Remerciment

REMERCIMENT :
Il est de nos coutumes, au moment de rédiger le PROJET DE FIN D’ETUDE de penser aux
personnes qui ont apporté le soutien nécessaire pour la réalisation de ce modeste travail. Je
tiens à remercier dans un premier temps, mon encadrante Mr. ROUCKY Naoufal, professeur
à l’université EUROMED de Fès pour sa disponibilité, ses précieuses conseils et sa générosité
en matière de formation et d’encadrement et ses instructions qui m’ont beaucoup aidé à
réussir la rédaction de ce rapport. Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Mr. BENMOUSSA
Othman le doyen de la faculté de Génie, je remercie Mr BENNANI Mohammed le directeur
du Centre des très Petites Entreprises Solidaires (CTPES) de Fès, je remercie également Mme.
Zineb OUMLIL pour avoir bien voulu être mon encadrante de stage pour sa générosité en
matière de conseils et d’orientations ainsi que toute l’équipe du CTPES Fès pour l’intérêt
qu’ils ont porté à mes connaissances au cours de 16 semaines de stage que j’ai passé avec eux,
pour le temps qu’ils ont bien voulu me consacrer afin d’apporter des réponses à toutes mes
questions et dont le savoir m’a permis de découvrir de près le métier d’accompagnement et
d’approfondir et enrichir mes connaissances sur le dispositif d’accompagnement du CTPES.
Enfin, je tiens à remercier profondément tous mes professeurs de m’avoir incité à travailler en
mettant à notre disposition leurs compétences et leurs expériences.
Résumé :
L'entrepreneuriat est considéré comme l'un des principaux axes de développement et
d’accompagnement au Maroc. Dans cette vision, le gouvernement a mis en œuvre Un
ensemble de mesures pour améliorer la culture Entrepreneuriale, encourager l'entrepreneuriat.
Mais Comment les entrepreneurs marocains voient le pays en promouvoir l'entrepreneuriat ?
Ce travail d’accompagnement des porteurs du projet a fixé comme objectif de comprendre
comment les entrepreneurs marocains ont le rôle de l'État dans le développement de
l'entrepreneuriat, les TPE ont un énorme potentiel entrepreneurial et ont un impact énorme sur
l'économie, mais leur taux de mortalité est très élevé, et les problèmes liés à leur survie c'est
compliqué et la survie de l’accompagnement doit suivre un processus pour moi développe les
TPE
Mots-clés : Accompagnement, processus, TPE, Maroc, entreprenariat
Abstract:
Entrepreneurship is considered as one of the main axes of development and support of
Morocco. In this vision, the government has implemented a set of measures to improve the
culture of entrepreneurship, encouraging this matter. But how do Moroccan entrepreneurs see
the country promoting in entrepreneurship? This work of accompanying project holders is set
as an objective is to understand how Moroccan entrepreneurs have the role of the state in the
development of entrepreneurship, VSEs have a huge entrepreneurial potential and have a huge
impact on the economy, but their mortality rate is very high, and the problems related to their
survival is complicated and the survival of the accompaniment must follow a process for me
develops the VSEs
Keywords: Support, process, TPE, Morocco, entrepreneurship
Axe 1 : La TPE, locomotive du développement au Maroc
Spécifités de la TPE marocaine
Au Maroc, les TPE (Très Petites Entreprises) sont définies comme des entreprises qui ont
un effectif salarial inférieur à 10 personnes et un chiffre d'affaires annuel ou un total de
bilan n'excédant pas 2,5 millions de dirhams. Cette définition est établie par la loi 114-13
relative à la promotion des petites et moyennes entreprises (PME) au Maroc, adoptée en
2015. Les TPE représentent la majorité des entreprises au Maroc et jouent un rôle
important dans l'économie du pays, en particulier en termes de création d'emplois et de
dynamisme économique dans les zones rurales.
Les très petites entreprises au Maroc jouent un rôle économique fondamental. Ils couvrent
le
manque d'investissements importants dans le pays et créent ainsi un tissu économique
principal
qui permettra le développement de l'économie.
C'est un secteur générant des revenus importants et l'un des principaux créateurs d'emplois.
En
fait, la création d'emplois se produit de plus en plus dans les très petites entreprises. Alors que
le nombre d'employés augmente plus lentement dans les PME et diminue dans les grandes
entreprises. De même, en temps de crise, les très petites entreprises ont plusieurs qualités. Ils
sont créatifs et flexibles. Cependant, ils souffrent de plusieurs difficultés. Ils sont hétérogènes
et disparaissent en grand nombre au cours des premières années de leur existence, ce qui rend
difficile la proposition de théories et de concepts qui leur conviennent.
TPE est un terme qui désigne les entreprises qui emploient moins de 5 employés et réalisent
un
chiffre d'affaires inférieur à 3 millions de dirhams. Ces entreprises constituent une part
importante du tissu entrepreneurial. Cependant, le terme TPE reste largement utilisé dans le
langage de tous les jours. C’est un terme qui peut néanmoins prêter à confusion, car le terme
"micro-entreprise" est également utilisé pour désigner un régime fiscal spécifique aux
entreprises individuelles.
Elles représentent plus de la moitié des entreprises inscrites au registre central du commerce.
Ces microstructures, qui offrent un espace pour stimuler l’esprit d’entreprise, ont un effet très
bénéfique sur la densification du tissu économique et la lutte contre la précarité. Parmi les
petites et moyennes entreprises (PME), les très petites entreprises sont de loin les plus
nombreuses et leurs caractéristiques les distinguent largement des autres: fragilité accrue,
conditions de financement spécifiques, taux de rotation élevé.
Les très petites entreprises sont à la hausse! Dans un contexte économique qui rappelle
constamment aux entreprises la nécessité de réagir en temps réel aux évolutions de la
demande,
de transformer en permanence leurs organisations, de reconfigurer périodiquement les
alliances
qu’elles forment avec leurs partenaires, les petites structures pourraient bien détenir un
potentiel
spécifique. Comparées aux grandes entreprises qui disposent de ressources abondantes mais
d’une inertie inévitable dans leur capacité à se réformer et à rester sur le marché, les TPE
semblent bien placées pour relever les défis d’une flexibilité et d’une innovation de plus en
plus
grandes. Le rôle social de ces acteurs économiques semble d'autant plus important qu'ils
représentent la grande majorité des entreprises.
Le tissu économique national est toujours dominé à 93% par les PME, dont les TPE
constituent
80%. En outre, 40 000 nouveaux TPE sont créés chaque année, dont la très grande majorité
vient grossir les rangs des acteurs informels. Ces unités de production se caractérisent par leur
faible compétitivité et leur niveau de productivité relativement faible. De plus, une fois
créées, ces structures sont livrées par elles-mêmes. Ils ne bénéficient d'aucun programme de
soutien. Les patrons de TPE n'ont pas l'expérience nécessaire pour assurer la pérennité de
l'entreprise. En conséquence, beaucoup d’entre eux sont tôt ou tard condamnés à la faillite.
Autre caractéristique de ces entités, leur faible niveau de capitalisation ainsi que leur
exclusion du financement bancaire. La TPE est une notion générique. Elle présente un certain
nombre de caractéristiques principales que nous examinerons ci-dessous. Le très petit nombre
de personnes travaillant au sein de l’entreprise. Bien sûr, il
s’agit d’un critère relatif. Tel effectif plafond a une signification – à un moment donné, pour
telle activité d’un pays voire d’une région déterminé(e) – mais n’en a
pas dans bien d’autre cas. Il n’empêche que le seuil des 10 salariés semble refléter
une certaine réalité économique et ne renvoie pas à une simple convention
administrative et juridique.
La centralisation de la gestion. La centralisation de la gestion constitue peut-être
la caractéristique principale de la très petite entreprise. On peut même
fréquemment parler de personnalisation tant chacun identifie l’entreprise à sa
direction, soit généralement à un seul individu.
Un fonctionnement organique. Dans une très petite entreprise, le dirigeant remplit
plusieurs tâches qu’il délaisserait plus ou moins dans des entreprises de plus
grande dimension. Animateur et expert, il tient à être au courant de tout et à tout
maîtriser, ce qui tend à rendre caduque la distinction entre activités «
opérationnelles » et activités « stratégiques ». Cette caractéristique est encore renforcée par la
polyvalence, voire la poly compétence des salariés à qui il n’est pas rare de demander
d’exercer plusieurs tâches différentes. Un système d’information informel, très riche, porté
par le dirigeant et néanmoins fortement dépendant de son équipe ainsi que de l’environnement
local. Le chef d’entreprise et tout ou partie de ses salariés essaient de tirer profit de leur
immersion dans un environnement multidimensionnel (professionnel, sectoriel, mais aussi
associatif, familial, amical...). Le but est d’abaisser le niveau d’information minimum, de
disposer d’une information satisfaisante qui, retravaillée par le recours à l’expérience
accumulée mais aussi l’intuition, permet de décider et d’agir sans disposer d’une information
étoffée, soigneusement recueillie, évaluée et répertoriée. Une stratégie intuitive et peu
formalisée. Une des difficultés fréquemment rencontrée par les partenaires des petites
entreprises est que les dirigeants de celles-ci ne semblent pas avoir un véritable projet, une
stratégie explicite, facilement identifiable de l’extérieur. En fait, le dirigeant se donne
rarement le temps et les moyens de mettre à plat sa stratégie. Il se contente généralement de la
vision à moyen terme qu’il se forge de son environnement et de son entreprise, ce qui lui
permet de suivre des objectifs globaux tout en se donnant les moyens de réagir au jour le
jour.
L’importance de la TPE marocaine
Bien que l’importance des TPE tant au niveau social qu’au niveau économique soit
indéniable,
ce type d’entreprise ne recevait pas toute l’attention qu’il mériterait de la part des chercheurs
en management.
La plupart des études et recherches économiques mettent l’accent sur l’importance des
moyennes entreprises et le fait qu'elles constituent un facteur de croissance économique très
important. En effet, ces entreprises forment l’armature de toutes les économies aussi bien
dans les pays industrialisés que dans les pays émergents.
Au Maroc les TPE revêtent une importance cruciale dans le développement économique,
précisant que cette catégorie constitue environ 95% du total des entreprises marocaines.
La majorité de ces entreprises réalise un chiffre d'affaires qui ne dépasse pas les 3 millions de
dirhams, les TPE disposent d'un grand potentiel de créer de l'emploi et contribuent au
développement durable, lequel est capable de générer de la richesse, lutter contre la pauvreté
ainsi que d'améliorer le niveau de vie et l'inclusion sociale.
Ce qui n'est pas le cas maintenant. Les TPE sont forts dans leur dynamisme et leur potentiel
de
créativité, ils sont également un levier pour améliorer la compétitivité. Ils fournissent des
emplois et représentent 94% du secteur informel. Cela justifiera l’importance qu’il convient
de
leur donner de transiter vers l’économie formelle. Le TPE est un levier pour l'industrie
nationale. Leurs interactions avec les grands groupes et avec les IDE en général permettent le
transfert de technologie et le savoir-faire nécessaire au développement
Elles jouent un rôle essentiel dans la prospérité économique. Les petites entreprises
constituent
une part considérable du tissu économique de bien des pays et emploient une importante
proportion de la main-d’œuvre
Il est important de se rappeler quels objectifs sont attendus des entreprises en phase de
démarrage. Premier objectif: création d'emplois. Deuxième objectif: des entreprises qui
survivent ... et se développent, pour créer encore plus d'emplois. C’est ainsi que nos TPE
contribueront également à la masse d’emplois créés afin de réduire le chômage.
L’écosystème entrepreneurial marocain
Le terme de l’écosystème est emprunté pour la première fois en biologie par le botaniste
anglais George Tansley en 1935. Son but était de définir un ensemble dynamique comprenant
un milieu biotope ou naturel (climat, sol, eau et autres éléments inorganiques) et la biocénose
ou les êtres vivants (microorganismes, animaux, plantes,) qui s’y trouvent. Il remplace le
système qui est composé d’un environnement et toutes les espèces qui y existent sur la
planète. Les travaux de Tansley nous mènent à mieux comprendre comment ça se passent les
échanges entre l’environnement et les organismes vivants, selon les processus de
fonctionnement des écosystèmes. Le phénomène de l’écosystème est utilisé dans le champ de
l’entrepreneuriat sous le concept « écosystème entrepreneurial ». En 1988, le terme
d’écosystème fut emprunté par Valdez J pour la première fois dans son article « The
entrepreneurial ecosystem: toward a theory of new firm formation », a pour but d’analyser le
phénomène des start-up qui englobe les conditions de marchés actuelles, l’environnement
immédiat et le résultat des relations d’entrepreneurs potentiels. Toutefois, la recherche
académique sur l’écosystème entrepreneurial a émergé qu’à partir des années 2000 et est
devenue culminant depuis les années 2016, Malecki (2018). « L'environnement
entrepreneurial » est l'un des concepts qui a été développé par certains chercheurs, afin de
décrire un acte entrepreneurial et s'il est influencé par des conditions environnementales
favorables ou défavorables dans un pays. A présent, on remarque il y a une croissance notable
au niveau de la recherche sur l'écosystème entrepreneurial. D'ailleurs, la majorité des
organismes mondiales commencent de plus en plus à étudier ce terme, parmi eux, le Forum
Économique Mondial (2013, 2014), Global Entrepreneurship Monitor, le Global
Entrepreneurship and Development Institute (GEDI, Londres) qui établit chaque année le «
Global Entrepreneurship Index ».
Isenberg (2010) cite que l’écosystème de l’entrepreneuriat « consiste en un ensemble
d’éléments individuels - tels que le leadership, la culture, les marchés financiers et les clients
ouverts d’esprit-qui se combinent de manière complexe ». Vogel (2013) définit le concept,
comme « une communauté interactive au sein d’une région géographique, composée d’acteurs
variés et interdépendants (entrepreneurs, institutions et organisations) et de facteurs (marchés,
cadre réglementaire, cadre de soutien, culture entrepreneuriale, etc.), qui évolue avec le temps
et dont les acteurs et les facteurs coexistent et interagissent pour promouvoir la création de
nouvelles entreprises ». Dans le même sens et ordre d’idées, Mason et Brown (2014)
définissent les écosystèmes comme « un ensemble interconnecté d’acteurs entrepreneuriaux
(potentiels et existants), d’organisations entrepreneuriales (entreprises, venture capitaliste,
business angels, banques), d’institutions (universités, agences du secteur public et de
financement) et de processus entrepreneuriaux (taux de création d’entreprise, nombre
d’entreprises à forte croissance, nombre de ‚gazelles‛, nombre d’entrepreneurs en série,
niveau d’ambition entrepreneurial).
L'écosystème entrepreneurial au Maroc est en pleine croissance et est considéré comme l'un
des plus dynamiques de la région. Récemment, le terme s'est développé en devenant
l’écosystème de l’accompagnement entrepreneurial, qui est composé de plusieurs agents
économiques dont le but de créer de la valeur au sein d’un pays. En plus des acteurs,
l'écosystème met en place une multitude des dispositifs à savoir : experts comptables, avocats,
banques, organismes de recherche, incubateurs, pépinière, consultants, organismes de
financement, clubs d’entrepreneurs, espaces de coworking.etc.
En résumé, la force et la densité de l’écosystème d’accompagnement entrepreneurial repose
principalement sur les interactions existantes entre les acteurs qui le composent.’’ (Koubaa et
Benaziz, 2016).
Composants de l’écosystème entrepreneurial marocain
- Les organismes publics
Le C.R.I de la Région de Casablanca-Settat, L’Agence de Développement Social ( ADS ),
Ministère de l’industrie, de l’Investissement, du Commerce et de l’Economie Numérique,
Ambassades du Royaume du Maroc, Comité Régional Pour la Création d'Entreprise
(CRPCE), Offres étatiques d’appui et de financement ciblés,…
- Les organismes privés
La Confédération Générale des Entreprises du Maroc, Fondation Banque Populaire pour la
Création d’Entreprises (FBPCE), Les Associations Professionnelles, Fédérations Sectorielles,
Maroc Entreprendre, Maroc entrepreneurs, R&D Maroc, Association des Femmes Chefs
d'Entreprises du Maroc (AFEM), Startup Maroc, Le Conseil des Jeunes Dirigeants, Réseau
Maroc Incubation et Essaimage, Green business incubator cluster solaire marocain,
Incubateur du Technopark de Casablanca, Centre Marocain pour l’innovation et
Entrepreneuriat social, MaroBtikar, La caravane startupia, Espace Bidaya,…
- Les chambres de Commerce
La chambre de Commerce et d’Industrie de chaque région, Les chambres de commerce
étrangères,…
- Les espaces de co-working
New work LAB, Couleur Ambre, Casanostra, Workspot, Espace Point de Départ ESPOD,
Creative Box, Dare space du Centre Marocain pour l’innovation et Entrepreneuriat social,…
- Incubateurs et clusters marocains
INCUBATEURS ET CLUSTERS
CENTRE DES TPE SOLIDAIRES - CTPES
BEYA CAPITAL
STARTUP MAROC
RÉSEAU ENTREPRENDRE MAROC
OUTLIERZ
CEED
CLUSTER EMC
CISE MAROC
AFINEETY
FONDATION OCP
MNF ANGELS
Type de l'acteur Incubateur
financier
LOGO
Présentation de l'acteur Le Centre des TPE Solidaires se positionne en tant qu’organe national
financier dédié au développement de la TPE,
Le Centre a pour mission de promouvoir l’esprit d’entreprendre et
d’apporter un appui aux jeunes en situation de précarité, disposant
d’aptitudes et de motivation entrepreneuriales et porteurs de projets
économiquement viables.
L’objectif majeur du CTPES est le développement inclusif à travers
l’entrepreneuriat et l’autonomisation des jeunes et femmes en situation
de précarité, à travers la création de TPE et le développement de
projets générateurs de revenus.
Siège social Casablanca
Zone d'intervention Grand Casablanca,
INFORMATIONS PERTINENTES
Expériences dans le Financement de deux projets èco-innovant,

