MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

MASTER ENTREPRENEURIAT ET DEVELOPPEMENT DES

AFFAIRES

ENCADRE PAR : PR. ZENJARI AMINE

REALISE PAR : MR. LAHLALI ADIL

Année Universitaire : 2017-2019

 REMERCIEMENTS

Avant tout, je tiens à remercier Dieu de m'avoir guidé, et de m’avoir donné la

patience et le courage nécessaires pour réaliser le présent mémoire.

Tout d’abord, JeHtiens d'autre part à remercier tout particulièrement Mon

Encadrant M. ZENJARI AMINE, qui, enHtant que responsable du mastère
entrepreneuriat et développement des affaires, s'est toujours montré à l’écoute
etHpleinementHdisponible tout au long de la réalisation de ce modeste travail.
SiHle présentHmémoire a puHêtreHréalisé, avec l'effortHetHl'enthousiasme
qu'il aHnécessité, c'est Heffectivement grâceH au sérieux et aux compétences
remarquables de ce grand professeur

Je tiens aussi à remercier M. ELKHAZAZ MUSTAPHA, collègue à l’Office

Marocain de propriété industrielle et commerciale, pour son aide et ses conseils
pour l’élaboration de ce modeste mémoire.

Mes remerciements s'adressent également à tout le personnel administratif du

groupe ISCAE et en particulier Mme SOUMIA YAHYA, et ce, tant pour leur
professionnalisme que pour leur soutien durant la formation, j'exprime aussi ma
gratitude à tous les professeurs et les intervenants ayant animés les différents
séminaires effectués, lesquels ont patiemment accepté de répondre à mes
questions, avec gentillesse.

Enhterminant, j'exprime mahreconnaissance àhtous ceuxhethcelles quihont

contribué, de près ou de loin, à lahréalisationhde ce projethdont je suishtrès fier.
Merci à toushet àhtoutes!
 LISTE DES ABREVIATIONS

PME : Petites et moyennes entreprises

TPME : Très Petites et moyennes entreprises

ANPME : Agence nationale pour la promotion des PME
CRIL: Cambridge Research and Innovation Limited
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
OMPIC : Office marocain de la propriété industrielle et commerciale
CRI : Centre régional d’investissement
CI : Commissions d’investissement
BMCI : Banque marocaine pour le commerce et l'industrie
BMCE : Banque marocaine de commerce extérieur
AMIC : Association marocaine des investisseurs en capital
CDG : Caisse de dépôt et de gestion
MIVCO : Moroccan Investment Company
 TABLE DES MATIERES :

Introduction : .............................................................................................................................. 1

Partie I : le Cadre Conceptuel ................................................................................................ 1

Chapitre 1 : PME et Startups notions et définitions ............................................................. 4

1- Historique des startups et du phénomène entrepreneurial : ................................................ 4

2- Définitions PME : ............................................................................................................... 5

3- Définition d’une Startup : ................................................................................................. 14

4- Les différences et les similitudes entre Start-up et PME : ................................................ 16

Chapitre 2 : l’Ecosystème entrepreneurial au Maroc. ........................................................ 21

1- Définition de l’écosystème entrepreneurial : .................................................................... 21

2- l’écosystème entrepreneurial au Maroc : .......................................................................... 22

3- Organismes d’appui et d’accompagnement des startups au Maroc .................................. 25

4- Secteur bancaire et le capital investissement au Maroc .................................................... 27

Chapitre 3 : les facteurs d’échec et facteurs de réussite des startups ................................ 39

1- Les facteurs d’échec des startups : .................................................................................... 39

2- Facteurs de réussite d’une startup : ................................................................................... 47

Partie II : Etude empirique ................................................................................................... 50

1- Les facteurs intrinsèques à l’entrepreneur.................................................................…...65

2- Les facteurs intrinsèques à l'environnement……………………………………………70

3- Les facteurs lies aux ressources financières……………………………………………. 74

4- Les facteurs inhérents a la gouvernance…………………………………………….….79

Conclusion ................................................................................................................................ 87

Bibliographie ............................................................................................................................ 89

Annexes .................................................................................................................................... 91
 INTRODUCTION :

Les startups jouent un rôle majeur dans la croissance économique d’un pays, elle
affecte la société locale d’une manière très positive par la création d’emploi,
surtout dans une conjoncture ou le taux de chômage dépasse 10 % (cas du
Maroc).
L’activité entrepreneuriale au Maroc, reste faible bien que notre pays a déployé
des efforts colossaux, l’écosystème entrepreneurial requiert encore beaucoup de
mesure afin d’atteindre la hauteur des attentes. Un constat est encore très dur
lorsque l’on analyse les statistiques de défaillance des jeunes entreprises
Marocaines, par rapport à leurs homologues dans d’autres pays, depuis
quelques années, on constate un nombre important d’entreprises qui ne
dépassent pas la deuxième année d’existence. Nombreux organismes publics et
privés se sont focalisés à ce vaste problème, en proposant notamment une série
d’aides spécifiques à la création d’entreprise.
Ces aides sont diverses et variées, et portent autant sur les domaines financiers
(prêts d’honneurs, crédits à taux zéro, prêts bonifiés, prêts participatifs,
subventions remboursables ou non remboursables), que non-financiers
(formations, conseils, accompagnement, assistance). Quelle importance
occupent les startups au Maroc ? Et Quelles sont donc leurs facteurs d’échec et
de réussite?
Pour répondre à cette problématique Mon étude portera sur les recommandations
sur la façon dont les entrepreneurs devraient démarrer leurs entreprises et ainsi
d'identifier les facteurs clés de succès des startups et contribuer à réduire le
risque d'échec.
Ce modeste travail sera présenté sous forme de deux parties :

 Dans la 1ère partie, nous allons traiter plusieurs points, le premier chapitre
sera consacré à la chronologie d’évolution des startups dans l’histoire, aux
notions d’une Startup, notions d’une PME et les différences et les similitudes

1
entre startup et PME. Dans le second chapitre on va traiter l’écosystème
entrepreneurial marocain, ainsi que les différents Organismes d’appui et
d’accompagnement des startups au Maroc, le secteur bancaire et le capital
investissement. Alors que le troisième chapitre traitera les facteurs qui mènent
un entrepreneur à la réussite ou à l’échec de son business.

 Tandis que la 2ème partie sera consacrée à une étude exploratrice des facteurs
clés de succès et d’échecs des startups à travers des entretiens individuels
réalisés à l’aide d’un guide d’entretien avec soixante (60) entrepreneurs, Notre
guide d’entretien est organisé en quatre points abordés durant l’entretien. Le
premier concerne les informations générales relatives aux facteurs intrinsèques
de l’entrepreneur. Le deuxième aux facteurs intrinsèques à l’environnement,
troisième thème aux facteurs intrinsèques aux ressources financières et le
quatrième aux facteurs intrinsèques à la gouvernance et traitent respectivement
les facteurs de succès et ceux d’échecs des entrepreneurs.

2
Partie I : le cadre
conceptuel

3
Chapitre 1 : PME et Startups notions et définitions

Les plus fameuses succès-stories sont nées d’une idée innovante et surtout des
qualités personnelles d’un entrepreneur. Avec l’expansion de la bulle internet et
ses différentes dérives spéculatives, le concept de startup a aujourd’hui atteint
l’âge de la maturité.
Start-up? PME? Telle est la question! Difficile donc de décider, quand on ne sait
pas vraiment comment ces deux structures diffèrent exactement. Le but de ce
chapitre sera d'essayer au mieux d'identifier les similitudes et les différences qui
existent entre les deux afin de lever la confusion entre les deux.

1- Historique des startups et du phénomène entrepreneurial :

Dans l'histoire du développement économique de l'Humanité, l'entreprise a joué

un rôle important dans la multiplication des richesses produites. Le capital a
joué un rôle primordial dès lors que l'entrepreneur a commencé son utilisation en
assumant ses risques, convaincu d'améliorer sa situation par une meilleure
maîtrise du temps et des coûts.
Les débuts de l'entreprise étaient par le commerce, La naissance des activités
entrepreneuriales était liée à la base aux échanges commerciaux entre Les
marchands, Ce n’est qu’à partir du 19éme siècle qu’a connu l’apparition des
nouvelles bases de la forme moderne de l'organisation de l'entreprise.
L’apparition du phénomène entrepreneurial par la voie des nouvelles
technologies dans plusieurs pays :
Aux Etats unis : après la deuxième Guerre Mondiale, situé dans le sud de la baie
de San Francisco en Californie, qui s’est transformé en un pôle d’industries de
pointe nommé SiliconValley, Plus de 7000 entreprises de haute technologie s’y
trouvent regroupant ainsi plus de 2 millions de scientifiques, ce qui en fait l’un

4
des lieux les plus riches de la planète C’est à l’origine un vaste complexe
militaro-industriel qui en de multiples entreprises dont la création a été favorisée
par la présence de chercheurs et techniciens qualifiés Il s’est rapidement
spécialisé dans l’informatique, et d’autres technologies de pointe. En grande
Bretagne : La naissance du phénomène entrepreneurial à Cambridge remonte au
début des années 1970 avec l’institution du Science Park qui réunit aujourd'hui
plus d'une soixantaine de startups. Par la suite, la création du C.R.I.L
«Cambridge Research and Innovation Ltd» en 1992, une entité financée par les
collèges de l’université de Cambridge et de grandes entreprises, puis
l'installation du Microsoft Research Cambridge ont donné à cette ville des
allures de SiliconValley. En Allemagne un développement remarquable de ses
start-up, les pouvoirs publics ont multipliés les mesures visant en particulier à
encourager le développement de pôles technologiques sur le modèle de la
SiliconValley. Alors qu’en suisse l'Alsace et la région de Bâle, un pôle
d'excellence particulièrement actif depuis 1998.

Au Japon il a su s'y adapter rapidement à son tour aussi au phénomène, à tel

point que la première foire aux start-up a été organisée par le gouvernement
japonais dès 1999. Dans le même temps, des incubateurs comme Net
Year, Digital Garage ou NetAge ont été créés…

2- Définitions PME :

La charte de la PME, objet de la loi n°53-00 du 23/07/2002 précitée a défini la

PME comme: « Toute entreprise gérée et/ou administrées directement par les
personnes physiques qui en sont les propriétaires ou actionnaires et qui n'est pas
détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une ou plusieurs
entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME, à l'exception des
fonds et des sociétés d'investissement et des organismes financiers autorisés à

5
faire appel à l'épargne publique et sous réserve que ces derniers n'exercent aucun
contrôle sur l'entreprise. »1.
Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions suivantes :
- avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes,
- avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d’affaires
hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan inférieur à 50
millions de DH.
Cette même charte propose également des critères spécifiques aux entreprises
nouvellement créées (c'est à dire celles qui ont moins de deux années
d'existence) : sont considérées comme PME les entreprises ayant :
- un programme d’investissement initial inférieur à 25 millions de DH et
- un ratio d’investissement par emploi inférieur à 250 000 DH.
Selon l’A.N.P.M.E :
L’agence Nationale pour la promotion de la petite et moyenne entreprise
classifie les PME selon leur chiffre d’affaire et fait abstraction de l’effectif de
l’entreprise. Cette classification est comme suit :
- Moyenne entreprise : entre 10 et 175 millions de DH
- Petite entreprise : entre 3 et 10 millions de DH
- Très petite entreprise : moins de 3 millions de DH
Selon BANK AL MAGHRIB :
BANK AL MAGHRIB a répartit les entreprises Marocaines en trois catégories
selon leur chiffre d’affaire :
- Grande entreprise : supérieur à 175 millions de DH
- Petite et moyenne entreprise : entre 10 et 175 millions de DH
- Très petite entreprise : inférieur à 10 millions de DH

1
-Publié dans le Bulletin officiel N° 5036- du 27 JOUMADAII 1423 (5-9-
2002).

6
A - Caractéristiques des PME marocaines :

Les PME Marocaines sont considérées comme les Acteurs majeurs de

l’économie marocaine. Elles ont des caractéristiques qui varient selon la taille,
le secteur d'activité et le lieu d'implantation.
Généralement, les PME au Maroc se distinguent par les caractéristiques
suivantes:
- Prépondérance de l'entrepreneur
- Faiblesse de l'encadrement
- Faiblesses de pratique du management
- Faiblesse technologique
- Absence d'innovation
- Manque d'information claire et fiable
- Une grande souplesse structurelle
- La prépondérance d'une culture orale. A l'exception de quelques notes de
service, rien n'est défini d'une manière claire et précise par écrit;
- La division de travail est généralement moins développée. La PME
cherche des personnes susceptibles de s'adapter à une plus grande variété
de tâche et de situations de travail;
- L'incapacité à exercer un pouvoir sur le marché, notamment d'influencer
le prix des biens.

B- Les PME au Maroc en chiffres :

Selon l’OCDE, le nombre des PME au Maroc évolue jour après jour, il est
actuellement entre 40.000 et 70.000.
Le poids des PME est très significatif dans le tissu économique Marocain. Il
représente 95% de nombre d’entreprise.

7
 GHRAPHIQUE 1 : Part des PME dans le tissu économique Marocain

Source : Ministère d’économie et des finances 2016

D’après l’analyse du graphique ci-dessus, la part des PME dans la quasi-totalité

des branches d’activité dépasse les 90%, sauf dans l’industrie d’électricité, gaz
et eau où leur participation est de 50%, cela est dû au poids des investissements
liés à ce type d’activité.
Les PME Marocaines participent à presque 21% de la valeur ajoutée globale. Le
graphique ci-dessous présente la part des PME dans la valeur ajoutée.

