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Le contrôle de gestion: Contrôle permanent et pilotage des risques

opérationnels

Conference Paper · November 2013

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Mohamed Mouloud Belaid

Badji Mokhtar - Annaba University
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 Le contrôle de gestion:
Contrôle permanent et pilotage des risques opérationnels
Etude de cas : BNP PARIBAS EL-DJAZAIR

Mr. BELAID Mohamed Mouloud Melle. BELHOUCHET Assia

0661.86.23.19 06.65.08.90.09
belaid_mohamed@hotmail.fr assia.belhouchet@yahoo.fr
Université Badji Mokhtar – Annaba Université Badji Mokhtar – Annaba
Doctorant (3eme année) Doctorante (3eme année)

Résumé: :‫ملخص‬
Le contrôle de gestion est un outil de
contrôle et de protection que privilégient les ‫مرنقبة نلتسيير أدنة رقابة و حماية ضرورية‬
entreprises, notamment les banques
commerciales exposées en permanence aux
‫للمؤسسات و على وجه نلخصوص نلب وك‬
différents risques. ‫ نلتي تتعرس بصفة دنئمة أخطار‬،‫نلتجارية‬
Cette étude traite essentiellement de
l’identification du risque opérationnel, de la ‫ في ه نلدرنسة سوف تطرق إلى تعريف‬،‫مختلفة‬
détermination des outils et de l’importance
du contrôle de gestion dans les banques
‫ إبرنز أه أدونت مرنقبة نلتسيير و‬،‫نلخطر نلعملي‬
commerciales. .‫ن أهميتها‬
Nous avons présenté, comme illustration,
une étude de cas effectuée au niveau de la
BNP PARIBAS EL-DJAZAIR. ‫نعتمد ا في نلدرنسة على نلب ك نأج بي‬
Nous avons appliqué l’outil des points de ،‫ كعي ة‬BNP PARIBAS EL-DJAZAIR ‫نلتجاري‬
surveillances fondamentaux (PSF) pour
mieux diagnostiquer la banque en question et .(PSF) ‫أي طبق ا أدنة نل قاط نأساسية للمرنقبة‬
déceler l’importance de l’application du
contrôle de gestion.

Mots Clés :
Contrôle de gestion, Risque opérationnel,
Contrôle permanent, Points de surveillances
fondamentaux (PSF).
: ‫الكلمات المفتاحية‬
‫ نلمرنقبة‬،‫ نلمخاطر نلت غيلية‬،‫مرنقبة نلتسيير‬
. ‫ نل قاط نأساسية للمرنقبة‬،‫نلمستمرة‬
Introduction:
Le contrôle de gestion a fait son apparition d’une manière officielle en 1931 aux Etats-
Unis avec la création « Controllers Institute of America ».
Actuellement, le contrôle de gestion est une fonction fondamentale de l’entreprise dans la
mesure où, au-delà de la protection des actifs de l’entreprise, permet à l’entreprise, entre
autres, d’avoir les informations nécessaires qui l’aideront dans la planification et le contrôle
des opérations:
- comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes.
- enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le processus du contrôle de gestion permet donc de s’assurer que ce qui doit être fait dans
l’entreprise est effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel moment le système cesse de
fonctionner normalement.
Toutes ces considérations nous amènent donc à souligner l’importance du contrôle de
gestion dans le système général du management de l’entreprise.
Pour la banque, le contrôle de gestion est d’abord plus important puisqu’il s’agit non
seulement de veiller à optimiser l’utilisation des ressources de la banque, mais aussi de
veiller à se conformer aux règles prudentielles inhérentes à la profession.
La mesure et le suivi des risques et la probabilité de leur matérialisation sont désormais au
cœur des préoccupations du contrôle de gestion au niveau de la banque.
L’authentification, la connaissance et la mesure du couple « risque et rentabilité » ou «
risque /coût du risque » ne peuvent être étrangers au système de gestion de la banque.
Dans cet ordre d’idées, nous avons choisi comme thème de recherche les outils du contrôle
de gestion dans une banque en l’occurrence la BNP PARIBAS pour les raison ci-après :
- pour l’importance de cette institution bancaire au niveau international ;
- pour son niveau managérial.
Problématique :
-Quels sont les éléments clés devant prévaloir dans le contrôle de gestion d’une
banque ? Et pourquoi?
I. Rappel des fondements théoriques du contrôle de gestion:
On abordera dans ce premier axe la définition du contrôle de gestion et on parlera du
développement tardif dans le milieu bancaire.
1. Définition du contrôle de gestion:
« Le contrôle de gestion a été défini comme un processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés » (Thierry Jacquot et Richard Milkoff, 2007, p60) (1).
Ressources : moyens financiers (dépôts – fonds propres) / humains / autres (informatiques)
Efficace : produit l’effet escompté par rapport aux objectifs
Efficiente : que les ressources sont optimisées dans leur utilisation

 mesure de la bonne adéquation entre résultat et ressources

Objectifs fixés : par les dirigeants

Les 2 principaux objectifs du CG1 de mettre un point un système de pilotage et de mesurer

les niveaux de performance des entités juridiques ou des activités ou divisions / des lignes de
métier d’un groupe ou d’une structure => pour enrichir l’information et la prise de décision
des dirigeants/management.

1 CG: contrôle de gestion

2
 Figure 1 : les principaux objectifs du contrôle de gestion bancaire
Principaux objectifs du CG

Mettre en œuvre un Mesurer les niveaux de

système de pilotage performance

Concevoir des dispositifs de

esure et d’évaluatio Indicateurs de performances
Etablir un référentiel permettant
des comparaisons

Mettre en œuvre un dispositif

d’analyse

Source : Anthony R.N & Deaden J, 1976, p8.

