CERTIFICAT EXECUTIVE

CONTRÔLE DE GESTION

Module 1

La procédure budgétaire

Animé par: Hicham LOUKILI

 PLAN DU MODULE

1- Contrôle de gestion et stratégie

2- Contrôle de gestion : objectifs, processus et environnement
3- Comptabilité analytique et analyse des coûts
4- La procédure budgétaire
5- les budgets les plus déterminants
6- Le Contrôle Budgétaire
 « IL N’EST PAS DE VENT
FAVORABLE POUR CELUI QUI NE
SAIT OÙ IL VA »
SÉNÈQUE, PHILOSOPHE ROMAIN
 Acceptation des termes

Par contrôle, il faut entendre, non pas

surveillance ni vérification, mais maîtrise,
tel qu’on l ’emploie dans l ’expression
« contrôler une situation »

Par gestion, il faut entendre une

optimisation des ressources dont
dispose l’entreprise.
Contrôle de gestion et
stratégie
 La gestion d’entreprise

La gestion est définie comme un

processus d'activités de planification,
d’organisation, d'impulsion et de
contrôle visant à atteindre les
objectifs fixés grâce à des moyens
humains, matériels et financiers.
La gestion de l’entreprise
GESTION
Gestion stratégique
ou gestion de marché + Gestion opérationnelle
ou gestion de l’entreprise

 Analyse stratégique  Structure

 Orientations  Système de décision
 Mise en œuvre  Système d’information
 Contrôle  Système d’animation des hommes
 Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par

lequel les dirigeants influencent les membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manières efficace et efficiente.

Il est conçu pour maîtriser la gestion de

l ’entreprise, pour prévoir, mesurer et contrôle
les performances des principaux responsables,
en vue d ’atteindre les objectifs fixés.
 Entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel se trouve le contrôle de gestion

Direction Planification Gestion stratégique

stratégique

Responsables Gestion courantes

d’unités Contrôle de gestion

Gestion au
Exécutants jour le jour
gestion opérationnelle)
Le système de contrôle de gestion
Outils du système de contrôle Le processus
qui formalisent le processus

- Technique de planification Objectifs à long terme

- Contenu du plan
- Procédures
- Calendrier programmes d ’action
pluriannuels
- Analyses économiques des
décisions

- Technique de budgétisation Objectifs à un an

- Contenu des budgets : documents
- Procédures
- Calendrier
Plan d ’action de l ’année
- Analyse économique des décisions
 Exécution

- Techniques de suivi
- Comptabilité Analytique Mesure des résultats
- Tableaux de Bord partiels
- Contenu : Documents
- Procédures
interprétation des
- Calendrier résultats

- Analyses économiques des

décisions Décisions correctives
- Ajustement des prévisions
LA CONCEPTION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est basé sur le triplet

« anticiper, piloter, agir ».

Il opère selon une approche centrée sur:

• les ressources;
• les responsabilités;
• les processus;
• les compétences.
Objectifs du contrôle
de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion

Principalement, le contrôle de gestion vise les objectifs suivants:

Doter le responsable d’un instrument de pilotage de son
action;
Fournir à l’organisation un support à la communication, au
dialogue et à la négociation;
Faciliter l’évaluation de la performance;
Favoriser la performance;
Aider au pilotage de la performance;
Aider au pilotage du changement;
Faciliter la prise de décision;
Aider à la prévision.
 Doter le responsable d’un
instrument de pilotage de son
action

Le contrôle de gestion a pour objet de

permettre au responsable de surveiller ou
contrôler non seulement l’ensemble
des clignotants qui caractérisent la marche de
l’entreprise, mais aussi et surtout, les
indicateurs guides qui sont les facteurs clés
de succès.
 FOURNIR À L’ORGANISATION UN
SUPPORT À LA COMMUNICATION, AU
DIALOGUE ET À LA NÉGOCIATION

Le contrôle de gestion est considéré

comme un système d’information, collectant
et traitant en permanence des informations
passées et présentes pour mesurer la
performance de l’activité de l’entreprise. Il
est aussi un outil de communication interne
à travers la circulation des informations
quantitatives dans l’entreprise.
 FACILITER L’ÉVALUATION DE LA
PERFORMANCE