8
 GRAPHIQUE 2 : Part des PME marocaine dans la création de valeur par
secteur d’activité

Source : Ministère d’économie et des finances2016

Les valeurs ajoutées créées par les PME sont très variantes selon la Nature
d’activité : 73% dans l’immobilier et les services, 0,2% dans l’électricité, gaz et
eau et 9% dans le transport et communication.

C - Répartition des PME selon la branche d’activité :

Les PME au Maroc interviennent dans plusieurs types d’activités. Le graphique

ci-dessous représente la répartition des PME selon la branche d’activité.

9
 GHRAPHIQUE 3 : Répartition des PME selon la branche d’activité

Source : Ministère d’économie et des finances 2016

Les PME sont très fortement concentrées dans les activités commerciales et de
services avec une part de 30%, l’immobilier et les services aux entreprises
représentent 22%, l’industrie de manufacturière est de 15%, par contre le service
de l’hôtellerie et restauration, et transport et communication représentent 8%
(4% pour chaque branche d’activité)

GRAPHIQUE 4: Répartition géographique des PME :

33% 40% Grand Casablanca

Rabat-salé-Khémisset
Tangez-Tetouan
Meknès-Fès
autres régions
9%

10% 8%

10
 Source : Ministère d’économie et des finances
Le graphique ci-dessus montre que le Grand Casablanca est la capitale
économique du Maroc, il regroupe 40% des PME-PMI, Tanger-Tétouan 10%,
Rabat-Salé-Khémisset 8%, Meknès-Fès 9% et les 33% restants se répartissent
sur les 14 dernières régions.

D - Forces et faiblesses des PME au Maroc :

Les PME sont considérées comme le moteur de développement de l’économie

Marocaine. Comme n’importe quelle entité, les PME ont leurs points forts et
leurs points faibles.
 Force des PME :
- Moteur de développement économique régional
- Capacité de générer de la richesse
- Capacité de création d’emploi
- Flexibilité et capacité d’adaptation avec l’environnement
- Sources de créativité et d’innovation
 Faiblesse des PME :
- Faiblesse de la formation
- Manque de conseil
- Absence des méthodes modernes de gestion et de marketing
- Faiblesse de productivité
- Absence général et inefficience des mesures de promotion de la PME
- Complexité de la gestion
- L’inadaptation de la législation du travail à la PME
- Difficulté d’accès au Marché Public

11
E - Financement des PME :

Plusieurs formules sources de financement des PME ont été développées pour
répondre aux besoins des entreprises2.

FIGURE 1 : Sources de financement des PME

Fonds de
garantie
March
é Microfi
Boursi nance
er
financement
des PME

Capital Risque
Banqu
es
Crédits
d'aide à
l'auto-
emploi

Source : ANPME 2015

- Financement bancaire:

Le financement bancaire reste la principale source de financement des PME

dans tout leur cycle de vie et d’exploitation. Même si les conditions d’octroi des
crédits et facilité des paiements n’était pas trop accessible pour les PME
Marocaines, mais depuis quelques années, les banques marocaines ont
commencé à manifester un plus grand intérêt à l’égard des PME, élaborant des
produits et des services spécifiques pour différents types d’entreprise ainsi que
des centres consacrés à leurs clients PME.

2
- Bendriouch A, (2007) « L’accès au crédit des PME au Maroc » Forum pour le développement en
Afrique du Nord, le commerce pour croissance créatrice d’emploi, Marrakech Février 2007.

12
- Crédits d'aide à l'auto-emploi:

Les montants maximaux sont variables selon le niveau d'instruction des

bénéficiaires (Crédits Jeunes Promoteurs, Crédits Jeunes Entrepreneurs et
Programme d'aide à l'auto-emploi) ont été mis en place afin d'encourager
l'intégration des
PME dans la vie active et de réduire le chômage.

- Fonds de Garantie:

Ils ont un caractère général (FOGAM, PAIGAM, FOGAFAM, FOMAN..) et

sectoriel (FODEP I et II, RENOVOTEL, FORTEX, fonds de garantie de la
Bourse et fonds de garantie des industries culturelles) ont été déployés en vue de
suppléer le rôle des lignes bancaires nationales et internationales dans le
financement des PME marocaines. L'appui étranger au financement de ces fonds
a été requis.

- Micro Finance :

Le Maroc est devenu leader dans ce domaine dans la région MED et la région du
Grand Moyen Orient. Conformément à la loi, ces établissements peuvent
accorder des prêts allant jusqu’à 4 500 EUR.

- Capital-risque :

Au Maroc a augmenté en partie grâce à l’aide de la Banque Européen

d’Investissement. Le cadre réglementaire tend à s’améliorer grâce à une
législation adoptée en 2006 pour encourager les gestionnaires de fonds de
capital-risque à investir dans les PME comme le prévoit la Charte de la PME.

13
- Marché Boursier :

Il a permis la création du deuxième compartiment dédié aux sociétés

concessionnaires et de gestion de service public et du nouveau marché réservé
aux PME à fort potentiel de croissance.

3- Définition d’une Startup :

Difficile de trouver une définition de la startup qui ferait consensus. Le terme a

été popularisé à la fin des années1990, au moment de l’émergence de nouvelles
entreprises innovantes et qui ont, parfois, rencontré un immense succès. Ces
entreprises sont souvent liées à la technologie ou à Internet.
Une startup n’est pas une simple version réduite des grandes organisations. Les
grandes entreprises mettent en pratique un business model tandis que les petites
sont en quête d’un business model, Plus précisément, les startups sont des entités
temporaires en quête d’un business model flexible et reproductible. Elle est
constituée par un ensemble d'individus afin de créer un nouveau produit ou
service dans des conditions élevées d'incertitudes, différentes définitions du
terme startup ont été évoquées par des entrepreneurs très fameux.

Définition évoquée parSteve Blank: Est une organisation temporaire à la

recherche d’un business model industrialisable et permettant une croissance
exponentielle. Selon Dave McClure (un investisseur américain, fondateur de 500
startups) : Une startup est une entreprise qui ne sait pas clairement, ce qui est
son produit, qui sont ses clients et CommentHgagnerHdeHl’argent.hSelonhPaul
Graham (le fondateur du plus grand accélérateur de startup) :C’est une
entreprise faite pour avoir une croissance de 5% à 7% par semaine.Selon Steve
Jobs : Une start-up : c’est une situation qu’on a choisi parce qu’on a une passion
brûlanteHpourHquelqueHchose. Pour Eric Ries : Auteur du best-seller « The

14
Lean Startup », une startup est « une institution humaine conçue pour créer un
nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême ». La
définition d’une startup n’est donc pas liée à l’âge, la taille, ou le secteur
d’activité de l’entreprise. Il s’agit d’un état temporaire caractérisé par : Un fort
potentiel de croissance ; La présence d’une nouvelle technologie ; Un besoin de
financement massif ; Un marché nouveau dont le risque est difficilement
évaluable. On considère généralement qu’une startup n’en est plus vraiment une
à partir du moment où son business model (coûts de fonctionnement, sources de
revenus) est stabilisé de manière pérenne.Une startup, une entreprise pas comme
les autres, Si ce n'est le statut juridique, une startup se différencie en bien des
points d'une entreprise classique. On est face à deux types de structures qui ne
fonctionnentHpasHpareil,Hquihn'onthpashlahmêmehdynamiquehnihleshmêmes
objectifs.

Le mot "startup" n'est pas un anglicisme pour juste dire "jeune entreprise qui
démarre" ou "entreprise technologique". D'un côté, on a une structure dont un
des enjeux est d'avoir des process efficaces, permettant de délivrer le meilleur
service possible avec un fonctionnement optimal. De l'autre, on a une structure
qui explore, expérimente, afin de Trouver ce qui a de la valeur pour le client,
comment lui délivrer cette valeur, et comment gagner de l'argent tout en le
faisant (cette différence explique d'ailleurs pourquoi de nombreuses entreprises
ont des difficultés à innover, car les process qui ont fait leur succès
sonthdeshfreinshàhl'innovation).Créer une start-up, c’est aller au-delà d’une
étude de marché ou un plan d’affaire ou de financement, créer sa propre start-up
tout d’abord c’est y croire. C’est faire un pari sur l’avenir. C’est croire en la
nouveauté, c’est la pro-activité et la transformation des problématiques en
opportunité. C’est faire valoir la créativité et l’engagement au travail, c’est le
leadership et l’animation d’une équipe portant les mêmes valeurs et les mêmes
passions.

15
4- Les différences et les similitudes entre Start-up et PME :

Comment savoir quand on a affaire à une startup ou à une petite ou moyenne

entreprise ? Voici les différentes caractéristiques d’une startup :

Temporaire : une startup n’a pas vocation à le rester toute sa vie. Être startup
n'est pas un objectif en soi. Une startup est une phase particulière, et le principal
objectif est d'en sortir. Il s’agit comme le dit Peter Thiel, célèbre entrepreneur de
la SiliconValley, de passer de 0 à 1, de transformer une idée en entreprise, de
trouver une nouvelle manière de rendre un service,hdehcréerhdehlahvaleur.
A la recherche d'un Business Model : Être une startup c'est apporter de la valeur
à des clients avec un produit ou un service que personne n'a jamais fait avant. Et
l'enjeu d'une startup est de trouver et construire le Business Model qui va avec.
Un Business Model qui n'est pas calqué sur une structure existante, et qui n'est
pasHforcémentHévidentHauHlancementhdehlahstructure.
Attention : ne pas confondre Business Model (l’ensemble du modèle, des
mécanismes, qui permettent à l’entreprise de générer des revenus) et Business
Plan.
Industrialisable/Reproductible : Cela signifie qu’une startup cherche un
modèle qui, une fois qu'il fonctionne (on gagne de l’argent et on sait comment
on en gagne), peut être réalisé à plus grande échelle, dans d'autres lieux, ou être
fait par d’autres. L'exemple le plus parlant est celui d'Airbnb ou d'Uber, qui se
déploient ville par ville à partir d'une recette qui fonctionne (même s'il faut bien
entendu parfois l'adapter aux contextes locaux).

Scalable : (pour une croissance exponentielle) : L'autre caractéristique d'une

startup, c'est sa scalabilité. Le fait d'avoir un modèle où plus le nombre des
clients augmente, plus les marges sont grandes. Les premiers clients coûtent plus
chers que les suivants, et ainsi de suite. C'est cette scalabilité, et le fait que le
modèle soit reproductible, qui permet aux startups de grandir si vite et si loin, en

16
peu de temps, comparativement à une entreprise plus classique. Ce n'est donc
pas parce que votre boite est cool, que les salariés portent des baskets et des
sweats à capuches, ou encore parce qu'il y a un baby-foot dans la salle de pause,
que vous êtes une startup. Travailler dans le numérique ne suffit pas non plus. A
Rennes par exemple, on voit souvent Mediaveille ou Niji citées comme des
startups (parce qu'elles grandissent rapidement et quelles sont "dans le
numérique), mais ce n'est pas le cas. Leur business est en effet basé sur la vente
de prestations de service. Ce qui veut dire que plus ils ont de clients et de
missions, plus il faut recruter (presque proportionnellement). Mediaveille et Niji
ne sont donc pas à la recherche d'un Business Model, et ne sont pas scalables.
Ce ne sont pas des startups et ce n'est pas grave. Ce sont de très belles boîtes
rennaises, qui créent de l'emploi, contribuent à rendre l'écosystème local
attractif. Être une startup n'est pas une fin en soi. Si vous voulez entreprendre, ne
cherchez donc pas à créer une startup à tout prix, ou à vouloir en être une, juste
parce que c'est tendance. Créer la meilleure structure qui permettra de répondre
aux problèmes que vous voulez résoudre. Et n'oublier pas de trouver un modèle
économique en cours de route La différence fondamentale est qu'une entreprise
est organisée pour exécuter et optimiser un Business Model qui fonctionne, alors
qu'une startup est organisée pour en trouver un.

A- Le financement des startups et d’une PME :

Les deux types de sociétés diffèrent dans la façon dont elles sont financées.
Voici un aperçu de la différence entre la façon dont une start-up et une petite et
moyenne entreprise se finance :

17
 - Le financement des startups :

Les start-ups sont généralement des sociétés à capital risque qui ne peuvent
exister sans lever de l'argent auprès des investisseurs
Obtenir du financement est difficile pour les startups, car il y a beaucoup de
concurrence dans le domaine du capital-risque.
Les emplacements doivent être conçus, mis en pratique et perfectionnés afin
d'attirer l'attention des sociétés de CR prêtes à investir et des investisseurs
providentiels. Les indicateurs de croissance clairs sont une grande partie de la
sécurisation du financement pour les startups, alors que ce n'est généralement
pas le cas pour les petites entreprises.

- Financement des petites et moyennes entreprises :

Les petites et moyennes entreprises reçoivent leur financement de façons

différentes que les startups. Plutôt que de se tourner vers les sociétés de capital-
risque et les investisseurs providentiels, les petites entreprises comptent sur les
prêts de la banque ou des amis et de la famille pour lancer leur entreprise. Étant
donné que les petites entreprises n'ont généralement pas l'intention d'intensifier
leurs activités de la même manière que les entreprises en démarrage, il n'est
souvent pas nécessaire de recourir à des cycles de financement supplémentaire.

