratgies en termes de financement et de non croissance.




Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

213

Tableau 42 : Importance de la prparation de la succession pour la prennit du pouvoir

Naturerponse/nature
PME
Laprparationdela
successionest
importante
%
sans
rponse
% Total %
PMEprives 16 80 3 15 19 95
PMEpubliques 1 5 0 0 1 5
TotalPME 17 85 3 15 20 100
Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010
Comme cela apparat dans le tableau prcdent relatif limportance de la prparation
de la succession pour la prennit du pouvoir et sur le graphe, (85%) des dirigeants
soutiennent lide que la prparation de la succession est dterminante pour la prennit du
pouvoir dans les PME. dans le cas contraire, une nouvelle quipe viendra accaparer le pouvoir
et ainsi, lun des piliers de ce dernier apparat alors fragilis.
Graphe 20 : Importance de la prparation de la succession pour la prennit
du pouvoir dans les PME

















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

214

En outre, notre analyse fait sortir que 60% des dirigeants soutiennent lide que la
longvit de lquipe dirigeante apparat comme un des facteurs dterminants de la prennit
de la PME (voir tableau influence des caractres sur la prennit de la PME).
222Stratgiesdeprennitduprojet
Le projet de lentreprise est constitu par tous ses investissements matriels et
immatriels. Il se concrtise dans toutes les valeurs qui fondent lorganisation, savoir ses
habitudes, ses mythes et ses spcificits sociales et culturelles, mais aussi dans ses ressources
et surtout comptences qui sont la base de ses activits et de ses produits. Assurer la
continuit de lentreprise en tant que projet, revient donc assurer la continuit de tout ce qui
vient dtre avanc. Autrement dit, assurer la continuit du projet entreprise sous entend la
continuit de lorganisation et des activits ainsi que des produits de lentreprise.
2221Lemaintiendelorganisation
Lanalyse des donnes de lenqute laisse apparatre que les facteurs influenant la
prennit de la PME sont divers et varis, une forte culture dentreprise et une forte culture de
produit, une bonne position sur le march, une focalisation sur le mtier, les ressources et les
comptences.
Tableau 43 : Influence des facteurs sur la prennit dans la PME
Degr
d'importance/les
diversfacteurs
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Cumul
Sans
rponse
% Total
uneforteculture
produit
/ / 2 10 3 15 3 15 10 50 90% 02 10% 18
unefocalisationsurle
mtier
/ / 1 5 2 10 3 15 6 30 60% 08 40% 12
Unfortdegr
d'innovation
/ / 2 10 3 15 3 15 8 40 80% 04 20% 16
unebonneposition
surlemarch
/ / 2 10 4 20 5 25 8 40 95% 01 5% 19
lalongvitdes
quipesdirigeantes
/ / / / 2 10 3 15 15 75 100% 00 00% 20
uneforteculture
d'entreprise
/ / 1 5 3 15 4 20 10 50 90% 02 10% 18
unedcentralisation
delastructure
/ / 2 10 3 15 9 45 3 15 85% 03 15% 17
Unprojetstratgique
longterme
1 5 2 10 5 25 7 35 2 10 85% 03 15% 17

Source : Conception personnelle travers les rsultats de lenqute 2009/2010


Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

215

Daprs ce tableau, nous ralisons quune forte culture dentreprise, un fort degr
dinnovation, une bonne position sur le march et la longvit de lquipe dirigeante, sont
autant de facteurs qui influencent la prennit de la PME. Sa continuit et sa longvit sont
donc conditionnes par la continuit et la longvit de lquipe dirigeante, la continuit et la
perptuation des activits et surtout de lorganisation, qui est la base du projet. Tout cela
sous entend donc la perptuation de la direction et du contrle, qui sont la base de la
prennit du pouvoir, des comptences et de lidentit qui constituent les piliers de la
prennit organisationnelle.

Graphe 21 : Influence des facteurs sur la prennit des PME





















Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit des PME
dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

216

2222Lasauvegardedelorganisation
Dans le but de prenniser les activits, le transfert des comptences est non seulement
ncessaire mais indispensable. Parmi les ressources de lentreprise, le facteur travail
autrement dit les hommes. Ces hommes do immanent les comptences de lentreprise sont
ds lors dune importance grande pour lentreprise. Leur sauvegarde simpose donc a
lentreprise et devient ncessaire. Autrement dit, assurer la continuit des activits de
lentreprise sans assurer celle des hommes qui la compose reste insuffisante, surtout quand les
comptences considres lorigine de lavantage concurrentiel sont de nature tacite.
Simpose aussi pour la continuit de lorganisation le maintien de la culture organisationnelle
et de lidentit de lentreprise.
Daprs notre tude sur le terrain, nous constatons que 85% des dirigeants des PME
enqutes, voient que la prennisation du projet de lentreprise, qui impose le maintien de
lorganisation et des activits, est un processus trs complexe. Cette complexit est due au
caractre complmentaire, qui lie les activits de lentreprise lorganisation. Ces derniers
avancent que les comptences qui sont la base des activits de lentreprise (PME), manent
des hommes, ceci dit leur maintien et leur transfert impose ds lors le maintien et le transfert
de ces hommes mais aussi la prise en compte de lorganisation dans laquelle ces derniers
sinsrent.
2223Lasauvegardedesactivitsdelentreprise
Lanalyse que nous avons effectue, montre que 95% des entreprises enqutes
avancent que le savoir faire, le savoir et lexprience sont autant de facteurs, qui ont fait que
leurs entreprises soient des PME russies et prennes. Un des dirigeants parle du capital
humain
(*)
et matriel et confirme que la prennit de son entreprise nest que le rsultat du
maintien de ce capital humain, de son volution et du capital matriel et de son
dveloppement. Cela est vrai car et comme cela a t tudi dans la premire partie, la
sauvegarde des activits ncessite la sauvegarde des ressources et des comptences, qui sont
la base des activits et produits de lentreprise la sauvegarde des produits implique ds lors
la sauvegarde des comptences de lentreprise
(1)
. En effet, ce sont ces comptences qui
permettent lentreprise quelque soit sa dimension, sa forme juridique et quelque soit le

* - Le capital humain fait rfrence aux trip-types : capital connaissances, capital comptences et capital
exprience.
1 - S.Mignon stratgies de prennit dentreprise , Op.cit, p.23
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

217

secteur dactivit dans lequel elle exerce, de crer un avantage particulier quelle va proposer
sur le march.
Les dirigeants enquts ne parlent pas seulement du maintien de ces comptences, mais
aussi de leur transmission et des mcanismes permettant de le faire dans une optique de
prennit. Winter (1987), dit que les comptences et les connaissances de lentreprise sont la
base des avantages concurrentiels durables, la continuit des activits rend donc non
seulement ncessaire, mais indispensable la transmission de ces dites comptences et
connaissances. Cela peut se faire travers lapprentissage. Autrement dit, sauvegarder les
activits et les maintenir rend donc obligatoire non seulement la transmission des produits et
des marques, lments tangibles de lactivit de lentreprise, mais aussi des comptences et
connaissances qui sont lorigine des ces produits et marques.
Le tableau suivant va nous rsumer limportance de ces facteurs pour la prennit du
projet que constitue lentreprise et par consquent pour la prennit de lentreprise.

Tableau 44 : Les raisons de prennit dans les PME

Raisonsdelaprennit
Nombre
d'entrepriseayant
rponduparOui
%
Sans
rponse
% Total
Maintien des ressources et
descomptences
19 95 1 5 20
Maintiendupouvoir 15 75 5 25 20
Unefortecultured'entreprise 17 85 3 15 20
Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010

Daprs ce tableau, nous concluons que le maintien de son entreprise en loccurrence
de sa PME, est conditionn non seulement par le maintien des ressources et comptences qui
sont la base des activits et produits de lentreprise, mais aussi par le maintien de lquipe
dirigeante notamment quand le cas est relatif une PME familiale. Toutefois, sans le maintien
des valeurs faisant unir les quipes de travail, la survie et la prennit de lentreprise en
gnral et de la PME en particulier restent fragilis.





Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

218

Graphe 22 : Les raisons de prennit dans les PME













Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Cependant, ce processus de prennisation nest pas aussi facile quon limagine.
Certains propritaires dirigeants avancent que divers facteurs fragilisent et freinent ce
processus. Le tableau suivant nous donne un aperu sur ces derniers.