La mesure de la performance est effectuée à

l’aide d’indicateurs de performance établis par
le contrôleur de gestion sous forme de
tableaux de bord ou de reporting.
Le contrôle de gestion constitue le meilleur
moyen d’évaluation des performances.
 FAVORISER LA PERFORMANCE

 La contribution du contrôle de gestion à

l'amélioration de la performance passe par
son triple rôle : anticiper, piloter, agir.
 Une bonne combinaison de ces trois
fonctions conduit inexorablement à
l'amélioration des performances dans
l'entreprise.
 AIDER AU PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
Le contrôle de gestion a pour objectif d’aider
le responsable à piloter non seulement son
action mais aussi la performance de
l’entreprise qui doit être axé sur  :
 le pilotage de l’efficacité 
 le pilotage de l’efficience 
 le pilotage de l’économie
 AIDER AU PILOTAGE DU CHANGEMENT

 L'environnement concurrentiel et les incessantes

mutations recommandent une grande capacité
d'adaptabilité et de flexibilité de la part des acteurs de
l'entreprise.
 L'un des objectifs du contrôle de gestion est d'aider à
réguler les comportements des différents acteurs par un
changement organisationnel, favoriser l’amélioration
opérationnelle et la réactivité stratégique.
 FACILITER LA PRISE DE DÉCISION

 Le système de traitement des informations effectuées par le

contrôle de gestion doit permettre une alerte immédiate dès
que le fonctionnement de l’entreprise s’écarte de la
trajectoire normale prévue et induire rapidement des
décisions correctrices.
 «L’un des rôles du contrôle de gestion est d’assurer la
souplesse et la réactivité du système de pilotage à travers
de permanentes régulations au travers des prises de
décisions. Le contrôle de gestion constitue alors un
remarquable support au processus de prise de décision
dans l’entreprise».
 AIDER À LA PRÉVISION

 Comme « gouverner, c’est prévoir », le responsable doit

pouvoir appréhender l’avenir de son entreprise et la
maîtriser avec plus de certitude, c'est-à-dire connaître
tout le comportement prévisionnel de son système.

 En tant qu’outil d’anticipation et de pilotage, le contrôle

de gestion revêt une grande importance pour une
entreprise car il lui permet d’aborder l’avenir avec moins
d’incertitude et de s’adapter aux mutations de
l’environnement.
 LE CONTRÔLE DE GESTION ET OBJECTIFS :
LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Un responsable se définit par un champ d’action dans

lequel son activité consiste à mettre en relation trois
éléments :

 les objectifs à atteindre ;

 les ressources mises à sa disposition ;
 les résultats obtenus .
LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE
GESTION 
Objectifs

Pertinence Efficacité
Contrôle de
Gestion

Ressources Résultats
(moyens) Efficience
LA POSITION DU CONTRÔLE DE GESTION
DANS LE TRIANGLE DE MANAGEMENT

Objectifs
Finalités Culture

Mesure des
Stratégie performances

Contrôle
de gestion

Moyens Résultats
Mesure des
résultats

Structure
 Le processus du
contrôle de gestion
 Les phases du contrôle de gestion

Le processus contrôle de gestion dépend de la

nature des objectifs qui lui sont assignés dans
l’entreprise.
Ce processus, pour les besoins de pilotage de
l’entreprise, comprend trois grandes phases :
 La phase prévision
 La phase réalisation
 La phase contrôle
 Phases Outils utilisés

Vocation et missions

Objectif Stratégique

Stratégie Plan stratégique

Tableau de bord stratégique

Prévisions Programmes d’action Plan opérationnel

à long terme

Objectifs à court terme Prévisions annuelles

Plans d’actions annuels Budget

Comptabilité budgétaire
Réalisations Reporting
Actions Analyse des coûts
Statistiques

Tableau de bord opérationnel

Evaluation de la performance
Mesure des résultats Analyse des écarts
Reporting

Contrôle Analyse des écarts

Actions correctives
La définition des options stratégiques
(prévision)
 La définition des options stratégiques est effectuée dans
le cadre d’une réflexion approfondie sur les opportunités
et menaces de l’environnement.
 Plus précisément, la stratégie est définie après avoir
répondu aux questions suivantes : qui sommes-nous ? Où
sommes- nous ? Où voulons- nous aller ? Comment faire
pour y parvenir au regard des risques ou menaces
extérieures ? Quelles sont les opportunités que nous
pouvons saisir ?
 LA PHASE RÉALISATION

 Il s’agit de la phase de l’action, c'est-à-dire de

l’exécution des activités programmées.

