Une perspective fonctionnelle des systèmes d’information

Les systèmes d’information aussi bien opérationnels que décisionnels peuvent

également être classés suivant la fonction organisationnelle qu’ils supportent.
Généralement, les principales fonctions dans une entreprise moyenne sont au nombre
de quatre1:

La fonction vente et marketing ;

La fonction production et logistique ;

La fonction comptable et financière ;

La fonction ressources humaines.

1-1- La fonction vente et marketing

Pour Kotler et Dubois2 un système d’information marketing est avant tout un

réseau complexe de relations structurées où interviennent des Hommes, des machines
et des procédures qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information
pertinente, provenant aussi bien de sources internes qu’externes à l’entreprise et
destiné à servir de base aux décisions marketing.

Pour mener à bien ses activités stratégiques et opérationnelles (segmentation du

marché, développement et gestion des produits, politique de prix, distribution,
promotion, etc.) le manager a besoin de recueillir l’information et la diffuser, au
moment opportun, auprès des personnes concernées. Il doit essentiellement puiser
l’information dans trois types de sources :

Les états comptables et financiers : cycle commande – livraison –

facturation, les relevés des ventes, etc. ;

Le système d’intelligence marketing qui correspond à l’ensemble des

moyens permettant aux dirigeants de se tenir continuellement informés
sur l’évolution de leur environnement commercial (marchés cibles,
canaux de distribution, concurrents, etc.) ;

Etudes et recherches marketing : Il s’agit de la préparation, le recueil,

l’analyse et l’exploitation de données et informations relatives à une
situation marketing.
1
L’exemple d’une voiture (qui représente l’entreprise) est souvent cité dans les ouvrages de management et de la
stratégie. Pour qu’une voiture roule convenablement et de façon équilibrée elle a besoin de quatre pneus. Chaque
pneu correspond à une fonction. Plus la voiture est grande et longue, plus elle aura besoin de pneus et donc de
foncions.
2
Kotler, P. & Dubois, B., (1997) : « Marketing Management », Publi-Union Editions, page 131 et suivantes.

1
 Le système d’information vente et marketing peut, finalement, être mobilisé à
plusieurs niveaux : opérationnel, managérial et stratégique (voir tableau 2.5.1).

Niveau d’organisation Système Description

Entrée, traitement et suivi des
Opérations Traitement des commandes
commandes
Détermination des prix des
Gestion Analyse des prix
produits et des services
Préparation des prévisions des
Prévision des tendances des
Stratégie ventes pour les cinq
ventes
prochaines années

Tableau 2.5.1 : Système d’information ventes et marketing.

Source : Laudon, K. & Laudon, J., (2006) : « Management des systèmes d’information »,
Pearson Education, page : 47.

1-2- La fonction production et logistique

Le système d’information de la fonction production et logistique comprend
souvent trois sous-systèmes ou parties3 :

Un système de prévisions des ventes ;

Un système de planification de la production ;
Un système de planification de la distribution.

Le système d’information de la fonction production et logistique peut,

également, être mobilisé à plusieurs niveaux (voir tableau 2.5.2).

Niveau d’organisation Système Description

Contrôle du fonctionnement
Opérations Contrôle des machines des machines et de
l’équipement
Décisions relatives au moment
Planification de la
Gestion de la fabrication des produits
fabrication
et à la manière de procéder
Décisions relatives à
Situation géographique des
Stratégie l’emplacement des nouvelles
installations de logistique
installations de logistique

Tableau 2.5.2 : Système d’information fabrication et logistique.

Source : Laudon, K. & Laudon, J., (2006) : « Management des systèmes d’information »,
Pearson Education, page : 48.

3
Dayan, A. (Coord.), (1999) : « Manuel de gestion », Volume 1, Ellipses/Agence Universitaire de la
Francophonie, page : 983.

2
1-3- La fonction comptable et financière

Le système d’information comptable et financier est sans nul doute le système

d’information le plus ancien, le plus répandu et le plus utilisé en affaires4. Il repose sur
a tenue des livres à double entrée, la comptabilité par centre de responsabilité ou de
profitabilité et la comptabilité par activité.

Pour Vincent5, un système d’information comptable et financier doit

normalement :

Prendre en compte le domaine d’activité et non seulement le domaine

patrimonial ;

Incorporer une mesure d’engagement à côté de celle de localisation

(imputation) ;
Travailler en continu grâce au cumul ;

Mesurer en unité d’œuvre pour enrichir la base de données ;

Raisonner en terme de fonction pour avoir un système réactif, stable et

cohérent ;

Mettre en perspective complète et automatique, sur le même système, les

différentes optiques de fonctionnement en entreprise : prévisions, calculs
économiques, planification, analyse et contrôle budgétaire, etc.