Tableau 45 : Les freins et les obstacles la prennit
Degrd'importance/les
diversfacteurs
1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Cumul
Sans
rponse
%
Total
L'volutiondumarch / / 2 10 3 15 3 15 11 55 95% 01 05% 19
Lechangement
technologique
/ / / / 4 20 5 25 9 45 90% 02 10% 18
Leserreursdemanagement / / / / / / 7 35 13 65 100% 00 00% 20
Lesproblmesdesuccession / / / / 1 5 6 30 12 60 95% 01 05% 19
UnSInonadaptaupilotage
del'entreprise
1 5 3 15 4 20 4 20 5 25 85% 03 15% 17
Unapprentissagelonget
difficile
3 15 1 5 4 20 / / 7 35 75% 05 25% 15
Source : Conception personnelle partir des donnes de lenqute 2009/2010
Pour palier ces obstacles, la PME est appele prendre au srieux ces problmes. En
plus, et dans le but dune continuit de son entreprise, le processus de prennisation et de
transmission doit faire objet dune vritable rflexion stratgique.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

219


Graphe 23 : Les freins et les obstacles la prennit











Source : Conception personnelle travers les donnes de lenqute stratgies de prennit
des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, 2009/2010.

Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

220

Conclusion
Fonde sur une enqute mene auprs dun chantillon de petites et moyennes
entreprise dont la majorit ont dpass la premire phase du cycle de vie (phase de
dmarrage), notre recherche nous a permis de comprendre, que les origines de lentreprise
prive au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou remontent trs longtemps. En effet, les
prmices de lentreprise prive dans la rgion, remontent mme lavant de la priode
coloniale.
Tout comme pour les PME des autres rgions du pays, la PME dans la wilaya de Tizi-
Ouzou na pas chapp aux mesures restrictives prises par lEtat dans le cadre de sa politique
de dveloppement conomique. En fait, ce type dentreprise a vcu trois diverses phases, dans
lensemble lies lvolution des transformations en matire de politique conomique de
dveloppement. Quant aux caractristiques de la PME dans la rgion, le mode dorganisation,
le mode et les principes de gestion, ne sloignent pas du mode de gestion et dorganisation
connu habituellement dans les PME. En matire de rpartition sectorielle, les secteurs de
prdilection des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, sont les mmes que ceux habituellement
investis par les PME dans les autres rgions du pays. Les rpartitions gographique et spatiale
quant elles, laissent apparatre un certain dsquilibre.
Lenvironnement de la PME au niveau de la Wilaya de Tizi-Ouzou dans ses diverses
dimensions, conomique, politique, gographique et concurrentielle, fait profiter les PME de
plusieurs avantages savoir notamment la proximit de la capitale, la disponibilit de
financement, un march en croissance et des mesures encourageantes en matire
dinvestissement. Toutefois, les diverses contraintes imposes par ce dit environnement,
entravent le bon fonctionnement des PME et rendent leur survie et prennit problmatique
Ltude effectue confirme lide que la survie et la prennit ne sont pas choses
aises pour les PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou particulirement, et au niveau mme des
autres rgions du pays, car toutes soumises aux mme contraintes et la mme politique.
Toutefois, cela ne nie pas que certaines PME survivent et se prennisent, ceci est le rsultat
de divers facteurs connus par les facteurs de survie ou de succs des PME relatifs soit
lentrepreneur, soit lorganisation et au mode de gestion ou encore lenvironnement dans
lequel voluent ces entreprises.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

221

Daprs notre enqute, nous concluons que les stratgies de prennit des PME
oprant dans la rgion de Tizi-Ouzou, dpendent dune part, du comportement des dirigeants
propritaires en matire de pouvoir et du contrle de leurs entreprises, et dautre part, de leurs
stratgies en matire de sauvegarde des activits qui sous entend la sauvegarde des
comptences et des savoirs faire, et de lorganisation conditionne par la sauvegarde de
lidentit et de la culture pierres angulaires de la prennit organisationnelle. Autrement dit,
dans le but de se dvelopper et de se prenniser, les PME optent pour certains comportements
leur assurant dune part, une prennit du pouvoir qui se manifeste travers le maintien du
contrle et de la direction, et dautre part, une prennit du projet travers le maintien de
lorganisation qui ne peut tre ralis que si russie la transmission de lidentit et de la
culture de lentreprise ; et le maintien des activits travers la transmission des ressources et
notamment des comptences de lentreprise.
Cependant, les obstacles auxquels sont souvent confrontes les PME en
dveloppement, rendent difficile voire trs dlicates leur survie et leur prennit. Parmi ces
obstacles, les problmes de succession qui fragilisent la prennit du pouvoir, un des
fondements de la prennit dentreprise et les problmes relatifs au maintien de la culture qui
fragilisent leur tour la prennit de lorganisation, un des piliers de la prennit du projet.
Quant la prennit des activits, lapprentissage et la transmission des connaissances, savoir
et savoir faire simposent.












Deuximepartie:Survieetstratgiedeprennit:lecasdesPMEauniveau
delawilayadeTiziOuzou

222

Conclusiondeladeuximepartie:
La deuxime partie de notre travail, qui consistait en une vrification et une validation
empirique des propositions exploratoires et hypothses de la recherche, nous amne
conclure que la PME algrienne qui est davantage considre comme acteur de
dveloppement local dune part, et acteur de dveloppement conomique dautre part, a
travers diffrentes phases lies lhistoire de notre pays et sa politique de dveloppement
conomique. Le cas est dailleurs le mme pour les PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou. En
effet, dune phase de quasi marginalisation allant de laprs indpendance jusqu la fin des
annes 70, voire le dbut des annes quatre vingt (80), la PME se voit assigne un rle de plus
en plus important pour la croissance conomique de notre pays.
Les mesures daides prises par les Pouvoirs Publics en faveur de la PME, et qui se sont
concrtiss par la mise en place de divers dispositifs et politiques avantageuses pour
linvestissement priv, et les caractristiques de lenvironnement dans la wilaya de Tizi-
Ouzou, ont fait que le nombre de PME sest multipli durant notamment ces dernires annes.
Toutefois, les contraintes que rencontrent les PME sont diverses et rendent leur survie et
prennit problmatique.
Quant aux caractristiques des PME dans la wilaya de Tizi-Ouzou, ces dernires
comme toutes les PME des autres rgions du pays et mme comme celles se trouvant travers
le monde, prsentent des caractristiques multiples et varies. Si mieux gres, ces
caractristiques peuvent leur tre sources davantages concurrentiels et leur procurer plus de
comptitivit et de succs.
Par leurs traits, les entrepreneurs dans la wilaya de Tizi-Ouzou ressemblent bien
ceux des autres rgions du pays. En effet, dans leur grande partie, homme, ces entrepreneurs
choisissent gnralement linvestissement dans leurs rgions, cela peut sexpliquer par
lattachement ces dernires. En matire de la rpartition par secteurs dactivits de leurs
entreprises, dans la rgion de Tizi-Ouzou, les entrepreneurs optent souvent pour
linvestissement dans les secteurs gnralement considrs porteurs. Ces secteurs sont
lagroalimentaire, le commerce, les services et le BTP. Les facteurs les ayant pousss ou
motiv pour la cration dentreprises sont leur tour divers et varis, ils consistent le plus
souvent soit relever un dfi, amliorer sa situation financire, se valoriser (la ralisation de
soi), raliser un rve, contribution la cration demplois, tre son propre patron.
Deuxime partie Chapitre IV: La PME dans la wilaya de TiziOuzou facteurs cls de succs et
stratgiesdeprennit

223

Les avantages offerts aux investisseurs par lenvironnement dans la wilaya de Tizi-
Ouzou et les opportunits de dveloppement et de croissance des PME, sont nombreux.
Toutefois, les contraintes imposes par ce mme environnement dans ses diverses dimensions
politique, gographique, cologique, conomique et concurrentiel, rendent trs dlicat la
croissance ou le dveloppement de nombreuses PME, ce qui rend problmatique leur survie et
leur prennit aux yeux des Pouvoirs Publics et ceux de nombreux propritaires dirigeants.
En effet, au moment ou leur survie rend ncessaire la runion dun certain nombre de facteurs
internes (lis soit au propritaire dirigeant ou lorganisation), et externes (lis
lenvironnement dans lequel lentreprise exerce son activit), leur prennit rend ncessaire la
mise en place de stratgies permettant de russir la transmission du pouvoir (contrle et
direction) dune part, et la transmission du projet (organisation et activits) dautre part.