financement de projets
éco-innovants
Instruments Les modalités de financement sont:

- Un atelier de travail
- Un appui logistique et matériel mis à la disposition du bénéficiaires
gratuitement, avec possibilité de cessation après la période
d'incubation
- Formation et accompagnement gratuit
Montant Moyen du 200 000.00

financement
CRITERES DE FINANCEMENT
Secteur d’intervention Tous les secteurs d'activité et projet économiquement viable.
stade de financement Pré-création, Démarrage
Les conditions - Profil entrepreneurial

préalables les plus
importantes pour - Adéquation profil / projet
financer un projet.
- Adéquation projet / marché potentiellement porteur
- Situation sociale précaire
Les obstacles les plus

importants qui
empêchent le - La viabilité économique du projet.
financement
Financement minimal 50 000.00
Produits financiers - Il s'agit d'un dispositif intégré (Local + matériel + formation et

actuellement disponibles coaching)
Noms des contacts Youssef Errami, Directeur - Meriem HACHAMI, Relations Publiques
Mail Meriem HACHAMI <meriem.hachami@ctpes.ma>
Téléphone +212 5 22 55 70 03
Adresse Boulevard Oued Zem, Lotissement Al Wahda 2, Ben M’sick,

Casablanca
Site Internet centretpes.ma

Type de l'acteur Incubateur et Fonds d’amorçage
financier
LOGO
Présentation de l'acteur BEYA Capital Climate Finance Advisory and Investment is

financier committed to unlocking effectively climate finance flows to countries
across Africa, the Middle East and the most vulnerable countries
(V20). Headquartered in Casablanca with regional offices in Dakar
and Abidjan. To achieve this, we collaborate with NGOs,
governments, private sector companies/investors and international
financing institutions to develop tailored solutions to climate finance
challenges.
Zone d'intervention Maroc
Expériences dans le We partner with international financial institutions (world bank, GIZ,
financement de projets GEF, GCF, African Development Bank, etc.) and investors
éco-innovants (institutional, private, impact, private equity) to raise capital for
environmental and social projects of all sizes.
We are launching a social business incubator in Marrakech where we

will invest $10k-100k in companies.
Instruments Mainly equity shares
Montant Moyen du 10-100k for the incubator to millions/billions for large scale renewable
financement energy projects.
Secteur d’intervention Tous les secteurs en vert
stade de financement All but the incubator will be pre creation/concept validation, seed
Les conditions Social and environmental impact, bankable, replicable (although very
préalables les plus tailored solutions for a local market are also attractive).
importantes pour
financer un projet.
Les obstacles les plus Not innovative, not bankable, not good team
importants qui
empêchent le
financement
Financement minimal 10k
Produits financiers It depends on the project but concessional loans, bonified loans,
actuellement disponibles equity, guarantees, grants of all sizes.
CONTACT
Noms des contacts Lauren Carter
Mail lcarter@beyacapital.com
Téléphone +212 6 61 14 32 06 / +212 6 98 90 95 29
Adresse BEYA Capital North Africa, 357 Blvd Mohammed V Casablanca,

Morocco
Site Internet www.beya-capital.com

Type de l'acteur Prêts d’honneur
financier
LOGO
Présentation de l'acteur La mission de Réseau entreprendre Maroc est de contribuer à la

financier réussite de nouveaux entrepreneurs significativement créateurs
d'emplois et de richesses, et permettre un apprentissage du métier de
chef d'entreprise dans un milieu de chefs d'entreprise, selon des
méthodes d'entreprise.
Leurs méthodes visent à :
- Enrichir les projets des nouveaux entrepreneurs de l'expérience de

chefs d'entreprises confirmés,
- Eviter leur isolement et susciter chez eux réflexion, anticipation des
problèmes, ouverture d'esprit et partage d'expérience,
- Les intégrer dans les réseaux économiques.
L’accompagnement du Réseau Entreprendre Maroc comprend
également une aide financière délivrée à titre personnel (prêt
d'honneur de 50.000 à 100.000 MAD) destinée à renforcer les fonds
propres de l'entreprise et à créer un effet de levier sur les autres
financements, notamment bancaires. Réseau Entreprendre Maroc
entend ainsi maximiser les chances de réussite des créateurs et
repreneurs d'entreprise qu'il accompagne.
Réseau Entreprendre Maroc fonctionne selon le principe de la
réciprocité : les jeunes entrepreneurs bénéficient d'un financement
ainsi que de l'expérience des dirigeants aguerris; ces derniers
s'enrichissent de l'esprit novateur et du dynamisme des jeunes
entrepreneurs.
Siège social El Jadida

