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ISSN 2605-6496. Journal of the Geopolitics and Geostrategic Intelligence, Vol.
3, No°3, pp 27-63 Sep 2021
Contrôle de Gestion et « Business Intelligence »

Quel rapport ? Pour quel avenir ?
Bedraoui Badr
Etudiant-chercheur
badrbadraoui10@gmail.com
Introduction :
Gérer, c’est décider, mais c’est aussi contrôler les résultats obtenus. Dans les entreprises,
à partir d’une certaine taille, le contrôle se structure en une fonction de support clé, tout en
s’adaptant aux spécificités de l’activité et aux contraintes de l’environnement.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une
fonction de contrôle de gestion, dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la
maîtrise des coûts, maîtrise du futur par les budgets, maîtrise de la rétroaction par les tableaux
de bord.
La survie de telles entreprises passe nécessairement par l'amélioration de leur

performance organisationnelle. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une
amélioration des performances organisationnelles, il constitue un outil permettant l'efficacité,
lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont
maximisées avec un minimum de coût.
D’autre part, les technologies de l'information (TI) sont utilisées dans presque toutes les
parties des organisations modernes. Les TI sont particulièrement utilisées dans les tâches
impliquant l'analyse et la présentation de l'information. En raison des progrès de l'informatique,
les organisations créent et traitent également des quantités croissantes de données.
(Yigitbasioglu & Velcu 2012, 41.) Les technologies de l'information permettent non seulement
le stockage des données mais aussi la création de nouvelles informations, qui à leur tour
soutiennent la création d'organisations plus complexes (Dechow, Granlund & Mouritsen 2007,
625). La technologie de l'information est donc un élément essentiel des organisations modernes
et, en raison de ces capacités de création d'informations, elle est également un élément essentiel
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ISSN 2605-6496. Journal of the Geopolitics and Geostrategic Intelligence, Vol. 3, No°3, pp 27-63 Sep 2021
du contrôle de gestion. Il est également important de noter que le contrôle de gestion doit être
étudié en fonction de la technologie et du contexte. L'infrastructure technologique affecte
grandement la façon dont le contrôle de gestion est perçu.
Cet article aura pour fin de mettre en exergue en un premier lieu le rapport entre le
contrôle de gestion et la performance organisationnelle (chapitre 1).En un deuxième lieu, nous
avons consacré le deuxième chapitre à l’étude du rapport existant entre le contrôle de gestion
et les technologies de l’information limité au Business Intelligence.
Chapitre I : Le contrôle de gestion et l’évaluation de la performance

organisationnelle.
L'évolution d'environnements économiques et sociaux de plus en plus dynamiques pose
certains défis à la gestion des organisations, dans la mesure où celles-ci doivent s'adapter à
certains facteurs qui affectent leur activité productive (Otley, 2003). L'évolution de
l'environnement a entraîné des changements dans les structures organisationnelles et les
processus, ainsi qu'un intérêt pour les changements dans les systèmes de contrôle de gestion et
les changements dans le développement de la gestion (Khanti, 2007). De même, les entreprises
s'adaptent aux conditions, en modifiant leur planification stratégique. La stratégie englobe tous
les objectifs et plans de l'organisation, cette stratégie nécessite des systèmes de contrôle intégrés
pour en assurer la conformité. Les résultats finaux (performances) sont comparés à ce qui était
prévu, afin d'évaluer les activités menées dans l'organisation pour atteindre les objectifs
organisationnels.
La présente section est composée de trois parties fondamentales qui exposent les
principaux concepts de contrôle de gestion et de performance organisationnelle. En particulier,
les concepts de contrôle, de contrôle de gestion, de métier de contrôleur de gestion et de
systèmes de contrôle de gestion sont explorés, en montrant leurs principaux cadres et
références. En matière de performance organisationnelle, l'accent est mis sur la gestion de la
performance organisationnelle, les systèmes de gestion de la performance, et les systèmes de
mesure de la performance.
Section1 : Le contrôle de gestion

On s’intéressera à la conceptualisation du contrôle de gestion à travers des définitions,
l’historique du contrôle de gestion, les systèmes de contrôle de gestion, la position du contrôle
de gestion au sein de l’entreprise et le métier de contrôleur de gestion.
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Sous section1 : Essais de définitions :

Le mot contrôle apparaît fréquemment dans la littérature de gestion. Lorsque le contrôle
est décrit comme une fonction de la gestion, les auteurs font référence aux mesures prises par
les gestionnaires pour garantir le bon fonctionnement de leur organisation (Merchant & Otley,
2007). La fonction de gestion est définie par les composantes : prospective, organisation,
direction, coordination et contrôle (Fayol, 1961). Ainsi, de nombreux auteurs définissent le
contrôle comme la dernière fonction de la gestion (Kanthi, 2007).
Selon le point de vue classique, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe
conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis, il vise à
signaler les défauts et les erreurs afin de les réparer et d'éviter leur répétition. (Fayol, 1961, p
263).
De la cybernétique et de la théorie des systèmes, le contrôle est défini comme le choix
des entrées d'un système avec l'objectif de changer l'état ou les sorties d'une manière souhaitée,
il est également défini comme l'effet restrictif sur une variable, un facteur d'influence qui vise
à diriger le comportement d'un système, ou l'ajustement des paramètres d'un système.
Dans la littérature de gestion, le terme de contrôle est souvent utilisé dans un sens
comparatif. Ainsi, le contrôle implique une comparaison entre ce qui est prévu et les
performances actuelles, afin d'identifier les éventuelles actions correctives (Kanthi, 2007). Le
contrôle est le processus par lequel un ensemble de variables est orienté vers la réalisation d'un
but ou d'un objectif préconçu (Anthony et al. 1989, cité par Kanthi 2007). Il s'agit d'un concept
large qui s'applique aux personnes, aux choses, aux situations et aux organisations, dans lequel
divers processus de planification et de contrôle sont inclus.
Chua (1989) identifie trois dimensions du concept de contrôle : en tant que mode de
direction ou de régulation, ce qui est conforme au sens de la cybernétique classique ; en tant
que mode de domination d'une ou plusieurs personnes ou groupes de personnes sur d'autres
personnes ou groupes, ce qui a une connotation sociologique et politique ; et en tant que
processus de gestion et de contrôle du pouvoir.
On suppose que le contrôle est nécessaire pour maintenir les choses sur la bonne voie
dans les organisations. Le contrôle est utilisé comme un moyen de s'assurer que les participants
feront ce que l'organisation veut faire et qu'ils ne feront pas ce que l'organisation ne veut pas
faire. (Kanthi, 2007, p. 3). Dans les organisations, le contrôle peut être réalisé de différentes
manières, depuis la surveillance directe avec des systèmes de retour d'information jusqu'aux
contrôles sociaux et culturels. Il existe de nombreuses façons de désigner le terme "contrôle",
la terminologie peut prêter à confusion si elle n'est pas définie avec précision.
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Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques
au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent
des notions variées.
Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient
difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire
cette expression est interprété d’une manière tellement restrictive que l’on pourrait imaginer
que cette fonction se limite à la mise en œuvre des méthodes et d’outils. A cet effet, de diverses
définitions ont été proposées par plusieurs spécialistes en gestion.
R. N. Anthony(1988) définit le contrôle de gestion comme le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies.
On retiens le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des
objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.
Pour C. GRENIER (1990), le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en
place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être considéré
comme un système d’information utile au pilotage de l’entreprise, puisqu’il contrôle
l’efficience et l’efficacité des actions et des moyens pour atteindre les objectifs.
Selon H. Bouquin, il est convenable d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes.
Pour ce dernier, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs
et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
Selon KHEMAKHEN (2001), le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au
sein d’une organisation pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies
et des ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette organisation.
A.Khemakhen, insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour
tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la
mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus l’organisation.
Sous-section 2 : Genèse de la fonction « contrôle de gestion » :
C’est entre les deux guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction
du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres
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fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American »

institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931 est la date officielle de l’apparition
du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est développé dans ce pays après la deuxième
guerre mondiale de même que ce développement a entrainé son apparition en Europe où il est
en train de prendre une grande place dans les entreprises. La jeunesse du contrôle de gestion
fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve son origine dans la comptabilité.
Au début, la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des
entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’exercice on a remarqué un
prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage
publié en 1947 DAVID .R. ANDERSON qui définissait la fonction de contrôleur de gestion
comme suit : « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents
concernant une entreprise afin de :
 Protéger les activités de l’entreprise. se conformer aux exigences légales de
conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers.
 Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification
et le contrôle des opérations.
Au lendemain de la seconde guerre mondiale,si l'on veut retourner aux origines, il