Le CG se définit vraiment comme un support / prestation de services au management et aux
responsables des unités opérationnelles au travers de la systématisation des démarches de
planifications et de suivi des performances => cela suppose un système d’information
efficace(2).
Figure 2 : résumé du CG dans une banque

Stratégie : Suivi perf globale de la

Détermination des axes de dév
déf° des objectifs à atteindre
banque
Prévisions et plans à MT Par rapport aux
Quantifier et valider
ces obj. Objectifs stratégiques

Contrôle de gestion
chiffrage financier des objectifs / plans => prospectif
/planification opérationnelle état régulier de la réalisation ou
non des obj tableau de bord => rétrospectif

Suivi perf de
Décliner obj par l’act par rapport
entité opé Gestion opérationnelle obj et par act
Activités réalisées avec les clients

Source : Document interne bnp paribas ED

2. Causes d’un développement tardif de la fonction CG au sein du secteur bancaire:
Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer.
Déréglementation, globalisation liée notamment à l’ouverture des frontières, redéploiement
stratégique, recherche de compétitivité… ces maîtres mots sont le quotidien des banques
d’aujourd’hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au
plus près.
A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent
l’industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle. S’il fut un
temps où l’industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater
que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le
met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.
L’introduction tardive du CG dans le domaine bancaire s’explique par la limitation de la
concurrence (3), mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique
importante du secteur. D’autre part, il aura été difficile pour les établissements de mettre en
place des systèmes d’information capable de s’adapter à la complexité de fonctionnement

3
pour la mise au point de comptabilité analytique performante (poids des charges indirectes par
rapport aux secteurs industriels).
Les facteurs de développement: le CG s’est développé au niveau des banques suite à:
- la déréglementation progressive du secteur permettant l’éclosion de la concurrence.
- l’ouverture du marché européen des capitaux
- l’internationalisation des grandes banques
- le développement des marchés financiers qui a permis aux entreprises de se financer
par leurs propres moyens.
- l’introduction d’une monnaie unique (plus récemment).
Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est égal au rapport des
flux financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est passé
de 71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le taux de désintermédiation bancaire est de
l’ordre d’un tiers des flux financiers mondiaux.
II. L’activité bancaire, typologie des risques:
Notre étude dans cet axe se fera à travers deux sections la première parlera des activités
bancaires, la deuxième la typologie des risques et plus précisément du risque opérationnel.
1. Les activités bancaires:
Qu’est-ce qu’une banque ? :
Figure 3 : la banque et ces activités
Banque

Intermédiaire Prestataire
financier de services

Intermédiation de bilan = Services sur opération de change

« Opération clientèle » Conseil, ingénierie financière
Intermédiation de marché Gestion des moyens de paiements
= « opération de marché » Services sur valeurs mobilières =
Emission ou achat de titre Opération Gestion de portefeuille pour compte
de trésorerie de tiers
Source : Théoret, 1999, p154
On en distingue quatre principaux métiers (4):
- Banque de détail = retail banking
- Banque d’investissement = investment banking
- Gestion d’actif = asset management
- Banque privée = private banking
2. Les typologies de risques :
Sur la prise de risque, la banque se rémunère plus ou moins fortement selon le degré de
risque pris à travers les taux d’intérêts (Henry, 2007, p95) (5).
Quels sont les risques inhérents aux métiers de la banque ?
Risque de contrepartie et de signature : Risque de marché : (encadré par le ratio
(encadré par le ratio Cooke-1988) Cooke et la gestion de bilan de la Banque)

Risque opérationnel : (risque introduit Risque de liquidité

dans futur ratio Mac Donough)

Le CG au niveau d’une banque se fait à deux niveaux selon le type de risque. A cet effet, il
y a lieu de préciser, que les risques sont pris en charge au niveau centrale par la consolidation

4
des données comptables et financières qui remontent à la direction générale. Par contre le RO2
qui reste le plus important est pris en charge par le réseau bancaire, la maitrise du risque
opérationnel est ainsi gérée par l’agence.
- Le risque opérationnel :
Définition : Le comité de Bâle définit le risque opérationnel comme le "risque de pertes
provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou
d'événements externes (Chapelle, 2005, p124) (6)".
3. Aspects techniques : La maîtrise du risque opérationnel
A priori, l’identification des risques pourrait permettre de définir leur impact.
D’où la nécessité de les gérer pour les réduire : cependant cet état de fait ne pourrait être, sans
une actualisation des méthodes de gestion des risques opérationnels, ce qui permettrait, outre
mesure, de gagner en qualité commerciale et en productivité (Maders, 2006, p107) (7).
Enfin, conformément au troisième pilier de Bâle II, la communication envers les autres
banques et les reportages auprès des autorités de tutelle assureraient une transparence dans la
gestion des risques opérationnels. Ainsi, une saine gestion des risques peut ajouter de la
valeur.
Figure 4 : Gestion du risque opérationnel
Rôle de la communication 10 - Communication externe sur la gestion des
risques