Expériences dans le Oui

éco-innovants
Instruments Prêt d'honneur
Montant Moyen du de 50.000 à 100.000 MAD

financement
Secteur d’intervention Tous les secteurs
stade de financement Croissance
Les conditions 1. La localisation géographique du porteur de projet, un critère

préalables les plus important pour être accompagné par un chef d'entreprise, seuls les
importantes pour projets implantés dans nos régions sont à accompagner.
financer un projet. 2. Le cœur de cible de Réseau Entreprendre : les "projets à potentiel"
créateurs d'emplois.
Création : une création à terme d'un nombre significatif d'emplois (>
5 emplois à 3 ans), un besoin de financement est inférieur à 100 000
dhs, et une volonté du porteur de projet d'apporter une différenciation
par rapport au marché.
Reprise : projet avec une volonté forte du nouvel entrepreneur à
donner une nouvelle impulsion à l'entreprise reprise.
Réseau Entreprendre Maroc accompagne les jeunes entreprises.
Primo créateur d'une entreprise de moins de 18 mois d'activité après
démarrage (délai prolongé en cas de phase longue de Recherche &
Développement).
Ou vous avez repris une entreprise (de 4 à 40 salariés) depuis moins
d'1 an.
3. Le porteur de projet doit disposer du contrôle de la société et avoir
un réel besoin d'accompagnement.
4. Le management de l'entreprise créée ou reprise doit constituer
l'activité principale du candidat, qui doit disposer du contrôle de
l'entreprise et détenir la majorité dans le capital de la société et
ayant un réel besoin d'accompagnement et en manifeste le
souhait. Celui qui s'adresse au réseau uniquement pour obtenir
un prêt d'honneur est hors cible.
5. Le respect des valeurs fondatrices de Réseau Entreprendre.
Les obstacles les plus NC
importants qui
empêchent le
financement
Financement minimal 50.000
Produits financiers L'accompagnement de Réseau Entreprendre est fondé sur la gratuité et

actuellement disponibles l'entraide entre chefs d'entreprise
CONTACT
Noms des contacts Karima LEBBAT Program Coordinator ; Aziz Qadiri
Mail karima.lebbat@gmail.com; aziz.qadiri@gmail.com; maroc@reseau-

entreprendre.org
Téléphone +212 522 20 76 82
Adresse Immeuble Ichrake, n°17, 24002, Avenue Mohamed VI, El Jadida–

Maroc
Site Internet http://www.reseau-entreprendre.org/
Type de l'acteur Cluster

financier
LOGO
Présentation de l'acteur Le Cluster Efficacité Energétique des Matériaux de Construction, est

financier une association à but non lucratif qui a vu le jour en fin 2013.
Il est soutenu par le Ministère de l’Industrie, du Commerce, de
l’Investissement et de l’Economie Numérique (MICIEN).
Siège social Settat
Expériences dans le Le Cluster EMC s’est fixé comme objectif la mutualisation des
financement de projets compétences dans le domaine de l’efficacité énergétique des
éco-innovants matériaux de construction pour :
 Optimiser la consommation énergétique des entreprises
spécialisées dans l’industrie des matériaux de construction.
 Améliorer la compétitivité de l’industrie des matériaux de
construction par l’apport de solutions innovantes en termes
d’efficacité énergétique.
Promouvoir la collaboration entre les entreprises de l’industrie des
matériaux de construction.
Instruments Concours Green Solutions
Montant Moyen du NA
financement
Secteur d’intervention L’efficacité énergétique des matériaux de construction.
Stade de financement NA
Les conditions NA
importantes pour
financer un projet.

importants qui
empêchent le
financement
Financement minimal NC
Produits financiers NA
actuellement disponibles
Noms des contacts Tarik Talbi, Assia Gouda
Mail Assia.gouda@clusteremc.org
Téléphone Tél :+212 522 640 644 Fax : +212 522 402 633
Adresse Siège Social: Route de Casablanca Km 3,5. BP 539 Settat Maroc.
Site Internet www.clusteremc.org

Type de l'acteur financier Fonds d’amorçage
LOGO
Présentation de l'acteur Outlierz is a Moroccan based seed investment firm by entrepreneurs for
financier entrepreneurs, dedicated to provide smart capital to startups in Africa.
We see tremendous opportunities at the intersection of Technology,
Entrepreneurship and African economies.
We believe there is talent but not enough money and appropriate
resources to grow scalable startups from emerging ecosystems.
We want to change that and enable brilliant entrepreneurs to grow
successful business from Africa to the World. Thus, creating a curated
deal-flow for early-stage investors and ultimately the success stories
our continent needs.
We are backed by some of the world most brilliant successful
entrepreneurs and angel investors.
Zone d'intervention Africa
Expériences dans le Yes
financement de projets éco-
innovants
Instruments NC
Montant Moyen du NC
financement
Secteur d’intervention
stade de financement Idea stage, pre-seed, seed stage, Startups, Growth, Development.
Les conditions préalables - We back AWESOME founders first. Ideas can change.
les plus importantes pour - We take startups that already have a product on the market. We love
financer un projet. to see some traction, revenue and metrics that show we can help you
grow.
- We look for innovative models with low capital intensity in any
industry using technology to build a scalable model. We love Tech but
we are not exclusive.
- We invest in startups that think global or regional from day ONE and
can scale fast.
- We consider applications from founders based in Africa or startups
based anywhere in the world focusing on the African market.
importants qui empêchent
le financement
Produits financiers PRE-SEED & SEED STAGE: We invest $50-200K in pre-seed and
actuellement disponibles seed stage startups with a product on the market, a solid team and some
traction.
SEED & SERIES A ROUNDS: We also invest along-side other
investors in Series A rounds of $2-3M in growing companies with good
traction and revenue.
MORE THAN JUST MONEY:We provide hands-on advice, resources
and access to our global network of world-class mentors and investors.
Our goal is to take you to the next round of funding.
CONTACT
Noms des contacts Kenza Lahlou, Managing Director
Mail info@outlierz.co,
Téléphone NC
Adresse NC
Site Internet www.outlierz.co
Type de l'acteur financier ONG
LOGO
Présentation de l'acteur CEED Morocco est membre du réseau international de CEED, une

financier organisation non gouvernementale américaine qui accompagne les
entrepreneurs pour le développement de leurs entreprises dans les
marchés émergents.
Crée en 2005 par SEAF (Small Enterprise Assistance Funds), CEED est
soutenu par des partenaires régionaux tels que l’USAID, le FMO, la
banque du développement entrepreneuriale, le Programme BAS et la
Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement.
CEED Global a lancé CEED Morocco en 2013 en tant que premier
centre CEED en Afrique.
CEED Morocco fait partie d’un large réseau international d’exploitation
et d’entreprenariat dans le monde. Sa mission est de fournir aux
entrepreneurs le savoir-faire et les réseaux dont ils ont besoin pour
accélérer la croissance de leurs entreprises et de promouvoir une culture
entrepreneuriale dans la société en général.
CEED Morocco se donne pour mission de fournir aux entrepreneurs le
réseau, les compétences et le savoir-faire dont ils ont besoin pour
accélérer la croissance de leurs entreprises.
Expériences dans le NC
financement de projets éco-
innovants
Instruments NC
Montant Moyen du NC
financement

Stade de financement Pré-création, Démarrage, Croissance
Les conditions préalables les NC

plus importantes pour
financer un projet.

importants qui empêchent le
financement
Produits financiers Providing access to finance : CEED is building a pipeline of

actuellement disponibles ‘investment ready’ companies by preparing entrepreneurs for
outside capital, improving their financial management skills, and
guiding them to appropriate providers. CEED works with financial
advisors, the banking/finance communities and donor agencies to
build awareness of financing opportunities and accelerate the speed
with which growth and working capital can be extended. Those in
the CEED network who qualify have also received capital directly
from SEAF in markets where both entities exist.
Noms des contacts Fatima-Zahra Oukacha, Directrice de CEED Morocco

Reda Rzig, Senior Project Program Manager chez CEED Morocco
Mail rzigreda@gmail.com; info@ceed-morocco.org ;

fzoukacha2013@gmail.com
Téléphone +212 522 220 645
Adresse 49, Avenue 2 Mars, 3éme étage, bureau N14, Casablanca
Site Internet http://ceed-morocco.org
Type de l'acteur financier

LOGO
Présentation de l'acteur Le Cluster Industriel pour les Services Environnementaux Maroc (CISE-
financier Maroc) est un groupe d’entreprises et d’institutions publiques,
d’enseignement supérieur et de recherche ayant des activités qui visent à
trouver des alternatives aux processus de production polluants.
Siège social Rabat
Expériences dans le En partenariat avec l’université Virginia Tech, financé par le

financement de projets éco- Département d’Etat Américain. La stratégie repose sur
innovants l’accompagnement de 15 start-ups intervenant dans le secteur de la
valorisation des déchets.
Le cluster comptabilise 13 start-ups en phase d’accompagnement et 2 en
phase de recrutement. Parmi les 15, 7 incluent des projets de R&D
(recherche et développement) effectuant la transition vers le marché. Les
8 autres représentent des projets de logistique et de transformation légère,
à savoir la collecte et le broyage de pneus usagés ou de bouteilles
plastifiées.
Instruments - Via Son projet pilote Entreprenariat Vert Maroc.

