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Finance & Finance Internationale Volume 1, N°23 janvier 2022
CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES SYSTEMES

D’INFORMATIONS LOGISTIQUES DES ENTREPRISES :
REVUE DE LITTERATURE
MANAGEMENT CONTROL AND PILOTING OF LOGISTIC

INFORMATION SYSTEMS IN COMPANIES: LITERATURE REVIEW
Par
Omar OUBBA
Docteur en Sciences de Gestion, Laboratoire d’Etudes et Recherches en
Economie et Gestion (LEREG), FSJES, Université Ibn Zohr- Agadir,
Maroc.
omar.oubba@edu.uiz.ac.ma
Résumé:
L’objectif de cet article est de montrer, à partir d’une lecture théorique, l’apport du contrôle
de gestion dans le pilotage des systèmes d’informations logistiques (SIL) des entreprises. En
particulier essayer de répondre à la question suivante : Comment le contrôle de gestion
contribue-t-il au pilotage des systèmes d’informations logistiques des entreprises ?
Il ressort de la revue de littérature effectuée que les outils du contrôle de gestion recensés
contribuent significativement à la cohérence, à l’efficacité et à l’efficience des critères du SIL
tant sur le plan de son architecture (pour les projets du SI) que de son pilotage (activités,
services, ressources, processus, etc.). Cependant, il est constaté que les reportings en tant
qu’outils importants du contrôle de gestion ne sont pas relativement utilisés, en raison qu’ils
obéissent à une logique purement financière sous les mécanismes des systèmes
d’informations "diagnostics". Or, la cohérence, l’efficacité et l’efficience des critères du
pilotage des SIL sont liées à l’utilisation des systèmes d’informations "interactifs".
1
Mots-clés : Contrôle de gestion, système d’informations, pilotage du système d’informations,

systèmes d’informations logistiques, chaîne logistique.
Abstract:
The objective of this article is to show, from a theoretical reading, the contribution of the
management control in the piloting of the logistic information systems (LIS) of companies. In
particular to try to answer the following question: How does the management control
contribute to the piloting of the logistic information systems of companies?
The literature review shows that the management control tools identified make a significant
contribution to the coherence, effectiveness and efficiency of LIS criteria, both in terms of its
architecture (for IS projects) and its management (activities, services, resources, processes,
etc.). However, it has been noted that reporting, as an important management control tool, is
not used to any great extent, because it follows a purely financial logic under the mechanisms
of "diagnostic" information systems. However, the coherence, effectiveness and efficiency of
the criteria for steering the LIS are linked to the use of "interactive" information systems.
Keywords: Management control, information system, information system steering, logistic

information systems, logistic chain.
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Introduction
Aujourd’hui les entreprises tendent à investir dans l’information en vue de mettre à niveau
leur performance et leur compétitivité sur le marché. Celles-ci ne peuvent plus se réaliser sans
disposer d’un système d’informations (SI) efficace produisant l’information fiable, récente et
pertinente, susceptible d’améliorer les processus de prise de décisions. Depuis quelques
années, le champ d’application de la logistique ne cesse de s’étendre. C’est l’architecture des
réseaux d’approvisionnement et de distribution, de production, des relations avec les
partenaires de l’entreprise et des systèmes d’information qui est maintenant l’objet de la
logistique (Vallin, 2006, p.264). Les SI ont connu une évolution importante, notamment avec
le développement de l’informatique. Cette évolution vient pour combler les besoins incessants
des entreprises en matière de l’information, en particulier, les entreprises exerçant leurs
activités dans un environnement hostile et incertain. Paché et al. (2007, p.11) ont dévoilé les
enjeux du pilotage du système d’information. Selon eux, « le pilotage efficace et efficient des
flux de produits et d’informations associées se présente incontestablement comme le support
d’un processus transformatif de grande ampleur dont l’enjeu et d’améliorer de manière
significative des positions concurrentielles, notamment en jouant sur la vitesse d’exécution, la
qualité des prestations rendues et/ou la réduction des coûts de fonctionnement ». Certes, le
pilotage efficace passe par la maîtrise du système d’information logistique. Ce dernier doit
être à la hauteur de répondre aux attentes des clients qui définissent son objectif. Pour ces
derniers, un système d’information logistique vise « l’assurance du bon produit, dans les
bonnes quantités, en bonne condition, livré au bon endroit, au bon moment et pour le bon
prix. Dans le domaine de la logistique, ces objectifs sont connus comme les « six bons ».
(USAID, 2011, p.4) ».
Le pilotage des systèmes d’informations logistiques constitue l’un des objectifs du contrôle
de gestion. En effet, le contrôle de gestion vise l’efficacité et l’efficience des systèmes
d’informations logistiques afin qu’ils répondent aux besoins des collaborateurs en matière
d’informations dont ils ont besoin et rendre un excellent service aux clients. Cette
communication a pour objectif de montrer l’apport du contrôle de gestion dans le pilotage des
systèmes d’informations logistiques. En particulier essayer de répondre à la question
suivante : Comment le contrôle de gestion contribue-t-il au pilotage des systèmes
d’informations logistiques des entreprises ?
Le présent travail est structuré en deux axes : Le premier axe présente un aperçu théorique sur
le contrôle de gestion, le système d’informations et le système d’informations logistique.
Dans le deuxième axe, il sera mis en avant les indicateurs du SI employés et les outils utilisés
par le contrôle de gestion pour le pilotage du SI, notamment le SI logistique. Dans cet axe,
nous essayerons de présenter les liens éventuels issus de la littérature entre le contrôle de
gestion et les SI logistiques.
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1. Contrôle de gestion et pilotage des systèmes d’informations logistiques : Essai de

clarification des concepts
Dans ce premier axe, il demeure nécessaire de clarifier ce qui est le contrôle de gestion et le
système d’information notamment les systèmes d’informations logistiques.
1.1. Contrôle de gestion : Outil de pilotage des systèmes d’informations logistiques

1.1.1. Le contrôle de gestion : De quoi s’agit-t-il ?
Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations.
La théorie relative au contrôle de gestion présente de nombreuses définitions du contrôle de
gestion. Compte tenu de toutes les évolutions qu’ il a connu, il est nécessaire de bien définir
ce qu’est le contrôle de gestion. On peut le définir soit par le "métier de contrôleur
de gestion", soit par les "outils" qu’il utilise ou soit comme un "processus de
management". La dernière définition est la plus satisfaisante car elle positionne correctement
les enjeux (Berland, 2009, p. 6).
Selon Anthony (1965), professeur à Harvard et grand théoricien du contrôle, le contrôle de
gestion est « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l’organisation », Dans cette définition, l'accent est mis sur le contrôle de l'allocation optimale
des ressources de l'entreprise (ressources financières, technologiques, humaines, etc.). Le
contrôle de gestion est un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant,
pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui
permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant sur
les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise. Il s’agit aussi d’un
processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise
cette entité (Teller, 1999 ; Cité par : Arnaud, 2001, p. 9). Bouquin (2008) le définit comme «
l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les
actions concrètes et quotidiennes ». En outre, le contrôle de gestion englobe non seulement le
contrôle financier (comptabilité analytique), mais encore l’ensemble des facteurs qualitatifs et
quantitatifs (tableaux de bord) permettant d’améliorer les performances de l’entreprise
(Forget, 2005, p. 18).
De nombreuses définitions du contrôle de gestion sont présentées dans la littérature. La notion
du contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au fur et à
mesure que la production évolue. Historiquement, avec le développement industriel, c’est la
connaissance des coûts qui était recherchée. Mais le contrôle de gestion englobe un champ
d’analyse plus large que celui des coûts. Au-delà de la connaissance des coûts, les
gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, à orienter les acteurs pour organiser et
piloter la performance. Cette double mission se développera dans l’environnement
contemporain (Alazard et Sépari, 2010, p. 9). L'objet du contrôle est donc de mettre en
relation trois « pôles » : les personnes, les buts poursuivis par l'entreprise, les systèmes qui les
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relient, qui vont gérer les tâches effectuées, de sorte que les buts choisis soient pertinents en
permanence, que les personnes les acceptent, que les tâches effectuées par celles-ci
convergent vers les buts en consommant sans gaspillage les ressources disponibles (Bouquin,
1992, p .11). De ce fait, Les informations sont les matières premières fondamentales pour le
contrôle de gestion. Il les reçoit, les traite et les diffuse aux responsables concernés. En
amont vers l’aval et vice-versa suivant la ligne hiérarchique. Le contrôle de gestion est alors
placé au carrefour du niveau stratégique et opérationnel (tableau 1). La position du contrôle
de gestion selon le niveau hiérarchique est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Position du contrôle de gestion