 Elle nécessite l’utilisation d’outils fiables

d’information sur les réalisations.
 La phase contrôle après l’action

 Cette phase consiste en la confrontation des

réalisations aux objectifs fixés afin de déceler les
écarts éventuels, les expliquer et y apporter des
mesures correctives.
L’environnement du
contrôle de gestion
Le contrôle de gestion résulte de la conjonction
de plusieurs variables qui caractérisent son
environnement.
L’efficacité du système de contrôle de gestion va
donc dépendre de la nature et de la cohérence
globale de ces variables essentiellement liées à
son organisation, aux facteurs d’influence de sa
pratique et à ses sources d’information.
 Missions et organisation du contrôle
de gestion

Pour être véritablement opérationnel, le contrôle de

gestion doit être investi de missions précises, claires
et doté d’une organisation adéquate basée sur
l’identification des intervenants dans le système de
contrôle de gestion, le rattachement hiérarchique
approprié et l’organisation interne rationnelle de la
structure de gestion.
 La conception du système
d’information de gestion
Le système d’information a plusieurs utilités pour l’entreprise :

fournir une description précise d’une évolution passée, d’une tendance,

d’une situation présente et permettre un diagnostic sérieux ;
faciliter les prévisions sur les plans à long terme et les budgets à court
terme ;
éclairer les décisions qui doivent être prises dans le cadre opérationnel;
mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations et
permettre d’en expliquer les causes ;
provoquer les mesures correctives opportunes.
 La contribution à la conception de la
structure

Le contrôle de gestion contribue à la

conception de la structure de l’entreprise par
la définition des fonctions et des objectifs sur
la base d’une décentralisation efficace des
responsabilités.
 Le fonctionnement du système
d’information
 établir des plans à long terme et les budgets ;
 contribuer au choix des méthodes de prévision ;
 établir une coordination du processus budgétaire en
établissant entre les directions les communications
nécessaires pour une cohérence globale des budgets ;
 faire respecter les délais ;
 analyser les résultats en rendant compte à la direction
générale des écarts
 significatifs entre réalisations et prévisions ;
 proposer des actions correctives.
 Attributions du contrôleur de
gestion
 Coordination des différentes phases du cycle de planification en participant activement
à l’élaboration des plans (stratégique , opérationnel) et programmes ;
 Conception, mise en place et gestion du système d’évaluation de la performance (mise
en place des centres de responsabilités ou participation à leur mise en place) ;
 Suivi de l’évolution des indicateurs de performance et leur mise à jour éventuelle ;
 Conception des tableaux de bord de gestion en relation avec les responsables des
centres de responsabilité concernés (aider à leur mise en œuvre) ;
 Conception, mise en place et pilotage du système de comptabilité de management
(comptabilité de gestion) ;
 Coordination du processus budgétaire en apportant son appui technique aux différents
services dans l’élaboration de leurs budgets ;
 Exercice du contrôle budgétaire ;
 Réalisation du reporting de la direction générale ;
 Conception, mise en place et animation du système d’information de gestion ;
 Réalisation d’études économiques et financières.
 Qualités techniques du
contrôleur de gestion
 avoir une grande capacité de réflexion, une aptitude cognitive et comportementale,
 avoir une excellente base en comptabilité et en finance, avec une compréhension et
une connaissance des principes comptables,
 avoir une compréhension des principes de planification, d’organisation et de
contrôle,
 avoir une connaissance assez large du secteur d’activité de son organisation et des
forces sociales, économiques et politiques qui sont impliquées,
 avoir une connaissance approfondie de son entreprise, y compris ses
 technologies, ses produits ou services, sa stratégie, ses politiques, ses objectifs,
son histoire, son organisation et son environnement,
 avoir une capacité de communication avec tous les niveaux hiérarchiques,
 avoir une aptitude à motiver les autres pour conduire leurs actions et atteindre les
résultats escomptés,
 être un agent de changement.
 Comptabilité
analytique et analyse
des coûts
La comptabilité analytique : un système adaptatif

 La comptabilité a n a l y t i q u e ne repose pas sur un système normalisé.

Elle s’adapte sur mesure aux caractéristiques de l’organisation, à ses
produits, à sa structure et aux projets qu’elle développe.