convient de rendre hommage à celui qui a véritablement formalisé les différents constituants du
contrôle de gestion ; Robert N. Anthony.
C'est à lui que reviendrait la paternité de la création de cette fonction aux Etats-Unis dans les
années soixante. À cette époque, les multinationales se développèrent ; il devient nécessaire à
la fois de déléguer les décisions et de contrôler l'usage de ces délégations. D'où l'apparition
d'une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s'assurer que les objectifs
sont bien réalisés. Selon Robert N. Anthony (1988), le contrôle de gestion est au départ un
processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en
œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente.
Au départ le contrôle était qualifié d'"œil de Moscou", terme qui a pris de l'ascendant la
guerre froide, le contrôle de gestion a par la suite pris le qualificatif de "thermostat" pour ainsi
signifier qu'il joue le rôle qu'est celui du thermostat dans une organisation c'est-à-dire qu'il est
chargé d'alerter le manager dès qu'un des objectifs fixés n'était pas atteint pour permettre à ce
dernier de déclencher le processus de correction adéquate. (C Horngren, A Bhimani, S Datar et
G Foster ; 2006). Et quand il fut question de maîtriser les activités des structures dans lesquelles
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il est présent, il fut qualifié de "tour de contrôle" dont l'objectif est beaucoup plus de réguler
que de sanctionner (R. N. Anthony ; 2008).
Aujourd'hui, le « contrôle de gestion » s'entend plutôt « pilotage de la performance » est
défini comme «une démarche permettant à une organisation de piloter la réalisation progressive
de ses objectifs de performance, tout en assurant la convergence des actions engagées par les
différentes entités de sa structure (R. N. Anthony ; 2008).
Sous-section 3 : Systèmes de contrôle de gestion (SCG) : cadres et critères de
référence :
Le contrôle de gestion comprend tous les dispositifs ou systèmes établis pour garantir
que le comportement et les décisions des employés sont conformes aux objectifs et aux
stratégies de l'organisation. Les systèmes établis sont communément appelés systèmes de
contrôle de gestion (SCG). Bien conçus, les SCGs influencent le comportement des employés,
augmentant ainsi la probabilité d'atteindre les objectifs de l'organisation. Ainsi, la fonction
première du contrôle de gestion est d'influencer le comportement et de le diriger de manière
souhaitable ; l'avantage du contrôle de gestion est d'augmenter la probabilité d'atteindre les
objectifs de l'organisation (Merchant & Van der Stede, 2007).
Dans une première approche, Anthony (1986) propose un schéma pour les systèmes de
planification et de contrôle, structuré sur les concepts de planification stratégique, de contrôle
administratif et de contrôle opérationnel. La planification stratégique, en tant que processus de
décision sur les objectifs de l'organisation, les ressources utilisées pour les atteindre, et les
politiques qui régissent l'acquisition, l'utilisation et la distribution des ressources. Le contrôle
administratif, qui est le processus par lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs
organisationnel. Le contrôle opérationnel est le processus qui garantit que des tâches
spécifiques sont effectuées de manière efficace et efficiente (Anthony, 1986).
Sous-section 4 : Position du contrôle de gestion dans l’organisation :
Une entreprise peut choisir entre deux types d'organisation : une organisation
décentralisée ou centralisée.
Centralisée, c'est lorsque "les responsables des sous-unités peuvent communiquer
directement avec le conseil d'administration, recevoir leurs instructions directement du conseil
et rendre compte directement au conseil" (Anthony et al., 1992, p. 196). Elle est utilisée
lorsqu'une entreprise choisit une structure fonctionnelle. Cela signifie qu'un directeur est
responsable d'une seule fonction, comme le marketing ou les finances par exemple, et que
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l'entreprise a un objectif d'orientation à court terme (Anthony et al., 1992). L'objectif stratégique
est de se concentrer sur l'efficacité et sur la stabilité de la production en termes de
qualité/quantité.
Décentralisé signifie que "la répartition des décisions, des rôles, des fonctions, de
l'obligation de rendre compte, des responsabilités, des personnes ou des ressources, d'un lieu
central vers des niveaux hiérarchiques inférieurs" (Anthony et al., 1992, p. 196). Ce terme est
utilisé lorsqu'une entreprise choisit d'utiliser des unités commerciales ou une structure
divisionnaire. Cela signifie qu'un directeur est responsable d'un produit ou d'une région et non
de toutes les fonctions, et que l'entreprise trouve un équilibre entre l'orientation à court terme et
à long terme. Les unités commerciales sont souvent semi-dépendantes au sein de l'entreprise.
L'objectif stratégique est de se concentrer sur l'efficacité, la participation des employés,
la responsabilisation et l'amélioration des capacités et des ressources. Le type d'organisation le
plus courant dans les grandes entreprises est l'organisation décentralisée. Elle est dans l'intérêt
du contrôle de gestion.
Paragraphe 1 : Le contrôle de gestion formel et informel :
Il existe deux types de contrôle de gestion : le contrôle de gestion formel et informel
(Anthony et al., 1992). Ces deux types peuvent apparaître simultanément dans une même
entreprise. En fait, le système de contrôle de gestion formel est nécessaire pour le travail des
grandes organisations décentralisées (Anthony et al., 1992). Le contrôle de gestion formel
signifie que l'entreprise utilise une structure organisationnelle (hiérarchie), un ensemble de
règles explicites (manuels, descriptions de poste, contrôles physiques), des planifications
formelles et des cycles de contrôle de toutes les procédures formelles pour la mise en œuvre de
la stratégie. Le contrôle informel fait référence à la communication informelle entre les
employés et les dirigeants, ainsi qu'à la culture et aux règles tacites de l'entreprise
Paragraphe 2 : Rôle descendant et ascendant du contrôle de gestion :
Les stratégies "top-down" et "bottom-up" sont deux stratégies utilisées par la direction
et l'organisation pour transmettre des informations entre les cadres supérieurs et les cadres
inférieurs. "Le rôle descendant du système de contrôle de gestion est d'aider les gestionnaires
décentralisés à décider de la décision à prendre, des résultats à atteindre et de la direction à
donner à leurs employés et de l'utilisation de leurs ressources" (Anthony et al., 1992, p. 7). "Le
rôle ascendant du système de contrôle de gestion est d'informer les gestionnaires sur les
décisions qui seront prises ou qui ont été prises, sur les résultats qui seront atteints ou qui ont
été atteints, sur l'orientation des employés et sur les ressources qui seront utilisées ou qui ont
été utilisées" (Anthony et al., 1992, p. 7).
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Paragraphe 3 : Un contrôle de gestion strict et souple :

Le niveau de décentralisation d'une entreprise en termes de contrôle de gestion est
souvent décrit par deux modèles : un contrôle strict et un contrôle souple (Anthony et al., 1992).
Avant de mettre en place un contrôle strict ou souple, trois questions doivent être posées :
"Quels sont les avantages potentiels, quels sont les coûts, et des effets secondaires néfastes sont-
ils probables ? (Merchant et Van der Stede, 2007, p. 224).
Un contrôle serré peut être décrit comme "un ensemble de règles mutuellement
comprises et appliquées par un système d'inspection et de retour d'information" (Thompson
2018). Dans le cadre d'un contrôle étroit, le rôle de la haute direction est très important. En fait,
les subordonnés prennent mieux les décisions lorsque les cadres supérieurs sont impliqués dans
le processus (Anthony et al., 1992). Ce type de contrôle implique des décisions spécifiques à
court terme et des rapports mensuels sur les objectifs et les performances (Anthony et al., 1992).
Ce type de contrôle évite l'incertitude, mais il provoque plus de stress et une faible tolérance de
la part des cadres (Verweire et Berghe, 2004). Un contrôle serré est souvent mis en œuvre dans
des domaines critiques pour permettre le succès de l'entreprise (Merchant et Van der Stede,
2007). En fait, il permet un meilleur contrôle et des examens stricts, donc moins d'erreurs sont
commises. Cependant, cela peut être coûteux car cela signifie qu'il faut engager des personnes
pour examiner et contrôler le travail effectué.
Le contrôle souple repose sur le savoir-faire, comme le fait de savoir quoi faire des
personnes embauchées par l'entreprise. L'entreprise fait confiance à ses dirigeants et les laisse
faire leur travail. Les objectifs sont le plus souvent à long terme et sont ajustés en fonction de
l'environnement. Ce type de contrôle permet de déléguer les tâches et de responsabiliser les
dirigeants (Anthony et al., 1992). Ce type de contrôle peut être coûteux si les personnes
embauchées ne font pas leur travail correctement et efficacement.
Toutefois, l'utilisation d'un contrôle strict ou souple dépend de la situation
(Govindarajan, 1988). Il n'y a pas de règles précises quant à son utilisation, juste une tendance.
D'après Peter et Waterman (1982), certaines entreprises utilisent les deux. Il s'agit de contrôles
simultanés, stricts et souples. D'une part, les employés et les dirigeants sont autonomes. Les
cadres encouragent l'esprit d'entreprise et l'innovation. D'autre part, les employés doivent suivre
des valeurs et des objectifs rigides qui peuvent être considérés comme un contrôle serré. Dans
ces entreprises, il n'est pas nécessaire d'avoir des protocoles et des procédures.
Véritable réceptacle d’informations, le contrôle de gestion est normalement au centre de
tous les flux d’informations reçues (souvent sous une forme différente).
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Il reçoit, il analyse, il exploite, il explique, il retransmet à d’autres les informations reçue

