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Mémoire fin d’études
Présenté pour l’obtention de la licence en Sciences Economiques

Option : Gestion
Thème :
A la recherche de l’entrepreneuriat chez les

jeunes créateurs d’entreprises au Maroc
Réalise par :
- TILDI Fadma
Encadré par :
- M. OULMOUDNE Aaziz
Professeur de l’enseignement supérieur Université IBN ZOHR
Année universitaire : 2021/2022

NOM : TILDI
PRENOM : Fadma
CODE APPOGE : 19006148
« Chaque bonne réalisation, grande ou petite, connaît ses
périodes de corvées et de triomphes; un début, un combat
et une victoire »
Mahatma GANDHI
REMERCIEMENTS
Je souhaite adresser mes plus vifs remerciements à toutes les personnes qui m’ont apporté leur
aide et qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
Tout d’abord mon encadrant monsieur OULMOUDNE Aaziz, pour sa disponibilité, ces orienta-
tions et ses précieux conseils sans lesquels ce travail ne verra pas le jour, qu’il trouve ici l’expres-
sion de ma gratitude.
Je n’oublie pas mes parents, mes frères et ma sœur pour leurs contributions, leur soutien et leur
patience.
Enfin je tiens aussi à remercier toute personne ayant contribué de près ou de loin, à l’aboutissement
de ce travail.
RESUME
Depuis quelques décennies, l’entrepreneuriat ne cesse de s’affirmer comme un phénomène incon-

tournable de notre époque. Il constitue un facteur clef de croissance, de restructuration et de déve-
loppement du tissu productif, d’innovation et créateur d’emplois.
C’est dans ce contexte que s’inscrit la volonté du Maroc de faire de l’entrepreneuriat une source
de vitalité économique de notre société. Néanmoins, la mise en regard de la situation actuelle, nous
laisse penser que certaines initiatives et mesures d’aide au financement et d’accompagnement, déjà
mises en place ; en vue de promouvoir l’entrepreneuriat, n'ont pas eu le succès espéré. Car la
volonté d’entreprendre à elle seule est insuffisante, dans la mesure où l’entrepreneuriat nécessite
tout un mélange subtil de compétences et de qualités dont doit disposer l’entrepreneur. Ainsi, il
s’avère nécessaire de former les jeunes au métier de chef d’entreprise.
Dans ce projet, nous tenterons dans un premier temps d’aborder théoriquement le concept de l’en-
trepreneuriat dans ses différentes formes et dans un deuxième temps, nous mettrons l’accent sur la
promotion de l’entrepreneuriat ainsi les programmes d’accompagnements qui favorisent éventuel-
lement l'émergence de la création d'entreprises chez les jeunes au Maroc. En troisième lieu nous
tenterons à travers cette recherche de mettre l’accent sur l’intention entrepreneuriale chez les étu-
diants de l’UIZ, ainsi à cerner le rôle joué par l’université (UIZ) en matière de développement de
l’entrepreneuriat chez les étudiants.
La question principale de notre recherche est de savoir : Quel est donc le rôle que l’université
marocaine pourra jouer dans la promotion de l’entrepreneuriat?
Notre recherche vise à donner certains éléments de réponse à notre problématique. Pour la cerner
de près, nous allons prendre un cas pratique à savoir l’Université IBN ZOHER, ceci dans le but
d’en tirer certaines conclusions et recommandations. En effet, pour répondre à notre problématique
nous comptons adopter une approche de recherche quantitatif (questionnaire).
Mots clés : Entrepreneuriat, Jeunes, Etudiants, Promotion, Université.

LISTE DES ABREVIATIONS
AE : Auto-Entrepreneur
ADS : Agence de Développement Social
ANAPEC : Agence Nationale de Promotion de l’Emploi et des Compétences.
CCIS : Chambre de Commerce, d’Industrie et Services
CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion
CEED : Centre of Entrepreneurial and Executive Development.
CJD : Centre des Jeunes Dirigeants
CRI : Centre Régionale d’Investissement
FCE : Fondation Création d’Entreprises
GEM : Global Entrepreneurship Monitor
HCP : Haut-Commissariat au Plan
INDH : Incitative Nationale de Développement Humain
JCI : Jeune Chambre Internationale du Maroc
JLM : Jeunes Leaders Marocains
MCISE : Centre Marocain pour l’Innovation et l’Entrepreneuriat.
OCP : Office Chérifien du Phosphates
ODE : Observatoire de l’Entrepreneuriat
OMPIC : Office Marocain de la Propreté Industrielle et Commerciale.
ONDH : Observatoire National de Développement Humain
REM : Réseau Entreprendre Maroc

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................... 1
RESUME ................................................................................................................................................................. 5
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................................................... 6
SOMMAIRE ............................................................................................................................................................ 7
LISTE DE TABLEAUX................................................................................................................................................ 8
LISTE DE FIGURES ................................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................................... 9
PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL ............................................................................................................. 11
CHAPITRE I. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES AU MAROC .................................................................................... 12
1. GENERALITES SUR L’ENTREPRENEURIAT ....................................................................................................................12
2. L’ENTREPRENEURIAT AU MAROC : ..........................................................................................................................25
3. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES :.............................................................................................................................34
CHAPITRE II. STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT AUX JEUNES ENTREPRENEURS CREATEURS D’ENTREPRISES AU
MAROC ................................................................................................................................................................ 45
1. LA STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT ET DU SOUTIEN AU JEUNE ENTREPRENEUR : L’EMERGENCE D’UNE NOUVELLE STRATEGIE EN
FAVEUR DU DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRENEURIAT.......................................................................................................... 47
2. LA STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT ET L’APPROCHE ENTREPRENEURIALE : UNE RELATION SYNERGETIQUE A DES FINS
SOCIOECONOMIQUES : .................................................................................................................................................. 50
CHAPITRE III : LES PRINCIPAUX PROGRAMMES D’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES PAR LES JEUNES AU
MAROC ................................................................................................................................................................ 53
1. CREDIT JEUNES PROMOTEURS ................................................................................................................................55
2. PROGRAMME MOUKAWALATI................................................................................................................................62
DEUXIEME PARTIE : L’ETUDE EMPIRIQUE............................................................................................................. 72
CHAPITRE IV : STATISTIQUE DE L’INTENTION ENTREPRENEURIALE DES ETUDIANTS UNIVERSITAIRES AU MAROC :
CAS DE L’UNIVERSITE IBN ZOHER. ........................................................................................................................ 73
1. L’INTENTION ENTREPRENEURIALE : DE QUOI PARLE-T-ON ? ..........................................................................................73
2. L’UNIVERSITÉ AU SERVICE DE L’ENTREPRENEURIAT .....................................................................................................75
3. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .........................................................................................................................78
4. RESULTATS DE LA RECHERCHE.................................................................................................................................80
5. DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ..................................................................................................89
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................................................................. 94
TABLE DE MATIERE .............................................................................................................................................. 96
ANNEXES ............................................................................................................................................................. 98
LISTE DE TABLEAUX
TABLEAU 1 : LES DEUX TYPES D’ENTREPRENEURIAT ET SES CARACTERISTIQUES : ......................... 15

TABLEAU 2: QUELQUES DEFINITIONS DU CONCEPT « JEUNE ENTREPRENEUR » SELON LES ECOLES DE
PENSEE. ................................................................................................................................... 35
TABLEAU 3: PROGRAMME DE LA FORMATION ESPRIT ENTREPRENEURIAL POUR LES DOCTORANTS DE
L’UNIVERSITE MOHAMMED 5 : ........................................................................................... 37
TABLEAU 4: LISTE DE SERVICES OFFERTS AUX NOUVEAUX CREATEURS DE PROJET : ...................... 53
TABLEAU 5: PROGRAMMES DE PROMOTION DE L'ENTREPRENEURIAT AU MAROC : ........................ 54
TABLEAU 6: RESULTATS GLOBAUX DU PROGRAMME MOUKAWALATI DE 2007 A 2011.................. 66
TABLEAU 7 : REPARTITION DE L’ECHANTILLON PAR FILIERE ......................................................... 80
TABLEAU 8 : REPARTITION DE L’ECHANTILLON PAR NIVEAU D’ETUDES ........................................ 80
TABLEAU 9 : MOTIVATIONS A L’ENTREPRENEURIAT, SELON LE GENRE .......................................... 83
TABLEAU 10: MOTIVATIONS A L’ENTREPRENEURIAT, SELON LE DOMAINE DE FORMATION ............ 84
TABLEAU 11 : OBSTACLES A L'ENTREPRENEURIAT SELON LE GENRE.............................................. 86
LISTE DE FIGURES
FIGURE 1 PERIMETRE DE L’INTRAPRENEURIAT............................................................................... 16

FIGURE 2 : EVOLUTION DE LA CREATION D’ENTREPRISES ............................................................... 28
FIGURE 3: NOMBRE D’ENTREPRISES CREES PAR REGION (2012-2020) ............................................ 28
FIGURE 4 : EVOLUTION DU TAUX DE CHOMAGE DES JEUNES SELON LE DIPLOME 2016-2021 .......... 36
FIGURE 5: EVOLUTION DES ENTREPRISES ET EMPLOIS CREES DANS LE CADRE DU PROGRAMME
MOUKAWALATI DE 2007 A 2011 ............................................................................................ 68
FIGURE 6: LES COMPOSANTES NECESSAIRES POUR FAVORISER L’ENTREPRENEURIAT .................... 78
FIGURE 7 : RESULTATS RELATIFS A L’INTENTION ENTREPRENEURIAL ............................................. 81
FIGURE 8 : ...................................................................................................................................... 85
FIGURE 9: RESULTAT RELATIVE A LES CONNAISSANCES ENTREPRENEURIALES .............................. 87
FIGURE 10: RESULTATS RELATIFS AU ROLE DE L’UNIVERSITE DANS LE DEVELOPPEMENT DE
L’ESPRIT ENTREPRENEURIAL CHEZ LES ETUDIANTS. ................................................................ 88
FIGURE 11 : RESULTATS RELATIFS AU ROLE DE L’UNIVERSITE DANS LE DEVELOPPEMENT DE
L’ESPRIT ENTREPRENEURIAL CHEZ LES ETUDIANTS. ................................................................ 88
A la recherche de l’entrepreneuriat chez les jeunes créateurs d’entreprises au Maroc
INTRODUCTION GENERALE
« Nous transmettons à la jeunesse marocaine les

clés de l’esprit entrepreneurial et de l’innovation
pour un développement durable et inclusif »
Extrait de l’Entretien de Dr Majid Kaissar El Ghaib, président d’Enactus Morocco
Face au douloureux et complexe problème du chômage des jeunes dans le royaume, l’entreprena-
riat semble représenter la solution la plus directe et la plus durable. En ce début de décennie 2020,
suite aux nombreux appels du souverain, l’heure est à l’action, pour l’élaboration d’un nouveau
modèle de développement économique et social, qui met la jeunesse au cœur de ses orientations
stratégiques.
Il convient de souligner que le Maroc depuis des années a mis l’entrepreneuriat au centre de ses
préoccupations, en voulant en faire un moyen d’insertion professionnelle des jeunes.
A cet effet, plusieurs programmes de soutien à l'entrepreneuriat, et beaucoup d’initiatives d’aide
au financement, et d’accompagnement pour encourage l’entrepreneuriat, ont été lancées durant ces
dernières années. L’objectif étant de faciliter les démarches administratives et l’accès au finance-
ment, et d’assouplir également le cadre fiscal.
En revanche, on constate que la plupart de ces mesures incitatives pour l’entrepreneuriat n’ont pas
enregistré les résultats attendus. Car, il ne suffit pas seulement d’avoir l’idée de projet, et d’avoir
accès au financement ; mais, le métier de chef d’entreprise nécessite de nombreuses compétences
que ce dernier doit avoir pour mener à bien son entreprise. C’est un métier qui s’apprend aussi à
l’école ou à l’université. Autrement dit, il est important de passer par la case formation afin de se
9
préparer à l’entrepreneuriat. Comme le définit Drucker (1985), « l'entrepreneuriat, c'est une disci-
pline et, comme toute discipline, elle peut être apprise ». D’où le rôle de l’Université de faire
découvrir les prémices de cet univers aux étudiants.
Vu l’impact important de la formation dans l’entrepreneuriat, le challenge à relever par celle-ci,
serait donc comment réussir à former les étudiants au métier d’entrepreneur.
L'objectif du présent projet consiste à analyser le rôle de l’Université en matière de développement
de l’entrepreneuriat chez les étudiants. C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail de re-
cherche. Ainsi, notre problématique a permis la formulation de la question centrale suivante : En
quoi consiste le rôle de l’Université en matière de développement de l’entrepreneuriat chez les
étudiants ?
Vu l’impact important de la formation dans l’entrepreneuriat, le challenge à relever par celle-ci,
serait donc comment réussir à former les étudiants au métier d’entrepreneur. L'objectif du présent
article consiste à analyser le rôle de l’Université en matière de développement de l’entrepreneuriat
chez les étudiants
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre travail de recherche. Ainsi, notre problématique a permis
la formulation de la question centrale suivante : « En quoi consiste le rôle de l’Université (UIZ) en
matière de développement de l’entrepreneuriat chez les étudiants ? »
Pour répondre à notre question, nous allons mettre l’accent sur un survol de la revue de littérature.
Ensuite, nous allons poser un regard sur le rôle de l’Université dans le développement de l’entre-
preneuriat chez les étudiants, à travers une étude empirique. Les résultats obtenus à la lumière de
notre étude seront présentés et discutés, pour enfin, en tirer des recommandations.
10
PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL
11
CHAPITRE I. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES AU MAROC