9 - Evaluation régulière des règles, procédures, pratiques

et reporting.
Rôle des superviseurs 8 - Vérification de la mise en Place d’un référentiel de gestion
des RO importants
Gestion des risques: identification, évaluation, 7 - Plans de secours et de continuité des
surveillance et réduction/maitrise activités
6 - Règles, processus, procédures de maitrise et/ou de
réduction des risques
5 - Surveillance des risques et des pertes
4 - Identification et évaluation des risques des produits, activités,
processus, systèmes importants
Environnement de gestion 3 - La DG3 est responsable de la mise en place cohérente du
des risques référentiel de la banque
2 - Le CA s’assure que référentiel de gestion des
risques fait l’objet d’un audit interne
1 - Le référentiel de gestion des risques est approuvé et examiné
périodiquement par le CA4
Source : Document interne bnp paribas ED
3.1. L’évolution organisationnelle des banques par rapport aux risques opérationnels
La mise en œuvre du dispositif de Bâle II (8) nécessite l’organisation d’un dispositif de
maîtrise de risques opérationnels et fait intervenir de nombreux acteurs de l’entreprise. Ces
risques se retrouvent à tous les niveaux et dans toutes les fonctions de l’entreprise.
D’où la nécessité de mettre en place une approche transversale à l’échelle de la banque, et
non par « étage » car les différents acteurs de la banque vont tour à tour jouer des rôles
opérationnels, de contrôle et de validation et ce, de manière itérative avec une implication
forte non seulement de la direction générale, mais aussi des fonctions de contrôle interne
(Permanent et Périodique).
III. Le contrôle permanent et son importance dans une banque:
Dans cet axe on parlera du contrôle permanent à travers les points suivants:
- La définition du contrôle permanent ;
- Pilotage du contrôle permanent.
1. La définition du contrôle permanent :
2 RO: risque opérationnel
3 DG: direction générale
4CA: chargé d'affaires

5
 Le développement des activités financières, la multiplicité des risques associés et les
impacts potentiels liés à la réalisation d’un sinistre majeur, constituent l’un des principaux
sujets de préoccupation des acteurs du secteur financier et de leurs autorités de tutelle.
Les dispositifs encadrant l’exercice de ces activités ont donc été largement renforcés ces
dernières années (Bertin, 2007, p102) (9).
Deux grands objectifs communs caractérisent ces réglementations :
• La détection précoce des risques encourus et leur prévention
• La mise en place de structures permanentes de suivi et de reporting de ces risques
La mise en place du contrôle permanent doit également permettre la fiabilisation des
processus existants et la sécurisation de l’ensemble des activités afin d’apporter le meilleur
service aux clients et de garantir les activités de l’entité en terme de risques opérationnels et
de marchés.
2. Pilotage du contrôle permanent :
L’efficacité du dispositif de contrôle permanent repose Sur Sa capacité à S’adapter de
Façon continue aux niveaux des risques identifiés.
Figure 5 : Pilotage du contrôle permanent arbitrage et plans
Identification et évaluation des risques
•analyses des processus
•identification des risques

Reporting du
contrôle Règles et
Pilotage du contrôle références internes
permanent
permanent •niveaux d’incidents
•consolidation des
•rapport du contrôle •indicateurs de
résultats de contrôle
permanent risques
et reporting détaillé
•évolution du dispositif •corpus de
procédures
Suivi de l’exercice des contrôles •plan de contrôle
•pilotage quantitatif
des contrôles /outils de suivi des contrôles
Source : Piloter le contrôle permanent, equinox consulting, p 5.
Indépendamment de la taille de l’entité ou de ses activités, la mise en place d’un outil
informatique dédié est nécessaire pour piloter l’ensemble du dispositif de contrôle permanent.
Principales fonctionnalités de l’outil du contrôle permanent :
· Construction d’un référentiel de contrôles ;
· Planification de l’ensemble des contrôles dans les sites ;
· Calcul d’indicateurs afin de mettre en évidence les risques couverts et non couverts ;
· Consolidation des données et production d’un reporting global.
IV. Le contrôle de gestion chez la BNP PARIBAS :
La première section de cet axe est introductive, présentation du groupe et sa filiale BNP
PARIBAS EL-DJAZAIR (historique, domaine, chiffres clés)
Dans la deuxième section on abordera le contrôle de gestion à travers le Contrôle
permanent (cas agence Annaba II 07360).
1. Présentation du groupe BNP Paribas et sa filiale
BNP Paribas est un leader européen des services bancaires et financiers. Le Groupe
possède l’un des plus grands réseaux internationaux, avec une présence dans plus de 80 pays
et plus de 170 000 collaborateurs, dont 130 000 en Europe. BNP Paribas détient des positions
clés dans ses trois domaines d’activité (Banque de détail, Banque privée et gestion d’actifs,
Banque de financement et investissement) (10).