Niveau dans le processus de décision Niveau de contrôle
Niveau stratégique Contrôle stratégique
Niveau tactique Contrôle de gestion
Niveau opérationnel Contrôle opérationnel
Source : Cuyaubère et Muller (2000,
p.25)
En premier lieu, le niveau stratégique porte sur les axes de développement que
l’entreprise veut mettre en œuvre sur le long terme. En deuxième lieu, le niveau
tactique s’intéresse aux modalités selon lesquelles les ressources seront mises en œuvre d’une
manière efficace et efficiente afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion stratégique.
C’est à ce niveau que le contrôle de gestion intervient. En dernier lieu, le niveau opérationnel
concerne l’exploitation à court terme, le déroulement des opérations courantes. Le contrôle
opérationnel est focalisé sur les tâches répétitives, il permet aux responsables de garantir
que les règles d’exécution de ces tâches sont observées (Anja, 2013, p.17). Le système de
contrôle assure l'évaluation des performances, afin de permettre une rétroaction rapide sur le
processus en cours, c'est-à-dire informer le preneur de décisions afin qu'il puisse prendre en
temps utile les décisions relatives à toute éventualité du même type. La fonction primordiale
du système de contrôle consiste donc à fournir aux responsables des informations sur les
performances de leurs unités, afin d'éclairer leurs décisions (Bethune, 1972, p.177).
1.1.2. Notion de pilotage en contrôle de gestion

Dans une logique gestionnaire, toute fonction doit être pilotée, c’est-à-dire disposer d’une
organisation, d’une stratégie, des modes de contrôle et de management (Autissier et Delaye,
2008, p.76). Le concept de pilotage a été étudié par la cybernétique (science du contrôle des
systèmes). Étymologiquement, la cybernétique est l’art du pilote (Morley, 2008, p.163). Nous
allons essayer d’expliquer davantage ce concept de point de vue du directeur ou la direction
du système d’information (DSI), le chef d’un projet du système d’informations et enfin pour
le contrôleur ou le contrôle de gestion.
Pour le directeur ou la direction du système d’information (DSI), la rubrique "pilotage" est
garante de la cohérence des actions internes ainsi que des liens avec l’externe (autres services
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de l’entreprise), de la performance actuelle et future de l’organisation, et du bon

fonctionnement interne, c’est le cœur stratégique de la DSI. Le pilotage regroupe l’ensemble
des activités amont (veille, audit, stratégie), de management (économique, RH) et de pilotage
des prestations opérationnelles (gestion du portefeuille de projets, urbanisme), (Autissier et
Delaye, 2008, p.76). Selon les auteurs, sa valeur ajoutée se mesure dans :
 La capacité de la DSI à anticiper les évolutions technologiques (veille, prospective) et les
besoins des métiers de l’entreprise (stratégie), et à les prendre en compte (management,
compétences, coûts) ;
 La capacité à identifier les axes de progrès internes (audit) ;
 La capacité à gérer et à piloter différents projets (gestion du portefeuille de projets) et
applications (urbanisme), et à les faire évoluer.
Quant au chef d’un projet du système d’informations, le pilotage d’un système est l’ensemble
des processus qui permettent de maîtriser et de guider son fonctionnement et son évolution.
Les deux concepts clés du pilotage sont le contrôle et la régulation (Morley, 2008, p.165). Le
contrôle comprend :
 la prise en compte d’objectifs, c’est-à-dire l’établissement de variables essentielles (ce
sont les variables du tableau de bord) et des plages admissibles pour chaque variable
(identification des « zones rouges ») ;
 la détermination de moyens d’actions pouvant faire varier les résultats (fixation de
variables d’action).
La régulation vise à maintenir le système dans les limites de fonctionnement que le système
de contrôle a désigné. C’est le suivi (examen du tableau de bord) et la prise en compte des
écarts (utilisation des variables d’action).
L’auteur (Morley, 2008) a confirmé que le système de pilotage a besoin de moyens lui
permettant de voir et d’agir. Ce sont les variables essentielles et les variables d’action (figure
1).
 Les variables essentielles sont des sorties particulières du système : ce sont des critères
permettant de mesurer la réussite de la mission.
 Les variables d’action sont des entrées particulières du système, qui modifient le
fonctionnement prévu. Le résultat de la transformation varie suivant les valeurs assignées
aux variables d’action.
Figure 1 : Schéma de pilotage d’un système.
6
Source: Morley, (2008, p.165)
Pour pouvoir piloter son projet, le chef de projet a besoin de variables essentielles : c’est son
tableau de bord. Il lui permet de détecter le plus rapidement possible d’éventuels problèmes
et d’éviter ainsi des situations irrémédiables. Il doit également disposer de variables d’action à
actionner en fonction des résultats figurant sur son tableau de bord (Morley, 2008, p.164).
Enfin, et de point de vue du contrôle de gestion, piloter consiste donc à tenter d’atteindre des
objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans
le temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de contrôle. La
dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases :
 Une phase de planification, qui sert à préparer l’action ;
 Une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des
actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures (Giraud, Saulpic et al.,
2004, p. 24).
Dans leur ouvrage publié en 2010, Alazard et Separi ont beaucoup discuté le concept du
pilotage en contrôle de gestion. Selon eux, le contrôle au sein d’une entreprise doit remplir
deux rôles dans le contexte actuel : le pilotage de la performance et le pilotage du changement
(Alazard et Separi, 2010, p.26). Dans ce sens, le contrôle de gestion n’est plus considéré
aujourd’hui comme un ensemble de techniques pour mesurer, comparer des activités, mais
comme un outil de pilotage permanent de multiples variables de toute nature (Alazard et
Separi, 2010, p. XVI). Une démarche de pilotage de la performance de l’entreprise, est une
expression qui restitue toute sa richesse au terme de contrôle et indique clairement la nature
de l’objectif visé (Giraud, Saulpic et al., 2004, p. 23). Le rôle du contrôle de gestion s’oriente
alors vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles attributions vont
faire émerger de nouvelles compétences au contrôleur de gestion (Alazard et Separi, 2010,
p.12). Les mêmes auteurs ont conclu que le contrôle de gestion en tant qu’outil d’aide au
pilotage stratégique et à la gestion des acteurs peut être un système d’information efficace.
D’après Demeestère et al.(2002), le pilotage est une démarche de management qui relie la
stratégie et l’action opérationnelle et qui s’appuie, au sein d’une structure, sur un ensemble de
systèmes d’informations comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabilité
de gestion, qui constitue le contrôle de gestion. Le pilotage recherché par les entreprises dans
leur volonté de créer de la valeur et d’accroître leurs performances économique, financière et
sociale, conduit à mettre en œuvre des indicateurs aussi bien pour des variables ponctuelles,
considérées comme stratégiques (qualité, innovation, risque, ressources humaines, etc.), que
pour des processus, donc des ensembles d’activités et de variables liées nécessitant une
approche globale interdépendante (chaîne intégrée de distribution…) (Alazard et Separi,
2010, p.434). Pour les auteurs : « si l’on veut que le contrôle de gestion soit un système
d’information qui aide au pilotage, un indicateur de création de valeur et de satisfaction du
client, il faut modifier et adapter les principes de calcul, la décomposition du prix des
produits, intégrer de nouvelles variables qualitatives, organisationnelles et humaines »
(Alazard et Separi, 2010, p.20) […] L’objectif actuel du contrôle de gestion est d’être un
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système d’information et de pilotage permanent de l’ensemble de l’organisation », concluent-