(souvent sous une forme différente).
Sa place dans l’espace entreprise est donc essentielle et c’est maintenant devenue
incontournable. Sa situation exacte dans l’organigramme constitue cependant un problème qui
se prête mal à des généralisations.
Il est aisé de comprendre que la place de contrôle de gestion dépend :
- De la taille de l’entreprise.
- De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non).
- Des moyens disponibles, des objectifs poursuivis par la direction générale.
Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en
tant que responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction
est assurée par le directeur financier.
Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute
hiérarchie et rattacher directement au dirigeant (directeur général de l’entreprise). Cette position
favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention beaucoup plus
importants.
Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens
disponibles dans l’entreprise, qu’il s’agisse du potentiel technique, des moyens financiers ou
encore des ressources humaines.
Le contrôle de gestion adapte, bien entendu, sa méthode et ses outils à l’environnement
dans lequel il doit fonctionner, c’est-à-dire qu’il s’adapte à l’organisation de l’entreprise en
proposant des modifications de celle-ci s’il juge nécessaire. Enfin, il doit intégrer le passé de
l’entreprise, son histoire, sa culture, son style ont un mot tout ce qui fait son caractère original.
»
Sous-section 5 : Les phases du contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose
l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre
phases principales :
- Prévision ;
- Action ;
- Evaluation ;
- Apprentissage.
Paragraphe 1 : Phase de prévision :
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Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit
les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans un temps limité.
Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à
court terme.
Paragraphe2 : Phase d’exécution :
Cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation. Les responsables des
entités mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système
d’information qui mesure le résultat de leurs actions. Ce système de mesure doit être compris
et accepter par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leurs ont
été délégués.
Paragraphe 3 : Phase d’évaluation :
Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par
la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape met en évidence des écarts et en
détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des mesures correctives. Le
processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au niveau
des entités.
Paragraphe 4 : Phase d’apprentissage :
Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du
système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts,
ainsi que d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue
des futures prévisions.
Sous-section 6 : Métier du contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé d’exécuter efficacement les

procédures de traitement de l’information qui permettent un bon fonctionnement de ce
mécanisme de régulation,ce dernier doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois : spécialiste
(maîtriser les outils pointus), généraliste (organiser, coordonner les procédures), opérationnel
(gérer l'exécution), fonctionnel (conseiller les décideurs), technicien (intégrer la dimension
technique) et humain (gérer les hommes et les groupes).
Ce métier concerne les entreprises de tout secteur d'activité. Dans les grandes
entreprises, les contrôleurs de gestion peuvent être spécialisés, d’où ces derniers doivent avoir
une solide formation comptable et financière et une bonne maîtrise de l’informatique. Il est
amené à se déplacer notamment dans les filiales des entreprises. En PME, le contrôleur de
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gestion peut assurer en même temps d'autres fonctions comme la comptabilité, les finances,
l’administration, la gestion du personnel ou l’informatique.
D'une manière générale, le contrôleur de gestion doit réaliser des budgets prévisionnels
et élaborer les outils nécessaires au suivi des résultats (tableaux de bord, indicateurs). En termes
de prévision, il participe à la définition des objectifs d’un service ou d’un département, à partir
des éléments donnés par les services commerciaux. Il met ensuite au point un projet de plan
avec les responsables opérationnels : niveau de production à atteindre, moyens financiers,
humains et techniques à mettre en œuvre.
Le contrôleur de gestion peut aussi être amené à réaliser des études économiques et
financières. Il est chargé d’aider la ligne hiérarchique intermédiaire à prévoir, allouer les
ressources et contrôler les réalisations. Il l’aide à choisir les bons couples produits-marchés
utiles au développement de l’entreprise.
Toutes ces interventions du contrôleur de gestion servent notamment à l’analyse des
écarts existant entre les chiffres de prévisions et les chiffres réalisés. Il fait remonter
l’information jusqu’à la direction générale et préconise des solutions pour remédier aux
difficultés rencontrées. Le contrôleur de gestion ne peut pas résoudre miraculeusement tous les
problèmes de gestion.
A cet effet le fait d’avoir un excellent contrôle de gestion n’est pas suffisant pour obtenir
de bons résultats. Inversement, on peut avoir des très bons résultats sans l’instauration du
contrôle de gestion.
Section 2 : La performance organisationnelle :

Selon les études de Taylor et Fayol, la performance organisationnelle concerne la
manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient
à les atteindre. Quatre facteurs sont déterminants de l’efficacité organisationnelle :
- Le respect de la structure formelle ;
- Les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration
organisationnelle) ;
- La qualité de la circulation d’informations ;
- La flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son
organisation. Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système
social. Elle structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les
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requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à

s’identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité
apparente du travail (qualité produite/nombre d’heures travaillées).
Sous section1 : Gestion de la performance organisationnelle :

La gestion des performances organisationnelles vise à obtenir les meilleurs résultats
pour l'organisation et l'utilisation de ses ressources, afin que le résultat soit atteint efficacement.
La vision de la performance crée une vision partagée de ce qui devrait être atteint, de manière
à augmenter la probabilité que les objectifs soient atteints (Wagnerova, 2011, cité par Striteska,
2012). La gestion des performances est une approche stratégique de la gestion, qui fournit aux
gestionnaires, aux employés et aux parties prenantes à différents niveaux les outils nécessaires
pour planifier, contrôler, mesurer et examiner régulièrement les performances d'une
organisation. (Striteska, 2012. p. 1004).
Les systèmes de gestion des performances (SGP) sont considérés comme des
mécanismes, processus, systèmes et structures utilisés par les organisations pour contrôler les
principaux objectifs et cibles prévus par la direction. Ces mécanismes aident le processus de
mise en œuvre et de gestion de la stratégie par la planification, l'analyse, la mesure et le contrôle,
ce qui permet de déterminer des facteurs tels que la motivation, la gestion globale des
performances, l'apprentissage et le changement organisationnels (Ferreira & Otley, 2009). Pour
Broadbent et Laughlin (2009), le SGP est un cadre de contrôle qui vise à garantir que certains
objectifs sont atteints, et qui est influencé par une certaine rationalité. Selon Otley (1999), et
c’est le contrôle de gestion qui fournit les informations destinées à être utiles aux cadres dans
l'exercice de leurs fonctions et à aider les organisations à développer et à maintenir des modèles
de comportement viables.
Pour Melnyk, et al. (2014), la gestion des performances fournit des aspects clés avec
une approche critique, utile et nécessaire pour la gestion efficace et efficiente de toute
organisation. Il facilite un contrôle et un retour d'information efficaces en comparant le niveau
de performance actuel avec la performance souhaitée (éventuellement indiquée dans une norme
ou un standard). La SGP facilite la mise en œuvre de la stratégie et contribue à améliorer les
performances de l'organisation.
La mesure est la caractéristique fondamentale du SGP, et dans la littérature sur le
contrôle de gestion, on trouve le nom de systèmes de mesure des performances (SMP). Ainsi,
les performances peuvent être mesurées au moyen d'indicateurs ou de processus qui rendent
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compte des progrès ou des revers que connaissent les organisations dans la réalisation de leurs
objectifs.
Les formes de mesure sont un élément fondamental de la comptabilisation de la
performance organisationnelle, à cet égard il est identifié qu'une mesure est l'instrument utilisé
pour quantifier l'efficience et l'efficacité de l'action, par conséquent, une mesure de la
performance est à la fois quantifiable et vérifiable (Melnyk, et al. 2014). Pour mesurer, on utilise
des indicateurs composés de trois éléments qui en font plus qu'une mesure de performance
(Melnyk, et al. 2014). Le premier élément est qu'une mesure de performance quantifie ce qui
se passe ; le deuxième élément est qu'elle constitue une norme de performance qui considère si
la performance obtenue est bonne ou mauvaise, ce qui en fait un outil pour guider la gestion de
l'organisation ; et enfin elle établit les conséquences négatives d'être en dessous ou au-dessus
des objectifs.
Sous-section 2 : Mesurer les performances :
Les systèmes de contrôle de gestion englobent des mesures de performance financière
et non financière. La dimension financière se concentre sur les résultats monétaires qui sont
fournis par la comptabilité financière dans ses états comptables et autres rapports, sur ces
informations sont calculés des indicateurs tels que le retour sur investissement, la rentabilité,
entre autres. Toutefois, les informations fournies par la dimension financière présentent
certaines limites, car toutes les unités organisationnelles ont des objectifs qui ne sont pas les
services financiers tels que la qualité des produits et des services, la part de marché, la
satisfaction des clients, la ponctualité des livraisons, la satisfaction au travail, entre autres
(Anthony & Govindarajan, 2007). Nous faisons référence aux mesures non financières qui
soutiennent la mise en œuvre de la stratégie, comme les facteurs de succès de base ou les
indicateurs de performance de base (Anthony & Govindarajan, 2007, p 462).
Les indicateurs qui mesurent la performance organisationnelle ne se trouvent pas
exclusivement dans les informations financières ; des facteurs tels que la part de marché, la
qualité, l'innovation, les mesures des clients, les mesures des employés, entre autres, reflètent
mieux la situation de l'entreprise et la possibilité de croissance que les informations enregistrées
dans la comptabilité financière. La pertinence de l'information financière pour la prise de
décision a été remise en question.
Eccles (2003) déclare que si la vision de l'avenir d'une entreprise dépend d'un service
comptable, elle s'enlisera irrémédiablement dans le passé, et Drucker (2003), se référant à
l'information et à la mesure financière, déclare que cette mesure devrait être basée sur les actions
qui seront prises pour faire face à l'avenir et non sur une autopsie avec son rapport ultérieur de
39
ce qui s'est déjà produit. Simons & Dávila (2003), montrent que les indicateurs traditionnels
pour mesurer les performances, tels que le retour sur investissement, le rendement des actifs et
le rendement des ventes, entre autres, peuvent être utiles, mais aucun n'est conçu pour refléter
la manière dont une entreprise met en œuvre sa stratégie.
Les indicateurs de performance offrent la possibilité d'établir des références internes et
externes, de comparer les références internes de l'organisation avec les performances obtenues,
et les performances obtenues avec une approche orientée vers l'extérieur pour introduire des
améliorations (benchmarking). L'avantage de la comparaison externe est l'identification des
meilleures pratiques (concurrents et/ou entreprises d'autres secteurs), qui sont prises comme
exemples pour améliorer ses propres pratiques (Eccles, 2003). Les repères internes peuvent être
complétés par des repères externes qui donnent une vue de l'organisation dans son
environnement économique. Un système d'information adéquat qui fournit des informations sur
l'environnement devrait obliger les dirigeants à remettre en question certaines hypothèses. Une
intégration systématique de l'information externe dans le processus décisionnel est nécessaire
(Drucker, 2003, p.1).
La nécessité d'un contrôle de gestion et d'un retour d'information continu exige que les
évaluations des performances soient mesurées et développées au niveau général et au niveau
des unités opérationnelles de l'organisation. S'appuyer sur un seul type de mesure des
performances ne garantit pas la bonne exécution de la stratégie (Anthony & Govindarajan,
2007). Une seule mesure ne peut pas contrôler un système complexe, elle doit être équilibrée et
concrète, car trop de mesures critiques compliquent le système, le rendant ingérable et
incontrôlable ; en outre, la combinaison et le choix des mesures sont essentiels, car il peut y
avoir un cadre générique dans la mesure des performances, mais il n'y a pas d'indicateur de
performance générique. Il est important que les dirigeants considèrent non seulement les
mesures financières, qui révèlent les résultats des décisions précédentes, mais aussi les mesures
non financières, qui peuvent générer des indicateurs de performance futurs (Anthony &
Govindarajan, 2007).
Les mesures de performance non financières sont identifiées comme des "facteurs de
succès de base", par exemple celles qui sont liées au client ou axées sur lui, telles que : le suivi
du nombre de commandes (si elles diminuent, des ajustements devront être effectués avec l'aide
du marketing), les commandes non exécutées en raison d'un manque de stock (indiquant un
déséquilibre entre les ventes et la production), la part de marché (suivi du secteur et de la
position concurrentielle), les grands comptes clients, la satisfaction des clients (enquêtes auprès
des clients, systèmes de réclamation), la fidélisation des clients, la fidélité des clients. Dans les
40
processus internes, on peut parler de mesures telles que : l'utilisation des capacités, les livraisons
dans les délais, la rotation des stocks, la qualité, la durée du cycle (temps de fabrication,
stockage, déplacement et inspection).
Pour identifier les variables critiques pour une performance correcte, il est nécessaire
d'analyser la stratégie prévue de l'entreprise et les objectifs spécifiques associés à cette stratégie.
Une fois que les variables de performance critiques sont déterminées, des mesures peuvent être
élaborées. Une stratégie à faible coût pour un fabricant de pièces qui met l'accent sur le volume,
la qualité et les produits standardisés peut nécessiter des mesures axées sur l'efficacité de la
fabrication interne, l'amélioration de la qualité, la part de marché et les délais de livraison. En
revanche, une stratégie d'innovation de produit pour une entreprise qui met l'accent sur le
volume, la qualité et les produits standardisés peut nécessiter des mesures axées sur l'efficacité
de la fabrication interne, l'amélioration de la qualité, la part de marché et les délais de livraison.
Section 3 : La convergence entre contrôle de gestion et la performance