224





ConclusionGnrale













Conclusiongnrale

225

Bien avant de conclure et de synthtiser les rsultats auxquels aboutit notre recherche, il
nous est ncessaire de rappeler lensemble des tapes que nous avons suivi. La diversit de
ces dernires a rendu trs difficile la poursuite dune dmarch rigoureuse. Ainsi et dans un
premier lieu, nous avons trait la PME dans la thorie conomique de la firme et ce dans le
but de faire sortir les facteurs pouvant tre lorigine de la russite de ce type dentreprise,
ainsi que leur stratgies de prennit. Nous tions pass ensuite une vrification empirique
des hypothses de la recherche et de la ralit de la PME au niveau de la wilaya de Tizi-
Ouzou.
Nous ne prtendons pas avoir russi compltement cette tche, vu les insuffisances qui
peuvent marquer notre travail. Toutefois, nous estimons que les rsultats obtenus, mme sils
rvlent dans certains cas laspect de simples constatations, auront au moins le mrite de
rappeler encore une fois que malgr les difficults quaffrontent les PME, malgr leur manque
de comptitivit face un march de plus en plus ouvert, leur dveloppement et leur
promotion constituent un facteur dterminant de la croissance et du dveloppement
conomique de lAlgrie.
Les investigations et analyses prcdentes, nous ont permis de mieux comprendre que la
survie et la prennit de lentreprise en gnral et de la PME en particulier, ne sont pas choses
aises. Elles rendent non seulement ncessaire mais obligatoire la runion de facteurs divers
et parfois qualifis de dterminants.
Au niveau thorique, les thoriciens de la firme font sortir que la rpartition du pouvoir,
le type de contrle, lorganisation, lintgration de toutes les fonctions de lentreprise, les
ressources et comptences et lenvironnement sont autant de facteurs qui influencent la vie de
lentreprise. Si matriss, ces derniers ne feront que faciliter la tache pour cette entreprise mais
linverse ne fera que rendre dure sa vie et la mettre en pril.
Quant aux stratgies de prennit des petites et moyennes entreprises, la prennit du
pouvoir qui ne peut tre assure que si russi le maintien du contrle et de la direction, exige
et rend indispensable la prparation de la succession ou de la relve ; et la prennit du projet
qui est conditionne par le maintien de lorganisation et des activits de lentreprise, impose
une transmission russie du systme de valeurs sur lequel est fonde lorganisation et des
comptences qui sont la base des activits et des produits de lentreprise. Le mme cas
sapplique aussi sur la PME en tant quentit conomique de petite et moyenne dimension
mais poids et rle aussi particuliers.
Conclusiongnrale

226

Sur le plan pratique, lensemble des rsultats sarticule autour des points suivants :
Comme toutes les autres PME du monde en gnrale et nationales en particulier, les
PME au niveau de la wilaya de Tizi-Ouzou sont dans leur grande partie des PME
familiales statuts juridiques varis et exercent dans divers secteurs dactivits
domins par lagroalimentaire, le BTP, le commerce et les services ;
Linformel apparat comme un des paramtres caractrisant les PME ;
Les difficults et problmes auxquels sont souvent confrontes les PME, sont
quasiment identiques toutes les PME. ces problmes ou contraintes relvent
gnralement de lintrieur de lentreprise c'est--dire lies soit au propritaire
dirigeant ou lorganisation ou de lextrieur lies lenvironnement dans lequel
lentreprise volue;
Les facteurs qui contribuent au succs de la PME sont leur tour divers, ils peuvent
tre internes ce moment lis soit au (x) propritaire(s) dirigeant(s) par ses leurs
comptences et son (leurs) capital social ou lorganisation par ses caractristiques ;
comme ils peuvent aussi tre lis lenvironnement de lentreprise. ces facteurs sont
dits externes. Certains facteurs sont directement lis aux spcificits de la PME
savoir notamment sa ractivit et sa flexibilit ;
Dans le but dtre prenne et dassurer sa continuit, la PME comme toute autre
entreprise est appele dune part assurer la continuit de son pouvoir et ce travers
le maintien du contrle et de la direction au sein de la mme quipe, et dautres parts,
la continuit de son projet par le maintien de lorganisation dun cot qui ne peut tre
atteint que si russie la transmission du systme de valeurs sur lequel est fonde
lentreprise et par le maintien des activits travers la transmission des comptences
qui sont la base de ces dernires et la base des produits de lentreprise ;
La prennit du pouvoir et la prennit du projet constituent deux fondements de la
prennit dentreprise, toutefois, le deuxime apparat trs importante et indispensable
pour la continuit de lentreprise. Cela est souvent le cas des PME familiales.
Autrement dit, il peut y avoir de prennit dentreprise sans prennit du pouvoir.
Louverture des conomies sur le monde et lacclration du changement accompagns
de lintensification de la concurrence, comme consquence de ces nouveaux phnomnes,
rendent la situation de plus en plus dlicate pour les entreprises et font que leur survie,
dveloppement et prennit deviennent des processus non aiss. Pour cela, afin dassurer son
dveloppement et sa prennit ou du moins sa survie, abstraction faite de sa dimension, de sa
Conclusiongnrale

227

forme juridique et du secteur dactivit dans lequel elle opre, toute entreprise est appele
tre comptitive et tirer profit des avantages qui peuvent lui tre offerts tant au niveau micro
que macro.
En Algrie, pays qui vit une transformation radicale de son conomie, la PME dont la
promotion constitue un des axe de la nouvelle stratgie de lEtat, et qui est davantage
considre comme un des piliers de la croissance et du dveloppement conomique du pays,
souffre de diverses contraintes, ce qui rend sa survie et sa prennit problmatiques.
Par ailleurs, la comptitivit de lentreprise elle seule reste insuffisante, lexprience
de certains pays mergents la bien montr. En effet, lEtat travers ses divers centres de
dcision, doit tre davantage impliqu dans la dfinition et la mise en uvre dactions et de
procdures de promotion et de facilitation notamment en matire de procdures
administratives et de financement pour les petites et moyennes entreprises.
De plus, dans le but de tirer profit des expriences vcues par les entreprises dans les
autres pays du voisinage ; lEtat, travers diverses procdures, telles que laccompagnement
et la formation, doit davantage intervenir afin dencourager les investisseurs algriens pour
laccs aux diffrentes opportunits offertes par les nouvelles formes dalliances et de
partenariat avec les investisseurs trangers permettant laccs aux nouvelles formes et modes
de gestion et de gouvernance, ainsi que du financement des entreprises en loccurrence des
PME.
Enfin, ainsi accompagne dune mise niveau des institutions, de la promotion du
savoir et du progrs technique, lconomie algrienne se verra restaure, cela dune part, et
dautre part, la PME se verra apte affronter la concurrence trangre et apte sassurer
dveloppement et prennit ou du moins la survie.

















Annexes












229

QUESTIONNAIRE
1Prsentationdelentreprise
Identification de lentreprise :
Nom de ltablissement :
Adresse :
Date de cration de lentreprise : ..
Le secteur dactivit investis.....
Le sige social de lentreprise...
Effectifs :...
Statut de ltablissement :
Entreprise individuelle
SARL
EURL
SA
SNC
Biens produits :
..
2IdentificationdelentrepreneurdirigeantdelaPME
Correspondant principal rpondant lenqute :

Nom : Prnom : Sexe :
Age :
Situation matrimoniale :
Lieu de naissance :
Service / structure :
Etes-vous le seul en affaires dans la famille ?
Quel est votre niveau dtude ?
Quel est le type de formation que vous avez fait ?
Quel est votre filire dtudes ?
Avez-vous une exprience professionnelle antrieure ?

230

Avez-vous travaill dans le mme secteur dactivit, avant de se lancer dans le secteur
actuel ?
Quels sont les facteurs qui vous ont aids dans le choix de votre secteur dactivit ?
Parmi les raisons suivantes, lesquelles vous ont motives le plus, pour vous lancer
dans votre activit ?
Relever un dfi;
Amliorer sa situation financire ;
Se valoriser ;
Avoir un travail sur mesure ;
Raliser un rve ;
Etre son propre patron ;
Contribuer crer des emplois.
Votre activit est-elle stable ou volue-t-elle beaucoup ?