Avant d’exposer les données sur l’entrepreneuriat des jeunes au Maroc, il est utile de revenir sur
le ce concept en vue de le présenter et le cerner. Le premier constat que l’on peut dresser de l’ana-
lyse de la littérature est que le concept d’entrepreneuriat est apprécié de différentes manières par
les chercheurs (Block et al.2015). A cet effet, on peut identifier une série de définitions qui varient
selon les contextes d’étude.
1. Généralités sur l’entrepreneuriat
a. L’entrepreneuriat : Eléments de définition
L'entrepreneuriat est avant tout une pratique, et cet aspect est très évident car il y a des entrepre-
neurs qui illustrent la réalité économique de ce phénomène. C'est alors une matière enseignée qui
réussit peu à peu à se positionner comme un phénomène puis un domaine d'étude. L’entrepreneu-
riat est passé, tout comme la gestion, d’un projet éducatif à un projet scientifique (Verstraete,
2002).
Un champ qui a réussi à assoir une « légitimité » scientifique (Saporata, 2003) à travers la perti-
nence des questions auxquelles il s’est attaqué, mais aussi les protocoles de réponses adoptés.
Comme l’attestent Shane et Venkataraman (2000) qui définissent l’entrepreneuriat comme : «
l’étude scientifique du comment, par qui et avec quels effets, les opportunités de création de nou-
veaux produits et services sont détectées, évaluées et exploitées. ». Les difficultés de construction
d’une théorie sont essentiellement imputables à la définition du champ, mais aussi à la nature du
phénomène lui-même. Sur le premier point, la plupart des chercheurs ont leur propre définition
12
sans qu’un consensus ne parvienne à s’établir. Ce désaccord est concrétisé par un questionnement
ciblé de Verstraete (2001), sur la nature de l’étude de l’entrepreneuriat : est-il un objet, une notion,
un concept, un champ ou un domaine de recherche ? « Il est difficile de répondre puisque selon la
position du chercheur, l’entrepreneuriat peut correspondre à une ou à plusieurs terminologies ».
Sur le deuxième point, la grande insuffisance réside dans la production de modèles testables qui
regroupent un maximum de variables, qui expliquent ou prédisent le phénomène pour construire
une théorie de l’entrepreneuriat. Sachant que ce champ s’articule autour d’une analyse à 4 niveaux
: l’individu (l’acteur), l’entreprise (l’organisation émergente), un ou des environnements, et enfin,
un processus (Bruyat, 1993). Il correspond ainsi à l’analyse d’un phénomène complexe tel que le
définit Le Moigne (1990), c'est-à-dire un phénomène dont les représentations sont perçues « irré-
ductibles à un modèle fini, aussi compliqué, stochastique, sophistiqué que soit ce modèle, quelle
que soit sa taille, le nombre des composants, l’intensité des interactions… ».
Mais malgré l’absence d’une définition, le champ de l’entrepreneuriat se distingue nettement de
certains concepts qui lui sont proches, à savoir la création de l’entreprise, intrapreneuriat et les
stratégies entrepreneuriales.
b. L’entrepreneuriat et la création d’entreprise :
« Lorsqu’on évoque le champ de l’entrepreneuriat, l’expression « création d’entreprise » suit ins-
tantanément, comme si cette modalité de devenir entrepreneur ne possédait pas d’alternative »
(Paturel, 2000). Emin (2003) estime qu’il y a un certain consensus autour de l’idée que l’entrepre-
neuriat est associé à la création d’une nouvelle entreprise. Cependant, identifier l’entrepreneuriat
peut faire une exclusion des autres aspects. Que dit- on, alors, de l’intrapreneuriat, de la reprise de
13
l’entreprise par un particulier ?, etc. Il semble donc que d’autres éléments entrent en ligne de
compte pour distinguer ce qui est entrepreneurial de ce qui ne l’est pas. Pour Tounes (2003), l’en-
trepreneuriat peut s’exprimer sous diverses formes telles que l’intrapreneuriat, l’essaimage, la fran-
chise ou la filialisation. Cependant, la création de l’entreprise constitue la manifestation la plus
visible du phénomène entrepreneurial. Il existe deux logiques complémentaires expliquant les mo-
tivations des créateurs d’entreprises : l’entrepreneuriat par opportunité et l’entrepreneuriat par né-
cessité. L’entrepreneuriat par opportunité rejoint les motivations traditionnelles des créateurs (in-
dépendance, réalisation de soi, etc.). L’entrepreneuriat par nécessité concerne les personnes qui
envisagent la création d’entreprise car elles n’arrivent pas à trouver d’autres possibilités d’emploi.
Cela peut être un objectif de réinsertion sociale pour les demandeurs d’emploi et/ou un moyen
d’accéder à une activité en se créant son propre emploi.
Souvent la création d’entreprise est associée à la création d’emplois. Il est à noter que la création
de l’entreprise et surtout à son démarrage ne s’associe pas forcément avec la création de l’emploi.
Le tableau 1 revient sur les principales caractéristiques des deux types d’entrepreneuriat.
14
Tableau 1 : les deux types d’entrepreneuriat et ses caractéristiques :
Entrepreneuriat de nécessité Entrepreneuriat d’opportunité
- Coût d’opportunité faible - Coût d’opportunité élevé

- Sortir du chômage - Autonomie
- Insatisfaction - Désir d’être son propre chef
- Reconnaissance sociale - Découverte d’une opportunité de marché
- Contrainte familiale - Indépendance
- Absence d’alternative - Profit
- Divorce - Création d’emploi
- Insécurité d’emploi - Innovation
- Faible création d’emploi - Rentabilité
- Innovation limitée - Croissance
- Faible rentabilité de l’entreprise - Exportation
- Non intention de croissance
c. Intrapreneuriat
L’intrapreneuriat est vient du mot intrapreneur, de ce fait nous avons le définir et par la suite nous
avons revenir à la définition de l’intrapreneuriat.
« L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en restant
salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut réaliser en
son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une organisation. »
« L’intrapreneuriat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme existante, indépendant
de sa taille et qui ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais aussi à d’autres activités
et orientations innovatrice, tels que le développement de nouveaux produits, services, technolo-
15
gies, techniques administratives, stratégies et postures compétitives. ». Elle se distingue de l'entre-
preneuriat indépendant. L’intrapreneuriat présente différentes facettes selon la forme d’innovation
poursuivie comme le montre le schéma suivant :
Entrepreneuriat
Entrepreneuriat
Intrapreneuriat
indépendant
Renouveau corporate
Innovation
stratégique venturing
Externel
corporate
venturing
Internal
corporate
venturing
Figure 1 Périmètre de l’intrapreneuriat
d. L’entrepreneuriat et les stratégies entrepreneuriales
En s’inscrivant dans le processus de la destruction créatrice, une firme prend un avantage en posant
les règles du jeu par l’innovation. Elle construit son chemin plutôt que d’emprunter celui tracé par
les autres. On peut voir la stratégie entrepreneuriale comme le désir marqué de l’entité ou de ceux
16
qui la gouvernent de déployer des attitudes relevant du comportement que l’on prête aux entrepre-
neurs, ce qui les conduit à remplacer l’initiateur de l’organisation par un autre. (Verstraete, 2002).
En conclusion, nous constatons l’absence d’une définition ultime de l’entrepreneuriat, comme le
confirme Verstraete (2001) « A ce jour, on ne peut pas augurer d’un prochain consensus s’agissant
d’une définition de l’entrepreneuriat (comme on ne peut pas croire en une définition de la firme,
ou bien d’autres objets ou champs de recherche, quelle que soit la discipline d’ailleurs). La com-
plexité du phénomène entrepreneurial et la diversité de ses manifestations expliquent sans doute
que toute définition réduit, voire ampute, l’appréhension des formes qu’il revêt ». Mais, nous af-
firmons l’existence de différentes acceptations et approches qui répondent à des problématiques
bien précises et pertinentes pour le développement de ce champ de recherche. Nous allons exposer
succinctement ces travaux dans le point suivant, après avoir fait le point sur la centralité de l’en-
trepreneur.
e. Entrepreneur :
La spécificité de l’entrepreneuriat réside dans la centralité de l’entrepreneur. On peut raisonna-
blement admettre que le phénomène entrepreneurial est impulsé par l’entrepreneur. Ainsi, Gartner
(1988) affirme que la définition de l’entrepreneuriat passe nécessairement par la définition de l’en-
trepreneur. Schumpeter (1935) a défini l’entrepreneur comme celui qui introduit et conduit l’inno-
vation, c’est celui qui exécute de nouvelles combinaisons. L’entrepreneur réalise « quelque chose
d’autre que ce qu’il accomplit par la conduite habituelle » (p.116). Il possède un « coup d’œil »
particulier et sait agir en dehors « de la routine » ; il ne suit pas le chemin, il le construit ; il ne suit
pas un plan, il l’élabore. Il apporte du nouveau qu’il n’est facile d’imposer. L’entrepreneur doit «
deviner » et faire preuve de créativité. Jusqu’à la fin de la décennie 1950, la théorie économique a
adopté l’idéologie de l’entrepreneur, qui le considère en tant que moteur de l’activité économique
17
afin de fournir une explication générale du fonctionnement de l’économie de marché. A partir des
années 60, la définition de l’entrepreneur a échappé au cadrage purement économique pour un
cadrage interdisciplinaire. On a commencé à s’intéresser à l’entrepreneur en tant que personne, à
ses comportements, ses actes et à ses traits psychologiques.
Ainsi, apparaissent des définitions comme celle de Drucker (1985) qui estime que l’entrepreneur
est quelqu’un qui cherche le changement, et l’exploite comme une opportunité. Bygrave et Hofer
(1991) rejoignent cette idée « d’opportunité » 13, ils définissent l’entrepreneur comme quelqu’un
qui perçoit une opportunité et crée une organisation pour l’exploiter. Selon l’école autrichienne
(citée par Verstraete, 2002), la fonction d’entrepreneur peut être scindée en deux contenus dis-
tincts. D’abord, la vigilance, ce qui permet de découvrir des informations et des opportunités de
profit, mais qui n’implique pas la prise de risque en tant que telle, ensuite, l’exploitation de l’op-
portunité découverte, qui provoque une prise de risque et des investissements de ressources. (Syn-
thèse réalisée par Bonardi,1998). Pour Bruyat (1993), « les entrepreneurs sont ceux qui ont un rôle
majeur dans l’innovation, ceux sans lesquels rien ne serait arrivé, quelles que soient les circons-
tances ou les organisations concernées » (p. :68). Hernandez (2001) voit que « l’entrepreneur est
l’initiateur d’un processus complexe ».
Toutes les définitions citées ci-dessus mettent en relief le rôle prépondérant de l’entrepreneur
comme un activateur d’un processus complexe, au sein des environnements différents et conver-
gents, ce qui fait allusion à la multi-dimensionnalité du phénomène étudié.
18
 L’approche par les caractéristiques individuelles (l'approche par les traits):

Les premières recherches en entrepreneuriat se sont focalisées essentiellement sur le créateur et,
plus particulièrement, ses traits de personnalité. Ainsi, elles se sont concentrées sur le volet psy-
chologique de l’individu, en essayant de répondre à différentes questions. Telles que : « pourquoi
dans des circonstances similaires certains individus décidaient de lancer leur propre entreprise
alors que d'autres ne le faisaient pas? » ou « être entrepreneur relève-t-il de l’inné ou de l’acquis ?
» (Gartner et al., 1989). La personnalité du créateur, ses origines, sa formation, son sexe, etc., ont
donné lieu à de multiples recherches.
Les critiques soulevées à l'égard de cette école de pensée ont été nombreuses et virulentes. Les
détracteurs de l'approche par les traits ("trait approach") soulignent à juste titre que plusieurs indi-
vidus possédant des traits de personnalité similaires à ceux de l'entrepreneur-type n'ont pas choisi
la voie entrepreneuriale et ont plutôt opté pour d'autres carrières. Toutes les recherches sur l’ap-
proche par les traits ont été remises en cause, et à ce jour aucun chercheur n’a encore trouvé le
critère discriminant entre créateur et non créateur. Ces recherches se caractérisent par leur ap-
proche unidimensionnelle du phénomène entrepreneurial, l’étude de la personnalité du créateur et
elle seule.
 L’approche contextuelle (l'approche environnementale ou par les faits) :

L'approche par les traits ignore le rôle que peut jouer dans la création d'entreprises l'environnement
dans lequel évoluent les entrepreneurs. Il est donc fait abstraction de plusieurs événements qui sont
de nature à agir comme catalyseur ou inhibiteur de la décision de créer une entreprise. Naturelle-
ment, les individus ne vivent pas en vase clos : le milieu dans lequel une personne grandit et évolue
est lui aussi susceptible d'influencer son cheminement de carrière. On peut ainsi penser à
19
l'influence de l'exemple d'un parent en affaires ou celle d'un milieu culturel valorisant la carrière
entrepreneuriale ou simplement le fait d'avoir acquis une expérience de travail pertinente (Cooper
et Dunkelberg, 1981; Dana, 1993 cité par Audet). Bien qu'offrant une perspective intéressante,
l’école contextuelle (environnementale) n'explique pas pour autant pourquoi des individus œuvrant
dans des environnements similaires et faisant face à des situations semblables réagiront différem-
ment, l'un décidant de fonder une entreprise et l'autre pas.
 L’approche interactionniste
Entre l’entrepreneur et l’environnement, prennent place les recherches sur l’organisation émer-
gente. Elles concernent différents aspects mais, globalement, elles sont relatives à la pratique de
l’entrepreneuriat, qu’il s’agisse de mettre en place la configuration nécessaire à la réalisation des
métiers et missions de l’entreprise ou de l’entrepreneur et de son organisation vis-à-vis des parties
prenantes et concurrentes à son projet d’entreprendre.
Cette approche souligne que les comportements ne résultent pas de déterminisme individuel ou
bien contextuel, mais d’une intention stratégique de l’acteur. Cette dernière n’exclut ni les déter-
minismes de type individuel, ni ceux de l’environnement global avec ses différents systèmes (so-
cio-politique, socioculturel…). Elle se fonde sur l’analyse stratégique rénovée (Bernoux, 1990 ;
Amblard et al., 1996) et mobilise le concept interactionniste du point de vue des théories sociolo-
giques et professionnelles environnantes (Fayolle 2001). L’entrepreneur est vu comme quelqu’un
qui raisonne, qui calcule, évalue les moyens à mobiliser et à mettre en œuvre pour atteindre une
fin. C’est cette démarche consciente qui expliquerait son action et, en particulier, ses comporte-
ments professionnels. Or, cet « acteur » n’existe pas indépendamment de la situation à laquelle il
est confronté, les logiques pouvant évoluer en fonction des actions envisagées et non être définies
à partir des acteurs pris en eux-mêmes (Bernoux, 1990). Dans cette perspective, l’entrepreneuriat
20
est vu sous l’angle d’une rencontre entre un acteur, saisi dans toutes ses dimensions sociales et une
situation mise en forme par le poids des institutions, des normes, des structures, des rapports de
pouvoir et par certaines caractéristiques de l’environnement. (Amblard et al. 1996).
 L’approche centrée sur le processus

La reconnaissance, même tardive, du caractère complexe et multidimensionnel de l’entrepreneu-
riat a inauguré l’ère de l’approche sur les processus entrepreneuriaux (Gartner, 1985 ; Bruyat et
Julien, 2001). La diversité des entrepreneurs et de leurs projets d’entreprise a mobilisé plus d’un
chercheur, dans l’étude du processus entrepreneurial. Les modèles basés sur une analyse proces-
suelle (annexe 2) s’appuient sur des approches descriptives et comportementales en les intégrant
dans une optique temporelle complexe pour expliquer la dynamique entrepreneuriale. Pour Her-
nandez (1999) : « L’approche en termes de processus de l’entrepreneuriat fait, essentiellement
référence à des termes issus de la théorie des organisations : d’une part, l’Organisational Behavior
et, d’autre part, la notion d’Organisationnel Emergence ».
Ainsi l’entrepreneuriat est étudié en termes de décision de création ou d’action entrepreneuriale en
général et de comportement entrepreneurial. Les différents travaux sur le processus entrepreneurial
ont fait apparaître différents modèles et différentes manières de voir ce processus par les cher-
cheurs. Ainsi, on cite les travaux notables de Shapero (1975) et de Shapero et Sokol (1982), By-
grave (1989), Bruyat (1993), Hernandez (1999) Un prolongement phare de cette approche est «
l’émergence organisationnelle » (Gartner, 1985, 1988, 1990, 1993) ou « l’impulsion d’une orga-
nisation » (Verstraete, 2000, 2006). C’est un paradigme qui considère l’organisation à la fois
comme un moyen et comme un résultat du processus entrepreneurial. D’ailleurs Verstratete (2000
:29) atteste que « l’entrepreneuriat est vu comme un phénomène complexe et comme un type par-
ticulier d’organisation impulsé par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrétiser au sein de la
21
structure dans laquelle il baigne, la visions qu’il se fait de cette organisation. Il s’efforce de rendre
conforme à la représentation qu’il s’en fait ». Dans cette optique, étudier l’entrepreneuriat revient
à étudier la naissance de nouvelles organisations et l’ensemble des actions, décisions, réflexions,
pensées nécessaires à l’impulsion d’une nouvelle organisation, que ça soit en création ex-nihilo ou
reprise.
 L’approche par l’opportunité