organisationnelle :
Le contrôle de gestion est lié à l'intention d'amélioration et aux performances positives
des responsables de l'organisation, les performances sont liées à la réalisation des objectifs et
de la stratégie, puisque la qualification donnée aux performances dépend de la réalisation des
objectifs de manière appropriée, ce dont le SCG tient compte.
Compte tenu de ce qui précède, les SCG contribuent à la réalisation des objectifs avec
une performance donnée, car ils assurent et fournissent un retour d'information sur les facteurs
qui déterminent la performance. Les objectifs et les cibles dérivées façonnent les SCG qui
doivent être structurés afin de contrôler les résultats, et les performances permettent de montrer
si les SCG ont contribué à atteindre les objectifs Otley (1980)
L'objectif des systèmes de mesure des performances est de mettre en œuvre la stratégie,
c'est pourquoi la direction choisit les mesures qui représentent le mieux la stratégie de
l'entreprise, c'est-à-dire les mesures qui tiennent compte des facteurs fondamentaux de la
réussite actuelle et future, de telle sorte qu'elles constituent un mécanisme qui améliore la
probabilité que l'organisation mette en œuvre sa stratégie avec succès (Anthony et
Govindarajan, 2007). La performance organisationnelle n'est donc pas seulement liée à la
performance financière, mais aussi à tous les facteurs qui peuvent l'affecter au sein de
l'organisation. D'autre part, l'examen de la littérature sur la mesure des performances montre
que ce concept a été utilisé comme une variable dépendante sur laquelle tout autre impact a un
effet (Geringer et Hebert, 1989 ; Mjoen et Tallman, 1997 dans Porporato & García, 2011).
41
Conclusion
Il existe de nombreuses façons de désigner le terme "contrôle", la terminologie peut
prêter à confusion si elle n'est pas précisément définie, cependant, on suppose que le contrôle
est nécessaire pour maintenir les choses sur la bonne voie dans les organisations. Le contrôle
de gestion agit comme un processus qui influence les membres de l'organisation pour mettre en
œuvre des stratégies. Les systèmes de contrôle de gestion sont des routines et des procédures
formelles basées sur des informations que les gestionnaires utilisent pour maintenir et modifier
les schémas des activités de l'organisation.
La gestion des performances fournit des aspects clés avec une approche critique, utile
et nécessaire pour la gestion efficace et efficiente de toute organisation. Il facilite un contrôle
et un retour d'information efficaces en comparant le niveau de performance actuel avec la
performance souhaitée (éventuellement indiquée dans une norme ou un standard). Les systèmes
de gestion des performances facilitent la mise en œuvre de la stratégie et contribuent à améliorer
les performances de l'organisation (Melnyk, et al., 2014). Les facteurs clés de succès doivent
être identifiés et contrôlés à l'aide de mesures de performance financières et non financières.
Dans les relations inhérentes entre le contrôle de gestion et la performance
organisationnelle, le point de départ et le fil conducteur de toute relation est la stratégie, ainsi
que les exigences administratives incarnées dans les objectifs, les plans et les programmes. Le
contrôle qui est fait de la stratégie et de la gestion des affaires se fait par des systèmes de
contrôle de gestion qui utilisent des systèmes de mesure des performances, avec des mesures
qui assurent et contrôlent les facteurs clés de succès.
42
Chapitre II : « Business Intelligence », une révolution pour le contrôle de

gestion.
Avec l’ère informatique, la firme a connu une rapide évolution de ses systèmes
d’information et son contrôle de gestion n’a cessé d’en être influencé. On assiste, ces années-
ci, à des vagues d’adoption de progiciels intégrés de gestion. Ceux-ci sont au cœur des systèmes
dits ERP permettant l’Enterprise Resource Planning, comme ceux proposés par SAP, Baan et
PeopleSoft.
Cette section aura pour objectif de présenter en trois parties les systèmes d’information
et les attentes des firmes et de mettre en exergue la nation du Business Intelligence, son essor
et ses différents types ainsi que d’apporter une genèse conceptuelle de la relation qui existe
entre le contrôle de gestion et le Business Intelligence.
Section1 : Systèmes d’information et attentes des firmes :

Le système d’information classique collecte, traite, stocke et communique l’information
aux fins de décision, de coordination, de contrôle et d’analyse au sein d’une organisation
(Laudon et Laudon, 2002). Par ailleurs, l’information est la matière première du contrôle de
gestion. Or, l’informatisation a eu de profondes répercussions sur le système d’information de
l’organisation et ses solutions successives pour soutenir et organiser ce système ont influé
grandement sur le contrôle des organisations.
Dans les années cinquante, l’informatique servait surtout à automatiser les tâches
existantes, y compris le processus de gestion. On cherchait à réduire les coûts et à traiter avec
efficience les tâches routinières (en comptabilité, en gestion des salaires, etc.). Les gros
ordinateurs des années 60 permettaient déjà un contrôle centralisé de l’information. Selon
Nolan et Croson (1995), leur architecture s’accordait aux principes du contrôle hiérarchique.
Les systèmes d’information reflétaient donc les pratiques de gestion fonctionnelle dans
l’organisation. Chaque fonction avait son propre système, souvent peu relié aux autres
fonctions. Il faut dire que les systèmes d’information des diverses fonctions (marketing,
production, comptabilité-finance, etc.) n’ont pas été conçus dans le but d’échanger
l’information.
Avec l’évolution radicale de l’environnement économique depuis 20 ans, la firme attend
de ses systèmes d’information qu’ils lui aident à s’adapter aux nouvelles réalités :
 une concurrence générale accrue (sous l’impulsion des NTIC : les nouvelles
technologies de l’information et de la communication) dans un monde industriel où la
production de masse devient sur mesure et où la performance se décompose pour
43
s’exprimer en termes de qualité, de délais, d’innovation, etc., pas seulement en revenus

et coûts ;
 une concurrence accrue aussi via la dérèglementation de pans entiers de l’économie ; et
 un rythme constamment en hausse de l’innovation technologique qui raccourcit la durée
du cycle de vie des produits et décloisonnent les industries, les services, voire les
technologies.
Les nouvelles réalités évoquées ont forcé les structures organisationnelles à s’adapter,
en particulier face à l’orientation client de plus en plus retenue. Child (1987) a bien vu comment
les NTIC peuvent aider la firme à relever ses nouveaux défis stratégiques, les principaux étant :
 faire face au risque lié à une demande très fluctuante ;
 gérer un risque d’innovation amplifié par le rythme croissant des changements
technologiques ;
 contrôler le risque d’inefficience dû à une concurrence accrue centrée sur le contrôle et
la réduction des coûts.
Face à ces défis, les solutions informatiques issues des systèmes d’information
cloisonnés par fonction ont montré leurs limites vers la fin des années 80, des symptômes
majeurs en témoignant. Premièrement, plusieurs grandes firmes perdaient le contrôle sur leurs
coûts d’informatique. Leur solution provisoire a été d’externaliser, en partie ou totalité, leurs
systèmes, voire leur département, d’informatique, ou de mettre ce dernier en concurrence
systématique avec des sociétés externes apparentées. Deuxièmement, l’adoption d’une
orientation client et l’accent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont
créé des besoins débordants d’information de gestion. Les systèmes d’information, trop
cloisonnés, ne suffisaient pas à les combler, même avec des interfaces nombreuses et
complexes. Le réencodage manuel des mêmes données en divers points de la firme se
multipliait en toute inefficience. Troisièmement, la croissance via groupement de bien des
firmes multipliait les systèmes informatiques propriétaires et les difficultés de communication.
En bref, avec les années 90, on voit de nombreux dirigeants exprimer leur insatisfaction
face aux solutions informatiques disponibles. Leurs attentes, toujours valides, veulent que les
systèmes d’information permettent :
 d’organiser l’intégration des flux d’information entre les unités qui interviennent en
succession, ou conjointement, dans un même processus transversal de gestion ; la mise
au point d’un système d’information en support du fonctionnement des processus
transversaux aux organisations est certainement la priorité ;
44
 de définir et de diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation

détaillée de l’information liée aux différentes fonctions ;
 de faire fonctionner de nouvelles structures organisationnelles transversales, fussent-
elles transitoires comme dans le cas des projets ;
 de soutenir les équipes multifonctionnelles dispersées géographiquement ;
 de définir un juste équilibre entre centralisation et décentralisation selon : a) la quantité
et la qualité de l’information nécessaire aux différents niveaux de l’organisation ; (b) la
fiabilité des canaux de communication ; (c) l’efficacité de la saisie de l’information ; et
(d) les capacités cognitives et interprétatives des acteurs de l’organisation ;
 d’accorder aux utilisateurs un rôle actif dans le développement des systèmes
d’information en fonction de leurs besoins décisionnels et de contrôle.
Section 2 : Le Business Intelligence :

On présentera dans ce qui suit l’essor du Business Intelligence en passant par quelques
définitions des auteurs et les différents types du Business Intelligence.
Sous-section 1 : L’Essor du Business Intelligence :
Les origines des systèmes le Business Intelligence proviennent des systèmes d'aide à la
décision, apparus dans les années 1970 lorsque les gestionnaires ont commencé à utiliser des
applications informatiques pour faciliter la prise de décision et l'établissement de rapports. Ces
systèmes n'avaient aucune capacité d'analyse et étaient basés sur des rapports en deux
dimensions. Au cours des années 1980, ces systèmes ont évolué et ont commencé à fournir des
rapports ad hoc multidimensionnels, des prévisions et des capacités de forage. Le terme BI a
été créé par le Gartner Group dans les années 1990. Le développement de technologies telles
que les systèmes d'information exécutifs (EIS), le traitement analytique en ligne (OLAP) et
l'exploration de données ont ajouté au domaine et aujourd'hui, la BI est une "large catégorie de
technologies, d'applications et de processus pour la collecte, le stockage, l'accès et l'analyse de
données afin d'aider ses utilisateurs à prendre de meilleures décisions". (Wixom, Watson &
Werner 2011, 61 ; Turban, et al. 2011, 19).
Comme le mentionne Gnatovich (2007, 49), les fournisseurs d'outils de BI se sont
fortement consolidés au cours des dernières années. Quatre grandes entreprises, également
appelées "méga-fournisseurs", dominent les deux tiers de l'ensemble du marché. En 2007,
plusieurs accords de plusieurs milliards de dollars ont été conclus, dans le cadre desquels SAP
a acheté Business Objects, Oracle a acheté Hyperion et IBM a poursuivi Cognos. Microsoft est
le seul grand acteur qui s'est développé en ne faisant que des acquisitions de moindre envergure.
45
Les grands vendeurs mentionnés par M. Gnatovich sont également des acteurs clés de l'industrie
au moment de la rédaction du présent rapport : Business Objects et Netweaver BI de SAP,
Oracle Le Business Intelligence Suite et Oracle BI Enterprise Edition d'Oracle, Cognos 8 d'IBM
et SQL Server Reporting Services de Microsoft. Parmi les plus petits fournisseurs, citons SAS,
MicroStrategy, Information Builders et TIBCO.
Sous-section 2 :Essais de définition :
La définition du le Business Intelligence n'est pas une tâche simple, en raison de l'excès
de définitions divergentes dans la littérature. Williams (2011, 27-28) affirme que le terme "
Business Intelligence " n'est pas du tout clairement défini. Il englobe de nombreuses
technologies, des aspects liés à la gestion des données, différentes applications et méthodes
d'analyse et de présentation de l'information. Le BI s'est développé à partir de l'entreposage et
de l'analyse de données historiques, mais aujourd'hui, les limites entre la BI, la gestion des
performances de l'entreprise et la gestion de contenu sont devenues floues.
Selon la définition de Williams (2008, 2), le Business Intelligence est une approche
structurée et orientée vers l'entreprise qui permet d'exploiter les informations commerciales
pour améliorer les performances et les profits. Ces améliorations sont rendues possibles par
l'intégration des entreprises en formation, des outils analytiques et de l'aide à la décision aux
activités de base de la chaîne de valeur. Hannula & Pirttimäki (2003, 593) affirment que les
systèmes de BI sont utilisés pour l'analyse et le portage des données. Ils sont utilisés à la fois
aux niveaux opérationnel et stratégique de l'organisation pour soutenir la prise de décision.
Negash (2004, 178) définit le Business Intelligence de la manière suivante : Les
systèmes de BI combinent la collecte de données, le stockage des données et la gestion des
connaissances avec des outils analytiques pour présenter des informations internes et
concurrentielles complexes aux planificateurs et aux décideurs. Il indique également que cette
définition est implicitement axée sur la fourniture d'informations utiles au bon moment, au bon
endroit et sous la bonne forme pour aider les décideurs. En outre, selon Elbashir, Collier &
Daverns (2009, 138), le BI comprend des outils spécialisés pour l'analyse des données, les
interrogations et les rapports. Ils devraient améliorer la prise de décision organisationnelle et
avoir un effet positif sur toute une série de processus d'entreprise. Les systèmes de BI sont
dotés d'une infrastructure informatique spécialisée, comprenant un ou plusieurs entrepôts de
données et des outils ETL (Extraction, transformation, chargement). Ces deux définitions sont
similaires aux précédentes, mais elles ajoutent la technologie comme élément habilitant.
46
Sabherwal & Becerra-Fernandez (2011, 6) affirment que le terme " Business

Intelligence " a été utilisé d'au moins deux façons différentes. Parfois, Business Intelligence
signifie le processus par lequel l'organisation acquiert, analyse et diffuse les informations et
connaissances pertinentes. Le BI a également été utilisé pour décrire le produit final du
processus ci-dessus, c'est-à-dire les informations et les connaissances utiles à l'organisation. Ils
affirment également que la technologie BI est l'outil qui permet de rassembler les données
provenant de diverses sources, de les analyser et de les transformer, puis de les distribuer aux
utilisateurs concernés. (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 6.) Cette définition ajoute une
composante supplémentaire aux précédentes, à savoir le produit final des informations et des
connaissances qui est distribué aux utilisateurs.
Même si bon nombre de ces définitions placent la prise de décision au cœur du
processus, comme indiqué précédemment, Elbashir, Collier & Sutton (2011, 156) soulignent
également que les systèmes du Business Intelligence ne sont pas uniquement destinés à l'aide à
la décision. Ces systèmes fournissent également d'autres capacités qui permettent de
transformer la grande quantité de données contenues dans les bases de données d'entreprise en
formation nécessaire aux systèmes de contrôle de gestion avancés.
L'utilisation quelque peu différente de la terminologie entre les auteurs pose des défis
supplémentaires pour définir ce qu'est le Business Intelligence. Par exemple, Gnatovich (2007,P
48) souhaite séparer le Business Intelligence de l'analyse commerciale, en citant que l'analyse
commerciale est la "BI du futur". M. Gnatovich affirme que l'analyse commerciale est
davantage axée sur les besoins des utilisateurs commerciaux, en prédisant les événements futurs
et en guidant l'action plutôt qu'en se contentant d'informer. L'analyse commerciale vise à
permettre aux utilisateurs d'obtenir des réponses à leurs propres questions sans avoir besoin de
demander l'aide du département informatique.
L'auteur avance une notion importante et affirme que le plus important pour attirer de
nouvelles personnes vers le BI est que le système soit suffisamment flexible pour répondre à
vos propres questions. Les rapports et les requêtes préinstallés dans l'entrepôt de données ou les
cubes ne seront probablement pas capables de répondre aux questions qui se posent dans les
situations professionnelles quotidiennes et, par conséquent, la flexibilité du système est vitale.
(Gnatovich 2007, 49-50.) Même si ces notions sont importantes, le fait de mettre l'accent sur
ces capacités ne justifie peut-être pas de rebaptiser l'ensemble du sujet de le Business
Intelligence "analyse commerciale". Dans cette étude, le terme Business Intelligence englobe
également les capacités recherchées par Gnatovich.
47
Sur la base de la revue de la littérature, la définition la plus complète du Business