Quelle est la dure du cycle de vie de vos produits ?


Quels ont t vos chiffres daffaires et votre rsultat net au cours des trois (03)
dernires annes ?


Quel a t votre taux de rentabilit (rsultat dexploitation aprs impts/ capitaux
propres +dettes financires) pour les cinq dernires annes et quelle a t son
volution ?



231

Quels ont t vos taux dendettement (dettes/ ressources propres) pour les cinq
dernires annes ? Et de quelle manire a-t-il volu ?


Quels sont vos concurrents ?


Pouvez-vous estimer votre part de march ?


Quel est le type de gestion pratique par votre entreprise (gestion par le propritaire,
gestion par les membres de la famille ou gestion par des spcialistes) ?


Quelles sont les formes de financements dj utiliss par votre entreprise ? Et lequel
privilgiez-vous ?
Moyens de financement individuels ;
Exploitation de moyens de financement du rseau familial ou amical ;
Recours aux crdits bancaires.
Quel est votre march dapprovisionnement ?
March local ou rgional ;
March national ;
March extrieur.
Quel est votre march de vente ?
March local ou rgional ;
March national (plusieurs wilayas);
March extrieur.


232

Quelles perspectives ?

.
De quelles aides publiques avez-vous dj bnfici ?


Avez-vous adopt le processus de mise niveaux ? Si non pour quelles raisons ?


Avez-vous dj entretenu des relations avec dautres entrepreneurs de votre lieu
dimplantation ou dautres wilayas ? Si oui de quelles relations sagit-il ? (Marchande
ou non marchande) et dans quel objectifs ?


3Succsetprennitdentreprise
Quelles sont daprs vous les forces de votre entreprise ?


Quels sont daprs vous les risques auxquels votre entreprise est le plus souvent
expose ?





233

Quentendez-vous par prennit de votre entreprise ?


La continuit et la prennit de lentreprise ne peuvent tre assures que si cette
dernire russit sauvegarder ses activits et son organisation. Que dites-vous ?


Quelles sont les raisons de votre prennit ?


Certains entrepreneurs attachent leur succs leur croissance, que dites-vous ?


Quels sont les facteurs qui contribuent selon vous la disparition dune entreprise au
cours des premires phases du cycle de vie puis sur une priode qui dpasse les cinq
premires annes ?


Comment votre entreprise a-t-elle surmont les vnements (ouverture la
concurrence, changement technologique..et autres) qui en gnral ont emport dautres
entreprises ?




234

Comment ont t au cours de votre histoire, les rorientations stratgiques majeures ?


Comment, selon vous, maintenir un degr dquilibre entre changement et continuit
dans une optique de prennit ?


Quel type de rflexion stratgique ?


Quel est votre degr danticipation des changements stratgiques concernant les
domaines de dcision suivants ?
Portefeuille dactivit (mouvement ventuel de diversification ou de recentrage).
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



Modes de dveloppement et alliances
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



Stratgie financire
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



Stratgie des ressources humaines, stratgie sociale et prparation des successions
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



235

Communication institutionnelle
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



Comptences distinctives et managriales (volution souhaite des comptences
distinctives dans le futur)
Trsanticip Relativementbienanticip Peuanticip Pasdutout



Quels sont les facteurs internes et les facteurs externes pouvant expliquer votre
prennit ?


Quelques PDG dentreprises dclarent que, cest le dirigeant qui fait le succs de
lentreprise indpendamment du produit et du march. Quen pensez-vous ?


Quelles doivent tre es qualits dun bon manager ?


Pensez-vous que le systme dinformation de votre entreprise dispose des indicateurs
permettant de piloter la performance sur le long terme ?






236

Pourriez-vous valuer les propositions en vous aidant dune chelle de notation de 15
(5 tant la meilleure note)

Influencedescaractressurlaprennit&delentreprise 1 2 3 4 5
Unefortecultureproduit
Unefocalisationsurlemtier(diversificationfaible)
Unfortdegrdinnovation
Unebonnepositionsurlemarch
Lalongvitdesquipesdirigeantes
Uneforteculturedentreprise
Unedcentralisationdelastructure(dlgation)
Unprojetstratgiquelongterme
Influencedesfacteursquicontribuentladisparition
duneentreprise
1 2 3 4 5
Lvolutiondumarch
Lechangementtechnologique
Leserreursdemanagement
Lesproblmesdesuccession
Lesproblmesdecontrledegestion
Unsystmedinformationinadaptaupilotagede
lentreprise

Autres(sipossiblesvousprcisez)
Lesqualitsdunbonmanager 1 2 3 4 5
Lapassion
Leprofessionnalisme
Laproximitduterrain
Lesensdelacommunication
Lavisionsurlelongterme
Autres




237

Pensez-vous que la structure de proprit dune PME peut contribuer sa performance
et de la sorte sa survie ?


Certains grants de petites et moyennes entreprises rattachent le succs des entreprises
familiales leurs spcificits culturelles, sociales et managriales ! Que dites-vous ?


Soutenez-vous lide que parmi les facteurs de blocage dans les PME un manque de
comptences managriales, une gestion et une stratgie non adaptes, une mauvaise
matrise de lenvironnement dans ses diverses dimensions, ajoutons cela les
difficults financires (accs aux march de crdits) notamment pendant les premires
phases du cycle de vie ?


Les facteurs pouvant contribuer au succs dune PME comme de toute autre entreprise
peuvent tre soit internes lis lentrepreneur comme seul matre bord ou
lorganisation ou encore externes lis lenvironnement avec lequel lentreprise tisse
diverses relations. Etes-vous daccord ?


Considrez-vous votre capital social qui se rfre lensemble des liens et des rseaux
qui vous unis avec votre communaut comme important pour la vie de votre
entreprise ? Si ok, comment et pourquoi ?




238

La structure dont jouissent les PME permettant un haut degr de ractivit, de
flexibilit et de souplesse est davantage considre faisant partie des facteurs de
comptitivit de ce type dentreprise notamment dans un environnement de plus en
plus concurrentiel. Que voyez-vous ?


Le comportement financier des PME caractris par la prudence et laversion au risque
figure parmi les facteurs explicatifs de leur survie et rsistance dans un march de plus
en plus libralis. Etes-vous daccord ?


On dit que la PME est un mix de proximit :
Proximit hirarchique (rle du dirigeant et personnalisation de la gestion) ;
Proximit fonctionnelle (faible spcialisation des taches et polyvalence
professionnelle) ;
Systme dinformation de proximit (SI simple et direct) ;
Marketing de proximit (contact direct avec les clients) ;
Finance de proximit (forte concentration du capital entre les mains du propritaire
dirigeant et donc confusion du patrimoine de lentreprise avec celui du propritaire) ;
Proximit spatiale (forte insertion territoriale).
Cette proximit dans ses diverses formes ne fait que rendre la vie facile pour cette dite
PME. tes-vous du mme avis ?


Voyez-vous dans la nature du secteur dactivit un facteur dterminant pour la survie
dune PME ?

.......................................................

239

Quen est-il de lenvironnement conomique, politique et concurrentiel (intensit
concurrentielle, stabilit de lenvironnement conomique et la politique de lEtat) ?

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A. Mouloud et M. Belattaf : Climat institutionnel de linvestissement des PME
Maghrbines : Etude comparative : Algrie, Maroc et Tunisie , Mmoire, Universit
de Bjaa.
C.Langlois: Succession de chef dentreprise : contribution ltude de la
transmission des petites entreprises familiales, thse de doctorat de luniversit de
Lille I, Paris, 1987.
M.A.Zoreli : Comptitivit des pme-PMI et dynamiques de dveloppement
territorialis : cas de la commune de Tizi-Rached, Mmoire de magister en sciences
conomiques option: conomies spatiale, rgionale et urbaine, Universit Mouloud
Mammeri de Tizi-Ouzou, 2006.
R.Aknine.: Les disparits spatiales en matires de cration dentreprises : application
sur quelques territoires en Kabylie , Thse de doctorat en sciences conomiques
option : conomies dentreprise, Universit Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou, 2009.
IVAUTRESDOCUMENTS:
Bulletin dinformations statistiques n 15, premier semestre 2009.
Bulletin dinformation conomique ministre de la PME et de lartisanat, Alger, 2005.
Dcret lgislatif du 05/10/1993 relatif la promotion de la PME.
Loi du 01-18 du 12 dcembre 2001, portant la loi dorientation sur la promotion de la
PME.
Article 5 de la loi 01-18 du 12 dcembre 2001 portant loi dorientation sur la
promotion de la PME.
Article 6 de la loi 01-18 du 12 dcembre 2001 portant loi dorientation sur la
promotion de la PME.