Par ailleurs, si système d’information comptable et financier opérationnel fait

appel à la tenue d’archives légales et historiques et la production des états financiers de
synthèse6 et celui de gestion insiste sur la planification et le contrôle de l’exploitation
de l’entreprise7 alors système d’information comptable et financier stratégique permet
d’établir des objectifs d’investissement et des prévisions à moyen et long terme.

Le système d’information comptable et financier peut être mobilisé à son tour à

plusieurs niveaux (voir tableau 2.5.3).

4
Reix, R., (2004) : « Système d’information et management des organisations », Vuibert, 5ème édition, page : 85.
5
Vincent, A., (2000) : « Manager le système d’information de votre entreprise : Réduire les coûts et créer de la
valeur », Editions d’Organisation, page : 57.
6
En France l’information comptable et financière se compose au minimum des éléments suivants :
7
A ce niveau l’accent est mis sur les rapports de la comptabilité analytique et sur l’établissement des situations
budgétaires et de trésorerie.

3
 Niveau d’organisation Système
Vérification des opérations
Opérations comptables et financières
Contrôle des ressources
financières et leurs
Gestion affectations
Décisions servant des
Stratégie objectifs à long terme
Description
Saisie et contrôle des
opérations de charges et
produits et d’actif et passif
Gérer et piloter le patrimoine
de l’entreprise
(investissements,
amortissement, provisions,
etc.)
Décisions relatives à la
stratégie d’investissement et
au financement des activités

Tableau 2.5.3 : Système d’information comptable et financier.

Source : Inspiré des travaux de Laudon, K. & Laudon, J., (2006) : « Management des
systèmes d’information », Pearson Education, page : 48.

2- La fonction ressources humaines

Le développement de la fonction ressources humaines a été influencé et a suivi

la même évolution de la pensée managériale et organisationnelle8. Pourtant comme
pourrait le faire remarquer Cohen9 les rôles et les problèmes de la fonction ressources
humaines dépendent ou sont influencés principalement par trois types de formes
organisationnelles : néo-taylorienne, formelle et réinventée10 :

Néo-taylorisme Entreprise formelle Entreprise réinventée

Rôle de contrôle du Rôle de conseil Rôle de pilote du progrès
respect des Accompagnateur des permanent
procédures changements Déploiement et
Maintien de la paix Conseil auprès des accompagnement de la
Rôles de sociale dans le hiérarchiques stratégie de l’entreprise
la FRH respect des règles Prévention des Management des
Gestion des risques risques organisations
Actions curatives Recherche de la Conduite des changements
Réduction des coûts performance Création de valeur

Contrôle de la Sentiment Développement du

Problèmes de
masse salariale d’appartenance capital humain
la FRH Suivi des coûts de Culture d’entreprise Développement de la
8
Pour plus de détail voir la première partie.
9
Cohen, A., (2006) : « Toute la Fonction Ressources Humaines », Dunod.
10
Le concept de l’entreprise réinventée a été inventé pour la première fois par Jean Brilman en 1997. Voir
l’ouvrage de l’auteur : « L’entreprise réinventée : Organisation par processus, structures plates, équipes en
réseaux … », Les éditions d’Organisation.

4
 revient de la main Projet d’entreprise compétence individuelle
d’œuvre Appréciation du et collective
Sécurité personnel Management par les
Conflits Systèmes de compétences
Négociation avec rémunération Identification et
les syndicats Pyramides des âges développement des
Ancienneté Mobilités potentiels
Procédures fonctionnelle et Capitalisation des
Classification géographique compétences et échange
Conventions GPEC des bonnes pratiques
collectives Développement des Employabilité interne et
Droit du travail et compétences externe
accords Processus et projets Recrutement basé sur les
Climat social Satisfaction des macrocompétences de
salariés l’entreprise
Management de la
fidélisation
Attachement à
l’entreprise
Reconnaissance du
professionnalisme
Prises d’initiatives et de
responsabilité
Logique « client interne »
Flexibilité des temps et
des lieux
Prévention des risques
sociaux
Management par projet
Développement durable
Diversification des
contrats
Tableau 2.5.4 : Les rôles et les problèmes de la FRH dans chaque type d’organisation.
Source : Cohen, A., (2006) : « Toute la Fonction Ressources Humaines », Dunod, pages :
12-13.