6
a-Historique :
1966 : Création de la BNP
La fusion de la BNCI et du CNEP est la plus grande opération de restructuration bancaire en
France depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale.
1968 : Création de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas.
1982 : Nationalisation de la BNP et de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas à
l’occasion de la nationalisation de l’ensemble des banques françaises.
1987 : Privatisation de la Compagnie Financière de Paribas Avec 3,8 millions d’actionnaires
individuels, la Compagnie Financière de Paribas est alors la société comptant le plus
d’actionnaires au monde.
1993 : Privatisation de la BNP
1998 : Création de Paribas
Le 12 mai est ratifié la fusion de la Compagnie Financière de Paribas, de la Banque Paribas et
de la Compagnie Bancaire.
1999 : Année historique pour le Groupe
À l’issue d’une double offre publique d’échange sans précédent et d’une bataille boursière de
six mois, la BNP et Paribas réalisent un rapprochement d’égaux.
2000 : Création de BNP Paribas
La fusion de la BNP et de Paribas est réalisée le 23 mai 2000.
2006 : Acquisition de BNL la 6e banque italienne en Italie
b-Ses domaines
BNP Paribas est présente principalement dans trois domaines d’activité :
-Banque de détail : Offre des services banquiers aux citoyens à travers un réseau d’agences
présentes dans le monde entier. Ce domaine peut être ainsi divisé en trois groupes : Banque de
détail en France / Banque de détail à l’international / Services financiers
-Banque privée et gestion d’actifs : Offre de services aux détenteurs des grandes fortunes. Il
est divisé en : Banque privée / Asset management / Assurance / Cortal Consors
-Banque de financement et investissement : Cette branche offre des services bancaires au
niveau institutionnel. Les principaux services offerts sont : Corporate Finance / Actions /
Fixed Income / Matières premières / Crédit et Financements Structurés
c - BNP Paribas El Djazair :
c.1-Généralité et historique:
Cinq ans après sa création, BNP Paribas El Djazair, filiale à 100% de BNP Paribas, la
première banque de la zone Euro, poursuit activement le développement de son réseau
d’agences en Algérie.
Sa vocation est d’être une banque universelle qui offre des services de qualité supérieure à
l’ensemble de ses clientèles .La banque est devenue en moins de 5ans une des toutes
premières banques privées sur le territoire algérien .forte de ces succès, BNP Paribas ED s’est
engagée dans un programme très ambitieux de construction de plusieurs dizaines d’agences
pour les prochaines années.
BNP Paribas ED couvre ainsi progressivement le territoire national, exprimant son
ambition à devenir un acteur bancaire majeur, au service du développement économique de
l’Algérie(11). Avec l’appui du Groupe BNP Paribas, la banque développe une offre de
proximité à l’ensemble de sa clientèle.
BNP Paribas ED se donne ainsi les moyens de conforter son rôle de banque de référence,
fiable, innovante et attentive aux besoins des entreprises et des particuliers.
Présence historique du groupe en Algérie à travers la BNCIA (actuelle BNA)
En 2000, Réactivation du bureau de représentation du groupe
En 2002, Création de la filiale locale BNP Paribas El Djazaïr avec l’ambition de construire un
important réseau d’agences.

7
c.2-Quelques chiffres clés:
• BNP Paribas El Djazaïr est une Société Par Actions (SPA) dotée d'un capital de 10 milliards
de Dinars Algériens.
• Les fonds propres avoisinent 12 milliards DA en janvier 2009.
• Le groupe BNP Paribas détient 100 % du Capital.
• Des profits qui financent la croissance.
• Un réseau de 70 agences agréées couvrant 19 Wilayas(11).
c.3-Sa vocation:
• Devenir une banque de référence en Algérie ;
• Se positionner comme une banque universelle et multicanal ;
• Être une banque de référence pour les entreprises comme pour les particuliers.
Elle se distingue par :
• Une qualité de service supérieure ;
• Une offre de produits évolutive et innovante.
Son objectif à moyen et long terme :
Construire un important réseau d’agences à travers le pays avec une informatique
moderne et une organisation efficiente
c.4-Présence de BNP Paribas en Algérie :

Crédit à la consommation

 Retail Banking
Marchés Emergements
Particulier
. Particuliers s Retail Banking
. Professionnels . Particuliers
. Professionnels
Assurance vie
BNP Paribas en
Algérie Marchés Emergements
Corporate Banking
Leasing . Grandes Entreprises
. PME (Middle Market)
. Trade Finance
Salle des marchés
Entreprise (Trésorerie, Change)
c.5-Notations financières :
Fitch Ratings, agence internationale de notation financière, a confirmé en novembre 2012,
et ce pour la sixième année consécutive, les notes nationales attribuées à BNP Paribas El
Djazaïr - première entreprise algérienne à en avoir bénéficié :
•Note à long terme : AAA (dza)
•Note à court terme : F1 (dza)
•Perspective d’évolution de la note à long terme : Stable
Cette notation confirme la solidité financière de la banque ainsi que la qualité de son
management et de son organisation.
2. Le contrôle de gestion chez BNP Paribas(13) :
a-Activité principale :
a.1-Assuré la réalisation des contrôles au travers des PSF5
- il assure la bonne exécution des contrôles qui lui sont confiés à la fois sur la
méthodologie et sur la périodicité
- il attire l’attention de sa hiérarchie sur le respect des différentes méthodologies et
procédures

5 PSF: points de surveillances fondamentaux

8
 - il restitue les travaux à l’issue de chaque mission de contrôle
- il assure la suppléance en cas d’absence d’un chargé de contrôle
a.2-Participer à la détection des zones de risques et proposer des actions correctives
- il identifie les opérations à risques
- il propose des actions correctives, afin de diminuer les risques
- il établit un constat d’évaluation sur le fonctionnement de l’entité contrôlée.
a.3-Etre le relais du responsable du contrôle permanent
- il veille au respect des obligations de chacun et attire l’attention sur d’éventuels
dysfonctionnements
- il rend compte au responsable du contrôle permanent de l’état d’avancement des
contrôles ainsi que des problèmes détectés
- il identifie et recense les difficultés rencontrées par les collaborateurs dans l’exercice
de leur fonction
b- Principales compétences requises
b.1-Connaissances professionnelles savoirs faire :
- Connaître l’organisation de la banque et de ses structures.
- Posséder de bonnes notions des principes du contrôle interne.
- Maîtriser les outils spécifiques et l’approche méthodologique des contrôles.
- Connaître les principes du traitement des opérations.
- Avoir une bonne perception des procédures et de leurs applications.
b.2-Compétences comportementales savoirs être compétences :
- Autonomie.
- Rigueur.
- Capacité de travail en équipe.
- Réactivité.
- Capacité à rendre compte et informer.
- Capacité à transmettre et à rédiger.
- Esprit d'analyse / sens critique.
2.1. Les outils du contrôle permanant :
Ils concernent précisément les points de surveillances fondamentaux (PSF)
a - Définition du PSF:
Les contrôles de deuxième niveau visent à s’assurer que les contrôles de premier niveau
(le contrôle premier niveau ce fait par le directeur d’agence) sont exercés efficacement et
conformément aux procédures prévues.
Partie intégrante des contrôles de deuxième niveau, les points de surveillance
fondamentaux définis par le pôle IRS 6sont des contrôles obligatoires qui contribuent à gérer,
en les évaluant régulièrement, les risques majeurs préalablement identifiés. Ils sont donc
volontairement limités en nombre et chaque PSF fait l’objet d’une procédure distincte.
Le parc de points de surveillance fondamentaux est naturellement sujet à évolution, des
PSF peuvent, dans le respect de la méthodologie, être créés en fonction des spécificités
locales et des risques attachés au niveau de chaque territoire. Les créations locales doivent
faire systématiquement l’objet d’une information auprès du pôle IRS, qui pourra
éventuellement décider de les généraliser
b - L’organisation
Pour qu’ils puissent être exercés dans les meilleures conditions et qu’ils aient la qualité et
la portée souhaitées, les points de surveillance fondamentaux doivent être planifiés et
préparés tout en demeurant si nécessaire inopinés (contrôle des existences notamment).