248

Internet :
www.ansej.org
A.Ferrah : communication le dveloppement de la PME en Algrie, limpratif de
mise niveau des institutions , www.anciens-isgsousse.org/actes/2010 , 2005.
Moreau. R : La spirale du succs entrepreneurial , www.releat-mip.ac.
A.Bouyakoub : Lconomie algrienne et le programme dajustement structurel ,
www.revues-plurielles.org.
O.Torres : Du rle et de l'importance de la proximit dans la spcificit de gestion
des PME, 5eme congre francophone PME, Octobre 2000, www.oliviertorres.net
R.Moreau : La spirale du succs entrepreneurial , www.releat-mip , 1 janvier 2007.
D.L.Lester and J .A.Parnell: The progression of small and medium sized enterprises
through the organisation life cycle.
G. Natache : Utilisation de linformation et lintgration de lenvironnement par les
PME/PMI, http://www.algeria-interface.com , 2002.




























249

Table des matires

INTRODUCTIONGENERALE______________________________________________1
PREMIEREPARTIE
Cadrethoriquerelatiflasurvieetlaprennitdentreprise

Introductiondelapremirepartie____________________________________9
ChapitreI:LasurvieetlaprennitdelaPME:Aspectsthoriques_______11
Introduction ____________________________________________________12
Section1:Conceptsdebase:PME,survieetprennitdentreprise_______13
1Dfinitiondelapetiteetmoyenneentreprise __________________________13
1.1.ApprochededlimitationdelaPMEbasedecritresendogneslentreprise 13
111Lapprochequantitative__________________________________________14
1111Lenombredeffectifsemploys ________________________________14
1112Lechiffredaffaires __________________________________________14
1113Autrescritresquantitatifs ____________________________________15
112LapprochequalitativedelaPME___________________________________16
1121Ladimensionhumaineetlaqualitdelagestiondelentreprise ______16
1122Lesstratgiesetlesobjectifsdeladirection_______________________17
12ApprochesdedlimitationdelaPMEsurlabasedecritresexogneslentreprise___17
121Classificationenfonctionducaractrejuridique_______________________18
1211Lesentreprisesprives_______________________________________18
1212Lesentreprisespubliques _____________________________________19
1213Lesentreprisescoopratives___________________________________19
122ClassificationdelaPMEpartypedactivit:__________________________20
1221Larpartitionclassique_______________________________________20
1222Classificationenfonctionduregroupementmodernedesactivits ____20
123Classificationselonlaqualitdusecteurdactivit_____________________21
2LaPMEdanslecontexteAlgrien____________________________________21
3Notionsdesurvieetdeprennitdentreprise_________________________22
Section2:Approchesthoriquesrelativeslasurvieetlaprennitdes
petitesetmoyennesentreprises____________________________________23
1Lapprochetraditionnelle:lentrepriseentrefirmepointsanspaisseuretboite
noiresansdimensioninterne__________________________________________24
11Lentreprisechezlesclassiques:fondementsetobjectifs __________________25
12McanismesdesurvieetdeprennitdelaPMEchezlesclassiques__________25

250

121ThoriedesconomiesdchelleetsurviedelaPME___________________25
1211Dfinitiondesconomiesdchelle_____________________________25
1212Economiesdchelle,survieetprennitdelaPME________________27
122Laloidaccumulationetleprofit ___________________________________29
2Lapprochenoinstitutionnellemoderne:survieetprennitdelapetiteet
moyenneentreprise_________________________________________________30
21Lapprochecentresurlorganisationetlemodedegestion ________________31
211Approchescontractuellesdelorganisation:Structuredepouvoir,structure
organisationnelleetcomptitivitdelentreprise___________________________31
2111Droitdepropritetperformancedentreprise ___________________32
2112Lapprochemanagriale:survieetprennitdelentreprise_________34
2113LathoriedelagenceetlasurviedelaPME______________________36
2114Thoriedescotsdetransaction:facteursexplicatifsdelasurvieetdela
prennitdelentreprise ____________________________________________38
22Lapprochevolutionniste:lescomptencesetlapprentissageorganisationnel,
desenjeuximportantspourlasurvieetlaprennitdelentreprise______________41
221Fondementsetconceptiondelentreprise___________________________41
222Mcanismesdesurvieetdeprennitdelentreprise__________________41
23Lapprochecentresurlentrepreneur _________________________________45
231Lentrepreneurdanslathorieconomiqueetsonvolutiondansletemps:45
232Lesconceptsdentrepreneuretdepropritairedirigeant _______________47
233Lesdiffrentstypesdentrepreneurs________________________________48
234Lesbutsconomiquesdesentrepreneurs____________________________49
235Leschoixstratgiquesdudirigeantetlavantageconcurrentiel___________50
24Lapprochecentresurlenvironnement________________________________51
241ThoriedesintersticesetsurviedelaPME___________________________51
242Dveloppementdurable,responsabilitsocialeetprennitdentreprise___52
2421Gestionenvironnementale,ResponsabilitsocialeetprennitdelaPME ___53
2422Gestionenvironnementaleetlebnficedimagedelentreprise_____55
25LathorieducycledeviedelentrepriseetlasurviedelaPME______________58
251StadesdvolutionetcontraintespourlesPME _______________________59
2511Lexistence ________________________________________________59
2512Lemaintien: _______________________________________________59
2513Larussite_________________________________________________60
2514Lessor____________________________________________________60
2515Exploitationmaximaledesressources:__________________________60
252ProcessusdedveloppementetfacteursclsdesuccsdelaPME________62
Conclusion _____________________________________________________66
CHAPITREII:FACTEURSCLESDESUCCESETSTRATEGIEDEPERENNITEDANSLESPME______67
Introduction____________________________________________________68

251

Section1:FacteursclsdesuccsdesPME___________________________70
1Desfacteursexplicatifsinternes_____________________________________71
11Lentrepreneurpropritairedirigeantetsoncapitalsocial:Desatouts
stratgiquesnoncontournables __________________________________________72
111Lentrepreneurpropritairedirigeant:dfinitionettypologie____________72
1111Dirigeantcomportementractif_______________________________73
1112Dirigeantcomportementactif ________________________________73
1113Dirigeantcomportementproactif_____________________________74
112Limportanceducapitalsocialdelentrepreneur ______________________74
12LorganisationetlemodedegestiondelaPME__________________________76
121LorganisationetlasurviedelaPME________________________________76
122StratgieetmodedegestiondesPME______________________________77
1221Stratgiesurvieefficience____________________________________78
1222Lastratgieefficiencecroissance _______________________________78
1223Lastratgiecroissanceefficacit_______________________________79
123ComportementetstratgiefinanciredesPME _______________________81
2Desfacteursexplicatifsexternes_____________________________________82
21Lenvironnementdesentreprises _____________________________________82
22Lenvironnementetlasurviedelentreprise:____________________________86
221Lenvironnementausensdessesdimensionssocialeetcologique _______86
2211Lenvironnementausensdesadimensionsociale _________________86
2212Lenvironnementausensdesadimensioncologique______________86
222Lenvironnementausensdesadimensionpolitique ____________________87
223Lenvironnementausensdesdimensionsconomiqueetconcurrentieletla
naturedusecteurdactivit ____________________________________________87
2231Lenvironnementconomiqueetconcurrentiel____________________87
2232Lanaturedusecteurdactivit _________________________________88
3AutresfacteursdesuccsdanslesPME_______________________________91
31LesatoutsdelaPME:desfacteursnoncontournables ____________________91
311Laflexibilit,unatoutstratgiquepourlaPME________________________91
312LaproximitdesPME__________________________________________93
313Laculture,unfacteurnoncontournable_____________________________95
3131Ladimensioninternedelaculture______________________________95
3132Ladimensionexternedelaculture _____________________________97
32Valeurpourleclientetqualitduservicerendu__________________________97
33UtilisationdelinformationetinnovationdanslesPME____________________98
331Lutilisationdelinformation ______________________________________98
332RledelinnovationdanslesPME__________________________________99
34Rentabilitdescapitauxinvestis _____________________________________100