t-ils Alazard et Separi, (2010, p.22).
1.2. Systèmes d’informations logistiques (SIL) : Objet du contrôle de gestion ?
1.2.1. Systèmes d’informations (SI)
Dans l'entreprise, l'information est une valeur vitale, elle est aussi vitale que les matières
premières ou le capital. Nous pouvons affirmer qu'un système d'information est aussi
important qu'un système de production, ce qui peut être constaté au niveau de la valeur
ajoutée. En effet, d'une manière identique à celle du système de production qui, partant d'une
matière première donnée et moyennant le concours d'une main-d'œuvre et d'une technique, va
aboutir à un produit fini, le système d'information va, en passant de l'information de base au
résultat, faire intervenir également une valeur ajoutée (Sornet, 2014). Selon cet auteur, cette
valeur ajoutée peut se décomposer en : saisie des données de base, traitement de l'information,
exploitation de l'information élaborée et présentation des résultats. Sornet (2014, p.1) définit
Un système comme un ensemble d’éléments en interaction avec une finalité déterminée. Les
interactions font que le système diffère de la somme de ses éléments pris séparément.
Le système d'information est donc un vaste réseau de saisie, de circulation, de stockage et de
traitement de l'information (Mdaghri, 1980, p.16). Reix et al. (2011, p.4) définissent le
système d’information comme « un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels,
personnels, données, procédures…) permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des
informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des
organisations ». C’est aussi un ensemble organisé de processus destinés à appuyer la
mission de l’entreprise et à lui fournir, regrouper, classifier, traiter et diffuser de
l’information utile sur un environnement donné pour atteindre ses objectifs. Le système
d’informations est un outil indispensable au contrôleur de gestion du fait que c’est sa
principale matière première. Le système d’information met à la disposition de chacun les
données qui lui sont nécessaires pour remplir sa tâche. Il répond aux besoins courants et aide
à la prise de décisions et à la préparation de l’avenir (veille informationnelle) (Sornet, 2014,
p.1). Le système d’informations est parfois scindé en trois sous-systèmes (figure 2) : système
d’information opérationnel, système d’information de gestion (SIG) et système
d’informations de pilotage (direction, prises de décisions de haut niveau) :
Figure 2 : Les sous-systèmes du système d’informations
8
Source : Sornet (2014, p. 7)
1.2.2. Systèmes d’informations logistiques (SIL) : De quoi s’agit-t-il ?
Avant d’éclairer le système d’information logistique, il s’avère nécessaire de définir tout

d’abord la logistique. Il existe plusieurs définitions de la logistique dans la théorie en la
matière. La logistique peut être définie comme « l’ensemble des problématiques, des
méthodes et des activités qui concourent à la maîtrise et à la coordination des flux physiques,
de services et d’informations, pour la satisfaction du client final, à partir de matières
premières, en minimisant les ressources utilisées » (Vallin, 2006, p.5). La logistique était
appliquée pour la première fois dans le domaine militaire et s’est progressivement étendue
vers le domaine de l’entreprise où elle a connu une grande évolution jusqu’à présent.
Au début du cycle logistique les responsables rassemblent et analysent des informations sur
chaque activité dans le système afin de coordonner des actions futures. Par exemple, des
informations sur la consommation des produits et le niveau de stock devraient être collectées
pour qu’un responsable identifie la quantité d’un produit à acheter. Les logisticiens ont ajouté
le mot logistique au terme système d’information de gestion (SIG) pour créer le système
d’information en gestion logistique (SIGL). Ils voulaient préciser que la collecte de données
pour la gestion logistique constitue une activité distincte par rapport à la collecte de données
par d’autres systèmes d’information (USAID, 2011, p.7). Les systèmes d’information en
gestion logistique collectent, organisent et présentent des données pour la prise de décisions
relatives aux systèmes logistiques (USAID, 2011, p.20). Le but d’un système d’information
en gestion logistique est de collecter, organiser et transférer des données pour la prise de
décisions (USAID, 2011, p.49).
2. Liens contrôle de gestion et systèmes d’informations logistiques (SIL)

Il demeure nécessaire de s’interroger sur les outils utilisés par le contrôle de gestion pour le
pilotage du système d’information logistique et ses modes d’intervention tout au long de la
chaîne d’approvisionnement. Dans ce deuxième axe, nous essayerons de déterminer les
indicateurs (variables) des systèmes d’informations logistiques et les outils utilisés par le
contrôle de gestion pour des fins de pilotage des mêmes systèmes. Ensuite, nous essayerons
de présenter les liens potentiels dégagés de la littérature entre les deux termes.
2.1. Détermination des indicateurs du système d’informations logistique

et les outils du contrôle de gestion
2.1.1. Indicateurs du système d’informations logistique : Principaux apports
A. Modèle d’agence américaine pour le développement international (USAID, 2011)

La gestion de la logistique recouvre un certain nombre d’activités (figure 3) en appui aux
« six bons ». Au fil des années, les spécialistes en logistique ont élaboré une approche
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systématique à la description des activités d’un système logistique. C’est ce qu’ils ont appelé
le « cycle logistique » (USAID, 2011, p.5).
Figure 3 : Le cycle logistique décrivant les activités d’un système logistique
Source : USAID (2011, p.5)
On constate en premier lieu que le cycle est circulaire, ce qui illustre le caractère cyclique ou
récurrent des différents éléments dans le cycle. Toutes les activités qui figurent dedans sont
interdépendantes, la prestation de services aux clients, la sélection des produits, la
quantification et l’achat, et la gestion de l’inventaire (USAID, 2011, p.5).
Les logisticiens soulignent l’importance des données logistiques pour la prise de décisions sur
les activités dans le cycle logistique (USAID, 2011, p.7). Ces activités sont subdivisées en
deux types : les principales activités du cycle logistique (USAID, 2011, p.7) et d’autres
activités qui contribuent à faire fonctionner le cycle logistique et qui sont au cœur d’un
système logistique efficace (tableau 2 en annexes) (USAID, 2011, p.8). Le système logistique
assure le service aux clients en satisfaisant les « six bons ». Par conséquent, chaque activité du
cycle logistique contribue à un excellent service aux clients et à l’obtention de la sécurité des
produits. (USAID, 2011, p.5).
B. Modèle de Véronneau, Pasin et Roy (2008)