6
Pôle IRS: International Retail Services

9
 Leur exercice implique le strict respect de la méthodologie et de la périodicité, éléments
indispensables pour ne pas altérer la couverture consolidée des risques au niveau du pôle.
La responsabilité de chaque PSF doit être attribuée à un collaborateur dont la compétence
est reconnue dans l’activité concernée. Le recours à un intervenant indépendant de l’activité
doit être systématiquement recherché mais, dans certaines situations, les cas d’autocontrôle
peuvent être tolérés et signalés (risque informatique par exemple).
Une lettre d’attribution, doit être adressée au collaborateur, toutefois si le territoire a opté
pour une organisation centralisée, la matérialisation écrite des attributions n’est pas
nécessaire, sous réserve que le pilotage de cette structure soit confié à un collaborateur
nommément désigné.
Dans les structures de petite dimension (siège de moins de 5/6 personnes), les PSF doivent,
si possible, être obligatoirement réalisés par un collaborateur externe à l’entité.
c - Le management des risques opérationnels
Par délégation du directeur de territoire, le management des risques opérationnels relève de
la responsabilité du secrétaire général, il revient à celui-ci de désigner un collaborateur
«Chargé de la Maîtrise des Risques Opérationnels» dont le rôle, dans son acceptation la plus
large, sera ultérieurement défini. Pour le volet PSF, ses responsabilités consistent plus
particulièrement à :
- désigner en relation avec le secrétaire général les collaborateurs habilités à exercer des
points de surveillance fondamentaux tout en veillant, sauf en cas d’organisation centralisée, à
ne pas concentrer la réalisation de plusieurs PSF sur le même collaborateur.
- assurer le suivi général des comptes rendus de réalisation et actualiser le/ les
«Tableaux de Synthèse du Degré de Maîtrise des Risques » ;
- relancer les différents responsables, notamment pour les PSF dont l’évaluation
révèle la nécessaire mise en œuvre d’actions correctrices(notations de niveau 1 et 0),
- alerter le responsable de l’entité (ou du territoire) en cas de non-régularisation des
anomalies aux échéances initialement prévues,
- suivre l’insertion de nouveaux PSF, qu’ils soient de niveau pôle ou de niveau local ;
- fournir aux organes de direction, un reporting quantitatif et qualitatif des réalisations
(compilations des notations par entités, agences, services, thèmes, …) ;
- proposer le déclenchement d’actions ciblées, au regard des constats élaborés
- contribuer par ses travaux de synthèse à la réalisation des exercices d’auto-évaluation
annuels.
- Préparer et organiser à partir des différents éléments évoqués le comité des risques
opérationnels.
Composé de membres de l’Etat-major (dont le responsable de l’audit) et des responsables
de production concernés par le sujet traité, le comité se réunit trimestriellement. Pour le volet
PSF, ce comité doit:
- examiner, selon les différents niveaux de synthèse propres à chaque territoire, les
«Tableaux de Synthèse relatifs au Degré de Maîtrise des Risques» et les commentaires y
afférant,
- valider le tableau de synthèse de niveau territoire destiné à IRS ;
- dresser un bilan des défaillances notables ou des situations préoccupantes mises en
lumière,
- décider d’éventuelles actions correctrices d’envergure autres que celles déjà prises à
l’initiative du titulaire du PSF,
- Valider la création de PSF locaux (ou leur suppression)
d- Méthodologie
Chaque point de surveillance fondamental fait l’objet d’une procédure distincte,
précisant :

10
 - la périodicité à laquelle le contrôle doit être exercé ainsi que l’échantillonnage à
examiner ;
- les principales actions et étapes à respecter dans la réalisation du contrôle ;
- la manière de matérialiser le contrôle et d’évaluer le niveau de maîtrise des risques.
Sa réalisation repose sur trois étapes distinctes.
3. L’évaluation du contrôle :
A chacune des actions de contrôle composant chaque PSF une notation est attribuée, ces
notations, agrégées au niveau de chaque PSF, déterminent une évaluation moyenne qu’il
convient d’arrondir à l’unité (exemple : notation arrondie à 2 pour 2,49 ; notation arrondie à 3
pour 2,50,…).
Les critères de notation sont les suivants :
des défaillances importantes sont relevées sur les
NOTATION différents thèmes constituant le PSF, la maîtrise du
0 risque n’est pas assurée.