- Incubation, accompagnement de contributeurs
Montant Moyen du NA
financement
Secteur d’intervention La valorisation des déchets, l’utilisation des énergies propres et

renouvelables et la chimie verte
stade de financement Croissance
Les conditions préalables les Le cluster CISE réunit les entreprises offrant des services, produits ou
plus importantes pour techniques capables d’affaiblir l’empreinte environnementale négative
financer un projet. des activités humaines sur le milieu naturel. La valorisation des déchets,
l’utilisation des énergies propres et renouvelables et la chimie verte
constituent les moyens permettant cette réduction.

importants qui empêchent le
financement
Produits financiers Le CISE en tant que catalyseur d’éco-innovation offre une véritable
actuellement disponibles plateforme d’échange entre les différents acteurs, en adoptant de
nouvelles mesures et en permettant la collaboration inter et intra
sectorielle. L’idée est de devenir un réseau industriel performant et de
soutenir la création des services environnementaux au sein du Maroc.
CONTACT
Noms des contacts Selma Elouardighi
Mail selma.elouardighi@gmail.com
Téléphone NC
Adresse NC
Site Internet http://cisemaroc.org
Type de l'acteur Crowdfunding

financier
LOGO
Présentation de l'acteur Afineety est une plateforme de Crowdfunding dédiée à l’Afrique. Elle
financier vise à mettre en relation directe les porteurs de projet pour l'Afrique
avec des investisseurs en Afrique ou à l’étranger.
Notre objectif est de favoriser la rencontre des porteurs de projets
(« futurs créateurs » ou « entreprises déjà constituées ») ayant des
besoins de fonds propres avec des investisseurs réels qui souhaitent
investir et s'investir dans ces projets pour devenir actionnaires et
partenaires actifs.
afineety est un prestataire technologique (hébergeur). Afin de
répondre aux attentes des membres et des entreprises, afineety anime
et développe un réseau de partenaires de confiance pour accompagner
les entrepreneurs vers l'atteinte de leurs objectifs à des conditions
financières privilégiées.
Zone d'intervention Afrique

éco-innovants
Instruments NC
Montant Moyen du NA
financement
(La législative Marocaine n’autorise pas encore la circulation de fonds
via une plateforme de crowdfunding)
Stade de financement Pré-création, démarrage, croissance
Les conditions Pas de conditions

importantes pour
financer un projet.

importants qui
empêchent le
financement
Financement minimal NA
Produits financiers Les services suivants sont proposés :

actuellement disponibles  Fiche entreprise
Un espace qui permet de présenter votre entreprise, votre
projet, votre marché, les grandes lignes de votre
développement… ouvert à tous les membres de la communauté
afineety.
 Prestation d’aide à la présentation de votre entreprise
 Community management
 Espace privé dédié à la gestion des relations avec les
actionnaires.
CONTACT
Noms des contacts Emmanuel Exposito
Mail emmanuel.exposito@afineety.com
Téléphone NC
Adresse NC
Site Internet http://afineety.com

Type de l'acteur Fondation/ ONG
financier
LOGO
Présentation de l'acteur Grace à son réseau de partenaires,

financier OCP Entrepreneurship Network vise à offrir un programme complet
de soutien à l’entrepreneuriat à travers les domaines d’intervention
suivants :
 La promotion de l’entrepreneuriat
 L’accompagnement technique et financier à la création de
nouvelles entreprises, coopératives et activités génératrices de
revenus
 Le soutien à la croissance des entreprises existantes
 L’encouragement à l’innovation, l’entrepreneuriat féminin et
l’entrepreneuriat social
Zone d'intervention Villes où le Groupe OCP existe. (Benguerir, Safi, Youssoufia,

Khouribga, El Jadida)
Expériences dans le Oui

éco-innovants
Instruments Prix. Dons.
Montant Moyen du NC
financement
Secteur d’intervention Tous les secteurs verts
Stade de financement Pré-création, démarrage

Les conditions Projet dans les villes concernées.
importantes pour
financer un projet.

importants qui
empêchent le
financement
Produits financiers NC
CONTACT
Noms des contacts Outmane El Hassani, Director
Mail contact@ocpentrepreneurship.org
Téléphone NC
Adresse NC
Site Internet http://www.ocpentrepreneurship.org/
Type de l'acteur Business Angels

financier
LOGO NA
Présentation de l'acteur MITC Capital, société de gestion de Maroc Numeric Fund a mis en
financier place un club de business angels MNF Angels.
MNF Angels a pour vocation de sélectionner des projets de startups
technologiques à fort potentiel de croissance et d’accompagner leurs
porteurs dans la préparation de leurs dossiers d’investissement afin de
les présenter aux membres du Club.
MNF Angels a pour objectif d’apporter une assistance technique aussi
bien aux entrepreneurs qu’aux Business Angels, notamment sur les
aspects financiers, stratégiques et juridiques.
Le Club compte de nombreux Business Angels de renommée, actifs
aussi bien dans le secteur des nouvelles technologies que dans
l’industrie et ayant la capacité d’accompagner les startups cibles avec
des tickets d’investissement allant de 100 KMAD à 1 MMAD. En plus
du soutien financier, les porteurs de projets retenus bénéficieront
d’une mise à disposition des compétences, de l’expérience et des
réseaux relationnels des Business Angels.
Des séances de pitching seront organisées mensuellement au
Technopark de Casablanca, pendant lesquelles un à deux projets
seront présentés.
Pour postuler au club, vous pouvez soumettre votre projet ici. L'équipe
de MNF Angels vous fera alors un retour sous une dizaine de jours.
éco-innovants
Instruments NC
Montant Moyen du 100 KMAD à 1 MMAD.

financement
Secteur d’intervention Technologie
Stade de financement Startups
Les conditions NC
importantes pour
financer un projet.

importants qui
empêchent le
financement
Produits financiers NC
CONTACT
Noms des contacts Taher ALAMI
Mail NC
Téléphone NC
Adresse Casablanca
Site Internet NC
La performance de l’accompagnement entrepreneurial dans le contexte
marocain
L'éclosion est devenue un phénomène universel dans le monde (Albert et al., 2003) C'est un
outil qui a été adopté dans de nombreux pays. Comme un moyen par lequel nous essayons
de revitaliser la structure socio-économique locale. Compte tenu de l'évolution de cette
industrie (Albert et al., 2003 ; Messeghem et al., 2013) l'incubation est en constante
évolution, déjà disponible dans diverses catégories (Albert et al., 2003 ; Messeghem et al.,
2011, 2013). Il regroupe un certain nombre d'acteurs pour développer des méthodes et des
outils de soutien pour atteindre un objectif. Apporter aide et soutien aux vulnérabilités
naturelles des projets en démarrage (Albert et al., 2003). Si vous avez des questions sur les
performances de l'incubateur de nombreuses politiques, acteurs, objectifs, La pratique, et la
logique qui l'accompagne, nous donne cette prise de conscience : La performance est une
question complexe et beaucoup de considération. Changeable. Suivez une approche
prescriptive intéressée par les meilleures pratiques ou suivez une approche externe pour
atteindre plus Enjeux économiques et sociaux mondiaux. Cette deuxième approche est
Évoluer vers une approche stratégique multiforme Penser au bonheur du protagoniste de
l'incubateur (Backari) et al., 2013).
Dans le cas particulier du Maroc, qui est pertinent pour notre zone d'étude, il est difficile
d'obtenir un soutien complet aux entreprises. sa mission. Oui, selon une étude du Global
Entrepreneurship Monitor Maroc 1 (GEM, 2017), où le soutien entrepreneurial est considéré
Comme préalable au renforcement de l'esprit d'entreprise du Maroc, Et leurs améliorations
permettront de renforcer et de faciliter cette dynamique. Passer de l'intention à l'action
entrepreneuriale. La différence réelle observée était La différence entre les intentions et les
actions est énorme et reflète la situation Problèmes de promotion de l'entrepreneuriat au
Maroc (37,2%) Le pourcentage de personnes qui ont exprimé leur désir de créer une
entreprise et le pourcentage de ceux qui ont concrétisé leur désir de créer une entreprise est
de 5,6 %. Gap pour l'appeler Défier la performance d'un rôle de soutien, y compris un
enseignant de la maternelle. Un axe qui persévère même quand il échoue pourrait être
amélioré (GEM, 2017). Améliorer la livraison des incubateurs Dans le contexte marocain,
cela nous fait nous demander Un chapitre sur la reconnaissance des performances des
éleveurs Élevez votre incubateur à travers les questions suivantes : Qu'est-ce que la
Perception ? Qu'arrive-t-il aux incubateurs en termes de performance d'incubateur ? éclos
Sentent-ils que le soutien leur répond positivement ? attentes? Selon l'incubateur, qu'est-ce
qui pourrait être amélioré ? Sera-t-il envisagé par les incubateurs pour augmenter la
satisfaction ?Notre chapitre est structuré pour répondre à ces questions Deux phases :
effectuer d'abord une analyse de l'examen Littérature sur le développement d'approches et
de méthodes pour la performance des incubateurs. Dans la partie 2, Exploration à travers
des entretiens avec 13 soignants Analyser différentes catégories d'incubateurs au Maroc
Reconnaître et mieux identifier les performances des incubateurs leurs attentes à leur égard.
1. Un éclatement d’approches et méthodes d’appréciation de la performance des incubateurs
1.1 À quoi correspond la performance des incubateurs ?
Depuis son émergence comme thème de recherche, La performance des incubateurs

reste un sujet controversé (Paturel, 2010) et des questions complexes (Vedel et
Stéphany, 2011), et cela est dû à la foule Indicateurs et approches pour saisir cela.
Les études taxonomiques ont été menées selon une approche chronologique L'objet
de la première méthode d'évaluation des performances des incubateurs (Hamdani,
2006). Il repose sur trois aspects principaux : Les services de l'incubateur, les
incubateurs et leurs projets Analyse de métriques à dominante économique et
économiquement. Cette évolution a donné naissance à un thème riche mais
étranger. La performance des incubateurs est considérée de diverses manières
(tableau 12.1). Bakkali et al. (2013) déclarent pour la lisibilité Un aperçu de l'évolution
de la littérature autour de cette question Performances de l'incubateur : Cependant,
travaillant à développer des modèles de mesure, La gestion de la performance a
tenté d'articuler différents types d'indicateurs pour permettre une meilleure évaluation
de la performance. nous Le modèle de Bakkali et al est cité en exemple. (2013), qui
combine les aspects stratégiques et entrepreneuriaux avec la gestion. gestion.
1.2 Les approches d’appréciation de la performance des incubateurs
Les approches d'évaluation du personnel ont été critiquées parce qu'une

approche unilatérale ne peut à elle seule y parvenir. Il porte sur la performance
globale des incubateurs (Laitinen, 2002). Place à une approche plus stratégique
(Neely et Al Najar, 2006). Des auteurs tels que Brignall et al. (2002), Neley autre.
(2000) et Neely (2005) soulignent que la recherche sur la performance : des
incubateurs ont réussi une évaluation basée sur des indicateurs Inspiré
traditionnellement et unilatéralement des principes comptables
L’évolution des indicateurs de mesure de la performance au sein des incubateurs
A. Làpproche normative vs làpproche positiviste
Deux voies dàppréciation de la performance des incubateurs ont été

déterminées par Arlotto et al. (2011), il sàgit de làpproche normative et de
làpproche positiviste. TABLEAU 12.1 L`évolution des indicateurs de mesure
de la performance au sein des incubateurs Types dìndicateurs Indicateurs
Indicateurs centrés sur les résultats Nombre de projets incubés Taux de
réalisation des projets Emplois induits par la création Survie des entreprises
Indicateurs centrés sur lìncubé Satisfaction de lìncubé Sélection des
incubés Indicateurs centrés sur les ressources financières Accès à des
ressources financières Accès facilité à des partenaires économiques et
commerciaux Diminution des coûts de fonctionnement Indicateurs centrés sur
la mise en réseau Identification des acteurs du réseau et des ressources à
mobiliser Insertion de lìncubé dans des réseaux professionnels Indicateurs
centrés sur les processus Capacité de la structure à apporter une réponse
sur mesure Maîtrise de la législation Participation active Mise à disposition
dòutils Services proposés Indicateurs centrés sur le management Innovation
et qualité du management de lìncubateur Système dìnformation adapté à la
structure Échange de bonnes pratiques Expérience des accompagnants
Formation continue des accompagnants Repérage dàcteurs ressources
disposant de compétences clés Insertion dans les réseaux Source: adapté de
Bakkali et al., 2013. Développée par Smilor (1987), làpproche normative est
basée sur les bonnes pratiques et sur l`émission de recommandations en vue
dàméliorer le processus dìncubation. ils sont critiqués pour cela Non
réalisable sur le terrain (Abetti, 2004). Cette approche a été documentée Il y
a certaines limites parce que la diversité n'est pas prise en compte
L'incubateur, ses parties prenantes et les objectifs de l'incubateur Impact
potentiel des facteurs environnementaux sur les performances (Arlotto et al.,
2011). De plus, une approche positiviste s'est généralisée. elle est intéressée
identification et analyse des déterminants du succès culturel, Interroge le
processus d'incubation et son rôle dans la création Valeur d'incubation.
B. Approches externe et interne
Le développement des évaluations de performance a conduit à deux autres