B- Croissance des pme et des startups :

La façon dont une start-up vs petite entreprise se développe (ou prévoit de) est
une autre différence majeure entre les deux types de sociétés. Nous discuterons
ci-dessous de la manière dont les start-ups et les petites et les moyennes
entreprises se concentrent différemment sur la croissance des entreprises.

18
- Croissance d’une Startup : Les startups sont construites pour une croissance
rapide et régulière. C'est l'un des principes de base d'une startup réussie.
Contrairement aux petites entreprises, qui ne participent généralement pas à des
cycles supplémentaires de collecte de fonds ou d'investissements, les entreprises
en démarrage doivent continuer à chercher des investisseurs et des fonds pour
chaque étape de la croissance qu'elles prévoient atteindre. La plupart des startups
commencent à ne s'occuper que d'une petite partie de l'audience qu'ils ont
l'intention d'atteindre et de développer en cours de route, étape par étape.
- Croissance des PME : D'un autre côté, les petites et les moyennes entreprises
peuvent se concentrer sur la croissance, mais pas sur les startups. Les petites
entreprises ont pour principe de créer un revenu fiable pour le propriétaire et les
employés éventuels, tout en maintenant les coûts et les dépenses aussi bas que
possible. À la différence des startups, qui effectuent souvent des «déploiements»
de produits ou de services par étapes, les petites entreprises peuvent commencer
par offrir tout leur menu de services ou de produits dès le début. Un modèle
d'entreprise traditionnel stimule les petites entreprises, tandis qu'un modèle axé
sur la croissance stimule les startups.

C- Risque inhérent

Existe-t-il un type d'entreprise totalement dépourvu de risque? Probablement

pas, mais entre une start-up et une petite entreprise, il existe des différences
évidentes dans la quantité de risque que prend un propriétaire ou un fondateur.
Startups : Les start-ups commencent souvent par le désir d'un fondateur de
trouver le bon service, le bon produit ou la bonne plateforme pour attirer un
public donné et générer des bénéfices. Construire n'importe quel type de produit
ou de service à partir de la base prend du temps, des investissements
considérables, et beaucoup de concentration et de concentration. Parfois, même
après toutes ces entrées, les choses ne se déroulent pas. C'est pourquoi les

19
startups sont beaucoup plus risquées que les petites entreprises à long terme.
PME : Tandis que les petites et les moyennes entreprises prennent un risque
considérable simplement en étant en affaires, elles ont une différence qui rend
leur opération moins risquée que les startups: Les propriétaires ont généralement
des modèles d'affaires éprouvés à regarder et à imiter. Les startups n'ont pas ce
même privilège la plupart du temps. Et parce que les petites entreprises ne sont
pas hyper-axées sur la croissance, il y a moins de risque de gonfler trop tôt et de
tout perdre en raison d'une croissance trop rapide.

On peut conclure qu’une startup est différente d'une PME par son potentiel de
croissance exponentiel. Aussi, le terme "startup" ne réfère pas forcément à toute
entreprise en démarrage. Pour cesser éventuellement d'être une startup. Il faut
trouver une adéquation à la fois produit/marché, et évoluer même
lorsque la croissance ralentit pour devenir celle d'une grande entreprise. Il faut
penser toujours en termes d'apprentissage et d'amélioration continue, une a
startup a réussi lorsqu’il s’agit d’une startup durable et reproductible qui
peut générer unHretour sur investissement pour ses fondateurs et ses
h

investisseurs.

20
 CHAPITRE 2 : L’Ecosystème entrepreneurial au Maroc.

L’émergence de la notion d’écosystème aussi bien dans les médias que dans la
littérature académique, dans les années 2000 a conduit de nombreux auteurs à
s’interroger sur les spécificités réelles de cette forme d’organisation. Le débat
est loin d’être tranché actuellement comme l’attestent les différentes
contributions académiques citées précédemment, un écosystème peut être défini
comme un ensemble dynamique d’acteurs qui interagissent entre eux et avec le
milieu dans lequel ils vivent. Au cours de ce chapitre plusieurs questions seront
traitées, l’écosystème entrepreneurial (cas du Maroc), Organismes d’appui et
d’accompagnement des startups au Maroc et le Secteur bancaire et le capital
investissement au Maroc

1- Définition de l’écosystème entrepreneurial :

Un terme nouveau « l’écosystème a fait son apparition dans les années 1990
dans le prolongement des travaux sur l’écologie et de la notion d’écosystème
défini comme un « système d’interactions entre les populations de différentes
espèces dans un même site, et entre ces populations et le milieu physique »
(Frontier, 1999). La métaphore a été transposée aux relations entre entreprises.
C’est Moore (1993 ; 1996 ; 1998) et Lewin (1999) qui appliquent ce concept au
monde économique et au comportement des entreprises. Au-delà de la littérature
académique, la notion « d’écosystème d’affaires » est reprise actuellement aussi
bien dans la presse économique spécialisée que par les entreprises. Les sens
peuvent être multiples selon le contexte. De plus, la notion « d’écosystème » est
adoptée dans un sens plus général par de nombreux auteurs. On évoque alors
« l’écosystème de l’innovation » comme l’ensemble des acteurs impliqués dans
le processus, de leurs interactions, des conditions cadres et des politiques
publiques en faveur de la recherche et de l’innovation (SNRI, 2009).

21
Largier et al. (2008) décrivent quant à eux les écosystèmes de croissance des
startups. Alors L’écosystème entrepreneurial peut être défini comme étant
l’ensemble des liens crées par les différents acteurs et parties prenantes qui
interagissent entre eux pour créer un environnement favorable autour de
l’entrepreneur, Il réunit des entrepreneurs, les investisseurs en capital, des
structures d'accompagnement, des grands groupes, des institutions publiques et
privées ainsi que du gouvernement. Pour synthétiser les définitions d'écosystème
entrepreneurial dans la littérature, esthun ensemble
hconnectéhd’acteurshdehl’entrepreneuriath(organisationshentrepreneuriales)hà
savoir :hCapital-risqueurs, investisseurs providentiels, banques, institutions
(universités,hagenceshdehsecteurhpublic, investisseurs providentiels et
banques), institutions (universités, agences de secteur public et organismes
financiers) et processus entrepreneuriaux (par exemple le taux de natalité
d'affaires, nombres de sociétés à forte croissance, les niveaux d’esprit entreprise
à grand succès, le nombre d'entrepreneurs en série, Degré(Diplôme) de mentalité
de vente dans les sociétés et les niveaux d'ambition entrepreneuriale, l’ensemble
de ces acteurs s'unissent d'une façon informelle pour se connecter, obtenir par
médiation et diriger la performance entrepreneuriale dans l'environnement
entrepreneurial local.

2- l’écosystème entrepreneurial au Maroc :

L’économie du Maroc a connu des réformes importantes durant ces dernières

années visant à promouvoir la situation économique et sociale de notre pays. Les
challenges sont nombreux. Créer plus d’emploi et plus de richesses sont des
objectifs ambitionnés par les acteurs économiques qui visent à ’améliorer le
climat du ‘’doing business’’ et à instaurer des relations de confiance entre les
différents acteurs de l’écosystème. L’entrepreneuriat représente un intérêt
majeur pour l’économie et pour les acteurs économiques dans une conjoncture
économique marquée par un taux de chômage élevé particulièrement chez les

22
diplômés, un secteur informel, les réussites de plusieurs entrepreneurs
représentent une motivation pour les jeunes et pour les acteurs économiques à
investir dans l’entrepreneuriat. Dans le même contexte, le Maroc est en train de
déployer un nouveau modèle de développement économique et social, plusieurs
initiatives en termes de développement économique et social sont animées dans
le but de promouvoir le climat des affaires. L’ouverture économique du Maroc
sur le plan régional et international ainsi que la stabilité politique sont des atouts
majeurs pour les entrepreneurs désirant investir dans notre pays, par contre ils
existent plusieurs blocages et contraintes endogènes en matière de la
gouvernance, de la formation et d’appui qui entravent le développement
économique et social du pays et notamment la création des entreprises et
d’emploi, et particulièrement pour les jeunes diplômés. Selon les données
publiées par l’office marocain de la propriété industrielle et
commerciale (OMPIC), les chiffres sont très positifs est en évolution continue
d’une année à une autre, en 2018, l’OMPIC a délivré 80605 noms commerciaux
relatifs aux intentions de création d’entreprises, soit une augmentation
avoisinant les 11 % par rapport à 2017). Les formes juridiques les plus
sollicitées par les demandeurs des noms commerciaux restent la SARL et la
SARLAU qui représentent respectivement 49% et 48% du total des intentions
de création des sociétés commerciales. La SA ne représente que 1% du total des
intentions de création. Trois secteurs concernent 67% des intentions de création
d’entreprises, il s’agit des services, du commerce et du BTP avec des parts
respectives de 34%, 19% et 14%. L’entrepreneuriat au Maroc, est en plein essor
et développement. Son évolution dépend de plusieurs facteurs essentiellement
d’un système éducatif qui encourage la création d’entreprises et le
développement des compétences, il faut aussi considérer L’innovation et la
recherche scientifique comme un facteur clé pour propulser les jeunes porteurs
de projets dans la création de start-up.

23
Une représentation graphique de données statistiques concernant l’évolution
des intentions de création d’entreprise, la répartition par forme juridique et une
répartition par secteur d’activité.

Graphique 5 : Evolution des intentions de création d’entreprise:

- Source OMPIC.
Graphique 6 : Répartition par forme juridique :

- Source OMPIC.
Graphique 7 : Répartition sectorielle :

- Source OMPIC

24
3- Organismes d’appui et d’accompagnement des startups au Maroc

L’entrepreneuriat est considéré comme un élément clé dans le développement

économique et social d’un pays, le Maroc a décidé d’assouplir ses procédures de
création d’entreprises et de libéraliser son économie, selon le classement du
Doing Business en 2017 publié par la banque mondiale, le Maroc est le 2éme
pays africain et le 4éme dans la région MENA, en 7 ans, le pays a gagné 60
rangs dans le classement du Doing Business128ème position en 2010, en vue de
promouvoir l’acte d’investir, un intérêt particulier est accordé à l’amélioration
du climat des affaires. Un ensemble de dispositifs visant à renforcer la
concurrence, la transparence et encourager les investissements a été mis en
place :

- Simplification des procédures administratives aux entreprises

- Renforcement du système de droit des affaires (loi sur la concurrence et la
liberté des prix, la loi sur les groupements d'intérêts économiques, la loi
sur la propriété industrielle et intellectuelle…)
- Amélioration de la transparence réglementaire
- Développement et modernisation des marchés financiers
- Création de l’Instance Centrale de la Prévention de la Corruption
- Promotion de la charte relative à la Responsabilité sociale des entreprises

Plusieurs organismes d’aides aux entreprises ont été mis à la disposition de

l’entrepreneur dans le cadre de l'appui direct ou indirect de l’entrepreneuriat

- Création du Comité National de l’Environnement des Affaires et des

comités régionaux de l'environnement des affaires : coordonner la
stratégie de réforme du gouvernement en matière d’amélioration de
l’environnement des affaires
- Création de l’Office Marocain de la Propriété Intellectuelle et
Commerciale : L’Office Marocain de la Propriété Industrielle et

25
 Commerciale (OMPIC) est l’organisme chargé de la protection de la
propriété industrielle (marques, brevets d’invention, dessins et modèles
industriels) et de la tenue du registre central du commerce au Maroc
- La Commission des investissements (CI), pour statuer sur les problèmes
qui bloquent la réalisation des projets d’investissements, traiter les
contentieux et agréer les accords d’investissement liant l’État à des projets
d’envergure.
- Les Centres régionaux d’investissement (CRI), créés pour faciliter les
démarches de création des entreprises et renforcer l’esprit d’entreprenariat
dans les régions.
- Maroc PME : ayant pour mission l’amélioration de la compétitivité des
entreprises à fort impact, la contribution à une croissance inclusive et la
promotion de l’entrepreneuriat.
- ANAPEC : informer et orienter les jeunes entrepreneurs pour la
réalisation de leurs projets économiques, L’appui aux porteurs de projets
d’emploi indépendant.

Afin de promouvoir l’entrepreneuriat, il a été décidé d’Introduire la culture

entrepreneuriale au sein du système éducatif, de créer des structures
d’accompagnements (Incubateurs, pépinières…..), aussi de créer le statut de
l’auto-entrepreneur afin d’encourager les jeunes entrepreneurs, c’est un régime
simplifié de l'entreprise individuelle. Il permet de créer plus facilement une
société à but lucratif, en profitant de démarches administratives et de procédures
fiscales et sociales simplifiées.

26
4- Secteur bancaire et le capital investissement au Maroc

A- Le secteur Bancaire au Maroc :

- Présentation générale :

Le secteur Bancaire Marocain est une « Industrie » un peu spécifique par rapport
à l’industrie classique. Il est considéré comme l’un des piliers de développement
de l’économie Marocaine et sa prospérité, à travers sa contribution significative
au financement de l’économie, ainsi qu’au grand soutien des PME dans leur
création et leur développement. Dans un laps de temps, le secteur bancaire
Marocaine est devenu un secteur efficace et moderne.
Le secteur bancaire marocain est relativement développé et bien réglementé. Il
régie par :
- La loi 34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés
promulguée par le dahir n° 1-05-178 du 15 Moharrem 1427 (14 février
2006), actuellement en cours de révision ;
- Les arrêtés et décrets du Ministère chargé de l’Économie et des Finances ;
- Les circulaires de Bank Al-Maghrib.
Le secteur bancaire a connu, au début des années 90, de nombreuses réformes
ayant eu des impacts sur trois Niveaux :

27
 FIGURE 2 : Les reformes déployées par l’Etat

Décloisonnement

Règles
Déréglementation
Prudentielles

Réformes

Source : Bank ELMAGHREB

- La déréglementation :

La banque centrale s’est orientée progressivement vers la libéralisation de

l’activité bancaire à travers la suppression du plafonnement des crédits, les
emplois obligatoires (financement de trésor, la libéralisation des taux d’intérêt
mais en contrôlant en parallèle l’activité.