A travers leur article publié en 2000, à l’Academy of Management Review , Shane et Venkata-
raman, ont jeté les jalons d’un nouveau paradigme appelé le paradigme de l’opportunité. Ils con-
sidèrent que le champ de l’entrepreneuriat implique l’étude des sources d’opportunités, du proces-
sus d’identification, d’évaluation, et d’exploitation des opportunités ainsi que l’étude des groupes
d’individus qui découvrent, évaluent et exploitent ces opportunités (Chelly, 2006 :12). Les auteurs
s’inscrivent dans le paradigme en tentant d’y intégrer, à la fois une approche processuelle (décou-
verte, évaluation et exploitation de l’opportunité) et des individus (découvreurs, évaluateurs, et
exploiteurs) (Verstraete et Fayolle, 2005 :34). Un processus qui ne débouche pas forcément sur la
création d’une nouvelle organisation, d’où le débat sur l’objectivité et la subjectivité des opportu-
nités. L’objectivité renvoie à l’existence de l’opportunité dans l’environnement de l’entrepre-
neur et que ce dernier fait l’effort de l’interprétation des données pour en faire une opportunité. La
seconde logique est plutôt constructiviste et fait appel aux capacités cognitives et conatives de
l’individu, pour faire émerger l’opportunité et en tirer profit. Il est judicieux de distinguer l’oppor-
tunité entrepreneuriale de l’opportunité de profit (Messghem 2006) ; d’ailleurs Sarrouy-Watkins
(2014) souligne que l'opportunité est un concept bidimensionnel (le marché et la firme) intégrant
trois différentes visions économiques du marché (une allocation de ressources, un processus de
découverte, un processus de création). Plusieurs scientifiques ont considéré que cette approche est
22
d’une grande utilité dans la délimitation du champ de l’entrepreneuriat et qu’elle représente un
grand pas vers sa légitimité scientifique (Gartner ,2001 ; Verstarete et Saporta, 2006).
 L’approche effectuale
Considérée comme prolongement sophistiqué du paradigme de l’opportunité, l’effectuation a ou-
vert la voie pour un nouveau paradigme de l’entrepreneuriat (Sarrouy-Watkins et Hernandez,
2014). Au début des années 2000, Sarasvathy développe ce paradigme qui apporte un nouvel éclai-
rage de l’action entrepreneuriale dans des environnements caractérisés par l’incertitude. L’auteure
rejette le raisonnement causal (définition de problème, étude de solutions et actions), au profit d’un
raisonnement effectual où l’entrepreneur ne suit pas de choix prédéterminé, mais il construit et
découvre de nouvelles réalités qu’il lui était impossible d’envisager a priori. D’ailleurs, cette lo-
gique s’appuie sur 5 principes fondateurs (Sarasvathy 2001, 2008) :
1. L’entrepreneur conduit l'action entrepreneuriale en fonction des ressources disponibles.
2. L’entrepreneur exploite les contraintes pour les transformer en opportunités.
3. L’entrepreneur est préparé pour accepter une perte abordable.
4. L’entrepreneur est à l’affut des partenariats (au lieu de se focaliser sur l'analyse concurren-
tielle).
5. L’entrepreneur contrôle l'avenir incertain au lieu de le prédire.
Plusieurs recherches se sont intéressées à ce paradigme (Sarasvathy, 2001 ; Dew, Sarasvathy,
Read, Wiltbank, 2008 ; Sarasvathy, Dew, Velamuri, Venkataraman, 2003 ; Wiltbank, Dew, Read,
Sarasvathy, 2006 ; Dew, Read, Sarasvathy, Wiltbank), soit en cherchant à faire évoluer la théorie
sur le plan conceptuel ou bien en menant des études empiriques type expérimentale ou étude terrain
23
Perry, Chandler et Markova (2011) Mais, plusieurs zones d’ombres restent à éclaircir en particu-
lier, par rapport au concept de base qui est « l’incertitude », et aussi la validité empirique de la
théorie sous différentes contingences.
f. L’évolution de l’entrepreneuriat:
Le cycle d’une petite entreprise fraichement créée peut-être assimilé à celui d’une plante. Par
exemple quand une graine est plantée (lancement), elle commence de plus en plus à germer (Crois-
sance), par la suite, les feuilles apparaissent et la plante s’enracine plus en devenant adulte (Matu-
rité). Et après une période plus ou moins longue selon les conditions, elle commence à faner et
finit par mourir. C’est ainsi qu’on peut poser la question suivante : peut- on calquer le cycle de vie
de cette plante à une entreprise ou projet qui vient tout juste de voir le jour ?
Juste après sa création et son développement, les sorts diffèrent d’une entreprise à l’autre. Cer-
taines disparaissent peu de temps après leur création, d’autres vivent leur croissance lentement et
de manière réactive. D’autres encore atteignent rapidement une taille considérable et parfois même
une extension vers l’international. Quelques-unes sont transmises aux héritiers, tandis que d’autres
sont reprises par des preneurs hors cercle familial.
Si on continue sur le même angle d’idée concernant le sort, les aspects de l’évolution de l’activité
entrepreneuriale diffèrent selon les cas. Commençons en premier lieu d’identifier un type d’af-
faires créant une valeur plus que les autres organisations car il constitue des exceptions en matière
d’innovation et de développement et donc une forte croissance. Ce type intéresse les pouvoirs
publics ainsi que les bailleurs de fonds. En deuxième lieu, il existe des entrepreneurs qui optent
pour l’internationalisation qui signifie une entrée sur des marchés où les règles, les attentes et les
institutions peuvent varier substantiellement. Cette option peut être due à l’existence de belles
24
opportunités que représentent les marchés étrangers, à l’évaluation des risques qui peuvent accom-
pagner ce développement ainsi qu’à des avantages concurrentiels. Le troisième cas concerne la
transmission d’entreprises. En effet, les chances de survie des entreprises transmises seraient plus
importantes que celles des créations pures que ce soit pour les employés ou l’économie. Donc en
recherchant à dénicher un preneur fiable, ceci permettra d’injecter de nouveaux fonds propres con-
tribuant à développer les stratégies ainsi qu’instaurer une culture plus ouverte.
2. L’entrepreneuriat Au Maroc :
a. Bref aperçu sur l’entrepreneuriat au Maroc

Depuis l’indépendance, l’entrepreneuriat au Maroc a subi une évolution, le pays a connu une émer-
gence d’une classe d’hommes d’affaires qui ont investi dans des secteurs producteurs de richesse
: textile, agro-alimentaire, industrie légère... mais ces secteurs restent insuffisants et ne peuvent
pas constituer les fondements d’une économie moderne et solide, capable de créer de la valeur
ajoutée, et oriente le Maroc vers un développement économique et social généralisé, à cause de la
mentalité profonde et dominante des entrepreneurs marocains, qui sont prudent et privilégient une
économie de rente sans prise de risque.
La disparation de cette situation a commencé au début des années 90 du siècle précédent, date à
laquelle le Maroc a instauré de grandes réformes structurelles qui seront à l’origine de la croissance
et la stabilité sécuritaire qu’a connu le Maroc jusqu’à nos jours. Certes, ces reformes ont conduit
à des transformations progressives.
Comme nous le savons tous, le Maroc est une économie moyennement développée basée essen-
tiellement sur l’agriculture, l’activité minière (surtout le phosphate) et sur le secteur du textile et
placée comme la 5ème puissance économique au continent Africain.
25
L’entreprenariat au Maroc bénéficie d’une certaine démocratisation. En effet, la constitution pré-
voit la liberté d’entreprendre et la réserve à tous les citoyens qu’ils soient homme ou femmes, tous
au même pied d’égalité. Cependant, il se situe dans un contexte chargé de défis, caractérisé essen-
tiellement par les accords d’associations avec l’union européenne et récemment avec les Etats-
Unis. Cela implique plus de concurrence, donc le dirigeant marocain serait confronté à la compé-
titivité de l’entreprise européenne. Ce contexte est caractérisé également par la libéralisation du
commerce sous les règles de l’organisation mondiale de commerce.
Ces défis exigent la mise à niveau des pratiques de la bonne gouvernance plus particulièrement
dans les petites et moyennes entreprises souvent dirigées par les dirigeants de faible niveau édu-
catif au contraire des grandes entreprises qui adoptent un style de gouvernance moderne comme
par exemple (OCP, ONA...) et des PME récemment créées par les jeunes diplômés. Notons bien
qu’au Maroc, les PME comptent plus que 90% du tissu économique.
b. Le Maroc est-il vraiment entrepreneurial ?

Le Maroc durant ces dernières années est en vue du lancement de plusieurs politiques et initiatives
destinées d’accélérer la croissance économique, ceci en instaurant des mécanismes propices aux
facteurs de création d’entreprises et la promotion de l’entrepreneuriat. Des avancées de tailles ont
été réalisées sur ce domaine, ce qui a conduit à la progression du PIB national au cours de la
dernière décennie. Aujourd’hui avec les programmes mis en place et ses composants financements
et accompagnement tendent vers une vision destinée à booster la création d’entreprise et son im-
pact sur l’économie national.
Evaluer l’entrepreneuriat demeure une tâche qui n’est pas si facile, principalement due à l’absence
de données sur les différentes composantes de l’activité entrepreneuriale, les données mises en
26
place pour tenter de mesurer ce facteur comportent de nombreuses lacunes. Le Global Entrepre-
neurship Monitor est une enquête portant sur l’activité entrepreneuriale, l’étude reste très subjec-
tive et porte sur 6 ou 7 pays par an. Les études de la banque mondiale auprès des entreprises
dressent d’avantages de pays et mettant en place des variables plus objectives, ceci dit ces variables
diffèrent d’année à l’autre ce qui rend difficile l’analyse temporelle.
Le Global Entrepreneurship Monitor (GEM) a été mis en place en 1999. Il s’agit d’un programme
de recherche centré sur une estimation annuelle harmonisée de l’activité entrepreneuriale dans
différents pays du monde. Le GEM mène actuellement des enquêtes auprès de la population adulte
(18-64 ans) dans 59 pays, membres et non membres de l’OCDE, afin de décrire plus précisément
« les entrepreneurs à travers le monde et leur rôle dans le développement économique ».
Suivant ce modèle il est évident que la création d’entreprises reste avant tout un indicateur de
grande envergure qui reflète l’activité entrepreneuriale, car le degré de développement de ce fac-
teur réside dans l’individu et sa capacité d’appuyer la croissance économique en sa qualité de
créateurs d’emplois par le biais de créations d’entreprises, les figures 3 et 4 dresseront l’évolution
de la création d’entreprises sur le Marché Marocain de 2012 à 2020 qui constituera un indicateur
clé de l’étude empirique mais aussi la part de la création dans les 12 régions qui le constituent.
27
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Source : l’OMPIC
Figure 2 : évolution de la création d’entreprises
Casablanca - Settat
Tanger - Tétouan - Al Houceima
Rabat - Salé - Kénitra
Marrakech - Safi
Fès - Meknès
Oriental
Souss-Massa
Laâyoune - Saguia al Hamra
Béni Mellal - Khénifra
Drâa - Tafilalet
dakhela-oued-dahab
Guelmim-oued Noun
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
Source : l’OMPIC
Figure 3: Nombre d’entreprises crées par région (2012-2020)
A première vue l’activité entrepreneuriale conjuguée par la création d’entreprises a connu une forte
croissance, ainsi la région Casablanca Settat avec 174 454 entreprises créées se place à la tête
28
régionale avec 25% de part de création d’entreprises offrant un levier très puissant pour l’appui de
la dynamique sectorielle ceci s’explique par son statut de pôle commercial contribuant à la crois-
sance économique du pays mais aussi grâce aux avancées technologiques et les moyens d'appuis
financiers mis en place par la région pour l’accompagnement des entrepreneurs et leur fournir
l’aide nécessaire afin d’accomplir leurs projets de création d’entreprises, ceci dit une baisse a été
enregistré durant l’année 2020 ceci s’explique par l’effet qu’a porté la crise du covid-19 sur l’éco-
nomie nationale touchant non seulement le facteur de création d’entreprises mais aussi la crois-
sance de l’économie de tout le pays dans tous les secteurs.
c. Les types de l’entrepreneuriat au Maroc

L’ensemble des facteurs qui forment le contexte entrepreneurial marocain détermine les types et
les formes d’entrepreneuriat au Maroc.
Au Maroc, l’entrepreneuriat est caractérisé par une situation contraignante : une dualité entrepre-
neuriale :
 Entrepreneuriat informel, forcé, de nécessité ou de survie : c’est une forme d’auto-
emploi, c'est-à-dire qu’une personne n’a pas le choix que de créer son propre emploi (auto-
insertion).
 Entrepreneuriat formel, d’opportunité : c’est une intention stratégique émanant d’une
personne qui a cerné une opportunité sur un marché et qui a décidé de créer son propre
entreprise. Il s’agit d’une forme très fertile en matière d’innovation et de développement
d’opportunité d’affaires.
29
Cette dualité d’entrepreneuriat empêche le gouvernement à développer une culture entrepreneu-
riale au Maroc.
Les types d’entrepreneuriat au Maroc sont en nombre de 4 à savoir :
 Entrepreneuriat d’imitation:
- Crée peu de valeur ajoutée car les marchés sont bien connus et caractérisés par une grande
concurrence ;
- Permet au créateur de changer, parfois de façon radicale, sa propre situation : l’essaimage est bon
exemple.
 Entrepreneuriat de valorisation :
C’est le fait d’un entrepreneur ayant une idée nouvelle et innovatrice dans le domaine de la
recherche et développement.
 Entrepreneuriat d’aventure :
C’est la création d’une nouvelle valeur / un produit suscitant souvent un changement d’importance
dans l’économie et souvent entouré par un grand risque.
 Entrepreneuriat-relève :
Il s’agit d’un transfert de propriété déjà existante d’un entrepreneur à un autre. Cela peut
ne pas créer de valeur ajoutée nouvelle
d. Les formes d’entrepreneuriat au Maroc