Si aujourd’hui la fonction ressources humaines est passée, comme le souligne

Peretti, d’un rôle de praticien à un rôle d’expert - conseiller11 avec une décentralisation
plus ou moins poussée, elle est encore, au Maroc, dans ses premières phases de
balbutiements12. Elle correspond à une fonction naissante totalement orientée et
focalisée sur la gestion administrative du personnel.

11
Peretti, J.-M., (1997) : « Tous DRH », Les éditions d’Organisation, préface de Igalens, J.
12
Scouarnec, A. & Yanat, Z., (2002), « Réflexion sur l’avenir du DRH dans un contexte maghrébin » in Audit
du management des connaissances, XXème Université d’été de l’audit social, IAS, Bordeaux Ecole de
Management, pages : 177 – 175.

5
2-1- La fonction ressources humaines : Une vue
panoramique
Bouygues13 a proposé une charte des ressources humaines orientée vers dix
actes clefs :

Anticiper : avoir l’Homme qu’il faut, où il faut, quand il faut ;

Identifier : savoir attirer et conserver ses talents ;

Choisir : recruter juste ;

Accueillir : afin de fidéliser les nouveaux collaborateurs ;

Apprécier : pour que chacun se situe clairement ;

Rémunérer : afin d’encourager l’effort personnel ;

Orienter : en ouvrant les perspectives d’évolution ;

Former : pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel ;

Animer : faire participer pour mobiliser davantage ;

Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir ensemble.

Par la fonction ressources humaines il faut entendre, comme le souligne

14
Peretti à la fois un ensemble d’activités relatives à la gestion des ressources
humaines de l’entreprise et une structure chargée de l’administration du personnel, du
développement des ressources humaines et de la mise en place de la politique RH.
Cette fonction peut être totalement centralisée par une direction, comme elle peut être
éclatée et partagée avec le reste de la ligne hiérarchique et les opérationnels.

Peretti15 rejoint l’acception de l’APEC16 qui organise la fonction ressources

humaines en quatre grands pôles. La figure 2.5.1 illustre parfaitement cette vision.

13
Cité par Peretti, J.-M., (1995) : « Gestion des Ressources Humaines », Vuibert, page : 17.
14
Peretti, J.-M., (1999) : « Dictionnaire des ressources humaines « , Vuibert, page : 104.
15
Peretti, J.-M., (2001) : Ressources humaines et gestion des personnes », Vuibert, page : 20.
16
L’APEC : Association Pour l’Emploi des Cadres.

6
 Communication Motivation
Information Formation
Accueil Management de
Utilisation de médias l’implication
Études
Statuts Développement
Plans
Réglementation Communication
Conventions collectives Budgets
Motivation Prévisions
Accords salariaux
Information Tableaux de bord
Bilan social, etc.

Emploi
Fonction Analyse de poste
Rémunération
Études &
Administration Recrutement
Sécurité sociale Ressources Développement Qualification
du personnel Social
Prévoyance Évaluation potentiels
Humaines Gestion des carrières

Relations avec
services médicaux Conditions de travail
Direction du travail Relations Cadre de vie
et de l’emploi syndicales Implantation
Services sociaux Prévention accidents
Hygiène & sécurité
Ergonomie
Représentants du personnel
Délégués du personnel
Comité d’entreprise
Section syndicale
Commissions diverses

Figure 2.5.1 : Organisation de la fonction ressources humaines.

Source : Peretti, J.-M., (2001) : Ressources humaines et gestion des personnes », Vuibert,
page : 20.

Batal précise, par ailleurs, que la fonction ressources humaines doit être pilotée
de telle façon à accomplir six missions fondamentales :

Mission 1 :
Définir une politique de gestion
des ressources humaines

« Comprendre »
Mission 2 :
Conseiller la Direction
« Décider »

Mission 3 :
Organiser la fonction gestion
Le pilotage des ressources humaines
de la Fonction
Ressources
Humaines Mission 4 :
Superviser, voire traiter directement « Agir »
certaines opérations sensibles

Mission 5 :
Manager son équipe de travail

« Contrôler »
Mission 6 :
Contrôler la mise en œuvre des moyens
et en évaluer les résultats et les effets

Figure 2.5.2 : Les missions de la fonction ressources humaines.

7
Source : Batal, C., (2000) : « La gestion des ressources humaines dans le secteur public »,
Tome 1 : Analyse des métiers, des emplois et des compétences, Editions d’Organisation,
page : 71.