- Le décloisonnement des activités bancaires :

Il consiste à mettre fin la spécialisation des banques selon l’activité (logement,

tourisme, agriculture, artisanat…..) ou bien entre les banques dites de dépôts, et
celles dits de développement, ou d’investissements ou organismes de
financement spécialisé (O.F.S).

28
Cela a permis le développement des banques « Universelle », la seule différence
existante entre banques actuellement est la nature de l’actionnariat (privé ou
publique)

- Renforcement des règles prudentielles :

La banque centrale a renforcé les mesures de l’exercice de l’activité bancaire

pour préserver la solidité et renforcer la capacité de résilience du système
bancaire Marocain :
- Capital minimum
- Des règles de déclassement et de provisionnement des créances en
souffrance ;
- Un coefficient de solvabilité ou ratio-Cooke (Crédits et engagements /
Fonds propres) de 12%, à l’image des exigences internationales en
matière de surveillance des risques financiers;
- Un coefficient de division des risques (Encours cumulé d’un client /
Fonds propres) de 20% ;
- Un coefficient de liquidité entre actif réalisable et passif exigible de
100%.

- Les divers acteurs :

Le secteur bancaire Marocain a connu plusieurs changement depuis son

création, entrées de nouvelles banques, concentrations, alliances, ouverture de
capital, croissances externes et Internes, fusions……..

29
 FIGURE 3 : Evolution des Banques au Maroc

Source : BANK AL MAGHRIB

Actuellement au Maroc, il existe 19 banques disposant de l’agrément de BANK
ALMAGHRB :
- ARBAB BANK PLC
- AL BARID BANK
- ATTIJARIWAFA BANK
- BANK AL AMAL
- BANQUE POPULAIRE

30
 - BMCE BANK
- BMCI
- CDG CAPITAL
- CREDIT DU MAROC
- CREDIT AGRICOL DU MAROC
- CASABLANCA FINANCE MARKETS
- CITIBANK MAGHREB
- CIH
- FOND D’EQUIPEMENT COMMUNAL
- MEDIAFINANCE
- SOCIETE GENERAL MAROCAINE DES BANQUES
- UNION MAROCAINE DES BANQUES
- BANCOSADABELL
- LA CAIX

Le secteur bancaire Marocain est caractérisé par une forte concentration de trois
grandes banques à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, BANQUE POPULAIRE
et la BMCE avec plus de 60% de la part de marché.

31
 GRAPHIQUE 8 : Part du marché des différentes banques Marocaines

CIH Autres banques

C.D.M. 3%
4%
6%
B.M.C.I. A.W.B.
7% 25%
CAM
7%

S.G
9%
C.P.M
B.M.C.E. BANK 24%
15%

Source : étude du Crédit du Maroc Décembre 2017

ATTIJARIWAFA BANK reste le leader dans le marché marocain avec une part
de marché de 25%, suivit du CREDIT POPULAIRE MAROCAIN ou bien la
BANQUE POPULAIR avec une part
de marché de 24%, la BMCE BANK reste en 3ème rang avec une part de Marché
de 15%. Ce qui montre une forte concentration du marché bancaire sur ces 3
grandes banques. Par contre toutes les autres banques, à savoir SOCIETE
GENERALE, BMCI, CDM, CAM, CIH….. , leur part de marché ne représente
que 30%.
Par ailleurs, il convient de relever une relative stabilité de la part de marché de
chaque acteur sur les dernières années.

32
 B- Le capital investissement :

Selon l’association Française des Investisseurs en Capital (AFIC), Le capital

investissement peut être défini comme suit : « Le Private Equity consiste en
l’apport, par des investisseurs, à des entreprises non cotées (Private), de fonds
propres (Equity) ou quasi fonds propres pour en financer le développement ou le
rachat. Ces apports sont réalisés par des sociétés ou des fonds d’investissement,
des caisses de retraite (Pension funds), des banques, des sociétés d’assurances,
ou de grosses entreprises. Ils peuvent aussi être le fait de personnes physiques
que sont les capital risqueurs ou Business Angels ».

FIGURE 4 : Cycle de vie du capital Investissement

Source : AFCI, 2006

33
Plusieurs auteurs (Gompers et Lerner, 2001 ; Kaplan et Schoar, 2005 ;
Ljungqvist et Richardson, 2003 ; Axelson et al. 2007) affirment que le Private
Equity est une activité cyclique qui comprend, en tant que classe d’actif, un
nombre de domaines variés parmi lesquels se trouvent :

 Capital Risque (en Anglais : Venture capital) :

Il consiste, en prenant une participation minoritaire ou majoritaires, à financier

des entreprises en création ou innovantes (des start-up) avec un fort potentiel de
développement tout en prenant un risque trop élevé dans l’espoir de réaliser une
plus-value importante dans le court terme.

 Capital développement :

Il consiste à financier des entreprises qui ont dépassé la phase de démarrage et

qui ont validé leur potentiel du marché, qui ont besoin d’un financement pour
supporter et accroitre leur croissance internes (en besoin de fond de roulement)
ou externes (acquisitions).

 Capital transmission (en Anglais : le Buy Out) :

Contrairement au Capital Risque et du Capital développement, il s’agit des

opérations d’acquisitions (achat des titres) des entreprises avec une partie de
fonds propres et un endettement d’où d’appellation de ce type d’opération
(rachat d’entreprise par endettement) les LBO (leveraged Buy Out). Les
opérations de Buy Out représentent plus de 80% des Montants investis par les
fonds du Capital Investissement.

 Capital Retournement :

Il s’agit des opérations de financement en fond propres des entreprises en

difficulté en donnant aux dirigeants des opportunités et les moyens de mettre en
place de mesures de redressement de l’activité pour mettre permettre le retour
aux bénéfices.

34
Les différentes structures ont des stratégies et des critères d’investissements
propres à leurs statuts. Ils cherchent toujours à maximiser leurs rendements sur
les investissements. Après la revente de leur participation au sein de la cible, ils
cherchent toujours un TRI (taux de rendement Interne) qui varie entre 20% et
30%. Avec l’évolution des opérations LBO, les investisseurs financiers se sont
multipliés : les Hedge Funds, les Fonds de pension, les compagnies
d’assurances……….

C- le capital Investissement au Maroc :

- Historique et évolution du Capital Investissement au Maroc :

L’activité du capital Investissement au Maroc, considéré comme étant une jeune

activité, a connu ses débuts au Maroc au début des années 90, mais elle serait
opérationnelle qu’en 1993 avec la création de la première société de gestion au
Maroc « MOUSSAHAMA ».
Jusqu’à l’année 2000, la société de Gestion « MOUSSAHAMA » était considéré
comme la pionnière de l’industrie Marocaine du Capital Investissement par ce
qu’elle fut le seul opérateur du marché Marocain. Cette période à été caractérisé
par une très faible offre de la société de gestion suite à l’accès tout d’abord peu
réglementé au crédit bancaire et aussi la culture des chefs d’entreprise à l’idée
d’ouvrir ou encore transmettre leur Capital.
Au début des années 2000, le marché du Capital Investissement a commencé à
se développer par la création de nouvelle société de Gestion : Capital Invest,
Casablanca finance capital, Upline…..ce qui a poussé l’Etat à participer au
développement de l’investissement en Capital à travers la CDG.
Les établissements bancaires ont été également attirés par le potentiel de
développement de l’activité et ont crées leurs propres fonds.

35
 FIGURE 5 : Evolution du capital Investissement au Maroc : 1993-2010

Source : AMIC

En moins de 15 ans, les montants levés par les fonds de Gestion par l’industrie
Marocaine du Capital Investissement sont passé de 400 millions de MAD entre
1990-1999, à 1 milliard de MAD en 2000 pour atteindre 7 milliard de MAD en
2010

Le capital Risque au Maroc

Le capital-risque, ou capital-investissement, au Maroc est un phénomène qui

n'est pas ancien, après un démarrage timide en 1991, mais réellement
opérationnel en 1993, avec la création de Moussahama, ce secteur semble
entamer une phase de développement soutenu.
Les fonds et les sociétés spécialisées se multiplient et la demande va
grandissant, l'ouverture des marchés et la mondialisation aidant, les entreprises,
notamment à valeur ajoutée et non spéculative, requièrent de plus en plus un
investisseur actif.

36
Outre les fonds propres, cet actionnaire apportera expérience, savoir-faire et
valeur ajoutée, généralement, il s'agit de fonds internationaux ou d'opérateurs
étrangers du métier. Leur présence dans le tour de table signifie une assistance
commerciale via leur réseau relationnel.
Ceci en plus du conseil stratégique et financier (budgets prévisionnels, tableaux
de bord, transparence, suivi, etc.).
MOUSSAHAMA a été pendant longtemps le seul opérateur sur le marché. Ce
n'est que plusieurs années plus tard qu'il fut rejoint par Asma Invest, Proparco
(Agence Française de Développement), Upline, Somed, Faisal Finance,
Casablanca Finance et tout récemment Capital Invest de la BMCE Capital. La
Banque Européenne de Développement (BEI) et dans une certaine mesure la
Proparco a contribué à la mise sur pied de tels instruments au Maroc.
Le phénomène est assez important pour que la Banque islamique de
Développement envisage la création d'un fonds de capital-investissement,
MIVCO (Moroccan Investment Company) qui toutefois semble achopper sur
des difficultés d'adaptation au concept occidental de ce genre de financement par
rapport aux critères islamiques.
Les établissements bancaires ont été séduits par les potentialités de l'activité et
ont créé, les uns après les autres, leurs propres fonds de capital-investissement.
Il s'agit notamment de BCM, BCMI, Société Générale, et Wafabank.
L'accélération s'est fait ressentir en 1997-98. A la fin de la décennie, le volume
global d'investissement est estimé à environ 30 millions USD. Les principales
entraves à son développement plus rapide au Maroc sont le manque de
connaissance de ce type d'outil financier, l'absence d'un cadre réglementaire et
juridique approprié et une faible visibilité quant aux possibilités de sortie:
introduction en bourse, cession totale de l'entreprise, ou rachat par les
actionnaires de référence. Tant pour les opérateurs industriels que financiers, les
défis économiques qui se posent au Maroc, notamment dans le sillage de
l'Accord d'Association avec l'UE et la mondialisation, imposent à ceux-ci de

37
considérer des nouvelles approches pour exploiter pleinement leur potentiel. Les
comportements culturels d'affaires paraissent changer à un rythme accéléré,
particulièrement parmi les nouvelles générations, plus au fait des expériences
menées ailleurs et moins enclines à s'appuyer uniquement sur les réseaux et
méthodes traditionnels.
Le capital risque fait désormais de plus en plus partie des instruments de mise à
niveau des entreprises marocaines. En aval, les opportunités de sortie sont
jugées de plus en plus intéressantes, notamment grâce aux mouvements de
concentration opérés dans plusieurs secteurs économiques. L'importance du
secteur capital risque est confirmée par la création récente, fin 2000, de
l'Association Marocaine des Investisseurs en Capital (AMIC) calquée sur le
modèle français. Fondée à l'initiative de quatre opérateurs: Upline, Moussahama,
Casablanca Finance Capital et Capital Invest, l'AMIC devrait regrouper tous les
investisseurs en capital qui sont aujourd'hui une quinzaine. Les deux principaux
objectifs de l'AMIC sont la mise en place d'une charte déontologique et la
proposition d'une loi spécifique à cette activité.
Les opérateurs du secteur capital-investissement marocain possèdent un réseau
relationnel de premier ordre avec l'industrie locale et à ce titre peuvent
représenter une excellente source d'informations sur les occasions d'affaires pour
les sociétés canadiennes tout comme pour offrir des conseils pour s'implanter ou
s'introduire sur le marché marocain. De plus, leur rôle axé souvent sur la valeur
ajoutée pour leur client les amène parfois à chercher des solutions
technologiques, techniques ou de gestion pour certains projets; les firmes
canadiennes ont donc intérêt, si elles poursuivent de sérieux projets sur place, de
solliciter certains avis à cet égard particulièrement si de l'ingénierie financière
est envisagée localement.

38
 Chapitre 3 : les facteurs d’échec et facteurs de réussite des startups

Les startups défaillantes constituent un sujet d’actualité de nos jours, au Maroc

ce phénomène est en évolution continue (8045 entreprises radiées en 2017,
7401 en 2016, soit environ 8% de plus). Ces statistiques montrent la difficulté à
lancer et à pérenniser son projet entrepreneurial au Maroc, surtout pour les
TPME (95% des entreprises défaillantes en 2017 sont des TPME). La notion
d’échec entrepreneurial s’avère difficile en raison de la diversité des modes
d’analyse des défaillances, des stades différents de gravité de la situation, de la
rareté des critères permettant de les déceler et de l’hétérogénéité de leurs causes.
L’approche de la défaillance d’une entreprise peut être opérée en examinant ses
aspects économiques (la rentabilité et l’efficacité d’une unité de production) ou
l’aspect financier (inhérent aux problèmes de trésorerie, à l’importance des
fonds propres de l’entreprise et les besoins de crédits). Quels sont donc les
facteurs d’échecs et les facteurs de réussite des startups ? Pour répondre à cette
question, Ce chapitre sera divisé à deux parties, la première concerne les
facteurs d’échecs des startups et la deuxième partie sera consacrée aux facteurs
de réussite.