Selon les auteurs, « garder le contrôle d’un système d’aide à la décision en temps réel exige
une nouvelle expertise et une certaine adaptabilité de la part des gestionnaires d’opérations
et de chaînes logistiques ». La vélocité à laquelle les chaînes logistiques évoluent aujourd’hui
accentue l’importance de cette capacité à réagir rapidement (Véronneau et al., 2008, p.154).
En effet, l’effort majeur d’intégration de la chaîne logistique doit en grande partie être orienté
sur l’intégration des flux de l’information tant internes qu’externes à l’entreprise. C’est
pourquoi toute intégration de flux et toute implantation de système doivent être précédées
d’une refonte des structures et processus organisationnels (Véronneau et al., 2008, p.155).
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Figure 4 : Gestion de l’information de la chaîne logistique
Source : Véronneau et al. (2008, p.155)

Il est de plus en plus important d’exercer un contrôle serré sur les activités en temps réel pour
garantir l’efficacité de la chaîne (Véronneau et al., 2008, p.155). Ce modèle d’informations
(figure 4), que le contrôle (surtout le contrôle opérationnel) est tenu de prendre en
considération se base sur les dimensions suivantes (Véronneau et al., 2008, p.157 et 158) : Le
transport , les stocks, les commandes et la capacité des centres de production. En veillant au
pilotage de ces dimensions, les contrôleurs et les décideurs sont guidés par le plan d’affaires,
les politiques de la compagnie ainsi que par le manuel des politiques opérationnelles dans
leurs actions. Enfin, diverses contraintes telles celles liées aux conventions collectives se
doivent d’être prises en considération (Véronneau et al., 2008, p.156).
C. Apport de Corbière et al. (2012)

Les auteurs recherchent de concevoir un indicateur synthétique d’intégration du système
d’information de la chaîne logistique. Pour ce faire, les variables proposées figurant dans le
(tableau 3, en annexes) jouent un rôle important dans la construction de cet indicateur.
L’enquête qu’ils ont menée a cherché si l’entreprise dispose d’un extranet et utilise l’EDI ou
d’autres liaisons informatiques spécifiques. Ensuite, l’entreprise peut mobiliser des dispositifs
logistiques qui peuvent être soit des outils de traçabilité (des produits, des processus, RFID,
etc.), soit des outils/logiciels d’optimisation de la chaîne logistique. Les auteurs indiquent
également si l’entreprise utilise un système informatisé de gestion des ventes ou achats, si elle
est couplée à des systèmes informatiques qui peuvent être soit un système de gestion des
approvisionnements, soit un système de gestion de la production, de l’exploitation ou de la
livraison, soit un système de gestion de la facturation et des paiements.
Dans le même ordre d’idées, les données précisent aussi si l’entreprise "reçoit" des
commandes de biens ou services par voie électronique, soit par Internet, soit via l’EDI ou
d’autres réseaux informatiques (n’utilisant pas l’internet comme support). L’étude a cherché
également si l’entreprise passe des commandes de biens ou services par voie électronique, soit
par Internet, soit via l’EDI ou d’autres réseaux informatiques (n’utilisant pas Internet comme
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support). L’enquête menée s’est interrogé si le plus gros client dispose d’un système couplé
avec l’entreprise (commandes, facturation), ainsi si le plus gros fournisseur dispose d’un
système couplé avec l’entreprise (commandes, facturation) (Corbière et al., 2012, p.95).
D. Apport d’Alazard et Separi (2010)

Pour ces auteurs, les entreprises intègrent une chaîne logistique avec les objectifs de réduire
les coûts de stockage, de livraison, de production, mais aussi d’accélérer la rotation des
stocks, de réduire les délais de tous les cycles, sans rupture et d’améliorer les taux de service.
Donc il faut optimiser en permanence tout le processus en pilotant les variables de gestion de
la chaîne. Selon eux, le management logistique intégré ou SCM se construit autour d’un
ensemble de facteurs clés de succès plus variés que le simple prix : la qualité, le délai, la
continuité de la relation avec les clients ainsi que les coûts. Le contrôle de gestion peut aussi
analyser la productivité pour aider au pilotage de la chaîne d’approvisionnement (Alazard et
Separi, 2010, p. 664). Le contrôle de gestion doit ainsi donner des éléments sur les coûts
spécifiques de la chaîne logistique (tableau 4, en annexes) (Alazard et Separi, 2010, p. 663).
E. Apport de Lambert et Cook. (1990)

Selon les auteurs, des mesures de performances opérationnelles des opérations logistiques
sont faites et comparées avec celles désirées par les clients ou offertes par les concurrents. Ils
proposent six variables suivantes : Niveaux de service-clientèle, transports, opération
d’entreposage, traitement des commandes, considérations sur les quantités à produire par lot
et gestion des stocks (tableau 5 en annexes) (cité par : Alazard et Sépari, 2010, p.664).
F. Modèle de Berland, Simon et al. (2010).

La tendance naturelle est de confondre système d’information et l’informatique. Or, selon les
auteurs, les systèmes d’information existent depuis la nuit des temps et préexistent à
l’informatique. Fondamentalement, un système d’information est la synthèse et l’agencement
de tout ce qui contribue au pilotage de la chaîne de valeur de l’entreprise (Berland, Simon et
al., 2010, p.263). En ce sens, il regroupe quatre types de visions (figure 5): Une vision
stratégique : le modèle économique de l’entreprise, notamment sous l’angle du cadre de
pilotage et des facteurs clés de succès ; Une vision métier : les processus de l’entreprise et leur
agencement dans un cadre de régulation d’ensemble ; Une vision informationnelle : le langage
de gestion ; une vision informatique : les outils (Berland, Simon et al., 2010, p.264).
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Figure 5 : La centralité du système d’information
Source : Berland, Simon et al. (2010, p.265)
Par ailleurs, le système d’information peut être créateur de valeur ou destructeur de valeur
selon qu’il contribue à l’accroissement ou à la réduction de la performance des processus
servant les métiers de l’entreprise. Nous précisons, ci-dessous, les trois niveaux de création de
valeur. Dans cette optique, le système d’information contribue à la création de valeur de trois
manières, sur chacun de ces trois dimensions, la contribution du système d’information est
primordiale, en aidant à :
- la création de « valeur économique », le SI se focalise sur l’optimisation de l’efficience des
processus et la maîtrise des capitaux employés (Berland, Simon et al., 2010, p.266) ;
- la création de « valeur client », qui se mesure par le temps, le prix, la qualité intrinsèque du
produit et les services associés aux produits (Berland, Simon et al., 2010, p.267) ;
- la « maîtrise des risques techniques » au travers de la capacité à maintenir des applications
(Berland, Simon et al, 2010, p.266), par le développement de nouvelles fonctionnalités
applicatives en mode projet pour les activités non récurrentes et rapport coût/qualité des
processus en mode processus, pour les activités récurrentes (Berland, Simon et al., 2010,
p.268).
Ainsi, selon Tixier et al. (1998, p.103), les entreprises européennes retiennent trois critères
dominants lorsqu’elles cherchent à qualifier la performance logistique : le niveau du service
offert au consommateur, le niveau de productivité des opérations logistiques et le niveau de
rentabilité du capital investit en stockage et transport. D’après ces auteurs, c’est autour de ces
trois axes que sont établis la plupart des « systèmes de performances logistiques » observés.
Dans leur recherche d’un système logistique global, Heskett et al. (1973) distinguaient la
conception et la gestion du système (tableau 6, en annexes) dans lequel interviennent quatre
types de flux, à savoir les flux d’informations, de personnes, de matériaux et d’argent (figure
6) (cité par : Tixier et al., 1998, p.45).
13
Figure 6 : Les différents flux parcourant la chaîne logistique
Source : Gratacap et Médan (2009, p.268)
2.1.2. Outils utilisés par le contrôle de gestion pour le pilotage du système