252

Section2:StratgiesdeprennitdesPME _________________________102
1Notionsdeprennitdupouvoiretdeprennitduprojet______________102
11Laprennitdupouvoir____________________________________________103
111Laprennitducontrle_________________________________________103
112Laprennitdeladirection_______________________________________103
12Laprennitduprojet _____________________________________________103
121Laprennitdesactivits________________________________________103
122Laprennitdelorganisation ____________________________________103
2Entreprennitdupouvoiretprennitduprojet _____________________104
21Stratgiesdeprennitdupouvoir___________________________________104
211Transmissiondentreprise,risquesuccessoral,obstacleslatransmissionet
prennitdupouvoir ________________________________________________104
2111Transmissiondentrepriseetprennit_________________________104
2112RisquesuccessoraletobstacleslatransmissiondesPME__________104
212Quellestratgiepourunetransmissionrussie?____________________106
22Stratgiesdeprennitduprojet_________________________________107
221Lasauvegardedesactivitsdelentreprise__________________________108
2211Lesressourcesetcomptences,sourcesdavantagesconcurrentiels__108
2212Latransmissiondesressourcesetcomptences,unencessit ______109
2213Limportanceducapitalhumainetncessitdesasauvegarde_______112
222Laprennitorganisationnelle____________________________________112
2221Notiondeprennitorganisationnelle__________________________113
2222Stratgiesdeprennitorganisationnelle _______________________113
Conclusion ____________________________________________________114
Conclusiondelapremirepartie __________________________________116
DEUXIEMEPARTIE
SurvieetstratgiedeprennitLecasdesPMEauniveaudelawilayade
TiziOuzou
Introductiondeladeuximepartie ________________________________118
CHAPITREIII:LESECTEURPRIVEALGERIENETLESMESURESDAIDEDESPOUVOIRSPUBLICSEN
FAVEURDESPME_________________________________________________120
Introduction ___________________________________________________121
Section1:Lapetiteetmoyenneentrepriseauseindelconomieadministre__123
1DveloppementautocentretplacedelaPMEdanslapolitiquede
dveloppement ___________________________________________________123

253

11Gensedelapolitiquedudveloppementautocentr____________________123
12CaractristiquesdumodlededveloppementconomiqueenAlgrie ______124
2PlacedelaPMEdanslapolitiquededveloppement___________________125
21Evolutionducadrerglementaireetlgislatifrgissantlesecteurpriv______125
211LesecteurprivnationaletlaPMEdurantlapriodedeplanification
centralise_________________________________________________________125
212Principauxcodesdesinvestissementsrgissantlesecteurpriv _________126
22Instrumentsdergulationetdecontrledusecteurpriv_________________128
221Lecontrlelentre___________________________________________129
222LemonopoledelEtatsurlecommerceextrieur _____________________129
223Lecontrleparlafiscalit________________________________________129
23Evolution,caractristiquesetpoidsdelaPMEdurantcettepriode _________129
231EvolutiondesbranchesdactivitsinvestisparlaPME_________________129
232CaractristiquesetmcanismesdesurviedelaPME___________________130
233PlacedusecteurprivetdelaPMEdanslconomieplanifie___________131
Section2:LaPMEdanslamutationdelconomiealgrienne__________132
1PrincipalesrformeslibralesetplacedelaPMEdanslanouvellepolitiquede
dveloppement____________________________________________________132
11CrisedusystmeproductifAlgrien __________________________________132
111AperugnralsurlacrisedusystmeproductifAlgrien ______________132
112PrincipalescausesdelacrisedusystmeproductifAlgrien ____________133
12PolitiquesderformesengagesparlEtat _____________________________133
121Programmedestabilisationconomiqueetrchelonnementdeladette
extrieure _________________________________________________________133
122PrivatisationsetconsquencessurlatissuPME____________________135
123Larformedusecteurindustriel________________________________137
13ImpactsdesrformessurlesPMEenAlgrie ___________________________138
2Laidelacration,audveloppementetaurenforcementdelacomptitivit
desPME:unenouvellestratgiedepromotiondelacroissanceconomiqueen
Algrie.___________________________________________________________140
21ObjectifsdelanouvellestratgiedelEtatenfaveurdesPME ______________141
22Mesuresdaidelacration,audveloppementetaurenforcementdela
comptitivitdesPMEenAlgrie________________________________________141
221MesuresdaidedetypefinancierenfaveurdesPME __________________142
2211DesaidesfinanciresparlebiaisduMinistredelaPMEPMI _______142
2212LesmesuresdaidesparlebiaisdelA.N.S.E.J_____________________142
2213LesaidesfinanciresparlebiaisdelaC.N.A.C.____________________143
2214Lesaidesfinanciresparlebiaisduconseilnationalpourlacomptitivit
industrielle ______________________________________________________144
2215Lesmesuresdesoutienfinancierparlebiaisdufondsnational
damnagementduterritoire________________________________________144

254

2216Lesaidesfinanciresparlebiaisdufondsdeprservationdelemploi_144
2217LesaidesfinanciresparlebiaisduMEDA_______________________145
2218Autresmesuresdaidesdetypefinancier________________________145
222LesmesuresdaidefiscaleenfaveurdesPMEPMI ___________________145
2221LesmesuresdaidesparleBiaisdelA.N.D.I. _____________________145
2222LesmesuresdaidesfiscalesparlebiaisdelA.N.S.E.J.______________146
2223LesmesuresdaidesfiscalesparlebiaisdelaC.N.A.C______________146
2224Lesmesuresdaidesfiscalesparlebiaisdufondsnationaldelapromotion
desexportations__________________________________________________147
223Lesmesuresdaidedetypetechnicoinformationnel __________________147
2231Lesmesurestechnicoinformationnelleparlebiaisdelachambre
nationaledecommerce ____________________________________________147
2232LesmesuresdaidetechnicoinformationnelleparlebiaisdelA.N.D.I_147
3Caractristiques,placedanslconomieetprincipalescontraintesdesPME
durantlapriodedetransition________________________________________148
31GrandstraitsdelaPMEdurantlapriodedetransition ___________________148
311Rpartitionpartranchedeffectifs_________________________________148
312Rpartitionparsecteurdactivit__________________________________149
313Rpartitionspatiale ____________________________________________149
314NouvellescaractristiquesdesPMEprives _________________________150
32PlacedesPMEdanslconomie ______________________________________151
321Contributionlacrationdelavaleurajoute_______________________152
322Contributionaucommerceinternational____________________________153
323Contributionlemploi__________________________________________154
33PrincipalescontraintesrencontresparlesPME_________________________154
331Contrainteslacrationetlexpansion ___________________________154
332Contraintesdefonctionnement___________________________________155
Conclusion ____________________________________________________156
CHAPITREIV:LAPMEDANSLAWILAYADETIZIOUZOU:FACTEURSCLESDE
SUCCESETSTRATEGIESDEPERENNITE______________________________157
Introduction___________________________________________________158
Section1:PMEetentrepreneursauniveaudelawilayadeTiziOuzou ___159
1Prsentationdelenqutesurleterrain______________________________159
11Lenqute:objectifsetmthodologie ________________________________159
111Objectifsprincipauxdelenqute__________________________________159
112Represmthodologiques________________________________________159
1121Choixdelchantillon ________________________________________160
1122Lequestionnaire____________________________________________160
12Lespremiresapprciations ________________________________________161
2Descriptiondelchantillondtude_________________________________162
21RpartitiondesPMEselonlapropritducapital _______________________162