1- Les facteurs d’échec des startups :

Il s’agit en outre d’une notion éminemment évolutive : on ne peut figer une

situation par nature changeante et fluctuante comme l’est celle d’une entreprise.
A la limite, une entreprise d’apparence prospère se trouve toujours sous la
menace de sérieuses difficultés. Dans notre présent travail de recherche, nous
avons traité un type particulier de difficultés auxquelles une entreprise peut être
confrontée à savoir l’échec entrepreneurial communément connu en anglais
sous l’expression « business failure ». Dans l’étude, Khelil et al. (2012) ont
suggéré sept scénarios possibles d’échec :- Échec total c’est-à-dire échec sur
tous ses plans;

39
 - Sortie avec déception de l’entrepreneur c’est à dire cession involontaire
de l’entreprise;
- Sortie avec destruction de ressources c’est à dire utilisation des fonds par
l’entrepreneur à des fins personnelles et non pour assurer la survie et la
croissance de son entreprise;
- Survie marginale c’est à dire maintien de l’entreprise accompagnée de la
déception l’entrepreneur par rapport à sa situation ;
- Survie avec déception de l’entrepreneur c’est à dire malgré la réussite
économique de l’entreprise, l’entrepreneur n’arrive pas à concrétiser ses
aspirations et ses attentes initiales;
- Survie avec destruction des ressources c’est à dire que l’entrepreneur
retire sa satisfaction personnelle et maintient la survie de son entreprise;
- Sortie pour éviter une destruction de ressources c’est à dire l’entrepreneur,
avant d’atteindre le seuil critique des pertes, conçoit au préalable une
stratégie positive de sortie.

Pour notre présente étude, l’échec entrepreneurial sera appréhendé par la

cessation de paiement de l’entreprise et de son activité. En d’autres termes, la
disparition de l’entreprise.

1.1 L’échec entrepreneurial :

La définition d’échec entrepreneurial reste encore floue dans le champ de la

recherche en entrepreneuriat. Ce concept a été défini de différentes façons et fait
l’objet de fréquentes utilisations (Smida&Khelil, 2008). Pour contribuer à une
meilleure compréhension de ce phénomène, il s’avère important de clarifier, tout
d’abord, le concept d’échec, afin de mieux comprendre, par la suite, ses facteurs.
Ainsi, il n’est pas facile de définir le risque d’échec entrepreneurial ni de cerner
ses bifurcations, tant que la littérature offre de multiples voies explicatrices.
Selon Smida et Khelil (2008) le risque d’échec entrepreneurial est une notion
très polysémique. Cependant, quelques auteurs se sont mis à définir ce terme, en

40
l’assimilant soit à la mortalité, la discontinuité, l’insolvabilité, la faillite, la
fermeture, la défaillance, l’inefficience, etc. Malgré cette hétérogénéité
conceptuelle, l’acception la plus fréquente est celle qui assimile le risque
d’échec entrepreneurial à la faillite ou bien à l’insolvabilité (Zacharakis, Meyer
& De Castro, 1999). Thornhill et Amit (2003), ont souligné que la faillite est la
forme la plus extrême d’échec. De son côté, Headd (2003) affirme qu’il est
nécessaire de dissocier le concept de fermeture « closure » de celui d’échec «
failure ». Par ailleurs, Bruno et al.,(1992), définissent le risque d’échec
entrepreneurial en tant que cessation d’activité, ce qui pourrait être dû à
plusieurs raisons comme par exemple des problèmes juridiques, des problèmes
personnels ou encore le décès. Bellihi (2003 ; 2006), explique que le risque
d’échec entrepreneurial en économie de l’information peut émaner de plusieurs
sources. D’abord, il y a l’entrepreneur qui a une cognition différente de son
entourage d’où le risque d’opérationnalisation du business plan. Ensuite,
l’organisation (start-up internet) qui est une forme organisationnelle spécifique.
Puis, l’innovation qui caractérise les start-ups constitue une source de risque
technologique important. Enfin, il y a le mode de développement rapide des
start-ups qui est aussi déclencheur de risque. Cannon et Edmondson de leur part
(2001), définissent le risque d’échec entrepreneurial comme une déviation par
rapport aux résultats attendus et désirés. Pour Shepherd (2003), il fournit une
autre définition, en évoquant que l’échec se produit lors d’une chute des revenus
et/ou une augmentation des dépenses. La littérature traite également des modèles
qui peuvent servir de base pour bien comprendre le phénomène d’échec
entrepreneurial, mentionnons entre autres le « Factor Coincidence Model » de
Watkins (1976), qui explique la décision de création d’entreprise par la
coïncidence de trois facteurs tels que la motivation entrepreneuriale, la
perception d’une opportunité d’affaires, et le savoir-faire de l’entrepreneur
potentiel. Le modèle « SMOCS3 » de Smida (2007) qui combine les trois
catégories d’avenirs : les contraintes, les possibles, et les souhaitables pour

41
mieux choisir les stratégies futures de l’entreprise. Le modèle des « 3E » de
Paturel (1997 ; 2007) qui explique l’émergence d’une entreprise par la
convergence entre les aspirations du créateur (E1),

Les compétences et ressources intégrées à l’entreprise (E2), et les possibilités de

l’environnement (E3). Le modèle des « 3F » de Levy-Tadjine (2006), qui sert à
expliquer la performance des PME selon trois dimensions telles que l’Efficacité
(F1) qui consiste à approcher les objectifs réalisés des objectifs initialement
fixés, l’Efficience (F2) qui se rapporte à la manière dont les ressources et
compétences sont utilisées pour réaliser les objectifs de l’entreprise, et
l’Effectivité (F3) qui concerne le niveau de satisfaction des parties prenantes de
l’entreprise. Plus récemment Smida et Khelil (2008) ont proposé une analyse
conceptuelle et typologique de l’échec entrepreneurial. Les configurations
conceptuelles de l’échec ont été déduites à partir d’un cadre théorique Intégratif
articulé autour de trois théories : L’approche de l’échec par la théorie d’écologie
des organisations, l’approche économique de l’échec par la théorie des
ressources, et l’approche psychologique de l’échec par la « goal-achievement
gap theory ». Les trois dimensions d’échec et les fondements théoriques associés
sont synthétisés dans le tableau n°1 ci-après :

Tableau 1 : Trois dimensions d’échec entrepreneurial et fondements théoriques associés

Théorie d’écologie des Approche «resource- «Goal-achievement gap

Fondements theory »
organisations based »

Échec économique
Discontinuité (inefficience, Insatisfaction de
entrepreneuriale nongénération d’une l’entrepreneur (non
Conception concrétisation de ses
(l’entreprise émergente rente suffisante pour
d’échec aspirations et attentes
n’arrive pas à survive une maintenir un
période supérieure à 3 ans) avantage initiales
concurrentiel)
Faible intention Manque
Facteurs environnementaux Carence en ressources de motivation et de
Déterminants
inhérents au contexte de Pénurie des moyens détermination à la
d’échec
création internes réussite

42
Khelil et al. (2012) ont suggéré, quant à eux, sept scénarios d’échec possibles :
Échec total (l’entreprise a échoué sur tous ses plans); Sortie avec déception de
l’entrepreneur (cession involontaire de l’entreprise à une tierce personne) ;
Sortie avec destruction de ressources

(Les fonds sont utilisés par l’entrepreneur à des fins personnelles et non pour
assurer la survie et la croissance de son entreprise) ; Survie marginale
(l’entreprise arrive à maintenir sa survie, mais l’entrepreneur est déçu par sa
situation); Survie avec déception de l’entrepreneur (malgré la réussite
économique de l’entreprise, l’entrepreneur n’arrive pas à concrétiser ses
aspirations et ses attentes initiales) ; Survie avec destruction des ressources

(L’entrepreneur retire sa satisfaction personnelle et maintient la survie de son

entreprise) ; Sortie pour éviter une destruction de ressources (l’entrepreneur,
avant d’atteindre le seuil critique des pertes, conçoit au préalable une stratégie
positive de sortie). Les recherches précédemment citées montrent clairement la
difficulté à cerner précisément le risque d’échec entrepreneurial. Ce dernier est
difficilement appréhendable, il varie d’un auteur à l’autre. Une appréhension
concrète de l’échec invite à décliner ses facteurs critiques.

1.2 Les facteurs critiques d’échec entrepreneurial :

Divers chercheurs ont tenté de classer les facteurs du risque d’échec

entrepreneurial. La contribution de Sammut (2001) apporte un éclairage
intéressant sur les facteurs d’échec reliés à la création des jeunes entreprises.
Ces derniers dépendent de certaines caractéristiques intrinsèques à
l’entrepreneur (manque d’expérience; manque de compétences; formation
insuffisante, etc.), de Caractéristiques relatives à l’environnement (niche
stratégique impropre, difficulté de ciblage de la clientèle, diversification
insuffisante de la clientèle), de caractéristiques relatives aux ressources
(capitaux propres insuffisants, crise de liquides) ainsi qu’à l’organisation (équipe

43
inefficace ; manque d’esprit d’équipe ; manque de cohésion). À cet égard, Filion
et Borges (2010; p.63), avancent que d’autres facteurs peuvent être rajoutés à
ceux précités, par Sammut, comme (1) la segmentation inadéquate; (2) les
faiblesses dans la compréhension du marché; (3) l’établissement inadéquat du
prix de vente des produits/services (4) le manque de discipline et l’incongruité
dans l’organisation personnelle de l’entrepreneur; (5) les contrôles insuffisants ;
et (6) le manque de soutien. Hamrouni et Akkari (2012) ont suggéré quant à eux
cinq (5) facteurs du risque d’échec entrepreneurial : (1) le manque de
compétences en matière de gestion; (2) le manque d’expérience (même secteur
d’activité); (3) le manque de ressources financières; (4) l’absence de suivi ; et
(5) la mauvaise gestion financière. Les recherches sur ce sujet restent tout de
même à un stade embryonnaire, et nécessitent des recherches futures
approfondies.

Les facteurs d’échec reliés à l’entrepreneur peuvent être résumés aux points
suivants :

- Manque d’expérience
- Manque de compétences
- Manque de motivation
- Formation insuffisante

Les facteurs d’échec reliés à l’environnement peuvent être résumés aux points
suivants :

- Niche stratégique impropre

- Insuffisante diversification de la clientèle
- Stratégie de distribution inadaptée
- Difficulté de ciblage de la clientèle
- Gamme de produits trop étroite.

44
Les facteurs d’échec reliés aux ressources financières peuvent être résumés aux
points suivants :

- Capitaux propres insuffisants

- Crise de liquidités

Les facteurs d’échec reliés à l’organisation peuvent être résumés aux points
suivants :

- Équipe inefficace
- Manque d’esprit d’équipe
- Manque de cohésion

L'échec est parfois influencé par des facteurs totalement extérieurs à l'entreprise.
Certaines innovations arrivent sur le marché trop tôt ou trop tard, ou durant une
période plutôt frileuse pour le développement des entreprises. Dans ce cas,
l'échec est quasiment inévitable, sauf à être capable d'anticiper suffisamment en
amont cette mauvaise conjoncture économique et à rebondir rapidement.

1.3. Les effets du risque d’échec entrepreneurial :

McGrath (1999), a souligné que le risque d’échec entrepreneurial peut être

considéré comme douloureux et coûteux. Il peut générer des cycles vicieux de
découragement et de déclin, et par conséquent déclenchement d’une crise
économique.

En effet, la crise est considérée généralement comme une situation dramatique

émotionnelle ou circonstancielle qui bouleverse la vie personnelle ou sociale
d’une personne suivant l’épuisement des mécanismes adaptatifs
(Cizmar&Vlahov, 2010). Quelques auteurs proposent des classifications des
situations de crise (Ritchie, 2004 ; Glaesser, 2006) . Selon ces classifications, il
existe plusieurs typologies, il s’agit de la crise physiologique, situationnelle,

45
existentielle et celle catastrophique. Au-delà de l’aspect économique d’échec, il
s’agit d’autres aspects qui affectent la vie de l’entrepreneur comme les aspects
psychologique, physiologique et social. Ces derniers restent peu étudiés dans la
littérature (Latack, Kinicki&Prussia, 1995; Singh et al., 2007). Ainsi, certaines
réactions émotionnelles en crise sont liées à ces aspects mentionnés. Par ailleurs,
l’aspect psychologique comprend les réactions suivantes : la dépression sévère
(Hamilton, Hoffman, Broman& Rauma, 1993; Singh et al., 2007), le taux élevé
de suicide (Cobb &Kasl, 1977), l’insomnie, la perte de poids, la panique, et
l’épuisement (Singh et al., 2007). Pour l’aspect physiologique, il comprend
quant à lui l’anxiété élevée, l’hypertension sous la forme d’une pression
artérielle élevée (Latack et al., 1995), la colère, la culpabilité, le chagrin, la
frustration, et le développement de phobies (Singh et al., 2007). Et enfin,
l’aspect social implique généralement la perte du statut personnel ainsi que de
l’identité, l’aliénation, la restriction des contacts sociaux (Payne & Hartley,
1987), le divorce, et l’éloignement de la famille et des amis (Singh et al., 2007).
Il semble pertinemment important d’examiner les aspects physiologique et
social dans cette recherche; du fait que la douleur du risque d’échec
entrepreneurial est similaire à celle vécue de la perte d’un proche Shepherd
(2003). Cette dernière déclenche probablement une réponse émotionnelle
négative qui interfère avec la capacité d’apprentissage d’un entrepreneur. Dans
le même ordre d’idée, Folkman et al., (2004), ont souligné que la douleur
d’échec est semblable à celle de la perte involontaire d’emploi. Quelle que soit
la raison à l'origine de l'échec de l'entrepreneur, il ne faut pas perdre de vue que
même l'échec est constructif, et il est nécessaire de tirer les enseignements de
cette expérience, pour pouvoir rebondir. Si le constat est trop amer, il ne faut pas
hésiter à se faire aider pour franchir cette étape.