Intelligence est introduite par Shollo & Kautz (2010). Shollo & Kautz (2010, 4-5) ont effectué
une analyse approfondie de la littérature sur le BI et ont remarqué que la BI peut être définie de
différentes manières : comme un processus, un produit, un ensemble de technologies ou une
combinaison des trois.
La première définition considère le BI comme un processus continu, dans lequel les
données sont collectées et stockées. Ces données sont ensuite transformées en informations par
l'analyse et l'information est transformée en connaissances. La deuxième définition commune
apparaît lorsque le BI est comprise à la fois comme un processus et un produit.
Dans cette définition, le processus est presque similaire à la définition précédente : il
s'agit des méthodes utilisées pour obtenir des informations utiles afin de prendre de meilleures
décisions. En tant que produit, la BI désigne les informations et les connaissances pertinentes
qui permettent de faire des prévisions sur le comportement de l'environnement dans lequel se
trouve l'organisation. Le troisième point de vue commun est celui de la combinaison simultanée
du processus, produit et technologie. Dans cette optique, la technologie est l'outil qui permet de
recueillir, de transformer et d'utiliser les données, les informations et les connaissances. (Shollo
& Kautz 2010, 5- 6.) Ce cadre peut être vu dans la figure ci-dessous, dans laquelle le concept
de BI est divisé en trois piliers : produits, processus et technologies.
Figure 1 : Business Intelligence en tant que produit, processus et technologie
Source : Shollo & Kautz 2010,p 10
Tout d'abord, les données sont collectées et stockées. Ensuite, les données sont analysées
et transformées en informations. Troisièmement, les informations sont analysées et
48
transformées en nouvelles informations et connaissances. Enfin, ces informations et

connaissances sont utilisées lorsqu'une action est nécessaire. Toutes ces étapes sont rendues
possibles grâce à des technologies appropriées. (Shollo & Kautz 2010, 9.)
Sous-section 3 : Le Business Intelligence en tant que processus :
Les principales phases du processus de BI sont : la collecte et le stockage des données,

l'analyse des données et des informations, l'utilisation des informations et des connaissances et
la prise de décision (Shollo & Kautz 2010, 6-9). La première phase, la collecte et le stockage
des données, consiste à rassembler les données et à les stocker dans un entrepôt de données.
Elle est rendue possible sur le plan technique par les capacités d'intégration de l'information.
Les données peuvent être structurées ou non et elles peuvent provenir de sources internes ou
externes (Negash 2004, 181-182).
La deuxième phase, qui consiste à analyser les données et les informations, traite des
moyens d'analyser les données, de transformer les données en formation, de filtrer et d'agréger
ces informations et de les fournir aux utilisateurs (Shollo & Kautz 2010, 7). Cette phase est
soutenue par les capacités de création d'un aperçu technologique. Des méthodes axées sur les
objectifs et les mesures, telles que la gestion des performances de l'entreprise (CPM) et la carte
de pointage équilibrée (BSC), sont utilisées pour analyser les données stratégiquement
pertinentes et extraire des informations de ces données. (Golfarelli, Stefano & Iuris 2004 ; Yi-
Ming & Liang-Cheng, 2007, tous deux selon Shollo & Kautz 2010, 7).
La découverte de nouveaux modèles et de nouvelles relations dans les données se fait
également en utilisant des méthodes d'exploration. Ces méthodes d'exploration utilisent des
technologies telles que l'exploration de données et de textes et la visualisation de documents
dans la découverte de modèles.
La visualisation, ou l'analyse visuelle, signifie l'utilisation de l'infographie pour créer
des représentations graphiques de grands ensembles d'informations. L'objectif de la
visualisation est de permettre la découverte de connaissances à partir de grandes quantités
d'informations. Parce que la réalisation de modèles à partir de grandes quantités de données
brutes nécessite une énorme quantité d'expérience, la visualisation aide à rendre l'information
plus compréhensible.
Un tableau de bord de performance est un examen de la visualisation de données. Il a
le même objectif qu'un tableau de bord de voiture - donner la bonne quantité d'informations
pertinentes d'une manière facilement compréhensible. (Sabherwal & Becerra- Fernandez 2011,
151, 154.).
49
La BI est mise en œuvre même s'il existe des preuves que les entreprises n'utilisent
qu'une fraction des capacités analytiques intégrées dans leurs systèmes ERP (White 2004, 6).
Cela s'explique notamment par le fait que les outils de comptabilité de gestion plus sophistiqués
des systèmes ERP sont trop complexes et trop lourds à utiliser par rapport aux logiciels
autonomes (Granlund & Malmi 2002, 310). Les systèmes ERP ne peuvent souvent produire
que des rapports opérationnels sur les événements récents et ne répondent pas aux besoins de
rapports ad hoc, de prévisions et d'exceptions (Chou, Tripuramallu & Chou 2005, 343).
La troisième phase du processus d'le Business Intelligence, qui utilise les informations
et les connaissances, se concentre à la fois sur l'utilisation des connaissances existantes pour
interpréter les informations et sur la création de nouvelles connaissances à partir des
informations existantes. Cette phase est soutenue par les capacités de présentation technico-
logiques.
Les connaissances sont définies comme subjectives et personnelles, et proviennent
simultanément de référentiels organisationnels, de documents, de pratiques, de processus et de
normes. Cela signifie que même si la connaissance est basée sur une base similaire pour tous
les acteurs organisationnels, la connaissance elle-même varie d'une personne à l'autre. (Cheng,
Dai, Xu & Shi 2006, 590.). De nouvelles connaissances, en revanche, sont créées par l'analyse
humaine de l'information (Negash 2004, 180). Au fur et à mesure que les modèles qui ont
émergé de l'utilisation de techniques telles que l'exploration de données et l'analyse des
tendances sont analysés, de nouvelles connaissances peuvent être créées (Cheng et al. 2006,
586). La phase finale, la prise de décision, consiste à utiliser les informations contenues dans le
système et les connaissances acquises pour prendre de meilleures décisions (Shollo & Kautz
2010, 9). Cette question de la gestion par les faits est cruciale pour le domaine de le Business
Intelligence.
L'idée est d'utiliser des systèmes d'information pour réduire la prise de décision intuitive
et se concentrer sur les faits. L'un des problèmes qui se cachent derrière ce courant de pensée
vient du fait que les gestionnaires ont déjà depuis longtemps accès à davantage d'informations
qu'ils peuvent utiliser (Granlund & Malmi 2002, 315). Par conséquent, la clé ne réside pas dans
la quantité de données ou d'informations, quelle que soit leur signification ou leur qualité.
L'important est de savoir comment l'information est transmise aux utilisateurs de manière à ce
qu'ils puissent l'utiliser au mieux.
50
Sous-section 4 : Business Intelligence en tant que produit :
La vision de Business Intelligence en tant que produit concerne le rôle des données, des
informations, des connaissances et des décisions. L'information et la connaissance permettent
de prévoir avec un certain degré de certitude le comportement de l'environnement externe et
interne. (Shollo & Kautz 2010, 5.) Les trois premiers peuvent être perçus comme des atouts du
système, tandis que les décisions sont le produit final de l'utilisation des trois premiers. Ce cadre
est illustré à la figure .
Figure 2 : Du Data à la décision à travers le Business Intelligence
Information Décisions
•Données brutes • Informations
• Données filtrées •Ensemble de
traitées décisions
stratégiques ou
tactiques
Data Connaissance
Source : Elaboré par nos soins
Sabherwal & Becerra-Fernandez (2011, 5) décrivent les différences entre ces quatre
produits différents. Les données peuvent être des faits, des observations ou des perceptions,
dont la valeur de vérité peut être vraie ou fausse. Les données ne sont que des chiffres bruts ou
des affirmations qui n'ont pas nécessairement de signification supplémentaire ou qui n'ont pas
de contexte clair. Les données sont par exemple le nombre et le type de produits contenus dans
une commande unique dans une épicerie. L'information est un sous-ensemble de données,
comprenant uniquement les données qui conservent leur contexte, leur pertinence et leur
finalité.
L'information est acquise par la manipulation de données brutes afin de mieux
comprendre les modèles sous-jacents aux données. Par exemple, les ventes quotidiennes de
hamburgers dans un restaurant sont des informations pertinentes pour un gérant. Avec ces
informations, le manager peut mieux prendre des décisions sur les prix et les achats. (Sabherwal
& Becerra-Fernandez 2011, 4- 5)
La connaissance diffère de l'information, mais pas de la même manière que l'information
diffère des données. La connaissance n'est pas un ensemble de faits plus riche. Il s'agit plutôt
51
d'un ensemble de croyances justifiables sur les relations entre différentes informations. Par
exemple, la combinaison des informations sur les ventes quotidiennes de hamburgers et de tous
les autres produits qui utilisent du pain avec le niveau de pain dans l'inventaire peut être utilisée
pour formuler la quantité de pain qui doit être commandée. La quantité commandée peut être
perçue comme une information, mais la combinaison des informations préalables pertinentes
qui ont conduit à cette estimation est une connaissance.
Par conséquent, la connaissance peut être définie comme une compréhension plus
approfondie d'un sujet, basée sur des croyances justifiées concernant les relations sous-jacentes
entre différents ensembles d'informations. La justification peut être logique, mathématique ou
simplement basée sur des observations empiriques. (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 5.)
Business Intelligence (BI) fournit aux décideurs des informations et des connaissances
qui les aident à prendre de meilleures décisions en leur donnant la capacité de poser les bonnes
questions et en leur offrant la possibilité d'obtenir également des réponses à ces questions. La
BI rend cela possible en rassemblant des sources de données (multiples) dans un endroit où
l'utilisateur peut tordre et tourner les données de manière nécessaire pour formuler les bonnes
questions et voir les réponses de manière compréhensible. Les sources de données peuvent être
internes ou externes, plusieurs sources peuvent être utilisées simultanément, les données
peuvent être structurées de plusieurs manières différentes et les données peuvent être à la fois
quantitatives et qualitatives.
La BI soumet ces données et ces informations à des analyses et présente ensuite ces
nouvelles informations d'une manière facilement compréhensible, par exemple au moyen de
tableaux de bord et de cartes de pointage. L'objectif est de fournir des connaissances aux
utilisateurs. (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 6.)
Sous-section 5 : Business Intelligence en tant que technologie :
Une solution du Business Intelligence possède quatre capacités technologiques