NOTATION des procédures opérationnelles n’ont pas été

1 respectées, des faiblesses notables sont relevées, la
maîtrise du risque est compromise.
Quelques anomalies bénignes sont relevées, des
NOTATION
actions correctrices légères sont à mener, le niveau de
2
risque est modéré.
NOTATION aucune anomalie n'a été constatée, le niveau de
3 maîtrise de risque est satisfaisant.

Dans la pratique, le responsable du point de surveillance fondamental dispose dans chacune

des circulaires dédiées d’une grille d’aide à l’évaluation afin d’assurer une cohérence globale
de l’exploitation des résultats au niveau du Pôle.
Pendant les investigations, il matérialise ses remarques sur les supports de formalisation
des constats (reprises dans chaque circulaire référencée PSF) et évalue pour chaque point de
contrôle du PSF le niveau de notation. Enfin, il annote les documents des anomalies
rencontrées et appose son nom et sa signature sur les différents supports justificatifs du
contrôle.
a- Le compte rendu de réalisation du PSF
Au terme de ses investigations, le responsable de chaque Point de Surveillance
Fondamental établit systématiquement selon les principes évoqués ci-dessus un compte rendu
de réalisation où il mentionne les principaux points suivants :
- le nom du responsable du PSF ;
- le thème et la date de réalisation du PSF ;
- le niveau de notation établi au regard des anomalies décelées ;
- les commentaires et remarques éventuellement nécessaires à la compréhension de la
situation dégradée et à son redressement ;
- L’apposition de la signature du responsable de l’entité validant la prise en compte des
recommandations et leurs modalités d’application.
Un exemplaire du compte rendu de réalisation est à adresser dans les 48 heures au «
Chargé de la Maîtrise des Risques Opérationnels ». L’envoi de ce document matérialise la
réalisation effective du Point de Surveillance Fondamental.
Dans le cas exceptionnel ou le titulaire d’un Point de Surveillance Fondamental n’est pas
en mesure de le réaliser, il doit en informer sa hiérarchie et le «Chargé de la Maîtrise des
Risques Opérationnels» afin qu’une solution alternative soit trouvée.
b - Le suivi de la mise en œuvre des recommandations

11
 Le responsable doit, pour chaque PSF dont les constats présentent un niveau de risque
élevé (notations 1 et 0), s’assurer de la mise en œuvre des corrections demandées lors du PSF
suivant.
Pour les PSF dont les cycles de contrôle sont supérieurs à 3 mois, la réalisation d’un point
de surveillance fondamental intermédiaire supplémentaire sera impérativement à réaliser au
terme de ce délai.
L’ensemble des documents justificatifs doit être classé dans une pochette dédiée, tenue à la
disposition de la hiérarchie et de l’Audit de territoire. Les délais de conservation concernent
l’année en cours plus deux exercices, ils sont rappelés dans chacune des circulaires
référencées SFDI-PSF-xxx-xxx.
On peut citer à titre d’exemple quelques recommandations données par le CMRO7 de
l’agence ANNABA 2 pour le PSF du mois de Août 2009
- Les recommandations pour la caisse principale et secondaire
Date Rubrique Recommandations Responsa Échéance Résult
ble de la at
PSF PSF mise en
œuvre
CAISSE PRINCIPALE
1-La reconnaissance des espèces de
la caisse principale Q1 au 12/08/09
début de journée est de l'ordre de 44
656 337,00 DZD. Conforme au
solde comptable qui affiche le
même montant.
2-Le planning de contrôle des
caisses pour le mois de Juillet 2009
a été réaliser a hauteur de 75% soit
l'absence des PV de contrôle des
journées du 02/07/09 du 11/07/09 -
Caisse 13/07/09 et celle du 14/07/09.
12/08 Principale
/2009 Dans un souci de maîtrise du risque
opérationnel inhérent à la gestion
des espèces en agence, il est
impératif de se conformer au strict
respect du plan prévisionnel de
contrôle des caisses (Déjà signaler).
3-des dépassements significatifs du
seuil de l’encaisse globale du point
de vente ont été enregistrés durant
les journée du
01,12,13,14,16,19,20,23,26,27et
28/07/09
D.C.A8 / Immédiat Note
veuillez vous conformer au strict RSC9
respect des seuils définis

CAISSE SECONDAIRE
1- Les reconnaissances des
espèces des caisses secondaires:
Q2, Q3 et Q4 au 12/08/09 début

7 CMRO: Chargé de la Maîtrise des Risques Opérationnels

8 D.C.A: directeur centre d'affaires
9 RSC: responsable service client

12
 de journée est conforme au solde
comptable qui affiche un solde
12/08 Caisse nul. RSC Immédiat Note
/2009 Secondaire
2-Le planning de contrôle des
caisses pour le mois de Juin
2009 a été réaliser a hauteur de
100%

- Les recommandations pour la Sécurité des personnes et des biens

A- Accès aux locaux :
L'issue de secours au niveau du
rez de chaussé porte au-dessus la
description sortie (EXIT) au lieu
et place d'issue de secours, chose
qui a déjà induis en erreur la
clientèle les incitant à sortir par
l'issue de secours déclenchant
ainsi l'alarme durant la journée. Resp de
A régulariser sans délais la Immédiat Note
S,MG11
B- Les matériels de sécurité :
à la date de notre passage le SAS
est hors service depuis le
04/08/09, le même constat et fait
Sécurité pour la porte de service qui est
des HS depuis beaucoup plus
12/08 personnes longtemps.
et des Procéder sans délais des
/2009 Immédiat Note
biens réparations s’impose