46
2- Facteurs de réussite d’une startup :

Créer une entreprise est aujourd’hui très aisée. Mais mener cette entreprise sur le
chemin du succès est déjà beaucoup plus ardu. Certains facteurs semblent pourtant
déterminants pour réussir. Management et savoir-faire, produits et services, Client
et marché, la manière de faire des affaires et la coopération, les ressources et les
finances, la stratégie et l'environnement externe. Plusieurs chercheurs se sont
intéressés depuis quelques années aux facteurs de succès et d’échecs des
nouvelles entreprises. Voici une liste de quelques-uns de ces facteurs identifés
par Sylvie Sammut (2001, p 65-66) :

Les facteurs de succès occupent peu de place dans un plan marketing. Ce qui
semble simple, peut être en définitive beaucoup plus complexe, Pourtant, c’est
une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse de la situation de l’entreprise,
tant à l’interne qu’à l’externe. À l’image de la vision d’une entreprise, les
facteurs de succès servent à décrire un état futur désiré. Puisqu’ils doivent
s’adapter aux situations conjoncturelles d’une industrie, de l’environnement
interne et externe d’une entreprise et de ses orientations stratégiques, les les
facteurs de succès peuvent être amenés à changer dans le temps. La
détermination des FCS est un processus temporel d’apprentissage, d’essais et
d’erreurs et d’optimisation, on distingue plusieurs facteurs :

 Les facteurs de succès reliés à l’entrepreneur.

- Parents entrepreneurs
- Expérience
- Capacité d’apprentissage
- Contrôle de la situation
- Affaire bien définie
- Gestion efficace du temps

47
  Les facteurs de succès reliés à l’environnement
Étude de marché (également appelé étude de désirabilité)

- Utilisation de professionnels ;
- Suivi Gestion efficace de l’information
- Développement de réseau ; partenariat
- Pénétration agressive du marché

 Les facteurs de succès reliés aux ressources financières

- Prise de risques modérés
- Obtention de capitaux en quantité suffisante

 Les facteurs de succès reliés à l’organisation

- Spécialisation des employés
- Délégation, participation à la prise de décision

 les autres facteurs de succès et d’échec

Selon Filion et Borges (Filion, Ananou et al., 2014, p. 63), il existe de nombreux
autres facteurs de succès et d’échec.

Les autres facteurs de succès identifiés par Filion et Borges :

- Savoir passer à l’action sans trop lésiner lorsque le moment propice

survient ;
- Savoir s’entourer ;
- Savoir développer un bon réseau relationnel ;
- Savoir conserver un niveau d’endettement faible ;
- Savoir adopter un comportement frugal qui limite les dépenses ;
- Savoir réinvestir les profits ;
- Savoir s’engager à fond comme créateur.

48
 Les autres facteurs d’échec identifié par Filion et Borges :

- La segmentation inadéquate du marché ;

- Les faiblesses dans la compréhension du marché ;
- L’établissement inadéquat du prix de vente des produits/services de
l’entreprise ;
- Le manque de discipline ;
- L’incongruité dans l’organisation personnelle de l’entrepreneur
(particulièrement en ce qui concerne la gestion du temps) ;
- Les contrôles insuffisants ;
- Le manque de soutien.

49
Partie II : Etude
empirique

50
 L’étude empirique

L’objectif de cette étude est l’exploration des facteurs clés de succès et d’échecs
des startups. Il semble que l’utilisation d’une approche qualitative peut être le
choix le plus adéquat pour atteindre notre objectif, car dans notre cas nous ne
pouvons pas mesurer les phénomènes observés. Ainsi, la mobilisation de
l’approche qualitative est la démarche la plus appropriée pour pouvoir
véritablement rendre compte de l’importance des start-up dans le tissu
économique. De même, elle permet une exploration fine des différents facteurs
clés de succès ou d’échecs que les entrepreneurs mobilisent pour interpréter leur
succès ou leur échec.

Pour ce faire, des entretiens individuels ont été réalisés à l’aide d’un guide
d’entretien avec soixante (60) entrepreneurs. La collecte des données s’est faite
par des entretiens individuels semi-directifs, afin de toucher directement les
entrepreneurs et nous assurer que les questions soient complétement comprises.
Notre guide est organisé en quatre thèmes abordés durant l’entretien. Le
premier aborde des informations générales relatives aux facteurs intrinsèques de
l’entrepreneur. Le deuxième aux facteurs intrinsèques à l’environnement,
troisième thème aux facteurs intrinsèques aux ressources financières et le
quatrième aux facteurs intrinsèques à la gouvernance et traitent respectivement
les facteurs de succès et ceux d’échecs des entrepreneurs.

51
 FICHE SIGNALETIQUE DE L’ENTREPRISE

Identification :

Dénomination sociale : ..........................................................................................................

Adresse : ................................................................................................................................

Code postal : ................................................. Ville / Commune : .........................................

Forme juridique : ...................................................................................................................

Nature du répondant : ...............................................................................................................

activité : ...............................................................................................................................

Tél. : ............................................................. E-mail : ..........................................................

1) Quelle est l’origine de votre entreprise ?

Origine
Cochez 1 case

Création pour vous-même

Reprise ou transmise des parents

Reprise ou transmise d’un membre de la famille

Rachat

Autre origine : ...................................................................

52
2 ) depuis quand vous avez créé ou repris l'entreprise ?

Structure détenue
Cochez 1 Case

Entre 0 à 2 ans

Entre 2 à 5 ans

Entre 5 à 10

Plus de 15 ans

3) dans quel secteur opère votre société ?

Secteur cochez 1 case

e-commerce

Technologies

Développement

services

Autres

53
 LES FACTEURS INTRINSQUE A L'ENTREPRENEUR

4) d'ou vous avez eu l'idée de créer l'entreprise ?

Origines de l'idée : cochez 1 case

J'ai grandi dans un environnement entrepreneurial

Ma famille détient une entreprise

Mon expérience professionnelle

Autres

5) vous avez bien défini votre projet ? (entourez)

Oui Non

6) Avez-vous déjà effectué des démarches en vue de créer votre entreprise ?

Plusieurs Choix
Démarches effectuées :
Possibles

Aucune

J’en ai parlé à ma famille proche

J’en ai parlé à ma famille élargie

J’en ai parlé à mon personnel

J’ai ai parlé à des professionnelles

7) vous avez déjà de l'expérience dans le domaine de management ou de gouvernance? (entourez)

oui non

54
8) si oui, dans quel contexte vous avez acquis cette expérience ?

Contexte : cochez 1 case

J'étais dans un poste de responsabilité

J'avais déjà créer une entreprise

J'avais déjà gérer une entreprise familiale

Autres

9) vous avez déjà de l'expérience dans le domaine d'activité de l'entreprise ? (entourez)

Oui Non

10) si oui, vous aviez combien d’années d'expérience?

Durée d’expérience : cochez 1 case

Entre 0 et 2 ans

Entre 2 et 5 ans

Entre 5 et 10 ans

Entre 10 et 15 ans

Entre 15 et 20 ans

dans plus de 20 ans

55
11 ) Quel est votre Niveau d’éducation :

Niveau d'étude cochez 1 case

Supérieur (bac +5 et plus)

Universitaire (bac +2 ou +3)

secondaire (lycée)

secondaire (collège)

Primaire

Autre :.........................................................

12) quel est l'objectif de le création ou la reprise de l'entreprise?

Plusieurs Choix
objectifs :
Possibles

Intention entrepreneuriale

Création d'emploi

Besoin manageriel

Besoin financier

autres

56
 LES FACTEURS LIES A L’ENVIRONNEMENT

13) est ce que l'activité répond a un besoin du marché ? (entourez)

Oui Non

14) est ce que vous avez réalisé une étude marché avant de créer l'entreprise? (entourez)

Oui Non

15) si c'est oui, sur quel horizon vous avez projeté votre étude ?

Durée de prévision : cochez 1 case

2 ans

5 ans

10 ans

20 ans

autres

16) comment vous avez réalisé votre étude ?

Source : cochez 1 case

Par vous même

A l'aide d'un cabinet spécialité dans le domaine

A l'aide de la famille

autres

17) Connaissez-vous d'avantages le marché avant la création d'entreprise ? (entourez)

Oui Non

57
18) est ce que le marché est efficient et facile à s'intégrer ? (entourez)

Oui non

19) vous avez rencontré des difficultés pour la pénétration au sein de ce marché ? (entourez)

Oui non

20) si oui, quelle sont ces différentes difficultés ?

Plusieurs Choix
objectifs :
Possibles

Marché réglementé

Barrières à l'entrée

Concurrence acharnés

Part du marché maitrisé

Fiscalité

Partenariat

Difficultés avec les Clients et fournisseurs

Autres

21) Quelles ont été les principales difficultés rencontrées lors de la gestion de l’entreprise ?

plusieurs choix
Principales difficultés rencontrées
possibles
Aucune
Difficulté de trésorerie
Manque d’information et de base donnée
Manque d’accompagnement pour les sociétés nouvellement crées
Mode de transmission mal adapté
Pas de successeur potentiel
Difficultés commerciales
Autres difficultés : ...........................................................

58
 LES FACTEURS LIES AUX RESSOURCES FINANCIERES

22) quel la nature de votre capital ?

plusieurs choix
Source :
possibles

Apport en Nature

Apport en numéraire

Apport en industrie

autres

23) Quel est la source de financement de votre projet ?

Source : cochez 1 case

Financement propres

Financement externes

autres

24) Si financement propre, est ce que c’est un choix ?

Oui Non

25) Si Non, est ce que vous avez essayé de trouver un financement externe ?

Oui Non

59
26) Si oui, quel type d’organismes ?

plusieurs choix
Source :
possible

Banques

Fond d’investissement

Fond gouvernemental

Autres

27) Si vous avez opté pour un financement externe, quel type de financement ?

plusieurs choix
Source :
possibles

Financement bancaire

Capital Investissement (capital amorçage, capital risque)

moukawalati

INDH

Association non gouvernemental

Autres

28) Si c'est un financement bancaire, vous avez eu des problèmes pour accéder a ce type
de financement ?

Oui Non

29) si c'est un financement d'un fond d'investissement, vous avez eu des problèmes pour y
accéder ? (entourez)

Oui Non

60
30) vous avez une idée sur les divers métiers du capital investissement ?

Oui Non

LES FACTEURS LIES A LA GOUVERNANCE

31) L’entreprise est-elle dirigée par une ou plusieurs personnes ?

Nombre : ..........................

32) Le ou les dirigeants sont-ils actionnaires dans l’entreprise ?

Oui Non

33) vous gérer combien de personne au sein de votre service ?

nombre : cochez 1 case

Entre 0 et 5 salariés

Entre 5 et 10 salariés

Entre 10 et 15 salariés

Plus de 15 salariés

34) quel le niveau de formation des salariés ?

Niveau d'étude cochez 1 case

Ingénieur

Supérieur (bac + 5)

Universitaire (bac+5)

Autre :.........................................................

61
35) Est ce que vous a fait un plan de formation pour les salariés

Oui Non

36) Quelle est la tranche vous proposer a vos salariés

Tranche de salaire cochez 1 case

Entre 0 DH et 3 000 DH

Entre 3 000 DH et 5 000DH

Entre 5 000 DH et 10 000 DH

plus de 10 000DH

37) Est ce que vous faites participer vos salariés aux décisions stratégiques

Oui Non

38) Comment vous gérer les conflits entre vous et les salariés

Réponse cochez 1 case

c'est moi qui décide, je suis le patron

J'essaye de régler les choses amicalement

Ecouter les problèmes des salariés

licenciement

Autres

62
 Résultat de l’étude

Pour répondre à notre problématique principale, qui est celle de quels sont les
facteurs de réussite et d'échec des startup au Maroc, on a jugé utile de réaliser
une étude sur les facteurs de réussite et d'échecs des PME.

Dans ce cadre, nous avons choisis 60 PME, on se basant sur la définition

de l'agence nationale de la PME. Le tableau ci-dessous présente les
caractéristiques de notre étude.

TABLEAU : caractéristiques de l’étude

TYPE D’ETUDE Etude quantitative

- Start up
CIBLE

- 60 PME
ECHANTILLION
Etude menée sur Casablanca
SUPPORT DE LA Questionnaire :
COLLECTE - Dirigeants actionnaires
D’IFORMATION - Dirigeants non actionnaires + autres
MODE DE D’ACCEUIL Entretien semi-directif
PERIODE D’ENQUËTE Septembre 2018 – Décembre 2018

63
Toutes les entreprises choisis opèrent dans des secteurs différents :

GRAPHIQUE 9: REPARTITION DES PME SELON LE SECTEUR

D’ACTIVITE

12%
2%
30%
services
21%
technologies
développement
Autres Activités
e-commerce

35%

Comme connu, les Startup opèrent dans le domaine technologique. Dans notre
cas les sociétés qui opèrent dans le domaine d'innovation représentent plus de
95 % (service, e-commerce, technologie et développement).