évaluations. Méthodes opposées : approches externes et internes (patchrel,
2010 ; Vedel et Stéphanie, 2011). A la base, l'incubateur a été créé avec ces
motivations Achats locaux financés par des fonds publics, c'est-à-dire une
approche externe C'est l'une des premières approches pour évaluer la
performance des Incubateur (Vedel et Stephany, 2011). Le but de cette
approche est de Justifier le capital d'investissement en analysant l'impact des
incubateurs Pour les collectivités (Paturel, 2010) et pour les milieux
économiques et sociaux (Albert et al., 2003). Pour ce faire, Paturel (2010) l'a
fait. Utilisez des mesures quantitatives (ou économiques) telles que : Nombre
d'entreprises ou d'emplois créés, Vedel et Stephany (2010) distingue les
indicateurs économiques suivants : B. Nombre d'entreprises établies, taux de
survie et subventions impôts reçus et perçus, indicateurs d'ordre public, etc.
Développer un état d'esprit pour démarrer une entreprise. L'approche interne,
quant à elle, Manipulation de l'incubateur (Vedel et Stephany, 2011) Un
indicateur qui mesure l'efficacité et l'efficience du processus d'incubation
(Paturel, 2010).
C. Approches individuelles et collectives
Avec le développement des recherches sur les performances des

incubateurs, que l'adoption de normes financières n'est qu'une préoccupation
Faire l'expérience d'une grande inadéquation et perdre la perspective Une
approche plus équilibrée axée sur la performance Conception globale
(Paturel, 2010 ; Matthyssens et al., 2012 ; Messeghem) Ailleurs, 2014. Patrel
et Maarell, 2016). C'est cette implication que souligne Daft (2009). La
performance globale peut être capturée en quatre approches Une approche
d'objectif unique avec des caractéristiques uniques, Il s'agit de l'approche des
parties prenantes, de l'approche des ressources et de l'approche des
processus internes. En fait, les tendances actuelles soulignent l'importance
d'embaucher Système mondial de gestion des performances des incubateurs
(Yu et Nykamp [2009] ; Matthyssens et al. [2012] ; Messegem et al. [2010] ;
Bakkali et al [2014] et Patchrel [2010]). C'est un cadre global qui forme une
coalition Une série d'approches individuelles (Matthyssens et al., 2012) et
leurs approches En conséquence, des tentatives concrètes de modélisation
ont été faites. Ou en général.
2. La performance des incubateurs vue par des incubés marocains
Diverses entités sont impliquées dans le soutien à l'entrepreneuriat Porteurs de

projets, bailleurs de fonds, structures d'accompagnement, etc. Cet accompagnement,
dans sa conception unique, vise à : Un rôle qui révèle le potentiel des porteurs de
projets et des entrepreneurs (GEM, 2018), indiquant que Bakkali et al (2014) ont
éclos dans ce sens représente le noyau de la sphère attachée On s'attend à ce que
les structures d'incubation jouent un rôle croissant leur succès. De plus, les
incubateurs sont considérés comme des clients pour : La satisfaction doit être prise
en compte dans la structure d'incubation rivaliser les uns avec les autres et essayer
d'attirer le porteur "Capacité en personnel, Taux de réussite, services offerts, réseau
d'experts riches » (Messegem et Samut, 2013). Il est très important d'atteindre cet
objectif et d'obtenir de meilleures performances. Dans la structure d'incubation, il est
important de considérer la perception de l'incubation du succès du service
d'incubation. un Approches qui soutiennent l'engagement des incubateurs Les parties
prenantes qui définissent les paramètres d'évaluation des performances globales de
l'incubateur.
2.1 Le cadre méthodologique
Lòbjectif de notre partie empirique étant dànalyser la perception des

incubés de la performance des incubateurs ainsi que leur satisfaction au
regard de la prestation dont ils ont bénéficié, nous inscrivons notre recherche
dans une démarche exploratoire ; un choix qui nécessite la mobilisation
dùne étude qualitative, à travers laquelle nous envisageons dàpprocher, par
le biais des entretiens semi-directifs, 13 incubés issus dìncubateurs
marocains de différentes catégories. Relativement à la carence quènregistre
la recherche sur làccompagnement entrepreneurial dans le contexte
marocain, la voie de lèxploration constitue une piste légitime afin de faire un
premier balisage du terrain de recherche et constituer, par conséquent, une
base de formulation d`hypothèses pour les recherches futures. Notre analyse
ayant résolument une visée exploratoire, nous avons estimé important de
nous adresser à des incubés issus des quatre catégories dìncubateurs qui
caractérisent le contexte marocain, à savoir les incubateurs de
développement de l`économie locale (DEV), ceux dìnvestissement privé
(Invest. Pr.), les universitaires (Univ.) et les sociaux (Social). Le choix des
incubés a aussi pris en compte le niveau de maturité des projets qui
appartiennent à différentes phases dìncubation, un critère qui permet de
mettre en avant des attentes et des besoins différents au fur et à mesure de
l`évolution des projets. Cependant, la recherche qualitative exploratoire n'est
pas obligatoire. Sélection aléatoire similaire aux études quantitatives. De ce
point de vue, Miles et Huberman (2003) ont affirmé que les échantillons
devraient être plus « orientés », et c'est en ce sens que nous l'avons fait.
Différentes catégories d'incubateurs marocains ont été définies comme
critères de sélection, et l'avancement du projet. de plus, Soyons clairs, il n'y a
pas de règles universelles par lesquelles les nombres peuvent être définis
Analyser des cas plus précis dans le cadre d'une recherche qualitative. Miles
et Huberman (2003) soulignent même que plus de 15 cas le montrent
clairement. Des chercheurs difficiles à manier. Aussi, le choix des entretiens
semi-instructifs semble être le plus approprié. Mener des études exploratoires
qui fournissent des analyses Perceptif. Zagre (2013) explique en ce sens : les
situations personnelles, les conversations et enfin les interlocuteurs
expriment leurs perceptions des événements et des expériences. ” Jusque là
Les questions que nous posons aident les personnes interrogées à
s'exprimer sans encombrement, tout en leur laissant de la place pour la
sincérité. Élaborer sur sa vie, ses expériences et ses perceptions
personnelles performances de l'incubateur. Par conséquent, ils sont résumés
dans le tableau 12.2. Caractéristiques des animaux domestiques interrogés.
2.2 Analyse de la perception des incubés de la performance des incubateurs dans le
contexte marocain
A. La description des incubés, des projets et les motivations pour le choix de la

structure d’incubation
Comme publié précédemment, la sélection des incubations était basée sur :

Différentes catégories de structures d'incubation. incubateur Développement
des économies régionales, incubateurs sociaux, incubateurs universitaires,
incubateurs d'investissement privés Ce sont donc les quatre catégories qui
caractérisent le contexte marocain. depuis Les projets sélectionnés pour nos
recherches sont également inclus Différents degrés de maturité, soit au stade
de la pré-incubation, Même pendant ou après la culture proprement dite.
Sélection de Les projets de différents niveaux de maturité sont importants
Comprendre les besoins des sponsors des projets de développement en
cours. En analysant les résultats des entretiens, le projet Les entreprises
accompagnatrices appartiennent à différents domaines d'activité (fabrication).
produits métallurgiques, e-commerce, insertion professionnelle, solutions de
réhabilitation oculaire, solutions touristiques, etc.)
Ce audit pourrait dépendre glorieux par le événement que les incubateurs
marocains en sont plus au conservatoire d`coïncidence généraliste, qui
envoient davantage sur des aspects longitudinaux de l`coïncidence
entrepreneurial. GEM (2018) carrure ce audit en soulignant que les
entreprises accompagnées là-dedans lequel le décor chérifien en sont
généralement au conservatoire de pré-accomplissement et « les primordiaux
obligations non financiers sollicités sont le conseil (36,4%), la formation
(20,5%), le networking (18,2%), l`pensée et la sensibilisation (11,4%), pour
que l`hébergement (10,2%) ». En effet, les entretiens menés relèvent que les
incubés recourent à des structures d`couvaison par étourderie d`huisserie par
rapport différents aspects génériques de lèntrepreneuriat, là-dedans lequel
convenir à des réseaux professionnels ou plus au financement (cèst le cas
dùn incubé qui a déjà provoqué son établissement et arrive à cultiver son
produit, intégralement a eu perfectionnement à une armature d`couvaison
contre dàcheter une pertinence auprès des investisseurs et convenir aux
fonds). Dans ce sens, l`couvoir devra survenir là-dedans lequel augmenter la
aptitude du bagagiste de concept contre quìl soit homologué et croyable en
vue de dégauchir son accouplement là-dedans lequel son environnement;
cela étant, l`couvoir est censé attacher le poids de légitimateur du bagagiste
de concept (Chabaud et al., 2005 ; Messeghem et Sammut, 2010).
Cependant, les incubés nònt pas immodérément de pourcentage là-dedans
lequel le chrestomathie de l`couvoir, et ce, parmi du numéro galetas de
structures d`couvaison au Maroc3 ; aussi, ces dernières procèdent
traditionnellement par réunion là-dedans lequel la tamisage des incubés.
B. Le processus d’incubation
La sélection des porteurs de projets
Pour lènsemble des incubateurs auxquels appartiennent les incubés