synergiques : la mémoire organisationnelle, l'intégration de l'information, la création et la
présentation d'informations. Chacune de ces capacités est rendue possible par des technologies
spécifiques. La mémoire organisationnelle sert de base au reste des capacités de Business
Intelligence. Elle est la plus grande partie des données quantitatives des bases de données
opérationnelles internes. (Sab- herwal & Becerra-Fernandez 2011, 26.)
Les données avec lesquelles un système de BI fonctionne peuvent provenir de plusieurs
sources internes, comme les systèmes hérités ou ERP, ou de sources externes, comme les
organismes de statistiques (Turban et al. 2011, 334). Ces sources peuvent contenir des données
52
de qualité variable - par exemple, deux bases de données différentes peuvent avoir des noms
différents pour le même produit. La deuxième capacité du système BI, l'intégration des
informations, permet d'utiliser ces données. L'intégration de l'information consiste à combiner
de manière appropriée des données et des informations structurées provenant de la mémoire
interne de l'organisation avec des données internes et externes non structurées dans la même
mémoire. (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 33-35.) Les données doivent être nettoyées,
intégrées et normalisées avant que des opérations analytiques puissent être effectuées sur elles.
Ce nettoyage des données est effectué à l'aide d'outils d'extraction, de transformation et de
chargement (ETL). Comme leur nom l'indique, ces outils extraient d'abord les données des
systèmes sources, les nettoient et les transforment en une forme utilisable, puis les chargent
dans l'entrepôt de données (DW). (Chaudhuri et al 2011, 90.)
L'entrepôt de données est un pool de données ; un dépôt de données actuelles et
historiques qui sont potentiellement intéressantes ou utiles pour les gestionnaires de
l'organisation. Il s'agit d'une collecte de données orientée par sujet (c'est-à-dire la possibilité de
diviser les données en fonction du sujet, comme les ventes par client), variable dans le temps et
non volatile, qui soutient le processus de prise de décision des gestionnaires. (Turban à al. 2011,
329.) L'entrepôt de données utilise un système de gestion de base de données relationnelle
(SGBDR) pour le stockage et l'interrogation. (Chaudhuri et al 2011, 90)
Il est important de noter que Business Intelligence n'est pas le traitement des
transactions. Contrairement aux systèmes de traitement des transactions, la BI n'utilise pas les
bases de données opérationnelles en constante évolution. L'utilisation d'un système de BI
n'entraîne pas de transactions, c'est-à-dire de modifications des données. La BI est plutôt utilisée
pour l'analyse en utilisant des entrepôts de données, qui contiennent une vue de la situation de
l'organisation à un moment donné. L'une des principales causes de l'utilisation d'un entrepôt de
données est que les bases de données transactionnelles sont conçues de manière à être efficaces
pour l'enregistrement des transactions, mais très inefficaces pour l'analyse. Par conséquent, les
informations contenues dans les entrepôts de données sont réorganisées et structurées de
manière à mieux soutenir les recherches et les analyses. (Turban, Sharda, Delen & King 2011,
38.)
La troisième capacité de la technologie de Business Intelligence, la création
d'informations, consiste à utiliser l'analyse pour créer de nouvelles informations à partir des
données contenues dans l'entrepôt de données (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 36-38).
Les opérations réelles sur les données sont effectuées par des serveurs de niveau intermédiaire
qui fournissent des capacités dédiées pour différents types d'utilisation. Les fonctions
53
d'interaction et de présentation des données dans un système de BI sont des fonctions de

traitement analytique en ligne (OLAP). OLAP est un terme utilisé pour l'interrogation des
données, qui sont généralement pré-calculées pour donner des réponses plus rapides. Les
données OLAP sont généralement présentées dans des cubes de données, ce qui signifie que les
mesures peuvent être présentées dans une vue multidimensionnelle. Par exemple, les chiffres
de vente d'un produit sont des mesures, et le temps ou une certaine zone de vente (par exemple
un pays) sont des dimensions.
Par conséquent, un cube OLAP pourrait être constitué des chiffres de vente d'une
famille de produits dans le monde entier au cours des cinq dernières années. L'utilisateur peut
ensuite extraire ou enrouler les données, en sélectionnant par exemple les ventes de deux
produits au Mexique en janvier dernier, ou toute autre combinaison. Le nombre de dimensions
n'est pas limité à deux, de sorte que l'utilisateur peut réaliser des requêtes très complexes avec
une relative facilité. Les requêtes les plus courantes sont pré-calculées et stockées en mémoire
afin de rendre les requêtes plus rapides. (Sabherwal & Becerra-Fernandez 2011, 149-151.) Le
pivotement des données est également pris en charge dans les serveurs OLAP.
Les serveurs de rapports permettent la création et la distribution de rapports prédéfinis.
Les moteurs de recherche d'entreprise permettent aux utilisateurs de rechercher du texte et des
données structurées dans l'entrepôt de données. Par exemple, pour un client particulier, il est
possible de rechercher différents types de documents, tels que des messages électroniques, des
informations sur les appels d'assistance et des historiques d'achat. Les moteurs d'exploration de
données et d'analyse textuelle permettent de trouver des modèles approfondis dans les données
en utilisant différents algorithmes, tels que la régression linéaire et logistique, les arbres de
décision ou les réseaux neuronaux (modèles de calcul capables d'apprentissage machine et de
reconnaissance de modèles).
Ces modèles peuvent être utilisés pour construire des modèles prédictifs qui peuvent par
exemple aider à identifier de nouvelles opportunités de marché. (Chaudhuri, Dayal &
Narasayya 2011, 90.)
La capacité de présentation est la quatrième capacité de la technologie BI (Sabherwal &
Becerra-Fernandez 2011, 40-42). Les applications frontales qui permettent de présenter les
données sont la partie visible du système de BI pour la plupart des utilisateurs. Le système
frontal peut se composer de feuilles de calcul, de tableaux de bord, de cartes de pointage et
d'autres applications de gestion des performances, de différents portails permettant d'effectuer
des recherches et des requêtes ad hoc, et de visualiseurs pour les modèles d'exploration de
données.
54
Les données existant dans les tableaux de bord ou créées par des requêtes ad hoc sont
généralement visualisées d'une manière ou d'une autre. La visualisation peut aider à reconnaître
les traces et les aberrations. (Chaudhuri, Dayal & Narasayya 2011, 90.)
Les caractéristiques visuelles des tableaux de bord sont importantes, mais elles ne
suffisent pas à elles seules à garantir le bon fonctionnement d'un tableau de bord. En outre, les
caractéristiques fonctionnelles du tableau de bord doivent être en ordre. Ensemble, les
caractéristiques fonctionnelles et visuelles doivent refléter l'objectif du tableau de bord. Par
exemple, si le tableau de bord est destiné à être utilisé comme un outil de planification mais
qu'il ne permet pas d'effectuer une analyse de scénario, l'adéquation fonctionnelle entre
l'utilisation prévue et les caractéristiques est faible. En outre, si le tableau de bord est utilisé
pour communiquer la stratégie (comme dans le tableau de bord prospectif) et que les mesures
de performance sont affichées d'une manière qui ne reflète pas la stratégie, les caractéristiques
visuelles du tableau de bord sont médiocres. (Yigitbasioglu & Velcu 2011, 44.)
Même si la relation entre Business Intelligence et la prise de décision est soulignée dans
de nombreuses définitions de Business Intelligence, il est pertinent de noter que les systèmes
de BI et les systèmes d'aide à la décision (DSS) ne sont pas la même chose. Turban, Sharda &
Delen (2011, 24) soulignent que les systèmes du Business Intelligence ont évolué à partir des
systèmes d'aide à la décision et qu'ils sont assez similaires dans certains domaines. Tous deux
s'appuient par exemple sur des outils d'exploration de données et d'analyse prédictive. Les
auteurs continuent de souligner qu'il existe également des différences majeures entre ces
systèmes. Tout d'abord, la BI utilise un entrepôt de données comme base pour toutes ses
fonctionnalités, alors que la DSS n'a pas besoin d'un entrepôt de données pour fonctionner.
Deuxièmement, les DSS sont construits pour soutenir des situations de prise de décision
spécifiques et directes.
Le DSS prend une décision basée sur des paramètres prédéfinis, tandis que les systèmes
de BI fournissent des informations et la capacité de les analyser, laissant à l'utilisateur la
responsabilité de la prise de décision. Par conséquent, le système de BI fournit un moyen
indirect d'aide à la décision. Troisièmement, l'orientation de la BI est plus de nature stratégique
et exécutive alors que le DSS est orienté vers les analystes Quatrièmement, les systèmes de BI
sont généralement construits en utilisant des produits disponibles dans le commerce, alors que
les systèmes du DSS peuvent souvent être construits sur mesure. Cinquièmement, les méthodes
et les outils de BI proviennent davantage du domaine pratique, car le DSS a été principalement
développé dans le milieu universitaire.
55
Section 3 : La convergence entre le Business Intelligence et le contrôle

de gestion :
Contrairement à son intitulé de poste, le “contrôleur” de gestion ne fait pas que
“contrôler” : véritable pilote de l’entreprise, il a tout intérêt à se saisir d’outils BI.
Comme toutes les grandes fonctions de pilotage de l’entreprise, le rôle du contrôleur de
gestion évolue. Face à l’explosion des données et des chiffres qui sont sa matière première, il
doit lui aussi s’adapter. Son implication dans la transformation des organisations est d’autant
plus importante qu’il est le garant de la stabilité de l’activité et des analyses.
Évolution rapide des outils et des méthodes, modification des référentiels en externe :
l’éco-système du contrôleur de gestion vieillit. Certains symptômes ne trompent pas :
empilement des reportings, difficulté à tenir les délais, difficulté à publier les résultats, recours
à des consultants externes, multiplication des tableurs Excel…Tous ces phénomènes fragilisent
la performance. Ils témoignent d’une nécessité d’optimiser ses outils comme ses méthodes de
travail.
La BI est ainsi un atout pour :
Sous-section 1 : Sécuriser ses données :
Le gisement de données de l’entreprise est au coeur du métier de contrôleur de gestion.
Récolte, extraction, analyse : il a véritablement la “tête dans les data”. Pour ne pas se noyer, et
capter uniquement les données pertinentes à son analyse, il est impératif qu’il s’en remette à la
DSI et soit à l’initiative de la mise en place d’une vraie gouvernance numérique. Cette dernière
sera gestionnaire de l’infrastructure des bases de données, assurera leur propreté, et conservera
le contrôle sur leur accès.
En lançant un projet BI, le contrôleur de gestion fait de ses données une priorité corrélée
à la performance de l’entreprise, et met en place une véritable politique de normes. Elles
pourront être auditées, nettoyées, rationalisées. Parier sur un consultant BI sera ainsi un
véritablement investissement gagnant pour que l’ensemble de l’entreprise puise dans une
matière première fiable et homogène pour tous.
Sous-section 2 : Enrichir ses données :