d’informations logistiques
Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils (quantitatifs et

qualitatifs) de calcul, d’analyse et d’aide à la décision pour piloter les produits, les activités et
les processus d’une organisation. Ce pilotage s’effectue en fonction des objectifs de
l’organisation. Le contrôle de gestion aide à la gestion de l’organisation et de ses acteurs
(management des équipes et socialisation des acteurs), il aide également à la réflexion sur les
décisions et les actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques (Alazard et Separi,
2010, p.28). Demeestere et al. (2002) ont cité que le contrôle de gestion vise le pilotage de
l’entreprise. Ce dernier est une démarche de management qui relie la stratégie et l’action
opérationnelle et qui s’appuie, au sein d’une structure, sur un ensemble de systèmes
d’informations comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabilité de gestion,
etc. Et c’est sur la base de budgets (Simulation budgétaire) gérés en mode récurrent ou en
mode projet, le contrôleur de gestion maîtrise le coût du SI (Berland, Simon et al., 2010,
p.254). Pour Bouquin (2008, p.9), « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs
utilisant les systèmes d’information et qui visent à assurer la cohérence des actions des
managers ». Le contrôle de gestion utilise particulièrement des applicatifs progicialisés et il
lui appartient de les faire évoluer (Berland, Simon et al., 2010, p.254). Il assure également
une cohérence entre les systèmes informatiques et les principes métier définis au niveau du
modèle d’information et déclinés fonctionnellement dans le système d’information ajoutent-t-
ils Berland, Simon et al. (2010, p.260). Ainsi, dans une démarche collaborative, le contrôle de
gestion partage des KPI entre les partenaires de la supply chain (Salmon, 2013, p.41).
14
Dans la recherche d’efficience, le contrôleur de gestion adopte des systèmes d’information

interactifs (Simon, 1995). Ce sont des moyens favorables au dialogue de gestion, à
l’interaction et à la socialisation des acteurs, qu’ils soient managers ou contrôleurs de gestion.
La raison est que les systèmes d’information essentiellement diagnostics sont normalisés par
la logique financière des reportings (Berland, Simon et al., 2010, p.261).
Par ailleurs, le retour sur les capitaux employés (ROCE), s’exprimant par le rapport entre une
marge d’exploitation et les capitaux employés, sert à la mesure de la performance économique
des entreprises. Le pilotage du ROCE se décompose entre le pilotage de la marge
d’exploitation et le pilotage des capitaux employés (Berland, Simon et al., 2010, p.266). Les
mêmes auteurs ont confirmé que la mesure de la contribution stratégique d’un investissement
se fait grâce au ROI. Cet indicateur permet de mesurer le levier du développement de
nouvelles fonctionnalités applicatives, notamment pour les activités non récurrentes en mode
projet (Berland, Simon et al., 2010, p.268). En mode processus, pour les activités récurrentes,
le benchmarking peut être d’une grande utilité pour le contrôleur de gestion qui peut y trouver
des enjeux précis en matière d’efficience (Berland, Simon et al., 2010, p.268). A titre
d’exemple, le back office administratif dont l’enjeu principal est le rapport coût/qualité des
processus.
Dans un autre angle, la mise en place des outils du contrôle de gestion dépend de la stratégie
de l’entreprise. En effet, que ce soit une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie
de différenciation par un meilleur service, la logistique peut être la source d’un avantage
concurrentiel. Cette prise de conscience a induit des démarches de pilotage, la mise en place
des outils de calcul de coûts et des tableaux de bord (Alazard et Separi, 2010, p.415). Pour
l’utilisation des indicateurs, le pilotage recherché par les entreprises dans leur volonté de créer
de la valeur et d’accroître leurs performances économiques, financières et sociales, conduit à
mettre en œuvre des indicateurs pour des variables ponctuelles, considérées comme
stratégiques (qualité, innovation, risque, ressources humaines…). Cet même objectif de
pilotage consiste mettre en œuvre les indicateurs pour des processus, donc des ensembles
d’activités et de variables liées nécessitant une approche globale interdépendante (chaîne
intégrée de distribution…) (Alazard et Separi, 2010, p.434). Ainsi, pour Berland, Simon et al.
(2010, p.260) les indicateurs peuvent apprécier l’efficience des projets informatiques tels
que : le nombre d’utilisateurs, le nombre moyen et la fréquence d’utilisation (les critères et les
indicateurs mentionnés sont indicatifs et ne sont pas exhaustifs).
Pour revenir aux budgets, ces derniers sont une fonction essentielle du contrôleur de gestion.
Ils sont de deux natures, le récurrent et le mode projet. Pour le récurrent, la démarche de
budgétisation s’appuie, classiquement, sur des modèles d’activité qui correspondent à des
groupes de tâches liées et auxquelles on peut associer une métrique dimensionnante, ou un
vecteur de coûts. Il s’agit donc d’un modèle classique de type ABC/ABM (figure 7)
permettant de dimensionner les ressources, donc les coûts en fonction d’hypothèses d’activité
(Berland, Simon et al., 2010, p.269).
15
Figure 7 : Schéma simplifié d’allocation et de budgétisation ABC des coûts
Source : Berland, Simon et al., ( 2010, p.269)
Pour les projets (non récurrent), la budgétisation devra se faire, à l’instar de tous les budgets
de projets, par lotissement détaillé avec estimation des coûts par lot et du retour sur
investissement (ROI) en fin de projet (Berland, Simon et al., 2010, p.269). Enfin, ces auteurs
indiquent que le contrôle de gestion fait appel aux progiciels de gestion intégrés par
l’intégration des flux via l’automatisation des processus, dans le but de réduire les coûts
(Berland, Simon et al., 2010, p.266).
2.2. Liens contrôle de gestion, systèmes d’informations et systèmes d’informations