Au Maroc, l’entrepreneuriat bénéficie d’une certaine démocratisation. En effet, la constitution ma-
rocaine prévoit la liberté d’entreprendre et la réserve à tous les citoyens. Notez que l’économie
marocaine est fondée sur deux secteurs (formel et informel).
Aujourd’hui, le Maroc se situe dans un contexte où il y a plusieurs défis, notamment la lourdeur
des procédures administratives, le manque de financement, l’accord d’association avec les pays
30
étrangers, ... etc. Ce qui oblige le gouvernement marocain à adopter des pratiques du management
plus particulièrement dans les PME.
Dans ce contexte, l’entrepreneuriat collectif est apparu et devenu très dominant au Maroc, se forme
des activités génératrices de revenus, des coopératives et des associatives-solidaire.
En 1983, avec l’adoption de programme d’ajustement structurel et le lancement du programme de
privatisation, le gouvernement marocain a fait émerger une nouvelle bourgeoisie commerçante et
industrielle, porteuse de dynamique économique et sociale innovante. C’est l’entrepreneuriat so-
cial (groupe social) qui a vu le jour. Il a pour but la promotion du changement social et vise à créer
des solutions innovantes qui satisfont les besoins sociaux des marocains. Cette forme d’entrepre-
neuriat a un grand rôle à jouer, en matière de réduction de la pauvreté et même la promotion d’em-
ploi et de création d’entreprise.
e. Le financement de l’entrepreneuriat :
 Le grand point vulnérable : le Financement

Le problème de financement constitue la principale source de vulnérabilité, la contrainte essen-
tielle de développement et un élément important de blocage de l’entrepreneuriat au Maroc. Selon
Boussetta 2005, le rôle du système bancaire est très faible au Maroc et donc par conséquent, il y a
de plus en plus recours aux fonds propres et au secteur financier informel. Cette réticence des
bailleurs de fonds revient à deux contraintes essentielles : la première est externe c’est-à-dire que
les établissements de crédit évitent de prendre des risques excessifs en matière de distribution de
fonds c’est-à-dire que ces bailleurs de fonds adoptent les mêmes conditions que les PME et les
Grandes entreprises surtout en termes de garantie. Pour la deuxième contrainte qui est d’ordre
interne, elle est relative à la structure financière de ces très petites entreprises nouvellement créées
31
et à leur organisation interne (Manque de transparence, un faible encadrement, une structure fi-
nancière déséquilibrée…).
 Ya-t-il un bon Soutien d’ordre public à l’entrepreneuriat ?

Un fonds de soutien aux jeunes diplômés désirant s’installer pour leur propre compte a été créée,
65% de ce fonds est assuré par l’Etat, 25% par les banques et 10% représente l’apport personnel
du promoteur qui doit être âgé de 21 à 40 ans et disposant soit d’un diplôme de l’enseignement
supérieur, soit d’un diplôme de la formation professionnelle, soit d’une qualification ou d’une
expérience. Et comme à peine 4452 dossiers ont été agrées et 18 530 emplois ont été créés, cette
modicité s’explique par plusieurs facteurs : lenteur et complexité des crédits, les réticences mani-
festées par les banques, les difficultés de faire d’un diplômé un créateur d’entreprise.
Et avec la mise en œuvre d’un autre fonds spécial d’un Milliards de Dhs dans la période 1994-
1999 dans la loi 13/94 à qui a résulté le financement de 2018 projets de création d’Entreprise
nouvelles ayant généré 13.321 emplois, ces résultats demeurent extrêmement modestes et large-
ment en décades objectifs escomptés qui étaient la création de 2000 Entreprises par an et 250.000
emplois.
Tenant compte de l’échec de cette expérience, l’Etat a mis en place depuis 2006 une nouvelle
stratégie de promotion et d’accompagnement des entrepreneurs. Il s’agit du programme Moukawa-
lati visant à lutter contre le chômage des diplômés à travers l’auto emploi et la création de milliers
d’Entreprises.
32
f. Défis et obstacles de l'entrepreneuriat au Maroc

Malgré l’existence d’un nombre important d’entrepreneurs et de l'esprit entrepreneurial, peu de
stratégies de développement du secteur privé offrent les moyens de découvrir et développer les
entrepreneurs potentiels ou de stimuler de nouvelles sources d'entreprises. Ces entrepreneurs se
trouvent en plus confronter à des obstacles qui entravent toute promotion de l'entreprenariat, tels:
- Le manque de transparence dans les affaires et la permanence des rentes et des privilèges
constituent l'obstacle majeur à la promotion de l'entreprenariat ceci se justifie par l'existence de
délit d'initiés et d'accès inégal aux marchés. Ce qui pose toute la problématique de la concurrence
déloyale entre les entrepreneurs.
- L'émergence d'une nouvelle génération d'entrepreneurs demeure confrontée à la persistance
du fléau de la corruption qui lamine l'effort national de promotion de l'Entreprenariat, affecte le
rythme de la croissance, décourage l'investissement et réduit les opportunités d'affaires.
- Les obstacles relatifs à la création des entreprises au Maroc, le premier est lié au cadre institu-
tionnel et a trait à la bureaucratie et à l'existence de monopoles et de chasses gardées, le deuxième
type est à caractère économique et porte sur le coût des facteurs et la qualité de la main d'œuvre.
Pour chiffrer ces obstacles nous prenons les résultats d’une étude réalisée par la banque mondiale
en 2015 sur l’environnement entrepreneurial dans les pays de la région Mena et plus particulière-
ment au Maroc, en Tunisie, en Egypte et en Jordanie. Cette étude qu’a portée sur 6 500 chefs
d’entreprise interrogés aléatoirement montre que trois éléments principaux font obstacle au déve-
loppement des entreprises au sein de la région, à savoir : la concurrence du secteur informel, la
corruption, et le manque de ressources humaines et financière.
33
Selon cette étude, 47.3% des chefs d’entreprise marocains estiment qu’ils doivent rivaliser avec le
marché informel qui représente une part très importante de la croissance au Maroc. Ce secteur
reste la seule solution pour les jeunes et les femmes pour gagner leur vie.
L’étude a montré aussi que les petites entreprises se tournent plus facilement vers le secteur infor-
mel afin d’éviter les procédures administratives et le paiement des impôts et taxes.
D’après l’étude, la corruption est le deuxième obstacle majeur auquel doivent faire face les entre-
prises marocaines, un taux de 18,2% des chefs d’entreprises marocains interrogés affirme que plu-
sieurs opérations (par exemple l’obtention d’une licence d’importation) nécessitent le versement
informel d’argent ou de cadeaux. C’est une caractéristique ancrée dans la société marocaine.
Dans le même ordre d’idée, le troisième obstacle au développement de l’entrepreneuriat au Maroc
est le manque de ressources humaines et financière. Notre système d’enseignement supérieur ne
permet pas aux étudiants d’acquérir les compétences nécessaires pour travailler dans le secteur
privé. Ainsi que les petites compagnies sont davantage touchées par les problèmes d’accès au fon-
cier et à l’électricité, alors que les grandes firmes soufrent des problèmes de financement et la
demande de crédit exige des garanties importantes par les banques.
Cette situation nécessite bien un ajustement des processus de communication, d’information, de
formation, d’accompagnement et de Financement aux vrais besoins des entrepreneurs et du tissu
socio-économique au Maroc.
3. Entrepreneuriat des jeunes :
a. Le jeune entrepreneur et son rôle :
34
L’entrepreneuriat des jeunes est devenue un sujet incontournable, cela est due à plusieurs raisons:
D’une part la forte demande nationale des pouvoirs publics pour redynamiser le tissu économique
par la création d’emplois. D’une autre part, il s’agit d’une demande sociale de la part des entre-
prises qui cherchent à recruter et à fidéliser des jeunes dynamiques, autonomes, responsables en
un mot d’entrepreneur. Aujourd’hui, le jeune entrepreneur devient la pierre angulaire dans le pro-
cessus et la gestion de l’entreprise. La position du jeune entrepreneur a été traitée également par
différents courants de pensée comme illustré dans le tableau suivant :
Tableau 2: Quelques définitions du concept « jeune entrepreneur » selon les écoles de pensée.
Les écoles Définitions Auteurs de référence

L’école économique Un jeune entrepreneure est Casson (1991)
spécialisé dans la prise
intuitive de décisions
réfléchies relatives à la
coordination de ressources.
L’école comportementale Le jeune entrepreneur se Gartner (1988)
définit par l’ensemble des
activités qu’il met en
organisation.
L’école psychologique avec Le jeune entrepreneur se Shaver et Scott (1991)
les courants personnalistes et définit par un certain nombre
cognitifs d’attributs psychologiques
que l’on décrit autant par la
personnalité que par les
processus cognitifs activés
pour la circonstance.
L'école de processu Le jeune entrepreneur est Bygrave et Hofer (1991)
celui qui développe des
opportunités et crée une
organisation pour les
exploiter.
Source : DENIEUIL. P & al. (2011)
En fait, l’emploi non salarié gagne du terrain dans les pays de l’OCDE. Cette croissance du travail
indépendant crée des emplois puisque les entrepreneurs deviennent eux-mêmes employeurs. Les
35
données d’enquête indiquent que l’emploi indépendant procure des avantages micro-économiques
directs aux personnes concernées (OECD, 2001). Les jeunes travailleurs s’imaginent plus facile-
ment travailler à leur compte que les plus âgés et expriment souvent une préférence pour un travail
dans une petite entreprise.
Au Maroc, les problèmes d’emploi des jeunes présentent une diversité assez grande, particulière-
ment au niveau des jeunes diplômés. Par ailleurs, les statistiques du Haut-Commissariat au Plan
démontrent un taux de chômage avoisinant les 20% auprès de ces jeunes.
30
25
20
15
10
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
sans diplôme
ayant un diplôme:niveau moyen
ayant un diplôme: niveau superieur
Ensemble
Figure 4 : Evolution du taux de chômage des jeunes selon le diplôme 2016-2021

https://www.hcp.ma/Taux-de-chomage-national-selon-le-diplome_a267.html
36
b. Pratiques d’éducation à l’entrepreneuriat : Expériences des universités

marocaines
Pour le cas marocain, les universités quant à elles ; conscientes de l’importance d’enseigner
l’entrepreneuriat, offrent des modules de formation en entrepreneuriat ayant pour cible les docto-
rants issus des centres d’études doctorales en sciences et gestion, les masters et licences scienti-
fiques ou de gestion, particulièrement les masters et licences professionnels et les étudiants des
écoles d’ingénieurs et de commerce (ENCG, ENSA...).
L’Université Mohammed V Agdal de Rabat a relevé le défi par l’offre d’une formation dédiée aux
doctorants de cette université afin de développer l’esprit entrepreneurial.
Le programme de formation adopte une approche de l’apprentissage participatif comme décrit
dans le tableau suivant :
Tableau 3: programme de la formation esprit entrepreneurial pour les doctorants de

l’université MOHAMMED 5 :
Thème Objectifs pédagogiques Aptitudes à développer

- Permettre aux participants - Reconnaître les différents
Qu’est-ce que l’entreprise ? de reconnaître que l'esprit types d'entreprises;
d'entreprendre est à la portée - Savoir s’organiser
de tout un chacun
- Etre capable de prendre des
- Permettre aux participants décisions
de reconnaître que l'aptitude à
entreprendre d'un individu
influence sa manière de vivre
Permettre aux participants de - Appréhender les facteurs de
A quoi sert l’esprit savoir que l’esprit motivation dans les activités
d’entreprise ? d’entreprise apporte une plus- journalières et les risques
value tant dans la sphère potentiels
publique que dans la sphère - Savoir fixer les objectifs
privée d’entreprise
37
Esquisser le profil d'un - Identifier les traits de

Quel est le profil d’un entrepreneur et identifier les caractère d'un entrepreneur
entrepreneur ? traits de caractère qu'il faut - Développer des
posséder pour réussir comme compétences d'écoute et de
entrepreneur négociation
Comment devient-on Identifier les compétences - Développer l'esprit

entrepreneur? essentielles et les facteurs d'initiative, de créativité et
déterminants pour réussite en d'entreprise
matière de création et de - Reconnaître et évaluer les
gestion d'une entreprise opportunités d'affaires.
Comment trouver une idée - Découvrir et assimiler les - Développer l'esprit
d'affaire valable? techniques permettant de d'initiative, de créativité et
trouver des idées d'affaires d'entreprise
- Apprendre à évaluer les - Reconnaître et évaluer les
opportunités d'affaires. opportunités d'affaires.
- Connaître les diverses Savoir :
Comment lancer une tâches à accomplir pour ▪choisir le marché et le lieu
entreprise? monter une entreprise; d'implantation appropriés
- Savoir concrétiser une idée ▪estimer le capital de départ
d'entreprise sur les plans d'une entreprise
juridique, commercial et
financier ▪rechercher un financement
pour démarrer une entreprise
▪connaître les formes
juridiques de l'entreprise
.
Connaître les différentes - Acquérir les éléments de
Comment faire fonctionner techniques de gestion d'une gestion d'une entreprise
une entreprise? entreprise (ressources - Connaître les éléments d'un
humaines et matérielles, business plan
finances, ventes, stocks......)
- Connaître les étapes de
lancement d'un plan d'affaire
https://emnet.univie.ac.at/uploads/media/Zammar__Abdelbaki_01.pdf
Ce programme est décomposé en étapes successives et progressives visant en premier à appréhen-
der le concept de l’entreprise et son environnement, par la suite promouvoir l’esprit d’entreprendre,
et faire connaître aux doctorants les différentes étapes du processus de création d’entreprise.
38
Pour les grandes écoles de commerce (ENCG, ISCAE), on trouve également des modules de for-
mation en entrepreneuriat ayant pour principal objectif la sensibilisation des étudiants à l’entre-
preneuriat en premier lieu, et aux différentes étapes nécessaires au montage d’un plan d’affaires
en second lieu et ce avec un volume horaire qui varie entre 30 heures à 45 heures. L’approche
pédagogique adoptée comporte deux volets essentiels : Il s’agit en premier d’un cours magistral
qui repose sur des exposés académiques assurés par le professeur dans le but d’approfondir les
connaissances en matière d’entrepreneuriat, d’appréhender l’environnement des affaires et de maî-
triser le processus de création d’entreprise. En second lieu, on trouve les travaux pratiques com-
prenant les études de cas, les témoignages d’experts et d’entrepreneurs, la présentation des fiches
de lectures effectuées par les étudiants et la présentation d’un état d’avancement relatif à l’élabo-
ration d’un plan d’affaires qui fera objet d’une soutenance en fin de session.
En synthèse, Le processus d’enseignement de l’entrepreneuriat au sein des universités marocaines
semble identique. La première étape du processus permet à appréhender l’environnement des en-
treprises et l’entrepreneuriat en présentant cette dernière comme un élargissement des choix pos-
sibles et comme une étape dans la carrière (Fayolle et al, 2005), et ce à travers des séances de cours
assurés par le professeur et des séminaires thématiques animés par des experts. La seconde étape
consiste en la constitution de groupes d’étudiants qui vont travailler sur une idée de projet avec
l’accompagnement et l’encadrement permanent du professeur dans la perspective de développer
des compétences techniques (réalisation du business plan, étude de marché...) et personnelles (lea-
dership, prise d’initiative, esprit d’équipe...). D’ailleurs, l’objectif de cette phase est de développer
chez les étudiants la capacité à identifier l’idée de projet qu’elle doit être originale et réaliste, par
la suite monter le projet en respectant l’ensemble des étapes discutées en classe. Le travail fera
l’objet d’une évaluation en fin de module. Parallèlement, des activités peuvent être mises en place
39
comme l’organisation des visites aux foires et salons, le mentoring par des chefs d’entreprises qui
nécessite des conventions signées par l’université et les organismes spécialistes : Confédération
Générale des Entreprises du Maroc, Centre des Jeunes Dirigeants, Réseau Maroc Entreprendre...
c. Les obstacles à l’entrepreneuriat des jeunes