 La comptabilité générale fournit un résultat global et une situation

patrimoniale. La comptabilité analytique analyse la composition des coûts et
du résultat et cherche à comprendre les dérives éventuelles.

 La comptabilité de analytique constitue, dans une logique autant

rétrospective que prospective, une aide prioritaire à la décision pour les
managers.
La comptabilité analytique : un reflet de l’organisation

 La comptabilité analytique repose sur :

o Une certaine conception de l’organisation du point de vue de ses
dirigeants,
o Une modélisation des échanges et des flux internes.

 La comptabilité analytique vise à l’affichage et à la maîtrise des coûts

au regard des objectifs de performance. Cependant ….

 Un coût est toujours une « hypothèse », une opinion, la résultante du

choix d’un modèle particulier de comptabilité analytique.
Une différence entre analyse de coûts et comptabilité analytique

La comptabilité analytique L’analyse de coûts

Un système standardisé et généralisé Une méthode d’affectation des charges et

d’enregistrement, de classement et de produits en totalité ou pour partie sur un
traitement des charges et produits. périmètre délimité.
Système permanent Analyses ponctuelles

L’analyse de coûts a pour but :

 De connaître les coûts des produits ou des services produits;

 D’envisager la réduction des coûts en maintenant la qualité;

 D’étayer la prise de décision portant sur le développement des actions et des

projets;
 D’identifier les ressources utiles en fonction des activités déployées.
 L’articulation entre les comptabilités

 L’analyse de coûts (comme la comptabilité de gestion) s’appuie sur les

autres types de comptabilité :

La comptabilité La comptabilité
générale budgétaire

La comptabilité La comptabilité
matières analytique
 L’articulation entre les comptabilités
COMPTABILITÉ
BUDGETAIRE
- Préparation et suivi du
budget
- Respect des autorisations
OBJECTIFS
budgétaires accordées
PRINCIPAUX
- Analyse du respect des
engagements budgétaires
- Nomenclature normalisée
RÈGLE
D’AFFECTATION
USAGE Interne et externe
- Comptabilité d’engagement
MÉTHODES
- Suivi budgétaire
COMPTABILITÉ COMPTABILITÉ COMPTABILITÉ
GÉNÉRALE MATIÈRES ANALYTIQUE
- Analyse patrimoniale
- Analyse de gestion
- Régularité, sincérité,
- Enregistrement et suivi - Allocation optimale
image fidèle
des flux et des stocks de - Analyse de rentabilité
- Détermination du
matières et évaluation - Choix
résultat
des pertes d’investissement
- Rentabilité globale de
- Tarification
l’organisation
- Plan comptable - Par flux
général - Par stocks physiques de
- Par nature et par produit - Par destination
compte - Par matière première
Avant tout externe Interne Avant tout interne
- Évaluation du résultat
- Inventaire
- Soldes intermédiaires - Calcul de coûts
- Gestion du stock
de gestion - Analyse des écarts
- Valorisation du stock
- Plan de trésorerie
Notion de Centres de Responsabilité

Autres centres de responsabilité

Clients
externes

Biens ou
Ressources services
(Inputs) (Outputs)

Centre de responsabilité

COÛTS VALEUR
Notion de Centres de Responsabilité

Un centre de responsabilité correspond à :

• une subdivision de l'entreprise,

• managée par un responsable identifié,
• ayant reçu délégation, c'est-à-dire latitude de décision,
• sur la gestion et/ou l'engagement de moyens déterminés (humains,
matériels, financiers...),
• afin d'atteindre un objectif financier précis (quantifié et daté, souvent
sous forme d’un budget).
Notion de Centres de Responsabilité

• Les centres de responsabilité constituent un des outils indispensables de

toute politique de décentralisation. Ils permettent en effet de formaliser le
champ des délégations.

• En matière de contrôle de gestion, ils constituent un support- et donc un

préalable- à la mise en place de tout outil contribuant à la fixation
d'objectifs (budgétisation, planification) et à la mesure des performances
(suivi budgétaire, tableau de bord).
Notion de Centres de Responsabilité

Critères de mise en place des centres de responsabilité

1. Cohérence stratégique

Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du gestionnaire sera-t-
elle considérée comme bonne décision du point de vue de l ’entreprise ?

2. Contrôlabilité

Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts,
et d ’actifs dont un manager est responsable.