interviewés, làccompagnement proposé couvre tous les projets, quel que
soit leur statut (accompagnement «pré- ou post-création»). Autrement dit, les
incubateurs ne tiennent pas compte si lèntreprise est juridiquement créée ou
pas, car le statut juridique nà aucune incidence sur la maturité des projets.
On peut par contre distinguer divers niveaux de maturité, en différenciant un
porteur dìdée, de projets ou dèntreprise (au moment où cette dernière
commence à décrocher quelques clients sur un marché).La revue de la
littérature nous permet de distinguer principalement deux approches
dìncubation. Dàbord, une première approche en deux étapes: l`étape ante-
création, qui couvre la phase de détection de lìdée et de lòpportunité
dàffaires ainsi que celle de la construction du modèle entrepreneurial et du
business model, et puis l`étape de post-création relative à une phase
dèxploitation et de construction du business plan (Messeghem et Sammut,
2011). La deuxième approche dìncubation compte trois étapes (Paturel et
Masmoudi [2005]; Paturel [2010]): la préincubation qui correspond à la phase
de détection, de sensibilisation, dòrientation et de sélection; la phase
dìncubation qui correspond à une période dàccompagnement, de formation
et du coaching ; puis la postincubation, une phase relative à l`hébergement,
au suivi, à lèxpertise et à la mise à niveau des jeunes entreprises
(Masmoudi, 2007). peu importe ce que c'est Il est important de souligner que
la limite se situe pendant la phase d'incubation Les incubateurs marocains ne
sont pas étanches, ce qui a les effets suivants : Il peut y avoir un
chevauchement entre les différentes étapes d'incubation. En effet, à titre
d'exemple, on peut citer les incubateurs suivants : Attribuer la phase de pré-
incubation au concours de sélection, L'entrepreneuriat nécessite une prise de
conscience préalable, alors que d'autres structures dépassent ce stade et
nécessitent une première ébauche du prototype. Passez à la phase
d'incubation. En général, pour accéder aux structures de culture, L'incubateur
doit répondre aux alertes et abandonner la batterie Comme pour les
entretiens, il en va de même pour la transition d'un niveau de maturité à
l'autre. D'autres suivent généralement un processus d'évaluation. sélection
de l'incubateur et Leurs projets sont basés sur un ensemble de critères pris
en compte. Tenir compte du profil entrepreneurial et de la cohérence du
projet. De plus, les incubateurs fixent les critères de sélection des animaux à
incuber. S'aligner sur les objectifs généraux et les catégories d'incubateurs
(projets). à caractère social ou écologique, solutions innovantes, carrières
projets du monde universitaire et des communautés vulnérables).
Les services d’incubation offerts
Les temps d'incubation dans les incubateurs cibles varient selon la

construction. Le graphique ci-dessous montre la durée minimale et maximale
pour chaque étape d'éclosion sur la base d'entretiens avec des éclosoirs.
Périodes d’incubation pour des incubateurs marocains
3 à 6 mois 6 à 24 6 à 18 mois
mois
Pré- Post-incubation
incubation Incubation
En ce qui concerne le processus de création, il est important de noter que 9 fondateurs sur
13 interrogés estiment être aux premiers stades de leur implantation au Maroc. Le concept
de post-incubation n'existe pas. On manque de guides…4”, mais certains incubateurs
prétendent offrir un accompagnement couvrant toutes les étapes du processus
entrepreneurial. Par conséquent, une autre fonctionnalité a été choisie. Autrement dit, les
services fournis par un incubateur pour une phase particulière peuvent correspondre aux
services fournis par un autre incubateur pour une autre phase. Créer une liste exhaustive de
services pour chaque étape d'incubation semble donc être une impasse. Pour remédier à
cette situation, nous avons décidé de présenter une carte décrivant les différents services et
les résultats associés dont les aidants ont bénéficié à toutes les étapes. Dans ce cas, nous
pouvons voir que les services ou les dépenses se répètent à différentes phases. D'après le
tableau 12.3, nous pouvons voir que les résultats pour chaque étape d'incubation sont très
différents pour chaque structure. En effet, la phase de pré-incubation consiste en une
structure d'incubation qui se contente uniquement de sensibiliser à l'entrepreneuriat ou de
définir des solutions possibles au problème posé, et cette phase à la création de la première
ébauche du business plan. entre structures réservées à . Modèles commerciaux et même
prototypes. D'autres incubateurs vont jusqu'à constituer légalement des entreprises et à
mettre à disposition du personnel et des locaux personnels pour la production et la
commercialisation des solutions proposées (cela fait partie du Développement Economique
Local [DEL] appartenant à un cas d'incubateur). catégorie).
Cartographie des services et outputs éventuels des incubateurs marocains
Pré-incubation Incubation Post-incubation

Formation: Le Formations sur les Espace
développement différents aspects de équipé pour
personnel, les l’entrepreneuriat, le travail
différents aspects aspects techniques collectif
de des projets ; (coworking
l’entrepreneuriat, la Financement éventuel space) ;
comptabilité, les ; Participation à
formalités Mise à disposition des tous les
administratives et moyens logistiques événements et
juridiques de la (espace commun de formations
création de travail, fournitures, organisés par
l’entreprise, la matériels…) ; l’incubateur ;
gestion Suivi des états Mentoring et
commerciale et d’avancement des conseil ;
le marketing, les
aspects projets (business plan, Mise en
managériaux ; business model, relation avec
Mise à disposition de prototype…) ; des
la méthodologie et Nomination partenaires
les outils à mobiliser éventuels
d’accompagnateur
sur le terrain ;
pour chaque incubé (associés,
Affectation du local
; financeurs,
personnel de
commercialisation Choix de la forme experts,
et achat des juridique, clients, etc.),
équipements et création de partage
machines de travail l’entreprise et d’expérience
; brevetage du entre les
Affectation projet ; entrepreneurs
de ;
l’accompag Participation à des
événements et Accompagnem
nateur ;
communication sur ent pour
Espace équipé
pour le travail les projets ; l’installation à
collectif Suivi du plan son propre
(coworking space) compte (en
d’évolution des
; dehors de
entreprises selon les
Services de conseil,
objectifs fixés (CA, l’incubateur,
d’assistance et de
recrutements, etc.) ; pour être sûr
coaching, ateliers
de brainstorming et Mise à disposition de la viabilité
d’échange entre les des spécialistes de
incubés ; métiers ; l’entreprise).
Réunions de suivi Accompagnement
des états
éventuel sur le
d’avancement (à
terrain
distance et/ ou en
direct) ; (accompagnement
Mise en relation avec de l’incubé pour
des partenaires effectuer des
éventuels rencontres avec
(investisseurs, certains acteurs) ;
associés, clients, Disponibilité du
experts métiers, etc.). local de travail
individuel et du
matériel ;
Espace équipé
pour le travail
collectif
(coworking space).
Les différents outputs possibles par phase
Définition des Élaboration du Hébergement
pistes de solution business plan et du avec tarif
pour la business model ; préférentiel
problématique Réalisation du au sein des
traitée ; prototype ; locaux de
Étude préliminaire Création l’incubateur ;
du marché ; juridique de Accès éventuel
Réalisation d’une l’entreprise ; à des
première ébauche Évolution du chiffre financements ;
du business plan d’affaires, Installatio
et du business recrutements, etc. n à son
model ; propre
Création d’une compte.
première
ébauche du
prototype ;
Création
juridique de
l’entreprise.
Pour la phase d’incubation, si certaines structures se concentrent sur l’élaboration ou

la finalisation du business plan, du business model et du prototype, d’autres exigent la
création juridique de l’entreprise, alors que d’autres encore assurent un
accompagnement et un suivi du chiffre d’affaires des entreprises déjà créées lors de la
phase de pré-incubation afin de les préparer à être plus autonomes à la sortie de
l’incubateur.
La phase de post-incubation est la phase la moins élaborée pour les incubateurs de
notre cible. Certaines structures qui prétendent assurer cette phase, ne font que
proposer un service d’hébergement à un tarif préférentiel, font bénéficier les incubés de
certaines formations, leur permettent d’accéder à des événements, et de profiter du
networking et de l’échange avec les autres entrepreneurs. À la seule exception d’un incu-
bateur du DEL qui, durant la phase d’incubation, amène les incubés à être plus
autonomes, en les aidant dans la recherche d’un bail commercial et dans le choix d’un
emplacement et d’équipements, leur faisant bénéficier par la suite d’un accompagnement
post-incubation d’une période d’une année et demie afin de s’assurer de leur viabilité et
de l’évolution de leur activité.
c. La satisfaction des incubés
Concernant la satisfaction des incubés interrogés, l’analyse menée a permis de mettre

en avant des avis divergents vis-à-vis de la prestation proposée. Cependant, il est
important de noter que parmi les 13 incubés rencontrés, 9 déclaraient une forte
insatisfaction, surtout lorsqu’il s’agis- sait d’un accompagnement en aval du processus
entrepreneurial. Ce constat est confirmé par les résultats du rapport sur la dynamique
entrepreneuriale au Maroc, qui souligne que l’accompagnement entrepreneurial
s’avère un soutien dans le difficile passage de l’intention à l’acte d’entreprendre
(GEM, 2017), ce constat invite à approfondir la réflexion sur les conditions
d’incubation au Maroc.
Dans cette perspective, l’analyse menée relève une certaine satisfaction à mettre sur le
compte des phases de la sensibilisation et de l’accompagnement en amont du processus
entrepreneurial. Ainsi, la majorité des incubés, soit 10 sur 13, affirment que la phase de
pré-incubation leur a été d’une très grande valeur ajoutée. Dans ce sens, un incubé
déclare que l’incubation lui a permis de profiter d’une formation intéressante « mais
adéquate aux porteurs de projets au stade en amont du processus entrepreneurial », un
autre estime que la phase de pré-incubation lui a permis de « bénéficier de plusieurs
orientations et de corriger certains prérequis». Cette phase est aussi profitable par la
légitimité qu’accorde l’incubateur, que ce soit à l’incubé débutant ou à son projet. Par
ailleurs, l’incubateur représente un espace d’échange, de réseautage, de partage
d’expérience et aussi d’entraide.
Si les incubés expriment globalement une satisfaction vis-à-vis de
l’accompagnement en amont du processus entrepreneurial, la plupart d’entre eux (10 sur
13) ont connu des déboires dans les phases d’incubation proprement dite et de post-
incubation, allant jusqu’à considérer que « la notion de post-incubation n’existe pas ! »,
bien que l’incubateur prétende l’assurer. Beaucoup d’insuffisances de nature
organisationnelle, géogra- phique ou financière, et aussi en termes d’accompagnement, de
formation ou d’assistance sur le terrain, ont été relevées.
Des accompagnateurs qui se contentent d’assurer un rôle administratif, de
communiquer sur les événements ou sur les objectifs à atteindre, voilà une situation qui
relève notamment des incubateurs universitaires. D’autres incubés soulignent le
manque de compétences des mentors et des conseillers, notamment pour la phase de
post-incubation « accompagnateurs en mode d’apprentissage » ; cependant, cela ne remet
aucunement en cause leur bonne volonté qui se traduit par un très bon relationnel entre
les accompagnateurs et les incubés : « très bon contact, écoute active des propositions et
des besoins d’incubés, très grande ouverture d’esprit». Le manque d’expertise métier et
d’assistance sur le terrain, ainsi que la question récurrente pour laquelle il y a besoin de
multiplier les efforts est celle du financement ; ce besoin est même soulevé durant la
phase de pré- incubation où les incubés réclament « la nécessité de seed-fund » (fonds
de démarrage) afin de les aider à faire les premiers pas sur le terrain.
Les heures d’ouverture de l’incubateur sont une autre question sou- levée par les
incubés dans la mesure où elles sont inadéquates vu le rythme rapide du travail d’un
entrepreneur. La question de l’accessibilité des clients à l’incubateur a été aussi
mentionnée, notamment pour les centres d’innovation universitaires qui se situent
généralement au sein des uni- versités qui, elles, se trouvent en général à la sortie des
villes.
L’analyse menée permet de prendre connaissance des insuffisances de l’incubation dans
le contexte marocain, telles que soulevées par des incubés. Ces derniers sont considérés
comme l’un des acteurs clés dont la perception doit faire l’objet d’une attention
particulière.
D.La performance des incubateurs perçue par les incubés
L’importance du rôle d’un accompagnement performant dans la réussite des projets et