logistiques
Le système d’information est doté d’une grande importance auprès du contrôleur de gestion.
Pour Bouquin (2008), « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les
systèmes d’information et qui visent à assurer la cohérence des actions des managers ».
Alazard et Séparai (2010, p.423) ont confirmé que le contrôle de gestion, en tant que système
d’information, peut avoir une influence sur l’amélioration permanente du pilotage. Cela peut
être dû à l’expérience accumulée et le transfert des compétences entre les acteurs au sein
d’une organisation, donc l’apprentissage organisationnel. Le contrôle de gestion peut aussi
avoir un impact sur la gestion de la qualité. Bohnké (2010, p. 211) ajoute que les systèmes
d’informations sont considérés comme des actifs immatériels de l’entreprise, ils jouent un rôle
prépondérant dans cette nouvelle donne économique, à deux titres principaux. D’une part, en
tant que constituants du capital immatériel et, d’autre part, en tant que réels outils de
production.
Cependant, les systèmes d’informations sont retrouvés face à l’explosion de l’information
disponible, la pertinence de celle-ci, qui repose en partie sur la qualité des données, est
difficile à évaluer. Il est parfois difficile de définir quel type et quel nombre d’indicateurs
choisir pour se constituer l’outil de pilotage adéquat (Salmon, 2013, p.41). Dans ce sens,
Morley (2008, p.165) a confirmé qu’il est illusoire et coûteux de chercher a priori une
maîtrise complète des systèmes complexes. Plutôt que de construire des dispositifs de pilotage
avec une variété élevée, il est à miser sur des systèmes de pilotage pouvant s’adapter et
16
apprendre (Morley, 2008 , p.165). Le contrôleur de gestion se dote d’un grand rôle en raison
du caractère transversal de ses missions, le contrôleur de gestion est un architecte du SI, il est
aussi le pilote du même système. Cela ne va pas dire qu’il est détaché de ses missions
principales et ses rôles classiques (Berland et Simon, 2010, p.254). Au-delà des rôles
traditionnels effectués par le contrôleur de gestion, il doit être en mesure de mettre en place
une démarche dynamique permanente d’amélioration et d’accompagnement du changement
de l’organisation et des compétences. Le contrôleur de gestion veille à l’amélioration des
systèmes d’information et des outils de dialogue et de communication. Il assure le conseil, la
formation et le management des équipes et de projet, etc. (Alazard et Separi, 2010, p.29). Le
caractère transversal de son métier le positionne dans le carrefour entre la stratégie et
l’opérationnel. Il doit veiller à ce que toute décision prise et toute action mise en œuvre
rapporte plus d’efficacité et d’efficience, d’où l’importance des SI utilisés pour véhiculer
l’information tout au long de la chaîne de valeur de l’entreprise. En effet, l’atteinte d’un
niveau d’efficacité dans l’utilisation d’un système d’information inter-organisationnel (SIIO)
dépend des stratégies d’influence entre les organisations et des types d’accès et de contrôle
des informations (Arnaud et El Amrani, 2010, p.34). Dans ce contexte, la constitution
d’une entreprise étendue informatisée est le produit conjoint de changements
organisationnels significatifs et de systèmes d’information intégrés (Corbière et al., 2012, p.
84).
Au fil du temps, selon Bohnké (2010, p.210), les techniques de pilotage de la chaîne
logistique se sont améliorées, bénéficiant des dernières avancées technologiques en matière
d’information et de communication. De ce fait, le contrôle de gestion se trouve inséré dans
une chaîne de traitement d’informations depuis la commande client jusqu’au paiement avec la
mise en place d’un système d’information intégré (ERP). En conséquence, il peut analyser,
suivre et contrôler toutes les étapes des processus de vente, de production et
d’approvisionnement. Les conséquences sur le contrôle de gestion sont matérialisées par la
cohérence des données, leurs disponibilités avec une bonne traçabilité. Aussi, les processus et
les flux de données peuvent être modélisés (Alazard et Separi, 2010, p.423). Pour Berland et
Simon, (2010, p.263), le contrôleur de gestion est concerné, à trois titres, par le système
d’information de l’entreprise. D’abord, en tant que « gardien des ressources », ensuite, en tant
que « client » du système d’information, enfin, en tant que « coordinateur du système
d’information ». De ce fait, le rôle du contrôleur de gestion consiste dans la formalisation des
besoins métiers et leur traduction fonctionnelle. Ses propositions de valeur sont susceptibles
de favoriser la coordination et l’interaction des acteurs le long des processus métier sur double
niveaux métier et fonctionnel. Le contrôleur de gestion est tenu d’optimiser les processus
métier par des propositions métier mais aussi des propositions fonctionnelles susceptibles de
favoriser le dialogue et la socialisation des acteurs, que ceux-ci appartiennent à la filière
managériale ou à la filière contrôle de gestion (Berland et Simon, 2010, p.260). Dans ce
cadre, les directions adressent au contrôle de gestion des demandes nouvelles en termes
d’analyse de la performance et de la gestion du couple valeur/coût. Le rôle du contrôle de
gestion s’oriente alors vers un pilotage de la performance et du changement. Ces nouvelles
17
attributions vont faire émerger de nouvelles compétences au contrôleur de gestion (Alazard et

Separi, 2010, p.12).
Par ailleurs, l’intégration de l’entreprise dans une chaîne logistique globale, dépasse
largement ses frontières, et permet de développer une approche globale de la gestion des flux
physiques et des flux d’informations. Selon Gratacap et Médan (2009, p.268), le contrôle de
gestion se retrouve devant de multiples enjeux dont l’objectif est de répondre aux impératifs
de coûts, de flexibilité, de délais et de qualité en recherchant des solutions, non seulement
dans l’entreprise, mais sur l’ensemble de la chaîne. L’optimisation de la chaîne logistique vise
avant tout la satisfaction du consommateur final à travers l’optimalisation du service qui lui
est rendu. De même, les résultats de Berland et Simon (2010, p.267) ont confirmé que « la
contribution du système d’information est primordiale pour assurer la durabilité de la
performance de l’entreprise qui exige en plus des actions de réduction de coûts, de fournir au
client une qualité de services et de produits constante qui se mesure le long de quatre
dimensions : Le temps, le prix, la qualité intrinsèque du produit et les services associés aux
produits ».
En termes d’outils utilisés par le contrôle de gestion, ce dernier se focalise sur l’apport du SI.
En effet, Berland et Simon (2010, p.254) ont cité que le contrôleur de gestion contribue au
pilotage de la valeur créée par le système d’information. Cela se fait par la maîtrise du coût du
SI sur la base des budgets (Simulation budgétaire) gérés en mode récurrent ou en mode projet.
Egalement, la composition d’un " système d’animation ", autour d’objectifs de performance,
d’élaboration et de suivi budgétaire, rend bien souvent possible une élévation significative de
la productivité logistique (Tixier et al., 1998, p.104). Le contrôle de gestion peut aussi capter
des informations dans son environnement pour mener des comparaisons avec des entreprises
concurrentes et avec d’autres branches. Pour effectuer ce " benchmarking ", il est possible de
collecter des enquêtes statistiques nationales ou de branches, d’interroger les observatoires de
branches, mais aussi de commander des études sur mesure (Alazard et Separi, 2010, p.435).
Toujours dans le cadre du benchmarking, le contrôle de gestion peut également faire appel à
un audit interne des opérations logistiques, des mesures de performances opérationnelles sont
faites et comparées avec celles désirées par les clients ou offertes par les concurrents (Alazard
et Separi, 2010, p.464). Pour Berland et Simon (2010, p.268), le benchmarking peut être
d’une grande utilité pour le contrôleur de gestion qui peut y trouver des enjeux précis en
matière d’efficience pour les activités récurrentes. L’enjeu principal sera l’évaluation du
rapport coût/qualité des processus. Dans ce sens, les méthodes ABC et ABM permettent de
dimensionner les ressources, donc les coûts en fonction d’hypothèses d’activité (Berland et
Simon, 2010, p.269). Ces auteurs (p.268) ont ajouté que le ROI est une mesure de la
contribution stratégique d’un investissement pour les activités non récurrentes. Dans ce sens,
trois points essentiels paraissent devoir régir un pilotage efficace : « dépasser une vision
technique des coûts pour privilégier une vision par activités qui permet un réel pilotage des
ressources ; Au-delà des coûts, piloter la qualité du service ; Ré-estimer, régulièrement, le
coût à terminaison et le ROI des projets » (Berland et Simon, 2010, p.269).
En outre, l’utilisation des technologies de l’information et de communication (TIC) a
amélioré l’échange d’informations le long de la chaîne d’approvisionnement. Ce qui a conduit
18
au développement de la production intégrée et aux systèmes de gestion de la logistique et a