3. Compétence des Hommes

Le manager doit être compétent. Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès
de son centre de responsabilité.
Typologie des Centres de Responsabilité

• Centre de coûts;

• Centre de dépenses discrétionnaires;

• Centre de recettes;

• Centre de profit;

• Centre d’investissement.
Typologie des Centres de Responsabilité

Centre de coûts

• Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement les coûts de production.

• Objectifs

- Un Volume à produire;
- Un Coût total à respecter;
- Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer.

• Instruments de contrôle de gestion

- coût : coût de production, lot économique, niveau de stock;

- délai : temps de réaction à une commande;
- qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie,
taux de panne.
Typologie des Centres de Responsabilité

Centre de coûts discrétionnaires

• Caractéristique

Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe budgétaire allouée

• Objectifs

- Des Taches à accomplir, permanentes ou ponctuelles

- Un Coût de Fonctionnement
- Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l ’entité

• Instruments de contrôle de gestion

- Budget / suivi de Fonctionnement

- Budget / Suivi par projet spécial
- Budget base zéro
Typologie des Centres de Responsabilité

Centre de recettes

• Caractéristique

Délégation d ’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d ’affaires

• Objectifs

- Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires

- Un Coût total de fonctionnement

• Instruments de contrôle de gestion

- Budget / Suivi de Fonctionnement;

- Mesures de Volume vendu et chiffres d ’affaires;
- Ecarts sur chiffre d ’affaires.
Typologie des Centres de Responsabilité

Centre de profit

• Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et des coûts

• Objectifs

Une marge de contribution ou une mesure de profit

• Instruments de contrôle de gestion

Une forme de Compte de Produits et de Charges.

Typologie des Centres de Responsabilité

Centre d’investissement

• Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser la rentabilité des investissement

• Objectifs

Rentabilité des investissement

Chiffre d’affaire
Maîtrise des coûts

• Instruments de contrôle de gestion

- Une forme de Compte de Produits et de Charges;

- Le retour sur investissement ( ROI ).
Typologie des Centres de Responsabilité

Nature du centre de Critères et Niveaux dans la

responsabilité Caractéristiques indicateurs Missions structure

Activité au moindre coût,

Quantité produite
respect de la
Coût unitaire de Usine
qualité et des délais Production,
Centre de coûts Le centre n’est pas
l’unité d’œuvre
fabrication
Atelier
Coût du produit Magasin de stockage ou dépôt
responsable du niveau
Qualité Délai
d’activité

Pas d’objectifs prédéfinis Coût total du centre Services administratifs,

Centre de dépenses Respect du budget Qualité du service Service rendu services comptables, contrôle
discrétionnaires
Qualité du service Délai de traitement de gestion

Maximiser le chiffre
Montant et structure Services commerciaux
d’affaires Vente ou chiffre
Centre de recettes Minimiser les frais de
du chiffre d’affaires Coûts
d’affaires
Rayons
spécifiques Billetteries
distribution

Responsabilité globale : chiffre Marge Efficience des

d’affaires et consommations moyens Usine, unité,
Centre de profit Peu de marge de utilisés Qualité
Résultat
établissement, magasin
manœuvre Respect des délais

Vision globale de
Responsabilité globale de la l’efficience
Centre rentabilité des moyens
Coût du gaspillage
Rentabilité des
Filiales; Business Units
d’investissement financiers Responsabilité des
Coût de la sous-
capitaux investis
coûts liés à la capacité
activité
 Les différentes appréhensions des coûts

Le comportement des coûts

Coûts fixes et coûts variables

COÛT
La destination des  Le contenu des
coûts CHARGES coûts
Coûts directs et  Coûts complets et
DÉPENSES coûts partiels
coûts indirects

Les coûts et la décision

Coûts réversibles / irréversibles
Coûts maîtrisables / inéluctables
 La notion d’objet de coûts

 Ils sont associés aux objectifs poursuivis par l’organisation et aux axes
analytiques (organiques, fonctionnels, produits, processus).
 Ils peuvent être indépendants les uns des autres, imbriqués ou
interdépendants.
 Ils constituent des unités d’enregistrement des charges et
d’analyse pertinente des coûts.
 Ils sont très divers : fonctions, services, programmes, activités, projets,
processus, activités, produits, décisions, entités géographiques, unités
d’œuvre et/ou inducteurs d’activité…