Toujours dans le même ordre d’idée, des chercheurs comme Cadin, Guérin et
Pigeyre17 estiment que l’éventail des pratiques de la fonction ressources humaines
observées dans les organisations est structuré autour de trois grandes activités :

La politique sociale : Les relations professionnelles, la gestion de

l’emploi et anticipation en gestion des ressources humaines, la flexibilité
des ressources humaines ;

Le socle de la relation d’emploi : Le recrutement, les rémunérations et

l’appréciation ;

Le développement du potentiel humain : Mobilité, gestion des carrières

et formation professionnelle continue.

Dans son récent ouvrage : « Toute la fonction ressources humaines », Cohen18

indique cinq grands domaines de la fonction :

Administration du personnel ;

Management des ressources humaines ;

Management des organisations19 ;

Pilotage des changements ;

Partage de la fonction avec les managers.

L’administration du personnel (gestion des dossiers administratifs, absences,

congés, discipline, délivrance des attestations, etc.) est sans nul doute l’activité la plus
ancienne, la plus consommatrice du temps, mais surtout la plus faible en matière de
création de valeur ajoutée pour la fonction. C’est pour cette raison que dans les
grandes structures la gestion administrative et soit intégrer dans un SIRH soit
partiellement externalisée.

17
Cadin, L., Guérin, F. et Pigeyre, F., (1997) : « Gestion des ressources humaines : Pratique et éléments de
théorie », Dunod, page : 28 et suivantes.
18
Cohen, A., (2006) : « Toute la fonction ressources humaines : Savoirs, savoir-faire, savoir-être », Dunod,
page : 18 et suivantes.
19
Nous pensons que c’est à la DRH que revient ce domaine de « management des organisations » notamment,
par l’élaboration des fiches de poste, la fixation des réseaux relationnels et hiérarchiques, l’identification et la
recherche des compétences requises, etc.

8
 Pour le management des ressources humaines, il s’agit de mettre en place tous
les processus qui sont liés certes, au management des ressources humaines, mais qui
s’alignent sur la stratégie globale de l’entreprise et qui contribuent à l’atteinte des
objectifs stratégiques et fonctionnels fixés par la Direction Générale.
Parmi ces processus, on peut trouver :

Recrutement ;

Appréciation ;

Évolution de carrière ;

Formation ;

Rémunération…

The last but not the least, Barraud, Kittel et Moule20 préfèrent parler de
SYSTEME RH.
En effet, pour ces auteurs le système ressources humaines est composé de quatre sous-
systèmes et trois domaines d’action. Nous proposons de les décrire promptement
finalité par finalité :

A- Les finalités des sous-systèmes RH :

A1- La stratégie a pour finalité de permettre la cohérence des plans d’actions

ressources humaines entre eux et vis-à-vis du projet de l’entreprise ;

A2- La logistique vise à produire, dans les délais et selon les formes exigées,
toutes les opérations ou documents prévus par la réglementation en vigueur ;

A3- Les études consistent à optimiser conjointement les prises de décisions

d’ordre stratégiques et la mise en place des plans d’action RH. Elles
s’intéressent également à l’évaluation des résultats des plans d’action et
contribuent ainsi à une régulation du système ;

A4- La gestion des domaines d’action cherche à optimiser les relations entre
l’entreprise et ses collaborateurs (productivité pour a première et implication au
travail pour les seconds).

B- Les finalités des domaines d’action :

B1- La rémunération a pour finalité d’assurer la rétribution équitable et

suffisante aux yeux du personnel, en contrepartie de sa contribution à la

20
Barraud, J., Kittel, F. et Moule, M., (2000) : « La fonction ressources humaines : Métiers, compétences et
formation », Dunod, page : 25 et suivantes.

9
 création de la valeur, et ce, en tenant compte de la stratégie financière de
l’entreprise et en respectant la législation en vigueur ;

B2- L’emploi est un domaine relativement complexe car sa finalité consiste non
seulement à procurer en permanence les effectifs nécessaires (quantité et
qualité) nécessaires au fonctionnement actuel et futur de l’entreprise, mais aussi
à assurer le développement des hommes et femmes en cohérence avec les
orientations stratégiques de l’entreprise et en conformité avec la législation ;

B3- Les risques sociaux ont pour finalité la prévention des risques associés au
travail et à l’activité de l’entreprise.