255

22LgedesPMEenqutes___________________________________________163
23RpartitiondesPMEselonlesecteurdactivit _________________________164
24RpartitionselonlenombredeffectifsemploysdesPMEenqutes _______166
25RpartitionselonlestatutjuridiquedesPMEenqutes__________________167
3Entrepreneurs,PMEetenvironnementdelentreprisedanslawilayadeTizi
Ouzou____________________________________________________________168
31LentrepreneurdirigeantdePMEdanslawilayadeTiziOuzou:Identification,
originesetmotivations ________________________________________________169
311RpartitiondesentrepreneursdirigeantsdePMEparsexe _____________169
312RpartitiondesentrepreneursdirigeantsdePMEparcatgoriesdge____170
313RpartitiondesentrepreneursdirigeantsdePMEselonleurorigine______170
314Rpartitiondesentrepreneursdirigeantsselonleniveaudeformation____171
315Lexprienceprofessionnelle _____________________________________172
3.1.6.Rpartitiondesentrepreneursselonleursmotivations_________________174
32LentrepriseprivedanslawilayadeTiziOuzou:gense,organisation,modeet
principesdegestion. __________________________________________________174
321GensedelentrepriseprivedanslawilayadeTiziOuzou _____________174
3211LentrepreneuriatprivetlaPMEaprslindpendance(19621975)__175
3212LentrepreneuriatprivetlaPMEdurantlapriodeallantde19801990____176
3213LentrepreneuriatprivetlaPMEdurantlapriodederformesde1990
nosjours_______________________________________________________178
322LorganisationdelaPMEdanslawilayadeTiziOuzou _________________178
323PrincipesetmodedegestiondelaPMEdanslawilayadeTiziOuzou_____181
324EvolutiondusecteurdelaPMEetdelemploidanslawilayadeTiziOuzou 182
3241EvolutioncomparativedesPME_______________________________182
3242EvolutioncomparativedesemploisdanslesecteurdelaPME_______183
3243Evolutioncomparativedescrations,radiationsetsurviedesPME ___184
33LenvironnementdelentrepriseauniveaudelawilayadeTiziOuzou:atoutset
contraintes. _________________________________________________________186
331LesatoutsdelenvironnementpourlaPMEdanslawilaya______________186
deTiziOuzou_______________________________________________________186
3311Lenvironnementausensdesesdimensionscologiqueetgographique____186
3312Lenvironnementausensdesadimensionpolitique _______________187
3313Lenvironnementausensdesdimensionsconomiqueetconcurrentielle ___188
332ContraintesdelenvironnementdelentreprisedanslawilayadeTiziOuzou ____191
3321Leslenteursadministrativesetlescontraintesrglementaires_______191
3322Lafiscalitetleschargessociales______________________________191
3323Lefinancement____________________________________________191
3324Laconcurrencedloyaleetlinformel __________________________192
3325Ledifficileaccsaufoncier ___________________________________192
3326Lapprovisionnementenmatirespremires_____________________192
3327Lcoulementdesproduits ___________________________________192
3328Lerisquemanagement ____________________________________193
3329Desstructuresdassistance,desoutienetdeconseilinefficaces _____193

256

Section2:FacteursdesuccsetstratgiesdeprennitdesPMEdanslawilayade
TiziOuzou _____________________________________________________195
1Dpouillementetanalysesdesdonnesrelativesauxfacteursdesuccsdansles
PME_____________________________________________________________195
11Analysedesvariablesexplicativesinternes_____________________________197
111LepropritairedirigeantetsonrledanslaPME _____________________197
112LorganisationdanslaPME_______________________________________199
113Comportementetstratgiefinanciredesdirigeantsenquts__________201
114LacultureetsoninfluencesurlaviedelaPME _______________________204
12Analysedesvariablesexplicativesexternes_____________________________205
13Autresvariablesexplicatives ________________________________________206
131Lesecteurdactivitinvesti_______________________________________206
132LaproximitdanslesPMEetsoninfluencesurlavenirdelaPME________208
133LaractivitetlaflexibilitdanslesPME____________________________209
134Lerinvestissementdesbnfices_________________________________210
2Dpouillementetanalysedesvariablesrelativesauxstratgiesdeprennitdes
PME_____________________________________________________________212
21LaprennitdanslesPME__________________________________________212
22StratgiesdeprennitdanslesPME _________________________________213
221Stratgiesdeprennitdupouvoir ________________________________213
222Stratgiesdeprennitduprojet _________________________________215
2221Lemaintiendelorganisation _________________________________215
2222Lasauvegardedelorganisation _______________________________217
2223Lasauvegardedesactivitsdelentreprise_______________________217
Conclusion ____________________________________________________221
Conclusiondeladeuximepartie:_________________________________223
ConclusionGnrale ____________________________________________225
Annexes ______________________________________________________229
Bibliographie...240
Listedestableaux ______________________________________________257
Listedesfigures________________________________________________259
Listedesgraphes_______________________________________________260
Listedesabrviations ___________________________________________261


257

Listedestableaux
Tableau1:LescritresdelaSmallBusinessAdministration..................................................15
Tableau2:LesfreinslatransmissiondesPME...................................................................105
Tableau3:Evolutiondunombredesentreprisesalgriennesdurantlapriode.................135
Tableau4:Rsultatsdesprivatisationsdesentreprisesdepuis2001.................................136
Tableau5:PopulationdusecteurdelaPME1
er
semestre2009..........................................140
Tableau6:Apportsfinancierspourlaralisationdeprojetsdinvestissement...................143
Tableau7:TermedebonificationdetauxdintrtdanslecadreCNAC.............................143
Tableau8:RpartitiondesPMEprivespartranchesdeffectifsaupremiersemestre2009..........148
Tableau9:Lessecteursdactivitsdominants......................................................................149
Tableau10:RpartitionparrgiondesPMEdanslawilayadeTiziOuzou..........................149
Tableau 11: Evolution de la structure de la valeur ajoute dans le systme productif (hors
hydrocarbures).......................................................................................................................152
Tableau12:Lepoidsdusecteurprivdanslavaleurajoute(%)........................................152
Tableau13:Lesimportationslesplusimportantesdusecteurpriven%..........................153
Tableau14:Lesemploisdclarsparcomposante..............................................................154
Tableau15:RpartitiondesPMEselonlapropritducapital............................................162
Tableau16:RpartitionparcatgoriesdgedesPMEenqutesdanslawilaya..............163
Tableau 17 : Rpartition par secteurs dactivits des PME enqutes au niveau de la wilaya
deTiziOuzoudurantlan2009..............................................................................................164
Tableau18:RpartitionselonlenombredeffectifsemploydesPMEenqutesauniveau
delawilayadeTiziOuzou2009/2010...................................................................................166
Tableau19:RpartitionselonlestatutjuridiquedesPMEenqutes................................167
Tableau20:Rpartitiondesentrepreneursdirigeantsparsexe.........................................169
Tableau21:Rpartitionparcatgoriedgedesentrepreneursdirigeants.........................170
Tableau22:Rpartitiondesentrepreneursselonleursorigines..........................................171
Tableau23:Rpartitiondesentrepreneursselonleurniveaudeformation.......................172
Tableau24:RpartitiondesdirigeantsdePMEselonleurexprience...............................173
Tableau25:Rpartitiondesentrepreneursselonleursmotivations..................................174
Tableau26:Rpartitionsectorielledesentreprisesenqutes,enquteduCREAD1987..177
Tableau27:EvolutioncomparativedesPME.........................................................................182
Tableau28:Evolutioncomparativedesemplois..................................................................183
Tableau29:MouvementetcroissancedesPME...................................................................184
Tableau30:Influencedescaractristiquessurlacrationetledveloppement................189
Tableau31:Lescontrainteslacration,audveloppementetlasurvie.......................194
Tableau32:InfluencedesfacteurssurlarussitedelaPME...............................................196
Tableau33:Lesqualitsdunbonmanager.........................................................................198
Tableau34:ImportancedelorganisationdanslaPME........................................................200
Tableau35:FormedefinancementdanslesPMEenqutes.............................................202
Tableau36:InfluencedelaculturesurlaPMEEnquteraliseauprsdunchantillonde
PMEdanslawilayadeTiziOuzou2009/2010.......................................................................204

258

Tableau37:InfluencedelenvironnementsurlasurviedelaPME......................................206
Tableau38:ImportanceduchoixdusecteurdactivitpourlasurvieetlarussitedelaPME
danslawilayadeTiziOuzou..................................................................................................207
Tableau39:InfluencedelaproximitsurlasurviedelaPME.............................................208
Tableau40:ImportancedelaflexibilitetdelaractivitpourlesPME............................210
Tableau41:LerinvestissementdesbnficesdanslesPME.............................................211
Tableau42:Importancedelaprparationdelasuccessionpourlaprennitdupouvoir.214
Tableau43:InfluencedesfacteurssurlaprennitdanslaPME........................................215
Tableau44:LesraisonsdeprennitdanslesPME............................................................218
Tableau45:Lesfreinsetlesobstacleslaprennit..........................................................219