C- Sécurité des valeurs :

la salle forte comporte une
serrure principale (à clef) et une
serrure de contrôle (a tag -
Digicode) cette dernière ne
s'ouvre qu'avec Digicode, dont le
TAG et détenue par le caissier
principale et la prise en charge
du TAG n'est pas formaliser par
PV10.
Répondant à un principe de
sécurité, la porte de la salle Immédiat Note
forte doit être couverte par 02
collaborateur, (nous
recommandons caissier Resp de
principale + RSC) et que la la S,MG
détention des clefs soit
matérialisée par PV
conformément à la procédure
en vigueur.

tous les doubles des clefs

sensibles (clef de l'agence, salle
10 PV: procès-verbal
11 Resp de la S.MG: responsable de sécurité moyens généraux

13
 forte,….) sont conservés par la
RGRH dans un compartiment du
coffre de la salle forte
nous considérons que le
processus de conservation des
clefs n'est pas cohérent est
recommandons que ces
derniers doivent être détenues
dans un autre site et en accès
limité et contrôle ex (dans une
agence de proximité de la
concurrence - location coffre
clientèle)
la liste des convoyeurs de fonds
n'est pas sous forme d'un
trombinoscope nominatif et pas
mise à la disposition de tous les
collaborateurs concernés
(conservé dans une armoire à Immédiat
l'intérieure de la salle forte) Note
A régulariser dans l'immédiat

3- Sécurité incendie et règles

de secours :
aucun plan d'évacuation n'est
établi et affiché
Aucun point de rassemblement
n'est défini. Pas d'équipes de
secours constituée et entraînée
périodiquement .Aucun exercice
d'évacuation n'a été réalisé.
Aucune traçabilité des
vérifications de l’installation
électrique ou de climatisation.
A mettre en place sans délais
Immédiat Note
4- Sensibilisation des
collaborateurs :
L'ensemble des collaborateurs
questionnés, affirme n'avoir pas
reçu de formation spécifique au
sujet de la conduite à tenir en cas
d'agression et des règles à tenir
en cas d'incendie. Voir en
annexe le résultat des
questionnaires anti-agression et
incendie.
Des formations de
sensibilisation sur les Immédiat Note
dispositifs suscités sont
recommandées.
Modèle PSF n° : 047
4. Reporting et mesure du risque
Afin de mesurer précisément le degré de maîtrise des risques, une synthèse par famille de
risque est effectuée au fil des réalisations et les problèmes persistants identifiés et analysés.

14
 A cet effet, le «Tableau de Synthèse du Degré de Maîtrise des Risques », est à compléter à
partir des comptes rendus de réalisation.
Cet outil devant s’intégrer dans des environnements variés et aux contraintes multiples,
différents niveaux de synthèse intermédiaires peuvent être déclinés par chaque territoire
(niveau siège, groupe d’exploitation, secteur géographique, etc.)
Ce tableau de bord «permanent» à destination des États-majors doit être adressé chaque
trimestre à IRS Organisation Risques Opérationnels.
4.1. Quelques exemples du modèle PSF :
a /PSF administratif : nous citerons deux exemples
a.1 -PSF Caisses principales et secondaires
Ce point de surveillance fondamental a pour objectif :
- la vérification des existences et leur adéquation avec la comptabilité,
- la régularité des opérations,
- le respect des seuils d’encaisse
Ce contrôle ne se substitue pas aux contrôles de premier et deuxième niveau prévus par les
procédures BDME12 (IRS -MP-ESP-Arrêté et contrôle de la caisse). Il permet d'en vérifier la
permanence et la qualité(14).
Il a vocation à couvrir plusieurs événements de risque opérationnel (détournement
d’espèces dans les agences, erreurs de comptabilisation, etc.).
Il doit être réalisé de manière inopinée et en présence du collaborateur gestionnaire de la
caisse vérifiée. Dans l'hypothèse où un même gestionnaire a en charge une caisse devise ou un
guichet automatique de banque, les contrôles de l'automate ou de la caisse en devises doivent
être réalisés simultanément. Toutes les caisses doivent, dans le cadre du PSF, faire l’objet
d’un contrôle intégral une fois par semestre.
a.2 -PSF Carte de paiement :
Ce point de surveillance fondamental s’exerce dans les points de vente et a pour objectif de
vérifier que les règles en matière de sécurité sont respectées tant au niveau de la fabrication,
de la délivrance, de la conservation que de la destruction des cartes de paiement. Il a ainsi
vocation à atténuer les expositions de la banque aux risques opérationnels et de réputation.
Ce point de surveillance fondamental doit être réalisé de manière inopinée et en présence
du (ou des) collaborateur(s) gestionnaire(s). Ce PSF doit être réalisé mensuellement .
Certains points de contrôles sont subdivisés en sous éléments de vérification devant être
réalisés sur la base d’un échantillon. La sélectivité attendue dans control report est de
100 % de l’échantillon défini.
À l’initiative du territoire, l’échantillon peut être élargi en fonction du nombre et/ou de la
gravité des anomalies constatées sur l’échantillon minimum. De même, la fréquence des
vérifications peut être augmentée en fonction des risques évalués localement (volumétrie
importante, collaborateur inexpérimenté, recrudescence d'erreurs, de malversations, etc.).
b/PSF Blanchiment :
b.1-PSF Entrée en relations entreprises, banques et clientèle financière :
Ce point de surveillance fondamental trimestriel doit être réalisé pour chaque point de
vente.
Il a pour objectif de mesurer par sondage la régularité des Entrées En Relations avec la
clientèle des Entreprises et des Banques ainsi que l’efficacité des contrôles de deuxième
niveau définis dans la procédure « Entrée en relation Entreprises ».
Il a vocation à prémunir la filiale d’un risque de non-conformité dû à une éventuelle entrée
en relation avec un client indésirable ou à l’utilisation directe de comptes de correspondants
par des tiers intermédiaires pour effectuer des transactions pour leur propre compte. Il permet