Le tableau 2.5.5 suivant permet de ventiler le système ressources humaines par

domaine d’action :

Sous-systèmes
Stratégie Logistique Etudes Plan d’action
Assurer une Assurer au Fournir aux Utiliser au
rétribution personnel la divers mieux tous les
équitable aux rémunération responsables des moyens de
yeux des salariés. due, en temps données sociales rétribution
Economiquement voulu, assurer la fiables pour les pour motiver le
Rémunération viable et fiabilité juridique aider à décider en personnel tout
juridiquement et comptable qui y matière de en maîtrisant la
fiable est associée primes, masse salariale
augmentations,
Domaines d’action

etc.
Dispose de RH en Assurer la Fournir aux Affecter
effectif suffisant et fiabilité des opérationnels et à correctement
ayant les opérations la DRH les les effectifs en
compétences administratives informations tenant compte
requises liées au pertinentes à la de plusieurs
Emploi nécessaires recrutement, à la prise de décision contraintes
formation, à la (budgets,
carrière, etc. charges de
travail,
politique RH,
etc.)
Prévenir les Assure la fiabilité Fournir les Optimiser
risques et la disponibilité éléments de toutes les
individuels et de toutes les diagnostic des actions de
Risques
collectifs associés données risques divers prévention afin
sociaux au travail et à obligatoires pour (confits, accidents de réduire
l’activité de la prévention de travail, etc.) l’occurrence
l’entreprise des risques
Tableau 2.5.5 : Le système ressources humaines par domaine d’action.
Source : Tableau confectionné à partir de l’ouvrage de Barraud, J., Kittel, F. et Moule, M.,
(2000) : « La fonction ressources humaines : Métiers, compétences et formation », Dunod,
page : 33 et suivantes.

10
2-2- Le système ressources humaines et ses activités
Il est incontestablement admis que les activités de la fonction ressources
humaines ont beaucoup évolué ces dernières années pour permettre aux entreprises
performantes de s’adapter rapidement à leurs nouveaux défis de compétitivité et de
survie.

Avant de s’interroger sur les tendances actuelles de la fonction ressources

humaines et son avenir, il convient, tout d’abord, de décrire le système ressources
humaines dans le cadre de l’approche système que nous adoptons ; nous examinerons,
ensuite, et avec un peu plus de détail les cinq activité clefs de tout système RH ; nous
nous pencherons, finalement, sur la manière dont une entreprise peut évoluer vers un
mix de la stratégie RH.

A- Le système RH

La figure 2.5.3 montre que le système ressources humaines est constitué de cinq
activités clefs ou sous-systèmes à savoir le recrutement, la gestion des emplois et
compétences, le système d’appréciation du personnel, la rétribution et le
développement RH.

Recrutement

Système Gestion des

Développement
Ressources Emplois et
RH
Humaines Compétences

Systèmes
Rétribution d’Appréciation
du Personnel

Figure : 2.5.3 : Le système ressources humaines.

Une question cruciale s’impose, d’emblée, à ce niveau : faudra-t-il commencer

par le recrutement ou par une autre activité ? sachant que les cinq sont totalement
imbriquées et s’influence, dans le cadre de l’approche systémique, mutuellement.

11
 Nous pensons que la gestion des emplois et compétences est la première activité
du système, car avant même de recruter, il est nécessaire de décrire le poste de travail à
pourvoir, les compétences requises, le profil et la personnalité recherché, etc.

Une personne est sélectionnée et choisie pour un poste quelconque en partant du

principe qu’elle sera susceptible de produire une certaine performance tout en
assumant un certain nombre de responsabilités. Pour s’assurer que cet objectif sera
atteint, l’entreprise étudiera minutieusement le poste pourvoir et le profil adéquat,
choisira la personne qui répond parfaitement aux conditions et exigences de l’emploi,
elle appréciera les performances du candidat et évaluera ses aptitudes à faire face aux
responsabilités qui lui ont été déléguées.

A partir de ce moment l’entreprise pourra récompenser son salarié en fonction

des objectifs atteints et des résultats obtenus. Elle pourra ainsi renforcer le type de
comportement qu’elle attend de chaque salarié.

L’entreprise doit également fournir une aide qui peut prendre la forme d’une
formation continue, par exemple, afin de corriger les faiblesses éventuelles des ses
salariés.

A terme le renforcement de ce type de comportement conjugué avec la

correction des faiblesses, engendre systématiquement une professionnalisation de la
fonction ressources humaines et une hausse de la performance tant pour la personne,
l’équipe que pour l’entreprise toute entière.

12