Il existe une littérature abondante qui cherche à identifier les principales barrières à l’entrepreneu-
riat des jeunes. Cette littérature mentionne plusieurs obstacles qui empêchent les jeunes de passer
de l’étape de l’intention entrepreneuriale à la concrétisation de leur projet. Certains d’entre eux
concernent l’entrepreneuriat de façon générale, tandis que d’autres sont propres à l’entrepreneuriat
des jeunes.
Schoof (2006) identifie cinq groupes de variables clés qui influent sur l’entrepreneuriat des jeunes
et qui peuvent, compte tenu de leur importance, constituer des barrières à la création d’entreprises.
Il s’agit : i) des attitudes sociales et culturelles vis-à-vis de l’entrepreneuriat des jeunes, ii) de
l’éducation entrepreneuriale, iii) des problèmes d’accès aux sources de financement, iv) du cadre
administratif et réglementaire, v) du manque d’aide et d’appui en affaires.
En effet, disons tout d’abord que l’activité entrepreneuriale des jeunes est influencée par les atti-
tudes sociales et culturelles. D’une part, les valeurs culturelles peuvent encourager ou décourager
l’entrepreneuriat des jeunes. En effet, certaines sociétés détestent le risque et les situations incer-
taines. Dans ces sociétés, la faillite d’une entreprise étant mal perçue, on n’ose pas entreprendre
une activité qui pourrait nous mettre à risque d’échouer, alors que dans d’autres sociétés, l’échec
est considéré comme normal, car il constitue l’un des résultats du processus d’apprentissage. Les
sociétés individualistes seraient également plus entreprenantes que d’autres. De plus, l’entrepre-
neuriat des jeunes est aussi influencé par la perception qu’on en a et par sa
40
Légitimation sociale. En effet, dans certaines communautés, l’entrepreneuriat a mauvaise réputa-
tion et n’est pas facilement accepté, car les entrepreneurs sont vus comme malhonnêtes, cupides
et prêts à tout pour réussir. L’entourage du jeune entrepreneur joue également un rôle important.
Le fait d’avoir un parent entrepreneur ou qui travaille à son propre compte constitue souvent un
facteur de motivation à l’entrepreneuriat (Blanchflower et Oswald, 2007).
Le deuxième obstacle à l’entrepreneuriat des jeunes est le manque d’éducation entrepreneuriale.
En effet, les facteurs sociaux sont souvent renforcés par un système éducatif dont le modèle con-
siste parfois à privilégier l’emploi salarié au détriment du travail autonome ou de la création d’en-
treprise. Ainsi, dans beaucoup de pays, les jeunes ne reçoivent aucune formation entrepreneuriale
durant leurs études. Dans ces conditions, ils n’ont pas la bonne attitude envers l’entrepreneuriat et
ils manquent de compétences dans ce domaine. L’éducation entrepreneuriale permet aux jeunes
d’acquérir des compétences entrepreneuriales, de comprendre ce qu’est l’entrepreneuriat et de
l’envisager comme un choix de carrière. L’éducation entrepreneuriale permet donc d’améliorer la
propension des jeunes à créer leur propre entreprise (Brixiová, Ncube et Bicaba, 2014).
Autre obstacle à l’entrepreneuriat des jeunes : le difficile accès aux sources de financement. En
effet, les jeunes ne disposent pas de ressources financières suffisantes pour se lancer en affaires.
D’une part, ils n’ont pas assez d’épargne et manquent de capital physique. D’autre part, ils ont
beaucoup de mal à obtenir du financement, notamment auprès des banques, car, pour accorder des
crédits, celles-ci se fondent notamment sur l’historique de crédit du demandeur et sur les hypo-
thèques. Or, les jeunes n’ont aucune expérience de crédit et ne disposent pas souvent des garanties
que l’on doit offrir à la banque.
41
Enfin, autre obstacle important à l’entrepreneuriat des jeunes : le cadre administratif et réglemen-
taire. En effet, les jeunes entrepreneurs font face à la complexité et au coût très élevé des procé-
dures administratives et de la réglementation. Dans beaucoup des pays, surtout au chapitre du dé-
veloppement, les procédures d’enregistrement sont longues, le cadre administratif et réglementaire
manque de transparence et le système fiscal n’est pas très encourageant. Ces barrières administra-
tives et réglementaires découragent souvent les jeunes à entreprendre ou les contraints à évoluer
dans le secteur informel de l’économie.
À la lumière de ce qui précède, on constate que les jeunes entrepreneurs ont besoin d’appui et
d’accompagnement pour faire face aux obstacles qui se dressent sur leur route. En effet, pour en-
courager l’entrepreneuriat des jeunes, l’État doit mettre à leur disposition des structures d’accom-
pagnement administratif et financier. Les jeunes ont également besoin de conseils et d’accompa-
gnement comme ceux que peuvent leur offrir les incubateurs.
En plus des facteurs identifiés par Schoof (2006), l’étude d’Halabisky (2012) met l’accent sur trois
autres facteurs, à savoir : le manque d’expérience, le manque de réseaux et les obstacles liés aux
marchés. En effet, l’expérience est un déterminant important dans la création et la gestion d’une
entreprise.
Or, très souvent, les jeunes manquent d’expérience sur le plan entrepreneurial et n’ont jamais
travaillé. Beaucoup d’entre eux n’ont connu que le chômage. Dans ces conditions, ils n’ont pas les
compétences techniques et managériales nécessaires pour réussir la création d’une entreprise et en
assurer la gestion.
42
En outre, les jeunes ont un accès limité aux réseaux d’affaires et disposent de peu de capital social,
ce qui rend difficiles les relations avec les autres acteurs et ne favorise pas leurs activités entrepre-
neuriales. Enfin, les jeunes font aussi face à divers obstacles : ils ont du mal à obtenir du finance-
ment et sont parfois victimes de discrimination sur le marché des biens et services. Certains clients
doutent parfois de la qualité des produits de jeunes entrepreneurs. Et comme les ressources de
ceux-ci sont limitées, ils se lancent souvent dans des marchés où les barrières à l’entrée sont faibles
et où la concurrence est très vive.
À partir de la liste d’obstacles à l’entrepreneuriat des jeunes susmentionnée, notamment celle de
Schoof (2006), Jakubczak (2015) a mené une étude pilote auprès de 67 étudiants âgés de 18 à 24
ans pour analyser les barrières à l’entrepreneuriat des jeunes en Pologne. Les résultats obtenus ont
montré que les trois quarts des jeunes avaient eu l’intention de créer une entreprise dans un avenir
proche ou lointain, mais que seulement 3 % d’entre eux avaient effectivement réussi à le faire.
Cela tend à démontrer que l’ampleur des obstacles à l’entrepreneuriat des jeunes est très élevée
dans ce pays. Par ailleurs, l’enquête a révélé que les principaux freins à l’entrepreneuriat des jeunes
en Pologne sont les difficultés d’accès au financement ainsi que la complexité et les coûts élevés
des procédures administratives. À cela s’ajoutent la peur de faire faillite – qui dénote un faible
goût pour le risque – et une fiscalité peu motivante.
Karadzic et al. (2015) ont réalisé au Monténégro une étude de cas auprès de six jeunes entrepre-
neurs âgés de 20 à 30 ans qui a permis de déterminer un certain nombre d’obstacles à l’entrepre-
neuriat des jeunes dans ce pays. Comme en Pologne, les principales barrières sont les difficultés
d’accès au financement, notamment au crédit bancaire, la complexité de la réglementation et des
valeurs culturelles qui n’encouragent pas l’entrepreneuriat.
43
Boateng et al. (2014) ont examiné les barrières à l’entrepreneuriat des jeunes au Ghana. Ils ont
mené une enquête auprès de 240 jeunes âgés de 15 à 35 ans qui avaient l’intention de se lancer en
affaires. Les résultats de cette étude indiquent que les principaux obstacles à la création d’entre-
prise sont le manque de capital, de compétences, d’appui et d’opportunité de marché, ainsi que la
peur du risque. Selon Sears (2012), les jeunes Kényans sont confrontés au manque de capital, à la
complexité des procédures administratives et réglementaires, et à des problèmes environnemen-
taux propres à leur pays, comme le degré élevé de corruption, des déficiences sur le plan des in-
frastructures et des problèmes de fourniture d’eau et d’électricité. Par ailleurs, une étude des Na-
tions Unies (2013) au Swaziland a permis d’établir que les barrières à l’entrepreneuriat des jeunes
dans ce pays sont la complexité des procédures administratives et réglementaires, les lacunes en
éducation et en formation, les attitudes sociales et culturelles, ainsi que l’accès au financement. Ce
dernier problème constitue le principal obstacle, car la plupart des jeunes recourent à leurs écono-
mies personnelles pour démarrer leur entreprise, alors qu’ils ont une faible capacité d’épargne.
En résumé, la littérature distingue trois principaux groupes de barrières à l’entrepreneuriat des
jeunes.
Premièrement, des facteurs personnels liés au profil même des jeunes entrepreneurs. Dans cette
catégorie figurent la peur du risque, le manque d’expérience et le manque de compétences entre-
preneuriales, ainsi que le faible capital financier et social.
Deuxièmement, il y a les facteurs socioculturels, c’est-à-dire l’attitude négative de la société en-
vers l’entrepreneuriat des jeunes et le manque de soutien de la famille ou de la communauté. Troi-
sièmement, notons des facteurs liés à l’environnement : les règlements, la fiscalité, l’accès au fi-
nancement externe, l’accès aux marchés et le manque de services de soutien. Certains de ces fac-
teurs, comme l’accès au financement, sont transversaux, c’est-à- dire qu’ils appartiennent à plus
44
d’un groupe de facteurs cités ci-dessus. De même, beaucoup de ces facteurs sont interdépendants
et se renforcent mutuellement. Enfin, la nature et l’ampleur de ces barrières varient selon le con-
texte environnemental local (Schoof, 2006 ; Jakubczak, 2015).
CHAPITRE II. STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT AUX JEUNES

ENTREPRENEURS CREATEURS D’ENTREPRISES AU MAROC
Pour faire face aux obstacles susmentionnés, il semble indispensable que les jeunes entrepreneurs
soient accompagnés et puissent s’appuyer sur des structures aussi bien privées que publiques.
L’accompagnement des créateurs d’entreprise s’impose de plus en plus comme un champ de re-
cherche en entrepreneuriat, d’autant plus que sur le plan pratique, il suscite l’admiration et devient
un véritable phénomène de mode (Condor et Hachard, 2014 ; Cueillé et Recasens, 2010). En effet,
on observe çà et là un fourmillement de dispositifs d’accompagnement parfois difficiles à cerner.
Le concept de ce qu’est un « incubateur d’entreprises » porte même à confusion, dans la mesure
où il est souvent employé « de manière galvaudée en RDC » (ONUDI-RDC, 2016).
Ainsi, au lieu de nous appesantir sur l’analyse de ce concept nous focalisons notre attention sur le
succès de la relation qui s’établit entre l’accompagnant et l’accompagné, parce qu’elle est gage de
légitimité partagée, d’apprentissage et de développement de la culture entrepreneuriale. Ces trois
éléments se trouvent au cœur des débats actuels dans la littérature, parce qu’ils posent la question
de l’évaluation de la performance même des incubateurs, comme l’expliquent Messeghem et al.
(2013) : « Les auteurs s’interrogent sur la performance des incubateurs et ses déterminants. Les
45
mesures classiques en termes de création d’emplois n’apparaissent que comme le reflet d’une per-
formance à court terme. Il convient également d’appréhender la performance à long terme en te-
nant compte du développement des connaissances de l’incubé ». Ces arguments rejoignent les
préoccupations plus anciennes de St-Jean (2008) et Copé (2005) sur la nécessité d’étudier non
seulement le processus, mais aussi le contenu des apprentissages acquis dans un processus entre-
preneurial qui comporte un accompagnement. De toute façon, « l’accompagnement entrepreneu-
rial est principalement vu comme un processus d’apprentissage » (Fabbri et Charue-Duboc, 2013
; Cuzin et Fayolle, 2004).
Dans cette relation, le projet (ou l’entreprise) est co-construit entre le coach et le jeune (Masamba,
2016) en quête d’autonomisation qui cherche aussi à développer sa culture entrepreneuriale. Cette
dernière est comprise dans la double logique de l’esprit d’entreprise et de l’esprit d’entreprendre.
Pour Léger-Jarniou (2008, p. 163-164), l’esprit d’entreprise est « centré sur la création de nouvelles
organisations et l’identification d’opportunités existantes tandis que l’esprit d’entreprendre peut
s’inscrire dans des situations d’entreprise mais également en dehors de l’entreprise, particulière-
ment dans la vie citoyenne ». L’esprit d’entreprendre est donc une vision large de l’entrepreneuriat
liée aux attitudes et, in fine, au savoir-être. La question sous-jacente à cette préoccupation est la
suivante: l’accompagnement par incubation contribue-t-il au développement de la culture entre-
preneuriale chez les jeunes accompagnés ?
46
1. La stratégie d’accompagnement et du soutien au jeune entrepreneur : l’émergence