259

Listedesfigures


Figure1:Cotmoyendeproductionlongterme(CML)......................................................26
Figure2:EchelleOptimumMinimum(EOM)etdimensionoptimale....................................29
Figure3:Lesinteractions:innovation,comptences,performance.....................................45
Figure4:Lintgrationdelenvironnement:sourcedavantageconcurrentiel.....................55
Figure5:Gestionenvironnementaleetlebnficedimagedelentreprise.........................56
Figure6:Gestionenvironnementaleetlebnficedimagedelentreprise.........................57
Figure7:Lescinqphasesdelacroissance..............................................................................58
Figure8:Evolutiondespetitesentreprises.............................................................................61
Figure9:Caractristiquesdunepetiteentreprisechaquestadedvolution....................64
Figure10:StratgiesdesPMEselonlvolutiondesmarchsetdelaconjoncture..............80
Figure11:Reprsentationdelenvironnementdelentreprise.............................................84
Figure12:Lenvironnementdfiniparsescomposantes.......................................................88
Figure13:Lescinqforcesdelaconcurrencequidterminentlarentabilit.........................89
Figure14:Composantesdelastructuredunsecteur............................................................90
Figure15:Larchitecturestratgiquedelentreprise:desplesdecomptences...............110
Figure16:Lataxinomiedesactifsdeconnaissance..............................................................111
Figure17:Reprsentationschmatiquedelastructureunitaire..........................................179
Figure18:Reprsentationschmatiquedelastructuremixte............................................180
Figure19:Reprsentationdunestructureparticipativehorizontale..................................181


260

Listedesgraphes

Graphe1:RpartitiondesPMEenqutesselonlapropritducapital...........................162
Graphe2:RpartitionparcatgoriesdgedesPMEenqutesdanslawilaya.................163
Graphe3:RpartitionparsecteursdactivitsdesPMEenqutesauniveau....................165
Graphe4:RpartitionselonlenombredeffectifsemploydesPMEenqutesauniveaude
lawilayadeTiziOuzou2009/2010........................................................................................166
Graphe5:RpartitionselonlestatutjuridiquedesPMEenqutes...................................168
Graphe6:RpartitiondesdirigeantsdePMEselonleurexprience...................................173
Graphe7:Rpartitionsectorielledesentreprisesenqutes,enquteduCREAD1987.....177
Graphe8:EvolutioncomparativedesPME..........................................................................182
Graphe9:Evolutioncomparativedelemploi......................................................................183
Graphe10:Influencedescaractristiquessurlacrationetledveloppement.................190
Graphe11:Lescontrainteslacration,audveloppementetlasurvie........................195
Graphe12:InfluencedesfacteurssurlarussitedelaPME...............................................196
Graphe13:Lesqualitsdunbonmanager.........................................................................198
Graphe14:ImportancedelorganisationdanslaPMEdanslesPMEenqutes2009/2010.........201
Graphe15:FormedefinancementdanslesPMEenqutes...............................................202
Graphe16:Importanceduchoixdusecteurdactivitpourlasurvieetlarussite............207
Graphe17:InfluencedelaproximitsurlasurviedelaPMEEnquteraliseauprsdun
chantillondePMEdanslawilayadeTiziOuzou2009/2010...............................................208
Graphe18:ImportancedelaflexibilitetdelaractivitpourlesPME.............................210
Graphe19:LerinvestissementdesbnficesdanslesPME..............................................211
Graphe20:Importancedelaprparationdelasuccessionpourlaprennit....................214
Graphe21:InfluencedesfacteurssurlaprennitdesPME..............................................216
Graphe22:LesraisonsdeprennitdanslesPME.............................................................219
Graphe23:Lesfreinsetlesobstacleslaprennit............................................................220








261

Listedesabrviations
ANDI Agence Nationale de Dveloppement de lInvestissement
ANSEJ Agence Nationale de Soutien lEmploi des J eunes
BTP Btiment et Travaux Publics
BTPH Btiment et Travaux Publics et Hydraulique
CML Cout Moyen Long terme
CNAC Caisse Nationale de lAssurance Chmage
CNES Conseil National Economique et Social
CREAD Centre de Recherche en Economie Applique au Dveloppement
EOM Echelle Optimum Minimum
EPE Entreprise Publique Economique
EURL Entreprise Unipersonnelle Responsabilit Limite
PDG Prsident Directeur Gnral
PME/PMI Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et Moyenne Industrie
PROMEX Promotion des Exportations
SARL Socit A Responsabilit Limite
SI Systme dInformation
SNC/SA Socit au Nom Collectif/ Socit par Actions
TVA Taxe sur la Valeur Ajoute
VA Valeur Ajoute





SOMMAIRE


Introductiongnrale _____________________________________________1
PREMIEREPARTIE
Cadrethoriquerelatiflasurvieetlaprennitdentreprise
Introductiondelapremirepartie___________________________________9
CHAPITREI:LasurvieetlaperennitedelaPME:aspectsthoriques______11
Introduction____________________________________________________12
Section1:Conceptsdebase:PME,survieetprennitdentreprise ________13
Section2:Approchesthoriquesrelativeslasurvieetlaprennitdes
petitesetmoyennesentreprises ____________________________________23
Conclusion _____________________________________________________66
ChapitreII:FacteursclsdesuccsetstratgiedeprennitdanslesPME _67
Introduction____________________________________________________68
Section1:FacteursclsdesuccsdesPME ___________________________70
Section2:StratgiesdeprennitdesPME __________________________102
Conclusion ____________________________________________________114
Conclusiondelapremirepartie __________________________________116
DEUXIEMEPARTIE:
SurvieetstratgiedeprennitLecasdesPMEauniveaudelawilayade
TiziOuzou
Introductiondeladeuximepartie ________________________________118
ChapitreIII:Lesecteurprivalgrienetlesmesuresdaidedespouvoirs
publicsenfaveurdesPME________________________________________120
Introduction___________________________________________________121
Section1:Lapetiteetmoyenneentrepriseauseindelconomieadministre123
Section2:LaPMEdanslamutationdelconomiealgrienne ___________132



Conclusion ____________________________________________________156
ChapitreIV:LaPMEdanslawilayadeTiziOuzou:Facteursclsdesuccset
stratgiesdeprennit__________________________________________157
Introduction___________________________________________________158
Section1:PMEetentrepreneursauniveaudelawilayadeTiziOuzou_____159
Section2:FacteursdesuccsetstratgiesdeprennitdesPMEdanslawilaya
deTiziOuzou __________________________________________________195
Conclusion ____________________________________________________221
Conclusiondeladeuximepartie _________________________________223
ConclusionGnrale ____________________________________________225
Annexes ______________________________________________________229
Bibliographie __________________________________________________257
Listedestableaux ______________________________________________257
Listedesfigures________________________________________________259
Listedesgraphes_______________________________________________260
Listedesabrviations ___________________________________________261

Rsum:
Louverture des marchs et linternationalisation des changes, ainsi que le
dveloppement des technologies de linformation et de la tlcommunication, ont
profondment modifi lenvironnement conomique, commercial et technologique de
lentreprise en gnral et celui de lentreprise algrienne en particulier. Ce processus qui
rend complexe la gestion des relations de march avec les clients ainsi que les autres
partenaires commerciaux et financiers, constitue un vritable dfi pour les entreprises qui
souhaitentsurvivreetseprenniser.Lespetitesetmoyennesentreprisesnontdoncpasle
choix, elles doivent sadapter pour survivre sinon disparatre. Une simple analyse de la
situation actuelle des PME en Algrie, laisse apparatre que le taux de survie de ces
entreprises ne dpasse pas souvent les 40 % notamment durant les premires phases du
cycle de vie. Toutefois, on constate que quelques PME mergent, se dveloppement et se
prennisent.Nestilpasdonctempsderflchirsurlescausesautrementditlesfacteurset
les stratgies qui permettent la prennitde certaines PME? Quelles sont les stratgies de
prennit des PME qui russissent? Quels sont les facteurs lorigine de la russite, de la
survieetdelaprennitdesPMEenAlgrie?Commentpeutonexpliquerlephnomne
desurvieetdeprennitdecertainesPME?

:





.

40 %