des entreprises n’est plus à prouver (Chabaud et al., 2003 ; Sammut, 2003 ; Lasch, 2004).
Quant à la question de la performance des incubateurs, qui se pose avec le plus d’acuité,
ceux-ci sont invités à multiplier leurs efforts pour répondre aux besoins et attentes
des incubés, acteurs clés de la sphère d’accompagnement.
L’analyse de la perception des incubés vis-à-vis de la performance des incubateurs a
permis d’émettre certaines pistes d’amélioration envisagées selon différents aspects :
• La sélection des incubés : La sélection doit tenir compte principalement de « la volonté
et l’énergie » du candidat à mener un projet d’affaires, l’incubateur étant appelé par la
suite à développer ses capacités entrepreneuriales et de leadership ;
• L’attitude des incubateurs : « Les incubateurs doivent eux-mêmes se comporter avec un
esprit entrepreneurial», et ce, en termes des horaires de travail, et l’accessibilité à
l’espace en soirs et week- ends. Un incubateur est tenu d’améliorer les compétences de
ses accompagnateurs, il doit « appliquer un modèle d’incubation adapté au contexte
marocain » et s’inscrire dans une logique d’apprentissage organisationnel. Un incubateur
doit apprendre de ses erreurs ou de celles de ses incubés, ou encore à partir des
expériences des autres structures, d’où la nécessité d’appartenir à un réseau.
• L’organisation interne : Les incubateurs sont amenés à établir et communiquer des
procédures de travail traçant le passage d’une étape d’incubation à une autre et
décrivant les objectifs assignés pour chaque étape.
Accompagnement sur le terrain : Les incubateurs ont pour rôle de faciliter l’accès au
terrain et aux partenaires clés pour la réussite des projets. Ils doivent d’abord eux-
mêmes « s’inscrire dans une logique de confrontation théorie-terrain », et assurer
une assistance des incubés sur le terrain, en leur accordant la légitimité
nécessaire afin de véhiculer une bonne image des projets dans la sphère
entrepreneuriale. Dans cette perspective, les incubés inter- viewés ont émis
certaines propositions permettant de mettre en avant cet aspect, telles que «
l’organisation de compétitions natio- nales et internationales permettant aux
incubés de communiquer sur les projets», la mise en place « de show-rooms des
produits et services des incubés», ainsi que « la mise en place d’une zone indus-
trielle au profit des incubés à la fin de la période d’incubation ».
Conclusion et principales implications
L’approche multidimensionnelle est une voie adoptée par une panoplie d’auteurs pour
le pilotage et la mesure de la performance au sein des incubateurs. Cette approche
envisage le pilotage de la performance selon un cadre global qui fédère l’ensemble des
approches individuelles et repose sur la prise en compte de la satisfaction des acteurs
clés de la structure d’incubation (Paturel, 2010 ; Messeghem et al., 2010 ; Bakkali et al.,
2014). Notre analyse perceptuelle menée auprès des incubés vient contribuer à cette
finalité, et a permis de cerner certains de leurs besoins et attentes. Appréhender ces
besoins est donc nécessaire pour aller de l’avant et approfondir la réflexion autour des
dispositifs dispensés actuellement par les structures d’accompagnement
entrepreneurial.
Si l’accompagnement est essentiel pour impulser la dynamique entrepreneuriale
d’une région (GEM, 2018), les insuffisances soulevées ainsi que les pistes d’amélioration
proposées par les incubés sont d’une importance capitale et invitent à mener une
réflexion afin de mieux penser la prestation et les services offerts par les structures
d’incubation.
Notre analyse invite les incubateurs à sortir de leur zone de confort et à considérer des
indicateurs de performance qui, parfois, peuvent leur sembler inappropriés pour refléter leur
situation réelle ; des indicateurs comme le nombre de formations et d’événements proposés, ou
encore le taux de remplissage tel que soulevé par Albert et al. (2003) ; des indicateurs de
moyens et non de résultats, à notre sens, et donc insuffisants à repré- senter à eux seuls un sujet
aussi épineux que la performance globale des incubateurs. Cette dernière appelle à relever le
défi de la mobilisation naturelle des critères d’efficacité et d’efficience, en tant qu’indicateurs
de moyens court-termistes, et des critères d’effectivité qui permettent de faire une lecture de la
satisfaction globale de toutes les parties prenantes de la structure d’incubation.
Etude de cas
CTPES, incubateur des TPE au Maroc de la FM5
Historique de CTPES
Historique du CTPES Le Centre des Très Petites Entreprises Solidaires (CTPES) a été
inauguré le 8 janvier 2015 par Sa Majesté le Roi Mohammed VI. Un projet qui s'inscrit dans
la droite ligne du plan d'action de la Fondation Mohammed V pour la solidarité accordant un
intérêt particulier au développement des activités génératrices de revenus (AGR) en tant
qu'outil privilégié d'insertion sociale. Le CTPES a pour objectif d’appuyer la création et le
développement des TPE chez les jeunes porteurs de projets, issus de familles nécessiteuses et
disposant d’aptitudes entrepreneuriales et de capacités professionnelles confirmées. Il
ambitionne également la promotion de l’auto emploi des jeunes et la lutte contre la pauvreté et
le chômage chez cette frange de la société. Fonctionnant comme incubateur de très petites
entreprises, le centre offre gracieusement un hébergement dans des locaux aménagés à cet
effet durant une période allant jusqu’à 18 mois et met à la disposition des personnes
bénéficiaires le matériel professionnel nécessaire au démarrage de leur projet et des
formations pour développer leurs compétences entrepreneuriales, managériales et
personnelles. Par ailleurs, le CTPES offre des prestations d’appui en termes de conseil, de
suivi, d’évaluation, de coaching et de mise en relation d’affaires sont également fournies par
les accompagnateurs de l’association gestionnaire du centre. Il est à souligner que le CTPES a
pu en cinq ans d’existence gagner en notoriété. En effet, il a étendu sa couverture territoriale
de la région de Casablanca-Settat à la région de Fès-Meknès en lançant un nouveau Centre
TPES au niveau de la ville de Fès en 2019, et a gagné la confiance des partenaires et
institutionnels nationaux et internationaux.
Présentation de CTPES
Conformément aux Hautes Instructions Royales, par la Fondation Mohammed V pour la
Solidarité. La mission du CTPES s’inscrit dans la politique de la Fondation Mohammed V
pour la Solidarité visant l’insertion des jeunes des quartiers défavorisés dans le circuit
économique à travers la création de leur propre entreprise. Le CTPES offre un appui
technique, financier et logistique aux jeunes bénéficiaires durant les cycles de développement
de leur projet (pré création, formalisation et poste création). Il cible particulièrement les
jeunes & femmes situation de précarité disposant d’aptitudes et de motivation
entrepreneuriales et porteurs de projets économiquement viables. Après la réussite de la 1ère
expérience à Casablanca, la Fondation Mohammed V pour la Solidarité a procédé en Janvier
2020 à l’ouverture de son 2ème Centre des Très Petites Entreprises Solidaires dans la région
Fés-Mèknes. Situé dans la Ville de Fès, sur une superficie de 9000 m², le CTPES est composé
de 55 ateliers, 25 bureaux et un espace mutualisé.
La structure du CTPES :
La direction du Centre TPE Solidaires de Fès comprend outre le bureau du directeur, un cadre
administratif chargé de l’organisation générale du centre et l’archivage et classement des
dossiers, un responsable logistique qui veille à la gestion de trésorerie et équipements et
infrastructures, l’appui logistique et l’appui dans la procédure d’achat et approvisionnements,
et trois conseillers/accompagnateurs chargés d’assurer le suivi et l’accompagnement de
proximité des TPES.
2. Les facteurs
a. MISSION :
Le CTPES a comme mission de fournir des services de diffusion de l’esprit entrepreneurial et
des services d’accompagnement pour les jeunes porteurs d’idées de projets en situation
précaire, souhaitant réaliser leur rêve entrepreneurial, le centre TPE solidaire se donne pour
mission :
 Sensibilisation, vulgarisation de la culture entrepreneuriale auprès des jeunes des quartiers.
 Renforcement des capacités des porteurs de projets et élaboration des business plans.
 Accompagnement à la création d’entreprises et formalisation des activités.
 Incubation ou installation des projets et accompagnement post création.

b. vision :
Le Centre vise la promotion de l’auto emploi à travers la création de très petites entreprises
afin de lutter contre la précarité. Il se positionne ainsi en tant qu’organe national dédié au
développement de la TPE dans la région. Ce concept est innovateur dans la mesure où il
permet de mettre à la disposition des jeunes un système intégré d’accompagnement.
c. VALEUR :
C : Confiance
T : TRANSPARENCE
P : PROFESSIONNALISME
E : EQUITE
S : SOLIDARITE
d. Les offres de CTPES :

 Atelier / bureau de travail : offres des ateliers et bureau au porteur du projet pour le
démarche de leur activité
 Formation ; concernant les formations se déroule chaque 15 jour pour les poste
création dans tout ce qui concerne marketing, accès au marché : soft skills et la finance
etc. ….
 Accompagnement de proximité : les TPE sont au sein du centre et s’ils sont besoins
d’aider d’information et aussi le centre fait le contrôle chaque heure chaque jour pour
voir le déroulement des TPE et l’avancement de leur projet
 Matériel nécessaire pour le démarrage de l’activité : le centre mais à la disposition
l’équipement et le matériel de démarche au porteur du projet tous ce qui concerne
leurs projets
 Réseautage : crée et développer des opportunités commerciales partager des
informations et recherche des clients potentiels ce qui concerne avoir votre réseau
professionnel
3. Description du dispositif d’accompagnement du CTPES
a. Les domaines d’intervention du Centre TPES
 Sensibiliser sur l’importance de l’entrepreneuriat et le dispositif du Centre TPES

: garantir une information objective à toute personne sur l'entrepreneuriat et sur le
programme d'accompagnement qu’offrent le Centre TPES et les conditions d'y
accéder.
 Accompagner les JES à développer leurs TPES : De la phase pré-création

jusqu'à la phase post-incubation, les jeunes entrepreneurs solidaires bénéficient
d'un accompagnement de proximité et d'un suivi personnalisé et individualisé.
 Renforcer les capacités des jeunes entrepreneurs dans plusieurs disciplines :