GRAPHIQUE 10 : Répartition des PME selon la date de création

30
25
25
20
20

15
nombre d'entreprise
10
10
5
5

0
Entre 0 à 2 ans entre 2 à 5 ans entre 5 et 10 plus de 15

Sur les 60 PME questionnées, plus de la moitié des PME ont démarré leurs
activités dans depuis moins de 5 ans.

64
52 dirigeants des PME questionnées ont été créés par leurs propriétaires actuels
comme montré dans le graphique ci-dessous
GRAPHIQUE 11 : SOURCE DE L’ENTREPRISE

2,0 -

6,0

création
reprise familiale
rachat
52,0 autres

LES FACTEURS INTRINSQUE A L'ENTREPRENEUR

L’entrepreneur jour un rôle important dans le développement et la survie

de son entreprise. Toute expérience acquise à l'extérieure qu’elle soit
personnelle ou professionnelle son image se reflète dans son entreprise.

Devenir entrepreneur ou dirigeant n'est pas donné à tout le monde. Cela est dû à
plusieurs raisons : besoin d'argent supplémentaire, besoin d'autonomie......
Le graphique ci-dessous les divers raisons des dirigeants pour créer leur propres
sociétés.

65
 GRAPHQUE 12 : IDEE DE CREATION OU REPRISE D'ENTREPRISE

10% environement
Entrepeneurialle
Expérience
35% 55%
Professionnelle
Famille

Ainsi, 55% des dirigeants interrogés avaient grandis dans un environnement

entrepreneurial, à savoir les diverses connaissances qui ont créé leur Start up. 35
% des dirigeants ont décidé de créer leur société suite à leur expérience dans des
entreprises qui opèrent dans le domaine d'innovation technologique.
Le reste (10% des dirigeants) a grandi dans une famille qui détient déjà des
entreprises
GRAPHIQUE 13 : Expérience antérieure comme dirigeant avant la création ou
la reprise

44% OUI
54% NON

Les motivations d’une création ou d’une reprise d’entreprise peuvent être

nombreuses selon la situation du créateur/repreneur.

66
Pour les dirigeants interrogés, 70 % d’eux considèrent la création/reprise
d’entreprise est un besoin d’autonomie et de volonté d’être propriétaire d’une
entreprise.
Par contre, l’obligation familiale reste toujours une des caractéristiques des PME
familiales lors du décès ou bien le départ en retraite d’un membre de la famille.
Elle représente 19%.
L’opportunité reste une des motivations à créer/reprendre une entreprise. Elle
représente 11% des dirigeants.

GRAPHIQUE 14 : NIVEAU D'EDUCATION DU CREATEUR OU DU

REPRENEUR

0% 0%

15%

supérieur
universitaire
seconadaire
primaire

85%

Les Start up sont globalement crées par des personnes de haut niveau
scolaire, à savoir des bac+ 5 et des bac +3 (100% des dirigeants)

Chaque dirigeant ou entrepreneur investis dans une création ou une

reprise a une raison de créer sa propre boite.
Le graphique ci-dessous représente les diverses raisons de création ou de
reprises des dirigeants.

67
 GRAPHIQUE 15: RAISONS DE CREATION OU DE REPRISE

88%

100%
intention entrepeneuriale
création d'emploi
besoin managérial
35%
75% besoin financier

- Le besoin financier est la raison principale de la création ou la reprise

d’entreprise. Il est considéré une source de financement principale ou bien
supplémentaire pour les dirigeants-actionnaires.
- L’intention entrepreneuriale reste l’une des raisons principales des
dirigeants pour la création ou la reprise de l’entreprise (88% des
dirigeants).
- Et pour 75% des dirigeants stipulent que la création d’entreprise ou la
reprise d’entreprise comme une création d’emploi pour eux.
- Le besoin de manager ou de gérer une entreprise reste une raison
secondaire
Conclusion :

Toute personne peut créer son entreprise, mais rare les entrepreneurs qui
réussissent, cela s'explique par la nature de l'entrepreneur ou de l'investisseur.
L’entrepreneur joue un rôle important dans la réussite ou l’échec du projet
puisque sa personnalité est acquise en fonction de son expérience

68
professionnelle ou personnelle, niveau d'éducation, son environnement, les
facteurs intrinsèques de l'entrepreneur reste l'un des facteurs principaux de la
réussite ou de l’échec du projet.

69
 LES FACTEURS INTRINSQUE A L'ENVIRONNEMENT

L’environnement de l’entreprise joue un rôle important dans la survie de

l’entreprise. Ainsi si le marché est stable est porteur et connait un besoin, tout
entrepreneur commence à réfléchir à investir.

Avant la création, l’entrepreneur commence à analyser le marché (force,

faiblesse, opportunité, fiscalité…..)
Le graphique ci-dessous démontre si le créateur ou le repreneur a
commencé la démarche de création par une étude de marché, et aussi si la
création répond à un besoin du marché.

GRAPHIQUE 16 : BESOIN ET ETUDE DE MARCHE

5%

NON
10%

ETUDE DE MARCHE
BESOIN DU MARCHE

OUI 95% 90%

0% 50% 100% 150% 200%

- 95% des dirigeants ont commencé leur projet avec une étude de marché,
cela s’explique par le niveau scolaire des dirigeants (bac+3 et plus), et que
leur projet répond un besoin dans le marché.

70
L’étude de marché reste une étape primordiale avant toute création ou reprise,
pour divers raisons :
- Connaitre le besoin du marché
- Avoir une idée sur les concurrents
- La part du marché
- ……
La deuxième étape concerne l’étude financière qui, selon divers auteurs, s’étale
sur l’avenir certain ou le court et le moyen terme.

Dans notre étude, comme présenté ci-dessous, plus de 72% des dirigeants ont
fait une étude sur un horizon de court terme (2ans). Ainsi que 15 % des
dirigeants ont établi une étude sur un horizon de 5 ans, et le reste ont étalé leur
étude sur un horizon qui dépasse les 10 ans (long terme)

GRAPHIQUE 17 : HORIZON DE PREVISION DU PROJET

0.05%

0.10%
35%

2 ans
5 ans
10 ans
50% 15 ans et plus

Mais l’étude de faisabilité de projet, à savoir l’étude du marché et l’étude

financière, n’est pas une étude simple et facile à faire. D’où la nécessité soit
d’une expérience professionnelle dans l’étude des projet des dirigeants, soit

71
faire appel à un cabinet spécialiste dans le domaine, ou bien faire appel à un
professionnel (consultant, ami….).

- Le graphe ci-dessous présente les diverses sources de l’étude de projet des

dirigeants interrogés.

GRAPHIQUE 18 : SOURCE DE L’ETUDE

soi même
60

40

20
source de l'étude
0

famille cabinet

Dans notre étude, sur les 60 PME questionnées, 55 dirigeants des PME ont
réalisé leurs études par eux même, et 2 dirigeants ont opté pour les cabinets
spécialisés dans les études de marché, et les autres ont été initiés par un ou des
membres de la famille.
Pour réaliser une étude de marché et s’implanter dans un certain marché, il est
nécessaire d’avoir une connaissance sur les marchés acquis généralement par
expérience.

Comme présenté dans le graphe ci-dessous, près de 95% des dirigeants avaient
une connaissance approfondie sur le marché avant de commencer leur projet.

72
 GRAPHIQUE19 : CONNAISSANCE DU MARCHE

5%

OUI
NON

95%

Même avec une connaissance approfondie du marché ou une étude

prévisionnelle sur le projet, les entreprises nouvellement créées connaissent
beaucoup de problèmes surtout des difficultés de marché (fiscalité, concurrence,
part de marché…..).

Le graphe ci-dessous présente les diverses difficultés rencontrées par PME lors
de la création d’une nouvelle entreprise ou la reprise d’entreprise

GRAPHIQUE 20 : DIFFICULTES DU MARCHE

5%
25%
30%
90%

95%
60%

80%

MARCHE REGLEMENTE BARRIERE A L'ENTREE CONCURRENCE

Part de marché Fiscalité Partenariat
AUTRES

73
 - Pour plus de 80% des PME affirment que la part de marché maitrisée et la
concurrence est les principales difficultés rencontrées par les
entrepreneurs surtout dans un marché en phase de maturité.
- La signature du partenariat reste aussi une grande difficulté des PME
(90%), cela s’explique par le manque de maturité des entreprises
nouvellement créées.
- La fiscalité reste une des contraintes pour les sociétés nouvellement crées
(60%), cela s’explique par le manque d’avantages fiscaux pour les
sociétés nouvellement crées.

Conclusion :
L'analyse et la connaissance de son environnement est une étape
importante avant et après la création de l'entreprise, puisque le développement
de l'entreprise dépend de son environnement.
Lorsque l'entreprise opère dans un environnement sain ou dans un marché
porteur et en phase de développement, l'entreprise connaitra un développement
en fonction du marché.
Si on s'implante dans un marché saturé, trop exigeant, avec trop de concurrence,
l'entreprise connaitrait beaucoup de difficulté à se développer ou même à
survivre, d'où l'importance d'une bonne analyse de son environnement avant de
se s'implanter.

FACTEURS INHERENTS AU RESSOURCES FINANCIERES

La création des petites et moyennes entreprises nécessite un apport

considéré comme le capital social de la société qui est apporté par les
actionnaires ou les associés.

Le capital peut être un apport en argent (numéraire), ou un apport de matériel

(Nature) ou sous forme d’un savoir-faire (industrie)

74
 GRAPHIQUE 21 : NATURE DU CAPITAL DES PME

0.00 0.00

0.60 0.60 en nature

numéraire
industrie
autre

Pour les 60 PME, le capital apporté sous forme d’apport en numéraire et en

industrie. Cela s’explique par le fait que les PME nouvellement crées qui
opèrent dans le secteur technologique ou développement ne nécessitent pas
beaucoup de matériel.
L’apport en industrie d’explique dans l’expérience acquise par les dirigeant et
qui serait un atout pour le développement de la société.

L’apport en numéraire reste l’apport principal pour toutes entreprises. Mais

l’apport du ou des associés peut être issue soi de l’argent propre de l’associé soi
par un apport externe. Donc le financement reste un des soucis majeurs de ou
des associés.

75
 GRAPHIQUE 22: TYPES DE FINANCEMENT

20%

financement propres
externes
80%

Pour les dirigeants interrogés, 80% affirment que le financement de leur projet
est fait par le biais de leur argent propres et que seule 20 % qui ont opté par un
financement externe soit en totalité ou en partiel

76
 GRAPHIQUE 23 : CHOIX DE FINANCEMENT PROPRES

20%

80% oui
non

Comme présenté dans le graphe ci-dessus, plus de 80% des dirigeants avaient
opté pour un financement propre ou interne pour des raisons personnelles et que
le reste été par force majeur.

Le fait de n’avoir le choix que de se financer par leurs propres argents est
dû soit à l’absence de financement externe ou bien au non exigibilité de la
personne à y accéder au financement externe ou bien à l’ignorance de divers
types de financement.
GRAPHIQUE 24 : FINANCEMENT EXTERNE

0%

20%
10% banques
fond d'investissement
100% fond gouvernemantal
autres

Pour les dirigeants qui ont essayé de faire appel à un financement externe, la
banque reste pour eux la première porte a frappé (100%). les autres types de

77
financement à savoir les fond gouvernementaux ou bien le capital
investissement ne dépassent pas 30%, cela s’explique par l’ignorance total de ce
type de financement et les conditions pour y accéder.

Pour les 20 % qui ont opté pour le financement externe pour bénéficier de l’effet
de levier financier.

GRAPHIQUE 25 : TYPE DE FINANCEMENT EXTERNE

5% 1% 0
0
FINANCEMENT
BANCAIRE
20%
CAPITAL
INVESTISSEMENT
MOKAWALAKI
74%
INDH

ASSOCIALTION

Le financement bancaire reste l’issue principale pour les entrepreneurs,

sur les 60 PME interrogées 74% ont opté pour le financement bancaire, contre
20% pour le capital investissement, plus précisément le capital risque
(financement des entreprises innovantes).

Conclusion : Tout projet a besoin d'un financement. La problématique

principale c'est de trouver les ressources nécessaires pour entamer son projet
l'une des problématique principales des dirigeants c'est l'accès au financement
externe à savoir le financement bancaire.

Toute entreprise a besoin de financer sa création, son investissement et aussi son

cycle d'exploitation, mais l'accès aux divers types de financement (financement
bancaire) ou l'ignorance d'autre type de financement (capital risque) reste parmi

78
les facteurs d'échecs pour plusieurs entreprises en phase de création. la
défaillance des sociétés en phase de création est causé par l'absence de liquidité
pour honorer leur engagement envers les fournisseurs......., d'où la nécessité de
trouver des moyens de financement suffisant pour garder la survie des
entreprises.

LES FACTEURS INHERENTS A LA GOUVERNANCE

Le mode de gouvernance ou de gestion reste le facteur principal dans la

continuité et la bonne gestion au sein des entreprises. L’image de l’entreprise
impact directement l’entreprise.