Les données internes sont, certes, au cœur des enjeux. Mais le contexte économique de
plus en plus concurrentiel pousse le contrôleur de gestion à enrichir sa base pour intégrer des
données exogènes. Ces dernières viendront affiner les prises de décisions en fonction des
chiffres de la concurrence (parts de marché), mais aussi des données opérationnelles et
commerciales (carnets de commandes, vitesse et volumes de fabrications etc.)
56
L’explosion des données et leur digitalisation les rendent de plus en plus ouverte
(comme en témoignent les initiatives d’Open Data), permettant au contrôleur de gestion de se
saisir de les intégrer à ses analyses. Une solution BI les agrégera de façon optimale même si
elles proviennent de différentes sources.
Sous-section 3 : Booster ses process :
La formule est aujourd’hui classique : le contrôleur de gestion est un “Business partner”.

Il est intégré aux processus de décisions et travaille de manière transverse avec les différents
métiers. L’utilisation qu’il fait des données sert à la prise de décision : c’est ce rôle stratégique
qui fait de lui un co-pilote de taille.
Aujourd’hui, ce rôle est poussé plus loin par les innovations technologiques. Après être
devenu un business partner à part entière, le contrôleur de gestion doit maintenant apporter une
vision différente de la société en utilisant les nouveaux outils mis à sa disposition.
Et pourtant l’outil Excel est encore le seul outil de pilotage dans 56% des sociétés. S’il
reste un bon outil, il demeure limité comparativement aux fonctionnalités avancées d’une
solution BI. Planification budgétaire, bilans financiers, simplification…Les grands éditeurs tels
qu’Oracle proposent des services de pointe depuis le Cloud. Des services qui embarquent
souvent l’interface Excel, permettant à l’utilisateur de capitaliser sur son savoir-faire et prendre
facilement en main une solution sans formations techniques.
Les contrôleurs de gestion deviennent de plus en plus nombreux à utiliser des process
innovants, avec des fréquences rendus beaucoup plus rapides sur une base mensuelle plutôt que
trimestrielle. Cette “simplification” des process budgétaire est une évolution de taille : plus
agiles, plus réactifs, plus alertes, les contrôleurs de gestion bien équipés présentent un avantage
concurrentiel pour leur entreprise.
Sous-section 4 : Revaloriser son métier :

La perte de temps liée à l’extraction, la collecte, la gestion ou la consolidation des
données est une raison cruciale pour s’équiper d’une solution BI.
Selon une étude récente réalisée par l’IDC (International Data Corporation), un salarié
perdrait 5 heures par semaine à rechercher une information pertinente sur son activité.
Phénomène exacerbé pour le contrôleur de gestion qui compile à la main des tableurs Excel et
doit en plus faire face à l’expansion des volumes de données.
Déléguer et travailler main dans la main avec la DSI est le premier réflexe vertueux à
avoir. Par ailleurs, l’extraction et la consolidation des données sont des tâches parfaitement
57
gérées par un outil BI, avec des premiers niveaux de reporting automatisables. Cela contribuera
aussi à un certain épanouissement personnel. Libéré des tâches ingrates, le contrôleur de gestion
pourra ainsi se consacrer à la partie la plus valorisante et exigeante de son métier : l’analyse et
le conseil.
Sous-section 5 : Devenir prescripteur d’information :
En présentant des tableaux de bords et des indicateurs impactant et lisibles au top

management, le contrôleur de gestion donnera plus de poids à sa force de conseil. Une solution
agile lui permettra de restituer de façon intelligible des données complexes, encourageant la
prise de décision.
Par ailleurs, en intégrant des données exogènes, le contrôleur de gestion peut se
challenger en identifiant de nouvelles formes d’optimisation ou de nouvelles opportunités pour
l’entreprise (passer d’un modèle de vente à un modèle de service, par exemple). Il devient alors
une force de proposition dans l’évolution du business model.
Enfin, plutôt que de seulement “rendre des comptes”, le contrôle de gestion doit assumer
une part plus importante de gouvernance d’activités et des ressources. En véritable prescripteur
d’informations, le contrôleur de gestion repère la donnée pertinente (plutôt qu’il ne la restitue
de façon exhaustive), et doit surtout intégrer dans ses pratiques l’arrivée des temps réels au sein
de la Direction Financière. Facturation et comptabilité disponibles sur le Cloud, prises de
commandes online par les clients qui bouleversent et accélèrent la chaîne…Assurer le reporting
auprès de l’entreprise comme des investisseurs devient une mission live qui s’adapte à tous ces
facteurs. Un défi qui nécessite du contrôle de gestion plus d’adaptation et de modernisation.
Cette section a eu pour objectif de présenter en trois parties les systèmes d’information
et les attentes des firmes et de mettre en exergue la notion du Business Intelligence, son essor
et ses différents types ainsi que d’apporter une genèse conceptuelle de la relation qui existe
entre le contrôle de gestion et le Business Intelligence.
58
Conclusion :
Afin de répondre à une problématique le chercheur est dans l’obligation de mettre le

sujet de son étude dans un cadre conceptuel afin de pouvoir par la suite confronter cette
conceptualisation à la réalité du terrain.
Cet article nous a permis donc de mettre au clair le concept de contrôle de gestion et
celui du Business Intelligence ainsi que d’exposer la relation entre ces deux concepts. Cela a
pour fin d’être un bagage informationnel servant à la compréhension de cette relation et nous
permettra d’analyser les pratiques du Business Intelligence et d’en dégager les points de
divergence et de convergence entre tout ce qui est théorique face à ce qui existe réellement
sur le terrain.
Il en ressort par le biais de cette conceptualisation que le business intelligence impacte
positivement la fonction du contrôle de gestion du fait qu’il permet de convertir le métier du
contrôleur de gestion vers une métier d’analyse et d’interprétation ce qui impacte toutes les
autres fonctions de l’entreprise chose qui améliore la performance organisationnelle de
l’entreprise. Il reste donc à savoir si cela existe réellement au terrain.
59
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ISSN 2605-6496. Journal of the Geopolitics and Geostrategic Intelligence, Vol.

3, No°3, pp 27-63 Sep 2021

Contrôle de Gestion et « Business Intelligence »

La survie de telles entreprises passe nécessairement par l'amélioration de leur

Chapitre I : Le contrôle de gestion et l’évaluation de la performance

Section1 : Le contrôle de gestion

Sous section1 : Essais de définitions :

fonctions au sein de l’entreprise. En effet la création de « contrôleurs Institute of American »

Au lendemain de la seconde guerre mondiale,si l'on veut retourner aux origines, il

Paragraphe 3 : Un contrôle de gestion strict et souple :

Il reçoit, il analyse, il exploite, il explique, il retransmet à d’autres les informations reçue

Sous-section 6 : Métier du contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé d’exécuter efficacement les

Section 2 : La performance organisationnelle :

requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à

Sous section1 : Gestion de la performance organisationnelle :

Section 3 : La convergence entre contrôle de gestion et la performance

Chapitre II : « Business Intelligence », une révolution pour le contrôle de

Section1 : Systèmes d’information et attentes des firmes :

s’exprimer en termes de qualité, de délais, d’innovation, etc., pas seulement en revenus

 de définir et de diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation

Section 2 : Le Business Intelligence :

Sabherwal & Becerra-Fernandez (2011, 6) affirment que le terme " Business

Sur la base de la revue de la littérature, la définition la plus complète du Business

Figure 1 : Business Intelligence en tant que produit, processus et technologie

Source : Shollo & Kautz 2010,p 10

transformées en nouvelles informations et connaissances. Enfin, ces informations et

Les principales phases du processus de BI sont : la collecte et le stockage des données,

Sous-section 4 : Business Intelligence en tant que produit :

Source : Elaboré par nos soins

Une solution du Business Intelligence possède quatre capacités technologiques

d'interaction et de présentation des données dans un système de BI sont des fonctions de

Section 3 : La convergence entre le Business Intelligence et le contrôle

Sous-section 2 : Enrichir ses données :

Sous-section 3 : Booster ses process :

La formule est aujourd’hui classique : le contrôleur de gestion est un “Business partner”.

Sous-section 4 : Revaloriser son métier :

Sous-section 5 : Devenir prescripteur d’information :

En présentant des tableaux de bords et des indicateurs impactant et lisibles au top

Afin de répondre à une problématique le chercheur est dans l’obligation de mettre le

 Anthnoy, R; Govindarajan. (2007) Sistemas de control de gestión. 2eme édition. Mc

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