ainsi amélioré de différentes façons les performances de la chaîne d’approvisionnements
(OCDE, 2002, p.24). Dans cette nouvelle donne, Berland et Simon, (2010, p.260) ont affirmé
que l’efficience des projets informatiques peut être appréciée par les indicateurs tels que : le
nombre d’utilisateurs, le nombre moyen et la fréquence d’utilisation1. Le contrôleur de
gestion est tenu d’avoir des méthodes d’analyse de la valeur applicables à tout nouveau projet
ou développement de service. Il s’agit de répondre à une question a priori simple : Est-ce que
le produit (au sens résultat) de ce projet, le service que remplira le logiciel développé, répond
parfaitement aux besoins qui en ont déterminé l’existence et ce, au coût le plus faible ?. Il faut
dès lors en comparer la valeur métier, au sens par exemple de nouvelles parts de marché, de la
satisfaction client, de la qualité d’un produit ou d’un service, avec le coût total de fabrication
(coût du projet y compris matériels et logiciels et coûts annexes telle la formation) (Bohnké,
2010, p. 212). Ainsi, le retour sur les capitaux employés (ROCE), (c’est-à-dire par le rapport
entre une marge d’exploitation et les capitaux employés) est utilisé par le contrôleur de
gestion pour mesurer la performance économique de l’entreprise. En effet, le système
d’information peut aider à l’amélioration de la performance sur chacun de ces deux aspects :
par l’optimisation de l’efficience des processus et la maîtrise des capitaux employés (Berland
et Simon, 2010, p.267).
Aujourd’hui, lorsque l’on évoque la "supply chain", il s’agit presque toujours de sa version
"intégrée" (Gratacap et Médan, 2009, p.268). D’où l’utilité d’un système d’information
intégré de type ERP. Alazard et Separi (2010, p.423) confirment que les ERP permettent
d’aider aussi bien au pilotage du front office (les relations avec les clients) que du back office
(les informations pour suivre et contrôler les activités), donc tous les champs du contrôle de
gestion : La gestion des commandes, la gestion de la force de vente et la gestion des budgets.
On y ajoute aujourd’hui des modules pour la gestion logistique, pour la gestion du marketing
et de la clientèle, pour la gestion de la maintenance, etc. La "supply chain management"
suppose de planifier et de contrôler les stocks et les activités comme une entité unique et
intégrée des fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux. Trois éléments doivent alors être pris
en considération : Le niveau de service souhaité par le client final, le niveau des stocks sur
différents lieux de positionnement préalablement définis tout au long de la chaîne et les
procédures de gestion de la supply chain en tant qu’entité unique pour assurer une gestion
efficace de la supply chain (Gratacap et Médan, 2009, p.267). Egalement, le partage des
indicateurs clés de performance (KPI) entre les partenaires de la supply chain, dans une
démarche collaborative, est sans conteste un axe fort d’amélioration du pilotage et de la
performance (Salmon, 2013, p.41).
En outre, toujours dans le champ de pilotage, d’après Alazard et Separi (2010, p.573), le
tableau de bord est doté d’un triple rôle, le tableau de bord pour une fonction, à titre
d’exemple le reporting pour la fonction financière ; le tableau de bord pour une activité, un
processus, par exemple pour un processus de vente ; le tableau de bord pour une chaîne
d’entreprises intégrées ou pour un réseau d’entreprises. Les tableaux de bord fondés sur le
1
Les critères et les indicateurs mentionnés sont indicatifs et ne sont pas exhaustifs.
19
découpage structurel d’une organisation, en tant qu’outils de communication et de dialogue,

au-delà de l’aide aux décisions et au pilotage, peuvent aussi participer à l’apprentissage et à
l’amélioration permanente des acteurs et des organisations.
Dans le contexte d’une entreprise industrielle, Berland et Simon, (2010, p.266) ont conclu que
« le système d’information va être un fort levier créateur de valeur pour l’intégration des
processus commerciaux de planning, de production. Il permet des gains sensibles de
productivité grâce à une gestion plus coordonnée des ressources ». Ainsi, un système de
gestion de la relation client (CRM) permet de bien cibler les prospects et de mesurer le retour
de l’action commerciale qui constitue un levier fort d’accroissement des revenus de
productivité. C’est aussi le résultat de la simplification et homogénéisation des processus.
Ainsi, à partir de mesures, de standards te de calcul des écarts, il est possible avec le temps et
l’expérience, de construire un ensemble de données sur la productivité de chaque étape de la
chaîne logistique, de fixer des objectifs pour améliorer cette productivité et ensuite optimiser
le coût logistique total (Alazard et Separi, 2010, p.664). De plus, le contrôleur de gestion sera
pilote en directe des projets de son domaine, notamment les projets de mise en place des
systèmes de pilotage autour d’outils décisionnels (Berland et Simon, 2010, p.270).
20
Conclusion
Nous rappelons que l’objectif de cet article est de montrer, à partir d’une lecture théorique,
l’apport du contrôle de gestion dans le pilotage des systèmes d’informations logistiques des
entreprises. En particulier essayer de répondre à la question suivante : Comment le contrôle
de gestion contribue-t-il au pilotage des systèmes d’informations logistiques des entreprises ?
A partir d’une revue de littérature, nous avons essayé, dans un premier temps, de cerner les
concepts de recherche, à savoir le contrôle de gestion, le pilotage et le système d’informations
logistique (SIL). Par la suite, les indicateurs de ce dernier et les outils utilisés par le contrôle
de gestion ont été mis en avant, à travers une étude de principaux apports relativement
intéressants. Il s’est avéré que le pilotage du système d’informations logistique peut être basée
sur les critères (ces critères ne sont pas exhaustifs) suivants : Le transport, le stockage et
l’entreposage, les commandes, services aux clients, coût du SIL, utilisation des TIC,
production, performance (Processus, productivité, coûts spécifiques de la chaîne logistique,
etc.), rentabilité du capital investit (surtout en stockage et transport), etc. Ces critères peuvent
être regroupés en trois axes sur lesquels sont établis la plupart des « systèmes de
performances logistiques » observés, à savoir : le niveau du service offert au consommateur,
le niveau de productivité des opérations logistiques et le niveau de rentabilité du capital
investit (surtout en stockage et transport). Ce sont les critères dominants que les entreprises
européennes retiennent lorsqu’elles cherchent à qualifier la performance logistique (Tixier,
Hervé et al., 1998, p.103). Ainsi, le contrôle de gestion utilise les différents outils et
indicateurs pour des fins de pilotage des différents critères du système d’informations
logistique de l’entreprise. Il utilise les plans, les budgets, les tableaux de bord, les systèmes
d’informations (y compris les applicatifs progicialisés et les ERP), les indicateurs clés de
performance (KPI), le retour sur les capitaux employés (ROCE), le retour sur investissement
(ROI), le benchmarking, les méthodes de calcul de coûts, ABC/ABM, etc. Tous ces outils
sont utilisés par le contrôle de gestion pour assurer la cohérence (entre le modèle économique
de l’entreprise et son expression au niveau du SI), l’efficacité et l’efficience des critères du
SIL de l’entreprise.
Dans un deuxième temps, nous avons essayé de présenter les liens potentiels entre le contrôle
de gestion et le pilotage des critères du système d’informations logistique. Dans ce sens, il
ressort de la littérature - qui est relativement manquée des travaux suffisants en la matière -
que les outils du contrôle de gestion recensés ci-dessus contribuent significativement à la
cohérence, l’efficacité et à l’efficience des critères du système d’information logistique tant
sur le plan de son architecture (pour les projets du SI) que de son pilotage (activités, service,
ressources, processus, etc.). Cependant, il est constaté que les reporting en tant qu’outils
importants du contrôle de gestion ne sont pas relativement utilisés en raison qu’ils obéissent à
une logique purement financière sous les mécanismes des SI "diagnostics". Tandis que, le
pilotage du SI (surtout les SIL) nécessite de faire appel aux SI "interactifs", vu leurs
avantages. Ils constituent des moyens favorables au dialogue de gestion, à l’interaction et à la
socialisation des acteurs, qu’ils soient managers ou contrôleurs de gestion, afin d’assurer plus
de cohérence, d’efficacité et d’efficience des critères du système d’informations logistique.
21
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23
Annexes
Tableau 2 : Tableau représentant les activités du cycle logistique