d’une nouvelle stratégie en faveur du développement de l’entrepreneuriat
On assiste ces dernières années à une perspective prometteuse de recherche en entrepreneuriat.
Il s’agit en fait, de l’accompagnement à la création d’entreprises (Mole, Hart, Roper et Saal, 2008
; Mione, 2006) et de l’action des pouvoirs publics et organismes privés en termes d’organisation
de la dynamique collective existante sur un territoire. Le taux de survie des jeunes entreprises n’est
toujours pas à la hauteur des efforts considérables consentis. Dans ce sens, les différentes études
ont montré que cinq années après sa création, seule 46% des entreprises nouvellement crées sub-
sistent et 70% de celles ayant bénéficiées d’accompagnement subsisteront 5 ans de plus.
Albert et Gaynor (2001) et Hackett et Dilts (2004) ont identifié différentes approches de re-
cherches, diverses typologies de structures d’accompagnent à partir d’une revue de la littérature.
Albert et Gaynor (2001), concluent qu’il existe « une compréhension commune sur l’incubation
comme concept, mais beaucoup de différences existe dans l’application de ce concept ». Hackett
et Dilts (2004) précisent qu’il n’existe pas de définition universelle et commune aux différents
types de structures d’accompagnement.
Lalkaka et Bishop (1996) ont montré que la diversité des structures d’incubation dépend large-
ment des ressources existantes et de l’ordre social des nations20. Kumar (1997), Schmuck (2000),
Cariola (1999) ont expliqué la diversité des structures d’incubation par la diversité des facteurs
culturels spécifiques à chaque pays ou région d’un pays.
47
d. Essai de définition
Il existe une réelle difficulté à s’accorder sur une définition unique et rigoureuse de la stratégie
d’accompagnement. Cette ambiguïté est principalement due à la diversité des structures et des
pratiques de cette stratégie d’appui.
En effet, d’une part, l’accompagnement est l’action de rencontrer régulièrement un porteur de pro-
jet de création d’entreprise afin de le conseiller et de vérifier l’avancement de ce projet et ce,
jusqu’à la création de l’entité. D’autre part, l’accompagnement est un dispositif qui vise à orienter,
informer et aider un futur créateur de projet d’entreprise. À élaborer son projet en le conseillant,
le formant et l’insérant dans les réseaux pertinents de la création, afin que ce projet puisse se con-
crétiser et atteindre une certaine maturité.
Mais il faut distinguer entre la stratégie d’appui avant la création d’entreprises et la stratégie d’ac-
compagnement (ou appui) aux entreprises après leur création.
Dans notre démarche le terme « stratégie d’accompagnement » recouvre à la fois les structures
d’appui avant et après la création d’entreprise. Cette stratégie aura pour objet l'accompagnement
des créateurs dans l'élaboration de leur projet d'entreprise, notamment dans les domaines organi-
sationnels, juridiques, industriels, économiques et commerciaux.
Nous avons assisté, ces dernières années, à une large production scientifique concernant les
structures de la stratégie d’accompagnement et, plus généralement, le phénomène d’incubation.
En effet, pendant les années 1990, une première génération de recherches, à orientation principa-
lement descriptive, est apparue. Tout au long du début des années 2000, les recherches étaient plus
évaluatrices. Aujourd’hui, les travaux sont des tentatives de conceptualisation et de théorisation
48
de ses stratégies d’accompagnements. Notre objectif est de participer à ce nouveau courant de
conceptualisation. Nous nous intéressons à l’une des facettes du phénomène les moins explorées,
à savoir le processus et stratégie d’accompagnement des jeunes porteurs de projet.
e. Formes de stratégies d’accompagnements
R. Cuzin et A. Fayolle ont souligné « la notion d’adéquation dynamique entre des besoins d’as-
sistance et une offre de prestations au sein d’un dispositif d’accompagnement » (Cuzin, Fayolle,
2005). Ces besoins engagent des profils d’intervenants suffisamment adéquats pour les dire spéci-
fiques au type de besoin rencontré. Ces derniers se rapportent essentiellement soit à l’individu, soit
au projet de création, soit à l’adéquation individu/projet.
Les travaux de R. Cuzin et A. Fayolle évoquent les formes d’accompagnement les plus spécifiques
à savoir :
 La stratégie focalisée sur l’individu (interrogations et doutes, ou l’inverse, besoins de

formation ou d’informations). L’accompagnement semble davantage se révéler d’ordre
psychologique, et devrait s’apparenter au « coaching » ;
 Stratégie focalisée sur le projet (le montage du projet, son financement, forme juridique,
étude de faisabilité, etc.) : l’accompagnement prend une connotation plus technique, et
relève du domaine des compétences ou expertises techniques ;
 Stratégie focalisée à la fois sur l’individu et sur le projet (adéquation entre l’individu et
son projet (problèmes de cohérence, d’orientations stratégiques, etc.) : les exigences
semblent tendres vers un accompagnement plus global, voire méthodologique.
49
2. La Stratégie d’accompagnement et l’approche entrepreneuriale : une relation

synergétique à des fins socioéconomiques :
L’accompagnement réside en fait, dans le conseil proposé aux entrepreneurs et créateurs de projets
ainsi que dans l’offre de service plus qualitative et l’engagement de quelques financements ou
facilitation de financements surtout pour les entreprises en phase de création. Les services offerts
vont jusqu’à l’aide à la recherche de nouveaux locaux devant accueillir ces entreprises.
a. L’importance croissante de la stratégie d’accompagnement dans une

approche entrepreneuriale
Cette démarche d’appui essaie, d’intégrer les évolutions et de gérer les contraintes nouvelles,
ce qui mène ces entreprises vers une structuration plus forte et une professionnalisation des inter-
ventions.
En effet, les travaux sur l’appui à l’entrepreneuriat se sont développés ces dernières années.
Cependant, ils se sont peu intéressés aux structures d’accompagnement consacrées à l’entrepre-
neuriat et à la promotion entrepreneuriale des jeunes promoteurs et porteurs de projets ainsi que
les Start up (ou entreprises en démarrage).
Les travaux actuels de recherche, au niveau national, n’ont pas été très précis dans l’explication
de la stratégie nationale d’accompagnement au développement de l’entrepreneuriat. Les cher-
cheurs ont étudié les fonctions, les rôles, les objectifs, voire l’effet de l’implantation d’une struc-
ture d’incubation sur l’économie locale, régionale ou nationale mais n’ont pas précisé les limites
d’intervention de ces structures dans le processus d’avant, pendant et après la création.
50
La stratégie d’accompagnements au niveau entrepreneuriale peut être mise en œuvre par trois
démarches d’appui, certes indépendantes, mais peuvent être complémentaires (Dupouy, Fran-
chisteguy-Couloume, Saumonneau, 2004) :
 Démarche d’appui de l’Incubateur : Une intervention en amont de la phase de création

d’entreprise : détection, accompagnement des porteurs de projet ;
 Démarche d’appui au sien de la Pépinière : héberger et accompagner l’entreprise
nouvellement créée par la mise à disposition de ressources sans grande valeur ajoutée, mais
indispensables, tels que des locaux, des services de secrétariat ou du matériel de bureautique ;
 Démarche d’appui au sein de la Technopole : héberger les entreprises surtout « high-
tech » dans le cadre de l’aménagement du territoire et la convergence des services et
l’utilisation des technologies de l’information.
Dans sa réflexion portant sur l’évaluation de la stratégie d’accompagnements des incubateurs,
B. Vedel (Vedel, 2004) évoque quatre typologies qui sont liées aux démarches d’appui, à savoir :
 Des incubateurs de développement économique local, régional ou national (c’est la

stratégie d’accompagnement préconisée par l’Etat marocain nommée (MOUKAWALATI) ;
 Des incubateurs issus d’entreprises privées ou publics ;
 Des incubateurs issus d’institutions académiques et scientifiques ;
 Des incubateurs indépendants, créés par des entrepreneurs ou des investisseurs privés.
b. L’entrepreneur au cœur de la stratégie d’accompagnement

L’objectif est de recenser les types de besoins à satisfaire à travers l’étude des services actuelle-
ment offerts par le biais de la stratégie nationale d’accompagnement comme un outil aidant à la
création d’entreprise.
51
Toute démarche d’accompagnement doit placer l’entrepreneur au cœur de la stratégie entrepre-
neuriale. Elle en fait le point de mire d’une approche axée sur sa valorisation et son accompagne-
ment, et ce, en fonction des réalités et de ses particularités de la région ou du pays en question.
La stratégie doit être reposée sur une mobilisation de tous les acteurs sur le terrain
(Pouvoirs publics, collectivité locale, secteur privé...) :
 Une mobilisation collective et synergétique autant qu’une mobilisation de chacun dans sa

sphère de responsabilités et de compétences.
 Avec une volonté, confirmée par la majorité d’intervenants lors des consultations, d’établir
des mécanismes de collaboration axés sur une approche intégrée afin d’assurer une
continuité de services auprès des entrepreneurs, tout au long de leurs projets, en tenant
compte étroitement des différents modèles d’entrepreneuriales et des particularités
régionales et locales.
L’initiative de sensibilisation et de promotion de l’entrepreneuriat ainsi que les nouveaux créa-
teurs de Start up devra être concrétisée par la qualité des services offerts.
On peut avancer un classement de services dont devront bénéficier tous porteurs de projets avant,
pendant et après la création de leur projet ainsi que les jeunes entreprises.
52
Tableau 4: Liste de services offerts aux nouveaux créateurs de projet :

Services de pré-incubation
Business plan (faisabilité, technique, financière)
Formation et encadrement (Comptable, juridiques, fiscale, management, TIC ...etc.)
Les étapes de créations de l’entreprise (pièces et document administratifs et)
Etudes de marché, vente, marketing
Aide à la recherche de partenaires étrangers (exportation)
Conseil sur le développement de nouveaux produits et services
Aide à la recherche de financements auprès des banques
Conseil en recrutement et ressources humaines
Constitution de réseaux (autres entrepreneurs, clients...)
Accompagnateurs, conseillers en tant que membres du conseil d’administration
CHAPITRE III : LES PRINCIPAUX PROGRAMMES D’APPUI A LA

CREATION DES ENTREPRISES PAR LES JEUNES AU MAROC
Des grands programmes publics d’appui à la création d’entreprises par les jeunes diplômés ont été
menés au cours des vingt-cinq dernières années au Maroc.
Des réformes, des lois, des instances et des fonds ont été mis en place, tout au long de ces années
pour assurer le bon déroulement de ces programmes et pour atteindre les objectifs fixés, notam-
ment l’absorption du chômage des jeunes diplômés, la promotion des très petites entreprises au
Maroc, et la contribution à la dynamique économique du pays.
53
L’analyse des données sur le terrain permet de constater que de nombreux programmes sont mis
en place pour promouvoir l’action entrepreneuriale. Ils sont regroupés dans le tableau suivant :
Tableau 5: Programmes de promotion de l'entrepreneuriat au Maroc :
Programme Période Parties prenantes Missions

Crédits « jeunes 1987- à nos jours - Etat marocain - Encourager les
promoteurs » -Etablissements jeunes diplômés de
bancaires l’enseignement
supérieur ou
professionnel à créer
des entreprises grâce
à des conditions de
financement très
avantageuses.
Programme d'appui à 2006 - à nos jours - Etat marocaine - L’objectif était
l'auto- emploi - ANAPEC l’appui à la création
(Moukawalati) de 30 000 entreprises
pouvant générer entre
60 000 et 90 000
emplois entre 2006 et
2008.
Respectivement, en
2016 et 2017, le pro-
gramme a profité à
1904 et 2 425
personnes ; 1 200
jeunes en ont
bénéficié au premier
semestre 2018.
Fondation Création 1991- à nos jours Banque populaire - La promotion de
d’Entreprises (FCE) l’entreprenariat et
l’accompagnement
pour la création
d’entreprises au profit
des porteurs de
projets locaux et les
investisseurs.
54
Centre des jeunes 2003 - à nos jours Maroc PME, ME- Partager, défendre
dirigeants (CJD) NESFCRS, des valeurs et se
MICMNE, FFN, former au métier de
ODE, ASI, UHII
dirigeant
entrepreneur
A partir du tableau, on peut constater que plusieurs programmes d’appui à la création d’entreprises
par les jeunes, ont ainsi vu le jour à partir des années 80 du siècle dernier.
Deux programmes phares ont marqué toute cette période. Il s’agit du programme Crédit Jeunes
Promoteurs et du programme Moukawalati.
Ce chapitre a pour but de fournir une revue de ces programmes. Cette revue touche les caractéris-
tiques de ces programmes, leurs objectifs initiaux et leurs résultats, et met la lumière sur les prin-
cipales contraintes intrinsèques et extrinsèques qui ont influencé leur efficacité.
1. Crédit Jeunes Promoteurs
Le programme Crédit Jeunes Promoteurs a été le premier programme national d’appui à la création
d’entreprises par les jeunes diplômés. Ce programme a connu beaucoup de changements et de
réformes. Toutefois, ses résultats n’ont pas été à la hauteur de ceux escomptés.
a. Lancement du Crédit Jeunes Promoteurs

La question de la promotion des petites et moyennes entreprises (PME) au Maroc a suscité l’intérêt
des pouvoirs publics à partir des années 70. En effet, la première mesure concernant les PME au
Maroc date de 1972.
Cette mesure s’est concrétisée à travers la mise en place de trois mécanismes.
- La procédure simplifiée accélérée (P.S.A) : Cette procédure avait l’avantage d’être souple et
ouverte à toutes les demandes d’investissements quels que soient la région économique, le secteur
55
ou la banque. Elle reposait exclusivement sur l’octroi de crédits à moyen terme réescomptables,
dans le cadre d’un accord entre le Ministère des Finances, Bank Al Maghreb, la Banque Nationale
de Développement Economique et le Groupement Professionnel des Banques du Maroc.
- La ligne Pilote PMI (L.P) : Cette formule a été initiée par la Banque Mondiale en 1977. L’en-
semble des lignes de crédits accordées par cette banque atteignaient les 955 millions de Dollars
Américains.
Cette ligne permettait le financement à hauteur de 80% du coût global d’investissement des entre-
prises (terrain non compris) pour une durée de 12 ans à un taux d’intérêt de 10%.
- Le Programme d’Assistance Intégré de la PMI (P.A.I) : Ce programme a été constitué par
l’ensemble des crédits mobilisés après épuisement de la Ligne Pilote quelle que soit la source de
financement.
Ces mesures d’appui financier aux PME n’ayant pas pu combler toutes les demandes de création,
et spécialement celles des jeunes, l’Etat marocain a mis en place un programme d’appui dédié
exclusivement aux jeunes promoteurs, leur facilitant l’accès à l’emprunt pour s’installer à leurs
propres comptes. Cette initiative de l’Etat s’est encore plus justifiée par sa volonté de faire profiter
cette cible des opportunités d’investissement notamment pour absorber la crise de chômage ag-
gravé par le Programme d’Ajustement Structurel.
C’est ainsi qu’un dispositif sous forme de « Prêts de soutien à certains promoteurs », plus connu
sous le nom de Crédit Jeunes Promoteurs, a été institué grâce à la loi 36/87 décrétée le 30 Dé-
cembre 1987 et mis en application en Août 1988.
56
L’objectif de ce dispositif était d’encourager les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur ou
professionnel à créer des entreprises, grâce à des conditions de financement très avantageuses,
notamment une participation personnelle qui ne dépasse pas les 10% du coût du projet.
Les 90% restant étaient financés par l’Etat (65%) et un établissement bancaire (25%).
Le plafond des prêts octroyés était de 1.000.000 Dhs par emprunteur à un taux d’intérêt de 7% par
an pour les crédits à long terme et 9% par an pour les crédits à moyen terme, pour une durée
maximale de 12 ans.
Les jeunes promoteurs, pour bénéficier de ce crédit devaient répondre à des certaines conditions
d’éligibilité imposées par le ministère de finances. Il s’agissait d’être de nationalité marocaine, âgé
de 21 à 40 ans, titulaire d’un diplôme d’enseignement supérieur ou de formation professionnelle,
ou ayant une attestation certifiant une qualification professionnelle permettant l’exercice d’une
activité.
Les créations devaient impérativement être sous forme d’entreprises individuelles ou de sociétés
de personnes dont l’objet correspond à la qualification de ou des intéressés.
b. Evolution du Crédit Jeunes Promoteurs