Le graph ci-dessous présente les types de gestion au sein des PME

questionnées :

GRAPHIQUE 26 : TYPE DE GERANCE

15,00

gerant unique

45,00 multi-gérant

Sur les 60 PME interrogées, plus de 75% des PME sont dirigées par un seul
dirigeant et le reste par plus deux dirigeants (codirection)

79
 GRAPHIQUE 27 : MODE DE GESTION

1,00

dirigeant-actionnaire
dirigeant non actionnaire
59,00

Sur les 60 PME interrogées, plus de plus de 95% des PME sont dirigés par
l’actionnaire lui-même (59 PME) et 1 PME sa gestion est confié à un personne
externe (non-actionnaire)

Gérer une entreprise signifie gérer une équipe. Plus l’équipe est grande
plus ça devient nécessaire de délégué certaine taches de direction.
Pour les PME le nombre de salariés n’est pas aussi important, ce qui facilite en
quelques sortes la gestion de l’équipe.

Le graphe ci-dessous présente le nombre des salariés au sein des PME (60 PME
interrogées)

80
 GRAPHIQUE 28 : NOMBRE DE SALARIES AU SEIN DES PME

0,00 0,00
5,00

entre 0 à 5 salariés
entre 5 à 10 salariés
entre 10 à 15 salariés
plus de 15 salariés
55,00

- Sur les 60 PME, 55 d’entre eux leurs salariés ne dépassent pas les 5, cela
s’explique par le fait que les créations des PME dans le domaine
technologique ne nécessitent pas beaucoup d’effectif.
- Les 5 autres PME leurs salariés varient entre 5 et 10 salariés

Ces salariés divergent en fonction de leurs postes et leurs profils. D’où la

nécessité de faire une grande différence entre les responsables, les cadres et les
agents.

81
 GRAPHIQUE 29 : FORMATION DES SALARIES AU SEIN DES PME

0,00%
10,00%

20,00%
ingénieur
superieur (bac +5)
70,00% universitaire
autres

- Les ingénieurs restent le profil le plus adéquat dans les sociétés

innovantes. Dans notre cas, plus de 70 % des salariés sont des ingénieurs
- Les bac +5 et les bac+ 2 restent aussi un profil important au sein de ces
PME (30% des salariés) dans les tâches d’exécution et les tâches
administratives.

Ces profils différents impactent directement leurs rémunérations. Chaque salarié

est rémunéré en fonction de son diplôme, son expérience et son poste.

Le graphique ci-dessous représente la tranche de salaire au sein de notre

échantillon :

82
 GRAPHIQUE 30 : TRANCHES DES SALAIRES AU SEIN DES PME

0,00 0,00

10,00

entre 0 à 3000DH
entre 3000DH a 5000dh
entre 5000 dh à 10000 dh
50,00 plus de 10000dh

- La tranche des salaires les plus payés au sein de ces PME est entre 5000 et
10000dh, cela s’explique par le fait que la grande partie des salariés sont
des ingénieurs et les bac +5.
- La tranche des salaires qui restent (entre 3000 et 5000) concernent
généralement les personnes qui ont des tâches administratives

Lors de la gestion quotidienne de la société, diverses difficultés et problèmes

peuvent être rencontrés par le dirigeant de la société.

Le manque d’information et de base donnée restent les problèmes les plus

délicats que rencontrent les entrepreneurs lors de la gestion quotidien (90%). Le
conflit avec les salariés aussi reste une difficulté interne que le dirigeant
rencontre chaque jour, il représente presque de 75 % dans notre échantillon.
Ainsi que le manque d’accompagnement dans la création et le développement
des PME reste aussi l’une des difficultés et même de défaillance des sociétés,
même si dans notre cas elle représente que 55 % (comme démontré dans le
graphe ci-dessous)

83
GRAPHIQUE 31 : DIFFICULTES RENCONTREES LORS DE LA GESTION

5,00% 2,00% 5,00% aucun

60,00% trésorerie
75,00%

manque d'information et de base

données
55,00% 90,00% manque d'accopagnement

conflits avec les salariés

conflit d'agence

Conclusion :
Le pilotage ou la gouvernance d'une entreprise signifie la gestion du
quotidien de l'entreprise surtout avec les diverses parties prenantes à savoir, les
fournisseurs, les clients, les salariés......
Les salariés restent l'élément clé de développement des entités; lorsqu'ils
sont motivés, sérieux, avec de l'expérience, ils peuvent être un des facteurs
principaux pour le développement d'une entreprise.
D’où la nécessité d'avoir un bon relationnel avec son équipe, bien gérer
les conflits et pour le dirigeant d'être une source d'inspiration et de motivation
par le biais des salaires, des formations......
Une bonne gestion de l'entreprise surtout son environnement interne
donne plus de chance de survie et de réussite

84
Conclusion de l’étude :

Suite à l'étude réalisé, on constate que les divers facteurs liés à

l'entrepreneur, à l'environnement, aux ressources financières et la gouvernance
peuvent être considérés à la fois des facteurs de réussite ou d'échecs d'une
startup;

Pour démontrer chaque facteur, son rôle dans la réussite ou l'échec de

l'entreprise, le tableau ci-dessous présente chaque facteur et son rôle:

FACTEURS DE FACTEURS D'ECHEC

REUSSITE

Entrepreneur : Oui / Non Oui / Non

Environnement : Oui Oui

Ressources Oui Oui

Financières

Gouvernance Oui Oui

85
Conclusion générale :
Selon l’étude menée plusieurs facteurs sont à la base de la réussite ou de l’échec
des startups, outre les facteurs liés aux entrepreneurs, à l’environnement, aux
ressources financières et à la gouvernance, afin de promouvoir les startups au
Maroc, il faut mener plusieurs actions :
Il faut informer les startups des financements disponibles auprès des banques et
les modalités pratiques pour y accéder. Il convient d'améliorer la circulation de
l'information entre banques commerciales, les startups et autorités publiques par
des rencontres et tables rondes régulières.
- Contribuer à la modernisation du système bancaire local à travers une
meilleure formation au sein des banques. Les banques commerciales évitent
souvent de financer des startups qui présentent un profil de risque plus élevé
mais difficilement quantifiable. Il faut accompagner les banques commerciales
par de l'assistance technique afin qu'elles développent des outils d'évaluation des
risques de crédit et renforcent leur capacité de financement des startups.
- La Mise en place d'un système d'aide et d'encouragement de l'Etat à la startup
orienté vers l'innovation et les technologies de l'information (nouvelle
économie).
- Tendre vers une efficience des marchés financiers aujourd’hui sclérosés faute
de régulation, de structuration, de cohérence technique et informationnelle.
- L’Amélioration de la coordination entre les Départements Ministériels
concernés dans le souci d’une plus grande intégration de leurs actions
sectorielles au profit des startups.
- L’Implication directe des Collectivités Locales dans le processus de promotion
des startups par la mobilisation de budgets locaux destinés au conseil et à
l’assistance à ces entreprises.
- Le renforcement du rôle des Chambres de Commerce, de l’Industrie et des
Services en matière d’aide, d’information, et d’orientation des entrepreneurs.

86
- La Vulgarisation des systèmes de garantie existants (fonds de garantie de la
Caisse Centrale de Garantie, de Dar Damane, etc.). Ce qui permettra aux
startups de bénéficier des lignes de crédit ouvertes auprès des banques et qui
sont actuellement non utilisées.
- La Mise en place à travers l’internet d'un réseau national d’information-
orientation de la startup pour son accompagnement dans la résolution des
problèmes qu’elle rencontre.

87
 Bibliographie

AMIC (2012), « Guide des Investisseurs Institutionnels »

AMIC (2012), « Capital Investissement au Maroc : Activité, Croissance et Performance »

AXELSON U., T. JENKINSON T., STRÖMBERG P. et WEISBACH M. (2007), «

Leverage and pricing in buyouts: An empirical analysis », Swedish Institute for Financial
Research, Conference on The Economics of the Private Equity Market.

AZZOUZI. B, (1986) « Petite et Moyenne Entreprise et stratégie de développement au

Maroc », EDINO,

AZZOUZI. B, (1990) « PME marocaine : de la promotion au développement », ALINMAA,

n°8-9,

BANK ALMAGHRIB (2012) « rapport annuel des activités bancaires »

BANK ALMAGHRIB « Circulaire BANK ALMAGHRIB »

B E I POUR LA MEDITERRANEE (2009) « les besoins des PME Méditerranéennes » La

5ème Conférence FEMIP. Rabat - Maroc mars2009.

BELKAHIA. R, (2004), « La Gouvernance d’entreprise, levier de croissance » colloque du

9 mars organisé par la faculté de Droit de Casablanca.

BENDRIOUCH. A, (2007) « L’accès au crédit des PME au Maroc » Forum pour le

développement en Afrique du Nord, le commerce pour croissance créatrice d’emploi,
Marrakech Février.

BMCE BANK (2011) : « Secteur bancaire au Maroc »

CÉLIER. P (2004), « Définition(s) des P.M.E. au Maroc et en Europe » Communication à

L'ENSET de Mohammedia Maroc. Mai 2004.

CHERIF M. (2008), « Le capital-risque pour financer la croissance et l’emploi »,

Banque

DESBRIÈRES P. (1998), « Le leverage buy-out », Working Papers FARGO

0980101,

Université de Bourgogne - LEG/Fargo (Research center in Finance, organizational

Architecture and Governance).

88
DESBRIERES P. (2002), « Les actionnaires salariés », Revue Française de Gestion,
n°144,

pp. 255-281

KAPLAN S. (1989a), « Management Buyouts: Evidence on Taxes as a Source of

Value »,

Journal of Finance, July, 24(2), pp. 217-254.

KAPLAN S. (1989b), « The Effects of Management Buyouts on Operating

Performance and

Value », Working paper, University of Chicago, August.

MEYER T. (2006), « Venture capital in Europe: Spice for European Economies», The
Journal of Financial Transformation, vol. 18. London, p 61-69.

MILLER M. (1977), « Debt and Taxes », Journal of Finance, Vol. 32, n°2, pp.261-276.

MODIGLIANI F. et MILLER M. (1958), « The Cost of Capital, Corporation Finance, and

the Theory of Investment », American Economic Review, Vol. 48, pp.261-297.

American Economic Review, vol. 53, pp. 433-443.

MOUGENOT G. (2005), « Tout savoir sur le capital investissement : capital risque, capital

développement, LBO », Gualino Editeur, 3e édition.

MYERS S. et MAJLUF N. (1984), « Corporate Financing and Investment Decisions when

Firms Have Information that Investors do not Have », Journal of Financial Economics, 13,

pp. 187-221.

QUIRY P et Le FUR. Y (2013), « Pierre VERNIMMEN: Finance d’entreprise » Edition

DALLOZ

WRIGHT. M, HOSKISSON. R. E., BUSENITZ LOWELL W. et DIAL. J, (2001),

“Finance and management buyouts: agency versus entrepreneurship perspectives”, Venture
capital, vol.3, n°3, pp 239-261

ZINGALES .L et DYCK. A (2004), “Private Benefits of Control: An International

Comparison”, The Journal of Finance, vol. 59, n°2, pp537-600

89
Webographie :

www.CRI.ma

www.entreprendre.ma

http://www.telquel-online.com/235/economie1_235.shtml

www.CCG.ma

www.bmcebank.ma

www.attijariwafabank.ma

www.leconomiste.com

www.anapec.org

www.moukawalati.ma

www.lavieeco.com

https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/26651
https://www.gemconsortium.org/report/50048

90
Annexes

91
Liste des graphiques :

- Graphique 1 : Part des PME dans le tissu économique Marocain

- Graphique 2 : Part des PME marocaine dans la création de valeur par
secteur d’activité.
- Graphique 3 : Répartition des PME selon la branche d’activité.
- Graphique 4 : Répartition géographique des PME :
- Graphique 5 : Evolution des intentions de création d’entreprise:
- Graphique 6 : Répartition par forme juridique :
- Graphique 7 : Répartition sectorielle :
- Graphique 8 : Part du marché des différentes banques Marocaines
- Graphique 9 : Répartition des pme selon le secteur d’activité
- Graphique 10 : Répartition des pme selon la date de création
- Graphique 11 : Source de l’entreprise
- Graphique 12 : Idée de création ou reprise d'entreprise
- Graphique 13 : Expérience antérieure comme dirigeant avant la création
ou la reprise
- Graphique 14 : Niveau d'éducation du créateur ou du repreneur
- Graphique 15 : Raisons de création ou de reprise
- Graphique 16 : Besoin et étude de marche
- Graphique 17 : Horizon de prévision du projet
- Graphique 18 : Source de l’étude
- Graphique 19 : Connaissance du marché
- Graphique 20 : Difficultés du marche
- Graphique 21 : Nature du capital des pme
- Graphique 22 : Types de financement

92
- Graphique 23 : Choix de financement propres
- Graphique 24 : Financement externe
- Graphique 25 : Type de financement externe
- Graphique 26 : Type de gérance
- Graphique 27 : Mode de gestion
- Graphique 28 : Nombre de salariés au sein des pme
- Graphique 29 : Formation des salariés au sein des pme
- Graphique 30 : Tranches des salaires au sein des pme
- Graphique 31 : Difficultés rencontrées lors de la gestion

93
Liste des figures :

FIGURE 1 : Sources de financement des PME

FIGURE 2 : Les reformes déployées par l’Etat
FIGURE 3 : Evolution des Banques au Maroc
FIGURE 4 : Cycle de vie du capital Investissement
FIGURE 5 : Evolution du capital Investissement au Maroc : 1993-2010

94