Activités du cycle logistique
• Prestation des services aux clients
• Sélection de produits
Principales activités du cycle logistique • Quantification de produits
• Achat de produits
• Gestion d’inventaire :
l’emmagasinage et la distribution
• Organisation et dotation en
Autres activités du cycle logistique personnel
• Budgétisation
• Supervision
• Suivi et évaluation
Source : USAID (2011, p.8)
Tableau 3 : Variables du système d’information de la chaîne logistique

Variables du système d’information de la chaîne logistique
• Extranet
• EDI et autres liaisons spécifiques
• Outils de traçabilité
• Logiciel d'optimisation de la chaîne logistique
• Système informatisé de gestion ventes/achats
Indicateurs du système • Couplage système approvisionnement
d’information de la chaîne • Couplage système production exploitation
logistique • Couplage système facturation
• Commandes reçues via Internet
• Commandes reçues via EDI et autres réseaux
• Commandes passées via Internet
• Commandes passées via EDI et autres réseaux
• Système info couplé avec le plus gros client
• Système info couplé avec le plus gros
fournisseur
Source : Corbière et al. (2012, p.95)
24
Tableau 4 : coûts spécifiques de la chaîne logistique

Coûts spécifiques de la chaîne Indicateurs des coûts spécifiques de la
Logistique chaîne logistique
Les coûts de transports entre chaque étape • Coût selon mode de transport
Les coûts d’entreposage • Coût par produit et par entrepôt
Les coûts de traitement des commandes • Coût selon mode de traitement
• Coût de financement des investissements en
stocks
• Coûts associés à la tenue de stock
Les coûts intrinsèques des stocks (assurances, taxes)
• Coûts associés à l’espace de stockage,
(entrepôts privés, loués, publics)
• Coûts associés aux risques sur stock
(dégats, obsolescence, vols, transbordement)
Les coûts de production définis par lots : • Coût de préparation et de mise en route de
C’est-à-dire les coûts engendrés par la mise la production du lot
en place d’un lot supplémentaire pour • Coût de capacité perdue par changement de
satisfaire un niveau de service supérieur, en production
quantité ou qualité • Coût de manutention, d’ordonnancement,
d’expédition du lot
Source : Alazard et Separi (2010, p.663)
Tableau 5 : Variables de performance logistique (PL)

Variables de performance logistique (PL) Indicateurs de mesure de PL
• Rupture de stock
Niveaux de service-clientèle • Cycle de commande
• Précision des systèmes
• Capacités
• Modes et nombre d’expéditeurs
Transports • Nombre et taille des expéditions
• Coût
• Refus, retours, erreurs
• Productivité
• Degré d’automatisation
Opération d’entreposage • Erreur d’enlèvement
• Endommagement, pertes
• Précision des envois
• Degré d’automatisation
Traitement des commandes • Temps pour compléter les tâches
25
• Coût de la commande
• Retard, erreur de commande
• Fournisseurs
• Taille des commandes
Considérations sur les quantités à • Précision des prévisions
produire par lot • Nombre/coût des changements de
production
• Identification des problèmes de production
• Investissement en stocks
Gestion des stocks • Rotation des stocks
• Système de gestion des stocks
Source: Alazard et Separi (2010, p.664)
Tableau 6 : Regroupements d’un système logistique global

Regroupements d’un système logistique Indicateurs d’un système logistique global
global
 Détermination des ressources nécessaires
ou prévision des besoins
 Modèles de stocks
Conception de systèmes  modèles d’emplacement d’usines et
d’entrepôts
 modèles d’ordonnancement
 modèles de gestion intégrée
 capacité de stockage
Eléments du système  capacité de transport
 services logistiques extérieurs
 politique d’approvisionnement
Interrelations dans le système  politique de prix
 normes des services offerts aux clients
 traitement des commandes
 emballage et manutention des matériaux
 Entreposage
Gestion du système  expéditions et transport
 organisation
 mesure et contrôle des performances
 intégration avec la gestion d’autres
fonctions.
Source : Tixier et al. (1998, p.45).
26

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Finance & Finance Internationale Volume 1, N°23 janvier 2022

CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES SYSTEMES

MANAGEMENT CONTROL AND PILOTING OF LOGISTIC

Mots-clés : Contrôle de gestion, système d’informations, pilotage du système d’informations,

Keywords: Management control, information system, information system steering, logistic

1. Contrôle de gestion et pilotage des systèmes d’informations logistiques : Essai de

1.1. Contrôle de gestion : Outil de pilotage des systèmes d’informations logistiques

Tableau 1 : Position du contrôle de gestion

1.1.2. Notion de pilotage en contrôle de gestion

de l’entreprise), de la performance actuelle et future de l’organisation, et du bon

Source: Morley, (2008, p.165)

système d’information et de pilotage permanent de l’ensemble de l’organisation », concluent-

1.2. Systèmes d’informations logistiques (SIL) : Objet du contrôle de gestion ?

1.2.1. Systèmes d’informations (SI)

Figure 2 : Les sous-systèmes du système d’informations

Source : Sornet (2014, p. 7)

1.2.2. Systèmes d’informations logistiques (SIL) : De quoi s’agit-t-il ?

Avant d’éclairer le système d’information logistique, il s’avère nécessaire de définir tout

2. Liens contrôle de gestion et systèmes d’informations logistiques (SIL)

2.1. Détermination des indicateurs du système d’informations logistique

2.1.1. Indicateurs du système d’informations logistique : Principaux apports

A. Modèle d’agence américaine pour le développement international (USAID, 2011)

Figure 3 : Le cycle logistique décrivant les activités d’un système logistique

Source : USAID (2011, p.5)

B. Modèle de Véronneau, Pasin et Roy (2008)

Figure 4 : Gestion de l’information de la chaîne logistique

Source : Véronneau et al. (2008, p.155)

C. Apport de Corbière et al. (2012)

D. Apport d’Alazard et Separi (2010)

E. Apport de Lambert et Cook. (1990)

F. Modèle de Berland, Simon et al. (2010).

Figure 5 : La centralité du système d’information

Source : Berland, Simon et al. (2010, p.265)

Figure 6 : Les différents flux parcourant la chaîne logistique

Source : Gratacap et Médan (2009, p.268)

2.1.2. Outils utilisés par le contrôle de gestion pour le pilotage du système

Le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils (quantitatifs et

Dans la recherche d’efficience, le contrôleur de gestion adopte des systèmes d’information

Figure 7 : Schéma simplifié d’allocation et de budgétisation ABC des coûts

Source : Berland, Simon et al., ( 2010, p.269)

2.2. Liens contrôle de gestion, systèmes d’informations et systèmes d’informations

attributions vont faire émerger de nouvelles compétences au contrôleur de gestion (Alazard et

au développement de la production intégrée et aux systèmes de gestion de la logistique et a

découpage structurel d’une organisation, en tant qu’outils de communication et de dialogue,

 Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), (2002),

Tableau 2 : Tableau représentant les activités du cycle logistique

Tableau 3 : Variables du système d’information de la chaîne logistique

Tableau 4 : coûts spécifiques de la chaîne logistique

Tableau 5 : Variables de performance logistique (PL)

Tableau 6 : Regroupements d’un système logistique global

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