12
BDME (IRS -MP-ESP-Arrété et contrôle de caisse ) Banque de détail dans les marchés émergents(International Retail Services -moyen
de paiement-espéce-arrété et contrôle de la caisse)

15
dans ce cadre de s’assurer de la parfaite connaissance des personnes morales et physiques
(KYC13) ainsi que de l’exhaustivité et de la régularité de la documentation contentieuse.
b.2-PSF Surveillance opérations remarquables :
D’une manière générale, les territoires doivent s’assurer que les opérations initiées par la
clientèle sont en rapport avec leurs activités et leur patrimoine légitime. Cela suppose de
connaître le client et de comprendre la nature des flux créditeurs ou débiteurs confiés. Les
entrées et les sorties de capitaux doivent donc faire l’objet d’une surveillance attentive,
surtout lorsque les mouvements sont importants.
Ce point de surveillance fondamental est destiné à s’assurer que le dispositif de contrôle
des opérations remarquables est correctement défini et exploité. Il repose sur la vérification du
paramétrage des critères de surveillance, sur l’analyse du dispositif d’information de la force
de vente et par échantillonnage, sur le respect des règles de contrôle a priori et a posteriori des
opérations.
Il participe dans ce sens à la maîtrise des risques liés à des opérations susceptibles de
couvrir des actes de blanchiment de fonds ou de financement du terrorisme et permet
également de s’assurer de la stricte application de la politique des risques calculés définie au
sein du Territoire. Il concerne la surveillance de toutes les catégories de clientèle et doit être
réalisé annuellement de façon centralisée.
Ce point de surveillance fondamental centralisé doit être réalisé annuellement et doit
couvrir au travers des échantillons sélectionnés, l’ensemble des points de vente et
gestionnaires de clientèle du territoire.
Compte tenu de sa relative lourdeur, ce contrôle doit impérativement être initié en début
d’année. Sa planification dans l’application control report doit donc être paramétrée en
conséquence (date de réalisation en début d’exercice et date de relance au moins égale à 90
jours avant l’échéance). En outre, afin d’intégrer les résultats de ce PSF dans le rapport annuel
du contrôle permanent, sa finalisation doit être effective au 30 septembre.
V. Analyse critique:
- Les comptes rendus de missions de réalisation perdent ainsi leur utilité dans la mesure où
le personnel est suffisamment informé à l’avance pour se mettre à jour et effectuer les
régularisations et mise à jour éventuelles.
- De ce fait la structure de contrôle de gestion dans une banque doit se situer organiquement
en dehors du réseau d’agences et doit être rattachée au staff de la direction générale.
- La structure du contrôle permanent ne devrait pas être limitée à la seule personne du
CMRO, mais renforcée par une équipe de contrôleurs, ce qui ferait du contrôle permanent un
travail beaucoup plus exhaustif, et plus élaboré.
- Le traitement des relations des grosses affaires devrait se faire en étroite collaboration entre
la direction du contrôle et la direction régionale pour éviter des dysfonctionnements éventuels,
en ayant à l’esprit que l’aspect commercial doit prévaloir sur l’aspect administratif
Conclusion :
Le contrôle de gestion est très important dans toute organisation, de part les objectifs
escomptés en matière de contrôle de la régularité des opérations courantes de gestion.
Concernant l’utilisation rationnelle des moyens tant matériels qu’humains pour une banque,
la question de la pratique du contrôle permanent est encore plus sensible que dans tout autre
type d’entreprise puisque la banque est doublement responsable, envers ses actionnaires mais
aussi et surtout envers ses clients.
L’impact d’une faillite éventuelle d’une banque est assurément beaucoup plus préjudiciable
pour toute la collectivité (Etat, citoyens).
Cet aspect particulier du contrôle de gestion au niveau d’une banque nous a permis de
vérifier d’ailleurs qu’il s’agit là d’un travail fastidieux exhaustif et précis.
13 KYC: Know your customer

16
 Référence :
(1) Thierry Jacquot et Richard Milkoff, «Comptabilité de gestion : analyse et maitrise des
couts», Dareios & Pearson Education, France 2007, p.60
(2) Anthony R.N et Deaden J, «Management control systems», Richard D Irwin, Homewood,
Illinois 1976, p8.
(3) OCDE, « Banking sector and credit control in china », Clearance Center Inc, Paris 1997,
p.40
(4) Raymond Théoret, « Traité de gestion bancaire », université du Québec, canada 1999,
p.154
(5) Michel Henry, «Intelligence économique et gestion des risques», Pearson Education,
France 2007, p.95
(6) Ariane Chapelle, Georges Hübner, Jean-Philippe Peters, «Le risque opérationnel:
Implications de l'Accord de Bâle pour le secteur financier », De Boeck & Larcier, Bruxelles
2005, p.124
(7) Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin, « Contrôle interne des risques », Eyrolles,
paris 2006, p.107
(8) Basel Committee on Banking Supervision, Operational Risk-Consultative Document,
Supporting Document to the New Basel Capital Accord, 2001.
(9) Elisabeth Bertin, « Audit interne : Enjeux et pratiques à l’international », Eyrolles, paris
2007, p.102
(10) Documentations internes BNP PARIBAS.
(11) Documentations internes BNP PARIBAS EL-DJAZAIR /procédures de la BNP
PARIBAS
(12)Document de référence et rapport financier annuel 2009 - BNP PARIBAS
(13)Identifier un incident de risque opérationnel/ Mars 2009 conformité groupe BNP
PARIBAS
(14)Sound Practices for the Management Supervision of Operational Risk - BRI – février
2003

17

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