Organiser des ateliers et des formations multidisciplinaires répondant aux besoins
des entrepreneurs (Softskills, marketing, finance, RH...)
 Appuyer financièrement et logistiquement : Les TPES bénéficient d'un appui

logistique (locaux et ateliers) et d'un appui financier sous forme d'achat de matériel
nécessaire au démarrage de l'activité.
 Accélérer la croissance des TPES : Mentoring: Un réseau de mentors est mis à la

disposition des TPES pour un suivi personnalisé en post-incubation. Réseautage:
Assure la participation des TPES aux rencontres, salons et foires pour favoriser le
développement de leurs réseaux.
Section2 : Processus d’accompagnement de CTPES
1. Définition du processus :
Le processus est un enchainement des activités ou bien un ensemble des
actions ayant un but précis est de décrire des entres (input) pour dégager des
sorties (output), est un phénomène présentant une certaine unité ou une
certaine régularité dans leur déroulement,
Il existe trois types de processus :
 Les processus de management : retranscrivent la stratégie, les objectifs et permettent

de piloter la démarche Qualité tout en assurant son amélioration continue. Ce sont par
exemple les processus de planification des actions, de pilotage de l’amélioration ou de
définition et suivi des objectifs.
 Les processus de réalisation : Les processus de réalisation sont les processus qui
contribuent directement à la réalisation d’un produit ou service, depuis la détection du
besoin du client jusqu’à sa satisfaction. Ils représentent le cœur de métier de
l’organisme. On peut citer par exemple les processus de recherche et développement,
de conception, de fabrication, de livraison, d’entretien, de formation, etc.
 Les processus de support : Les processus de support contribuent au bon déroulement
des autres processus, en leur fournissant les ressources nécessaires, aussi bien
matérielles qu’immatérielles. Ces processus regroupent la maintenance, la mise à
disposition de matériel ou de ressources humaines, la maîtrise de la documentation et
de la communication, la métrologie, etc.
2. Principal activité et action entreprise
Après la phase pilote réalisée dans la ville de Casablanca, le CTPES consolide

son dispositif d’accompagnement, et le PROCESS CTPES devient une marque
de fabrique découlant de l’expérience terrain du Centre adaptée à la spécificité
des besoins de la population cible. Ce processus est basé sur une démarche
pragmatique au tour de 4 piliers :
 L’écoute active du terrain,
 L’engagement actif des acteurs,
 La capitalisation et la modélisation (Essai – Erreur),
 La consolidation des acquis,
Principales activités et actions entreprises en 2018 :

a. Promotion
1 : Phase post-Incubation (Fin de contrat d’accompagnement après 3 ans d’activité des
TPE)
Dans le cade sa mission, le CTPES suit de près l’évolution des entrepreneurs

solidaires lauréats de son programme d’incubation afin de veiller à la pérennité de
leurs projets. En plus des actions de formation et de conseil, le CTPES a démarré son
programme « Le mentorat entrepreneurial », 34 « Le mentorat entrepreneurial », est un
axe d’appui pour soutenir les jeunes TPE dans la phase de développement. Ainsi et
suite à la première étude terrain réalisée au 3ème trimestre de l’année 2018, auprès des
jeunes en phase post-incubation, cinq (5) facteurs clés ont été dégagé, qui freinent le
développement de ces entités et empêchent leur bon fonctionnement :
- Difficultés administratives et réglementaire (conclure un bail commercial, les
autorisations d’exercices et d’accès aux services de bases (eau /électricité) …)
- Environnement (le poids de l’informel : déclaration partielle des impôts, TVA non
établie, poids des charges personnelles, concurrence déloyale …)
- Développement commercial (problème d’accès au marché, modalités et exigences de
la sous-traitance et des marchés publics contraignantes, délais de paiement non adapté)
- Accès au financement (manque ou absence du fond de roulement, grand besoin
d’investissement pour le développement, problème de gestion de la trésorerie …)
- La montée en compétence métier (besoin en formation et mise à niveau avec les
évolutions du métier : technologique, technique, méthode de travail…).
b. Promotion 2 : Phase Incubation
Afin d’assurer le passage en post-incubation des JES incubés, le Centre a fait bénéficier les
jeunes entrepreneurs pendant cette période des actions de formation/orientation suivantes :
 Perspectives de développement post-incubation sur le marché local

 Techniques d’une prospection efficace du bail commercial,
 Procédure administrative et juridique de transfert de siège,
 Rédaction du contrat de bail et législation en vigueur,
 Mise en relation avec le réseau des mentors solidaires
 Accompagnement à la prospection de bail commercial

En parallèle de ces actions, le CTPES a organisé des réunions d’informations à
l’attention de ses partenaires et départements publics de la région en vue de les
sensibiliser sur l’importance d’accompagner ses jeunes et faciliter leur installation
hors centre. Dans ce sens la convention avec l’Association des œuvres de bienfaisance
a été reconduite pour la 3éme année consécutive, mettant à la disposition des lauréats
du CTPES cinq bureaux au centre Commercial Moulay Rachid à Casablanca, avec un
tarif conventionnel de 50% de réduction la première année, 30% la deuxième année et
20% la troisième année.
 Levée de fond et accès au financement

Le besoin en financement pour le développement des activités des jeunes, s’accentue
davantage pendant le passage de l’incubation au post incubation. Un problème auquel
s’est penché le CTPES avec ses partenaires financiers, qui ont démontré un réel
engagement et une agilité remarquable aboutissant au lancement d’un projet pilote,
pour la mise en place d’offres financières adaptées et accessibles aux spécificités de
nos jeunes entrepreneurs. Pour un financement en Leasing de voitures utilitaires, 10
demandes des JES sont actuellement en cours de traitement et d’étude par nos
partenaires.
Pour les JES de la 3ème promotion 2018, le Centre a facilité leur installation et le
démarrage de leur activité aussi bien dans les locaux du Centre qu’en dehors du site.
En effet, pour cette promotion, 3 projets non incubés sont accompagnés hors du
Centre. En parallèle, un programme de formation et de coaching personnalisé a été
arrêté afin d’assurer un accompagnement adapté aux profils et activités incubées.
Ainsi, durant cette période de démarrage, les actions programmées de formation ont
porté sur les aspects suivants :
 L’utilisation des supports et outils de communication pour un démarrage
serein. (PLV, carte visite, site web, …) et plan de communication,
 Les outils et documents efficaces pour un développement commercial pérenne.
 Les supports juridiques et organisationnels interne (la facturation, les
documents comptables, les exigences fiscales…). L’atelier est animé par
Cabinet Biyar, bénéficiaire de la promotion 1.
 Le marketing Digital, et les nouveaux outils de commercialisations en ligne
c. Promotion 3 :
Phase pré-création Après la validation de la démarche et finalisation du processus, le
Centre a réalisé, durant le deuxième semestre 2018, la première action
d’accompagnement hors Casablanca. En effet, la promotion 4 a été élargie pour
couvrir les villes et province de la région : El Jadida, Sidi Bennour, Berrechid, Settat,
Mohammedia et Azemmour dans le cadre du programme PIAE. Ainsi, sur les 464
demandes reçues, 242 candidats ont été invité à présenter leur projet devant les
membres d’une commission locale mixte : FM5/CTPES et Partenaires locaux. Les
participants ont bénéficié d’un programme de formation sur le montage de projets qui
a aboutie à l’établissement par les jeunes du Business Model Canevas (BMC) de leur
projet. Ainsi et sur la base d’une évaluation du niveau d’implication et de la qualité
des données du BMC, la commission finale de sélection a retenu 71 projets issus des
villes et provinces de la région.
Dans l’attente de recevoir le matériel nécessaire au démarrage des activités des projets
retenus, les jeunes bénéficient d’un accompagnement pré-création, en vue de réaliser
les démarches nécessaires à la création formelle de leurs entreprises.

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L’importance de la TPE marocaine

CENTRE DES TPE SOLIDAIRES - CTPES

RÉSEAU ENTREPRENDRE MAROC

Siège social Casablanca

Zone d'intervention Grand Casablanca,

Expériences dans le Financement de deux projets èco-innovant,

Instruments Les modalités de financement sont:

Montant Moyen du 200 000.00

stade de financement Pré-création, Démarrage

Les conditions - Profil entrepreneurial

Les obstacles les plus

Financement minimal 50 000.00

Produits financiers - Il s'agit d'un dispositif intégré (Local + matériel + formation et

Mail Meriem HACHAMI <meriem.hachami@ctpes.ma>

Téléphone +212 5 22 55 70 03

Adresse Boulevard Oued Zem, Lotissement Al Wahda 2, Ben M’sick,

Site Internet centretpes.ma

Présentation de l'acteur BEYA Capital Climate Finance Advisory and Investment is

Siège social Casablanca

Zone d'intervention Maroc

We are launching a social business incubator in Marrakech where we

Instruments Mainly equity shares

Secteur d’intervention Tous les secteurs en vert

Financement minimal 10k

Noms des contacts Lauren Carter

Téléphone +212 6 61 14 32 06 / +212 6 98 90 95 29

Adresse BEYA Capital North Africa, 357 Blvd Mohammed V Casablanca,

Site Internet www.beya-capital.com

Présentation de l'acteur La mission de Réseau entreprendre Maroc est de contribuer à la

- Enrichir les projets des nouveaux entrepreneurs de l'expérience de

Siège social El Jadida

Expériences dans le Oui

Instruments Prêt d'honneur

Montant Moyen du de 50.000 à 100.000 MAD

Secteur d’intervention Tous les secteurs

stade de financement Croissance

Les conditions 1. La localisation géographique du porteur de projet, un critère

Financement minimal 50.000

Produits financiers L'accompagnement de Réseau Entreprendre est fondé sur la gratuité et

Noms des contacts Karima LEBBAT Program Coordinator ; Aziz Qadiri

Mail karima.lebbat@gmail.com; aziz.qadiri@gmail.com; maroc@reseau-

Téléphone +212 522 20 76 82

Adresse Immeuble Ichrake, n°17, 24002, Avenue Mohamed VI, El Jadida–

Site Internet http://www.reseau-entreprendre.org/

Type de l'acteur Cluster

Présentation de l'acteur Le Cluster Efficacité Energétique des Matériaux de Construction, est

Siège social Settat

Zone d'intervention Maroc

Instruments Concours Green Solutions

Secteur d’intervention L’efficacité énergétique des matériaux de construction.

Les obstacles les plus NC

Noms des contacts Tarik Talbi, Assia Gouda

Adresse Siège Social: Route de Casablanca Km 3,5. BP 539 Settat Maroc.

Site Internet www.clusteremc.org

Zone d'intervention Africa

Noms des contacts Kenza Lahlou, Managing Director

Type de l'acteur financier ONG

Présentation de l'acteur CEED Morocco est membre du réseau international de CEED, une

Siège social Casablanca

Zone d'intervention Maroc

Secteur d’intervention Tous les secteurs

Les conditions préalables les NC