Le mécanisme de financement mis en place a connu une certaine dynamique de 1988 jusqu’à 1992,
grâce à l’effort a été déployé à divers niveaux par de multiples instances (Ministère des finances,
Conseil National de la Jeunesse et l’Avenir, le Groupement Professionnel des Banques du Maroc,
et autres acteurs).
Toutefois, cette dynamique restait inférieure à celle prévue, ce qui a entrainé une remise en ques-
tion du programme, et une concrétisation de sa réforme, en 1994, à travers deux lois distinctes
mais complémentaires.
57
Ces deux lois sont :
- La loi 14-94 du 25 Juillet 1994 : Cette loi a apporté des modifications à la loi 36-87 relative à
l’octroi de « Prêts de soutien à certains promoteurs ».
Ces modifications avaient touché principalement l’éligibilité au système de prêt, tant au niveau
des personnes qu’au niveau des projets; les modalités et caractéristiques du prêt ; les garanties et
le recouvrement contentieux du prêt.
Ainsi :
- L’âge des bénéficiaires a été relevé à 45 ans.
- L’adéquation entre la nature du projet et la qualification du porteur du projet n’était plus exigée.
Toutefois, un complément de formation pouvait être exigé par la banque préalablement à l’octroi
du crédit.
- Il était devenu possible d’obtenir trois prêts conjoints individuels dans le cadre d’une société de
personnes ou de coopérative.
- L’association dans le cadre d’une société de personnes ou de coopérative était devenue envisa-
geable avec des partenaires non éligibles.
- En cas de cessation d’activité, il était devenu possible d’opérer la cessibilité des prêts et par
conséquent des projets financés.
- Les frais de la commission d’étude ont été supprimés.
- Les prêts conjoints sont accordés par l’Etat à hauteur de 45% du coût d’investissement, aux taux
de 5% l’an, pour une durée de 12 à 15 ans, et par un établissement de crédit à hauteur de 45%, à
58
un taux de rémunération inférieur d’au moins 2 points du taux des crédits à moyen terme rées-
comptables, pour une durée de 7 à 10 ans.
- Un fonds de garantie géré par Dar Ad-damane a été mis en place. Son budget était de 125 millions
de Dhs. En cas de recouvrement contentieux, la banque concernée pouvait directement mettre en
jeu la garantie accordée par ce fonds.
- La loi 13-94 du 25 Juillet 1994 : Cette loi instituait le « Fonds pour la promotion de l’emploi
des jeunes » ou « Fonds pour jeunes entrepreneurs ». Elle prévoyait les mêmes encouragements
de la loi 14-94, mais s’adressait aux jeunes entrepreneurs qui ne remplissaient pas les conditions
de diplômes ou de qualifications exigées par le premier fonds.
Un accent particulier a été aussi mis en faveur du milieu rural.
c. Bilan du Crédit Jeunes Promoteurs

Sur la période de 1988 à 2000, 10.613 promoteurs ont bénéficié du programme Crédit Jeunes Pro-
moteurs, pour un investissement de 5.358.371.100,00 Dhs et 41.230 emplois créés.
Ces résultats ne correspondaient nullement aux prévisions initiales du programme, qui pré-
voyaient la création de 2.000 à 3.000 entreprises par an, générant 2 à 3 emplois/entreprise au mi-
nimum.
L’analyse sectorielle de ces résultats révèle une grande prédominance du secteur tertiaire qui atti-
rait plus de 80% des promoteurs et était à l’origine de la création de près de 70% des emplois, alors
que l’Etat misait sur la promotion de l’industrie.
d. Leçons tirées du Crédit Jeunes Promoteurs

Les principaux renseignements tirés de l’expérience du Crédit Jeunes Promoteurs sont :
59
-UN programme aussi structurel ne peut pas être lancé de façon hâtive: La loi initiale ainsi
que celles complémentaire ont été rédigées et lancées dans un contexte d’urgence et de pression
politique, notamment suite à la crise économique aggravée par le Programme d’Ajustement Struc-
turel.
-Le financement seul est insuffisant: Même si le financement est vital pour tout projet de créa-
tion, il ne constitue qu’un maillon de toute une chaîne, dont doivent faire partie la formation, l’ac-
compagnement, etc. Des acteurs doivent être désignés afin de prendre en charge l’accompagne-
ment et la formation des jeunes promoteurs.
-Soulager la lenteur administrative: Les jeunes promoteurs souffraient de la lenteur des procé-
dures administratives, que ce soit au niveau des procédures de création et d’autorisations, qu’au
niveau des procédures de déblocage des fonds. La solution de la création d’un guichet unique s’est
avérée indispensable pour faciliter la réception des candidats, leur présélection et leur accompa-
gnement lors des procédures de création. Pour les délais de déblocage des fonds, la solution serait
de décentraliser cette opération.
-Encourager l’engagement des établissements bancaires: Hormis la Banque Centrale Populaire
qui se présentait comme étant la plus engagée dans l’appui des jeunes promoteurs
(67% des projets financés), les autres établissements bancaires n’avaient pas pu adhérer activement
dans ce programme. Leur attitude se justifiait par la problématique des garanties et par les lacunes
au niveau du montage des études de faisabilités des projets soumis.
Etant des acteurs principalement à but lucratif, les banques devaient être plus rassurées quant aux
contentieux de recouvrement potentiels, et ce par le biais d’un renforcement des fonds de garantie,
Tout en misant sur leur responsabilité sociétale pour adhérer au volet social des programmes.
60
- Différencier et adapter les offres de crédit selon les spécificités des projets: Il s’est avéré
insensé de présenter une offre unique à tous les porteurs de projets. En fait, les montants octroyés,
les exigences quant à la répartition des fonds, les procédures, etc. étaient identiques quel que soit
la qualification du porteur de projet, la nature du projet, le secteur d’activité, la localisation terri-
toriale, etc.
-Promouvoir les structures de promotion et de soutien des PME: Les divers acteurs avaient
pris conscience de la nécessité de créer une agence nationale, à l’image de l’ANPE en France, pour
assister les PME et accompagner leur développement, et aussi promouvoir le rôle des chambres de
commerce par région.
-Développer des programmes de formation à l’entrepreneuriat: L’expérience a démontré que
l’insertion de programmes de sensibilisation et de formation à l’entrepreneuriat, au niveau des
cursus scolaires et universitaires pourrait contribuer au développement de l’esprit entrepreneurial
et d’apprivoiser les difficultés de commercialisation, les problèmes de productivité, les erreurs de
qualités, qui avaient lourdement influencé la compétitivité et la viabilité des entreprises créées.
-Laisser au jeune promoteur le choix de la forme juridique: Tout entrepreneur devait impéra-
tivement opter pour une entreprise individuelle, une société de personne ou une coopérative. Cette
limitation avait suscité une démobilisation et un découragement de la part des jeunes promoteurs
vu le risque d'une procédure pénale en cas de cessation de paiement. Une ouverture au niveau des
choix de formes juridiques permettrait aussi aux jeunes de tirer profit des divers avantages liés à
certaines formes, et pourrait aussi leur permettre plus de chance au niveau de la recherche d’asso-
ciés.
61
-Soulager la pression fiscale et financière: Les structures fraichement créées par les jeunes
n’avaient pu bénéficier d’allégement au niveau fiscal, ce qui avait encore plus alourdi leurs con-
traintes. Au niveau des charges financières, même si les taux d’intérêts, appliqués et par l’Etat et
par les établissements de crédit ont baissé de 2 points, toutefois, ils demeuraient cher par rapport
à la volonté d’insertion des jeunes.
- Assurer des incubateurs et des pépinières d’entreprises: La disponibilité des locaux était
parmi les obstacles majeurs qu’affrontaient les jeunes promoteurs. Les décideurs avaient pris cons-
cience de la nécessité de mettre à la disposition des jeunes promoteurs de locaux équipés et à des
prix accessibles ou même symboliques.
Ces principaux renseignements tirés ont permis aux pouvoirs publics de proposer un autre pro-
gramme d’appui aux jeunes entrepreneurs, à savoir le programme Moukawalati, en passant par des
dispositifs intermédiaires comme le dispositif de "Création de la Jeune Entreprise" institué par la
convention de coopération du 19 février 2003 entre la Caisse Centrale de Garantie et l’ensemble
des banques marocaines et par lequel l’Etat fournit une garantie qui couvre 85% des prêts octroyés
par ces banques.
2. Programme Moukawalati
Le programme Moukawalati a été lancé par l’Etat marocain en Juillet 2006. Ce programme visait
l’appui à la création de 30.000 entreprises, pouvant générer entre 60.000 et 90.000 emplois entre
2006 et 2008. Il ciblait principalement les lauréats de la formation professionnelle et de l’ensei-
gnement supérieur, mais il a été élargi par la suite pour couvrir même les non diplômés.
62
a. Caractéristiques du programme Moukawalati

Ce programme a pour base législative et réglementaire la loi n° 53-00 formant charte de la petite
et moyenne entreprise promulguée par le dahir du 23 juillet 2002 qui a prévu le fonds de garantie
des prêts à la création des jeunes entreprises. L’accompagnement de jeunes, quant à lui, repose
juridiquement sur la loi 51/99, instituant la création de l'ANAPEC, et le contrat ETAT/ANAPEC
qui prévoit la prise en charge des frais d'accompagnement par l'ANAPEC à hauteur de 10 000Dhs
par projet. Il cible les diplômés universitaires dont le projet nécessite un investissement entre
50.000,00 et 250.000,00 Dhs, et qui satisfont aux conditions suivantes: être de nationalité maro-
caine, âgé de 20 à 45 ans, détenteurs d’un diplôme d’enseignement supérieur ou de formation
professionnelle, de baccalauréat, ou, et ce à partir de 2010, d’un diplôme d’études secondaires ou
primaires délivré par une institution publique ou privée.
Les jeunes entrepreneurs potentiels doivent obligatoirement être inscrits à l’ANAPEC, qui était
l’organe choisi par l’Etat pour assurer l’accompagnement et la gestion du programme. Deux per-
sonnes au maximum peuvent présenter un projet d’investissement conjoint d’un montant de
50.000,00 à 500.000,00 Dhs. A travers ce programme, les jeunes candidats sont assujettis à une
présélection pour juger de leurs aptitudes managériales et entrepreneuriales. Cette présélection a
pour objectif de filtrer un maximum de candidats réellement ambitieux, motivés et prédisposés à
se lancer dans l’entrepreneuriat.
Les porteurs de projets présélectionnés sont ensuite orientés vers une commission de sélection,
instituée par le comité régional du programme Moukawalati. A l’issue de l’opération de sélection,
les résultats sont établis sur la base d’un rapport élaboré par le Centre Régional d’Investissement.
Si le candidat est sélectionné définitivement, il bénéficiera alors d’un accompagnement tout au
long du processus de création et de démarrage de l’entreprise par le guichet de son choix.
63
Les candidats non retenus, ont la possibilité de se représenter une seconde fois, à un autre guichet
dans un délai maximum d’un trimestre à compter de la date de sa dernière épreuve de sélection
définitive.
b. Spécificités du programme Moukawalati

Comme susmentionné, le programme Moukawalati a essayé de tirer profit de l’expérience Crédit
Jeunes Promoteurs, et de dépasser les lacunes qui y étaient constatées. Ainsi, les pouvoirs publics
ont misé sur un certain nombre de mesures, dont notamment :
- Réunir plusieurs acteurs économiques autour de ce programme : Le programme Moukawa-
lati a pu fédérer autour de lui plusieurs intervenants impliqués dans la promotion de l’entrepreneu-
riat, comme les Chambres de Commerce, d’Industrie et de Services, les associations de microcré-
dit, les universités, l’OFPPT, les banques, les Centres Régionaux d’Investissement, l’ANAPEC.
- Améliorer les conditions financières du programme : L’Etat prend en charge les frais d’ac-
compagnement du projet à hauteur de 10.000 Dhs. Il octroi également une avance sans intérêt
représentant un maximum de 10% du coût du projet limité à 15.000,00 Dhs (30.000 Dhs en cas de
binôme), remboursable sur six ans avec 3 ans de différé. Aussi, et conformément à la convention
de Février 2003, l’Etat se doit de garantir 85% du crédit bancaire nécessaire à la réalisation du
projet.
- Ne pas se centrer uniquement sur la dimension financière: Hormis la dimension financière
de l’appui, le programme prévoit un accompagnement des jeunes tout au long des phases de créa-
tion, et aussi de développement de leurs entreprises (formations managériales, commerciales, fi-
nancières et techniques).
64
- Favoriser la proximité pour une meilleure couverture géographique: Une centaine de gui-
chets « Moukawalati » ont été implantés dans les diverses régions du Maroc. Ces guichets sont
mis en place à travers les associations de microcrédit, les Chambres de commerce, d’Industrie et
de Services, ainsi que les délégations de l’OFPPT.
-Faciliter et accélérer le traitement des dossiers: L’inscription au programme se fait auprès d’un
seul guichet d’accueil choisi par le candidat, qui devient par la suite son unique interlocuteur.
- Permettre aux jeunes le choix des formes juridiques adéquates: Le choix n’est plus limité
aux entreprises individuelles, aux sociétés de personnes ou aux coopératives. Selon l’étude juri-
dique développée dans son business plan, le jeune peut opter pour la forme juridique correspon-
dante.
c. Bilan du programme Moukawalati

En dépit de l’important appui financier et non financier apporté aux jeunes dans le cadre de ce
programme, ce dernier a loin été d’approcher les résultats escomptés. En fait, entre 2007 et 2011,
seulement 2050 entreprises ont été créées dans le cadre du programme Moukawalati (soit 410
créations par an), enregistrant ainsi un taux de réalisation ne dépassant pas les 6,8% en matière de
nombre d’entreprises créées. Les emplois générés n’ont, à leur tour, pas dépassé 6180 emploi, soit
moins de 7% par rapport aux prévisions initiales (90000 emplois), tout en sachant que les prévi-
sions ne couvraient que la période de 2006 à 2008.
65
Tableau 6: Résultats globaux du programme Moukawalati de 2007 à 2011
2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL

Nombre 612 491 430 285 232 2050
des TPE
crées
Nombre 241 213 205 137 122 918
des TPE
bancarises
Nombre 1254 1032 856 501 312 3955
des
crédits
octroyés
Nombre 2083 1457 1324 729 632 6180
des
emplois
crées
Source : ANAPEC
Il est à noter que le nombre des entreprises créées n’a pas cessé de régresser d’une année sur l’autre,
passant ainsi de 612 en 2007 à 430 en 2009 et à seulement 232 en 2011. Il en est de même pour le
nombre des emplois créés.
Sur plan de financement bancaire, les projets bancarisés ont connu une baisse continue d’une année
à l’autre en se limitant à 122 en 2011 contre 241 en 2007.
D’après l’étude de BOUSSETTA. M (2013), cette situation confirme les critiques formulées par
les jeunes promoteurs envers les banques dont la méfiance ne fait que s’accroitre vis-à-vis des
nouveaux projets avec l’avancement du programme dans le temps.
L’expérience du crédit jeune promoteurs semblait être toujours présente à l’esprit8. La même ten-
dance est observée quant au volume total des crédits octroyés par les banques qui ont enregistré
une importante chute entre 2007 et 2011 en s’établissant respectivement de 1254 millions de DH
à 312 millions. Globalement, le montant des crédits bancaires accordés aux jeunes promoteurs
66
dans le cadre du programme n’a pas atteint 4 millions de DH. Soit une moyenne annuelle de 790
millions de DH.
Et sur le plan d’emploi, le programme a permis la création d’un peu plus de 6180 emplois entre
2007 et 2011. Soit une moyenne annuelle de 1236 emplois représentant soit trois postes d’emplois
par entreprise créée. Il faut rappeler que lors de son lancement, le programme visait la création de
30 000 micros et petites entreprises en trois ans devant également générer 90 000 emplois. Le
nombre d’entreprises créées n’a représenté que 6,7% des objectifs initiaux du programme. Après
cinq ans, il a été constaté que les résultats obtenus sont faibles et largement en deçà des objectifs
fixés au départ. L’échec du programme est tout à fait consommé dès les premières années de sa
mise en œuvre.
67
2500
2000
1500
1000
500
0
2007 2008 2009 2010 2011
Nombre des TPE crées Nombre des emplois crées
Figure 5: Evolution des entreprises et emplois créés dans le cadre du programme

Moukawalati de 2007 à 2011
Source : ANAPEC
Aussi, le pourcentage de financement bancaire des projets créés dans le cadre du programme Mou-
kawalati n’avait même pas atteint les 45%, sachant que ce programme a été voué essentiellement
à faciliter le financement bancaire des très petites entreprises créées par les jeunes diplômés chô-
meurs. Tout financement bancaire s’était d’ailleurs quasiment arrêté depuis 2010.
En effet, d’après les résultats de l’étude de BOUSSETTA (2013), l’approche qui a été adoptée
consistant à susciter ou à « vouloir créer artificiellement » un esprit d’entreprise chez les jeunes
chômeurs ainsi que la volonté des pouvoirs publics de s’appuyer sur un système bancaire oligopo-
listique très concentré et fortement mercantile est complètement dépassé et inefficace.
68
d. Raisons de déficience du programme Moukawalati

Plusieurs facteurs peuvent être cités pour expliquer la déficience du programme Moukawalati, qui
n’a cessé de se confirmer d’année en année.
- La lourdeur des procédures de création: Lors d’une enquête auprès des jeunes bénéficiaires
du programme Moukawalati, près de 80% des jeunes ont déclaré que les procédures qu’ils avaient
dû suivre pour créer leurs sociétés ont été lourdes ou très Lourdes [2]. Ce résultat montre, que
malgré les efforts déployés pour assouplir les procédures de création, ces dernières demeurent
pénalisantes pour les jeunes entrepreneurs. Ce constat est d’autant plus confirmé par les classe-
ments internationaux du Maroc en matière d’environnement d’affaires (Le Maroc a certes gagné
8 places dans le dernier classement « Doing Business 2014 » de la Banque Mondiale, mais son
classement reste faible : 87ème sur un panel de 189 économies).
- Les problèmes de coopération entre les différents acteurs: La multitude des acteurs qui était
censé être un point fort du programme, a été à la source de plusieurs problèmes de coordination.
Aussi, les rôles attendus de chaque acteur n’ont pas été bien planifiés et préparés et les visions
n’ont pas pu être unifiées (les universités étaient peu préparées à assurer l’intermédiation et le
mentorat financier, et les Chambres de Commerce n’étaient pas équipées pour recevoir et assurer
le suivi des dossiers de demande de crédits). Encore, il y avait un réel problème de coordination
entre la Caisse Centrale de Garantie et les banques.
- La complexité et la lenteur du processus de sélection et de déblocage des fonds: Le traitement
des dossiers qui nécessitaient le passage par plusieurs étapes et par plusieurs comités, en plus des
problèmes de bureaucratie, ont induit des délais élevés de traitement des dossiers avant acceptation
finale. Et même suite à l’avis favorable au projet, le déblocage des fonds peuvent prendre d’im-
portants délais. A cet effet, près de 92% des jeunes ont mis en cause le caractère contraignant du
69
processus en termes de délai, de pièces à fournir … qui décourage parfois les jeunes entrepreneurs
dès le début du leur processus entrepreneurial et peut même pénaliser ceux qui se sont engagés
avec des fournisseurs ou des bailleurs.
- La méfiance toujours présente des banques: Toujours imprégnées par l’expérience du Crédit
Jeunes Promoteurs, les banques marocaines n’avaient pas réussi à faire confiance au programme
Moukawalati et continuaient à montrer une grande réticence malgré le fonds de garantie adopté.
Ces banques marocaines n’ont pas pu adhérer à la logique sociale qui est à l’origine du programme
Moukawalati et continuaient à favoriser la logique de rentabilité financière et de la prudence.
- La contrainte foncière: Cette contrainte a été avancée par plus de 95% des jeunes entrepreneurs.
A la nécessite d’avoir un local pour exercer son activité, s’ajoute la contrainte de l’hypothèque,
exigée explicitement ou implicitement par les banques lors du traitement des dossiers de crédit ou
par les autres créditeurs.
- Le manque d’expérience des jeunes entrepreneurs: L’inexpérience et la faible culture entre-
preneuriale des jeunes constitue l’une des principales sources de défaillance des différents pro-
grammes d’appui à l’entrepreneuriat des jeunes. Les efforts d’accompagnement pré et post créa-
tion fournis par les conseillers de l’ANAPEC, les fonctionnaires des Chambres de Commerce ou
les agents des associations de microcrédit n’ont pas été suffisants et plus ou moins inadaptés. Les
chargés même de cet accompagnement n’ont pas tous les profils adaptés ou la formation et l’ex-
périence nécessaires pour accompagner les jeunes entrepreneurs. Et même l’accompagnement ef-
fectué a été majoritairement focalisé sur la partie « préparation du business plan », alors qu’uni-
quement 25% des entrepreneurs ont bénéficié de conseil, ou ont suivi des sessions de formation
pratiques par des intervenants spécialisés dans l’appui des micro-entrepreneurs.
70
Près de vingt ans ont séparé les deux grands programmes nationaux d’appui à la création d’entre-
prises par les jeunes, durant lesquelles, des lois ont vu le jour, des réformes ont été effectuées, des
instances ont été créées, des budgets ont été alloués, des livres ont été écrits, des études ont été
menées ... Et pourtant, les résultats atteints sont grandement inférieurs à ceux escomptés. Encore,
les taux de réalisation du 2ème programme sont nettement inférieurs à ceux du premier.
D’où la question cruciale : Pourquoi tant de volonté et d’investissement n’ont pas réussi à promou-
voir cet entrepreneuriat, tant ambitionné, des jeunes ?
71
DEUXIEME PARTIE : L’ETUDE EMPIRIQUE
72
CHAPITRE IV : STATISTIQUE DE L’INTENTION

ENTREPRENEURIALE DES ETUDIANTS UNIVERSITAIRES AU
MAROC : CAS DE L’UNIVERSITE IBN ZOHER.
1. L’intention entrepreneuriale : De quoi parle-t-on ?
L’entrepreneuriat, et plus généralement la création d’entreprises, est le nouveau moteur de l’éco-
nomie (Reynolds et al. 1994 ; Dejardin, 2000 ; ONUDI, 2003 ; Rasmussen et Sorheim, 2006 ;
Obschonka et al., 2010). Il est, en ce sens, un vecteur de développement économique permettant
la réalisation de la valeur ajoutée et l’amélioration de la croissance nationale, et aidant à la lutte
contre le chômage et le travail informel. Ses effets résultent de l’expression concrète des qualités
de l’entrepreneur, et plus précisément de sa propension à innover (Dejardin, 2000). Un plus grand
nombre d’entrepreneurs dans un pays aboutirait à un surcroît de croissance économique. C’est
dans cette même ligne d’idée que l’entrepreneuriat est considéré comme un facteur important dans
la société.
Il n’en demeure pas moins que tout acte entrepreneurial est précédé de l’intention d’entreprendre.
Cette intention résume la volonté d'une personne de créer sa propre entreprise ; elle peut être ex-
pliquée par des caractéristiques individuelles de l’entrepreneur potentiel, par son milieu environ-
nemental, ou encore par ses spécificités culturelles (Benredjem, 2010). Pour Tounès (2006), la
volonté de l’individu est importante dans l’aboutissement du processus de création d’entreprise.
Drucker (1970) considère que l’émergence de l’économie entrepreneuriale est de toute évidence
un événement culturel et psychologique autant qu’économique et technologique. Lecointre (1993)
soutient que l’esprit d’entreprise est avant toute chose un esprit, c’est-à-dire une mentalité.
La création d'entreprise n’est autre qu’un acte qui naît au sein d'un processus en construction. En
amont de ce processus, de multiples recherches ont tenté d'expliquer les causes qui amènent les
73
individus à devenir entrepreneurs. Décrire et expliquer l’intention entrepreneuriale sont néces-
saires pour comprendre l’acte d’entreprendre. Cette intention est le médiateur entre le comporte-
ment, les attitudes, les normes subjectives et les perceptions.
Pour ce qui concerne notre étude, nous nous intéresserons plus particulièrement à l’intention en-
trepreneuriale dans une population estudiantine que nous aborderons d’une manière globale. En
effet, avant de marquer son intention de créer une entreprise, l’étudiant est avant le reflet d’une
réalité sociale, économique et politique. Combien même il reflète l’image de sa famille dans la-
quelle il a vécu sa première expérience sociale de l’étudiant ; l’étudiant ne vit pas en vase clos.
En effet, le milieu dans lequel une personne grandit et évolue est susceptible d’influencer le che-
minement de sa carrière. Pour Krueger et Casrud (1993), Berglann et al. (2010), Gurel et al. (2010)
et Laspita et al. (2012), l’entourage du porteur de projet doit lui être favorable, et doit posséder les
ressources nécessaires pour l’aboutissement du projet. Gasse et D’Amours (2000) considèrent que
la décision de créer une entreprise est influencée par les antécédents de l’entrepreneur (famille,
environnement, culture), ses prédispositions (motivations, attitudes, intérêts et aptitudes), ses com-
portements et la présence d’un élément déclencheur. Mezhoudi (2001), quant à lui, considère que
dans le contexte tunisien la famille joue deux rôles importants dans l’accomplissement de l’activité
entrepreneuriale chez le créateur : le réconfort et la contribution financière puisque, par son inter-
vention, elle minimise le coût de création. Aldrich et Fiol (1994) soutiennent que la création d’une
entreprise est une activité fondamentalement relationnelle.
Le réseau relationnel n’est qu’un aspect des facteurs pouvant stimuler l’intention entrepreneuriale
de l’individu. Un état d’esprit et une dynamique d’action de l’individu sont nécessaires pour abou-
tir à la réalisation entrepreneuriale ; en conséquence de quoi, l’entrepreneuriat serait une dyna-
74
mique d’action et un état d’esprit qu’on peut acquérir par la formation, la sensibilisation aux situa-
tions, par les mesures d’accompagnement, ou encore par des techniques et outils spécifiques (Von
Graevenitza et al., 2010). D’où l’importance du système éducatif qui a pour mission de sensibiliser,
préparer et former à l’entrepreneuriat.
Pour Rasmussen et Sorheim (2006), l’enseignement de l’entrepreneuriat dans les écoles et les
universités peut modifier les attitudes, changer les comportements et les croyances des jeunes étu-
diants quant à l’entrepreneuriat, et ainsi leur faciliter l’assimilation et l’accessibilité au phénomène
entrepreneurial. Saporta et Verstraete (2000) avancent que l’enseignement de l’entrepreneuriat
peut modeler la cognition de l’étudiant en favorisant la combinaison de trois dimensions irréduc-
tibles et indissociables : réflexion, réflexivité et apprentissage. En tout état de cause, notons que
l’acte entrepreneurial reste encore une démarche professionnelle très marginale chez les étudiants.
Toutefois, avec les programmes mis en œuvre, il est instructif de se pencher sur l’intention entre-
preneuriale des bénéficiaires de cette formation, même si à ce stade, elle reste une simple intention
professionnelle. Ceci nous permettra de sortir aisément du débat sur l’intention et les actes entre-
preneuriaux. En effet, l’intention n’est pas toujours l’acte, et elle n’est d’ailleurs pas un préalable
à cette action. Comment alors définir le vocable « intention » lorsqu’il s’agit de l’entrepreneuriat
? Quels est donc le rôle que l’université marocaine pourra jouer dans la promotion de l’entrepre-
neuriat ?
2. L’Université au service de l’entrepreneuriat
Certains chercheurs soulignent que l’éducation académique classique n'encourage pas l'entrepre-
neuriat. Au contraire, elle favorise une mentalité d’emploi salarié (Kourilsky. 1995) et supprime
la créativité et l’esprit entrepreneurial des étudiants (Chamard. 1989; Plaschka et Welsch, 1990).
En effet, les étudiants préfèrent davantage travailler dans les grandes entreprises (Timmons. 1994).
75
Ainsi, il convient de souligner que le système éducatif influence fortement le comportement en-
trepreneurial des étudiants, dans la mesure où « On ne nait pas entrepreneur.
L’entrepreneur est un mode de comportement, c’est une attitude qui peut être encouragée, favori-
sée, contrariée, mais on peut apprendre à modifier son comportement et on peut y arriver » (Kets
de Vries et Stevenson, cité par Billet, 2007). Nombreux auteurs pensent que l’école et l’université
constituent un terrain fertile pour développer les comportements entrepreneurials des étudiants
(Gasse, 1988; Hernandez, 1991; Filion, 1994 ; Fayolle, 1999, 2000, 2004a).
A cet égard, la formation universitaire joue un rôle important dans le développement de l’esprit
entrepreneurial, et les formations à l’entrepreneuriat permettent de renforcer les connaissances sur
la façon de lancer et gérer une entreprise.
En effet, pour développer l’esprit entrepreneurial chez les étudiants, il faut que l’Université soit un
lieu où les acteurs, les procédures et les infrastructures sont cohérents et partagent le même objec-
tif, à savoir favoriser la culture entrepreneuriale. Par ailleurs, l’éducation entrepreneuriale est con-
sidérée comme « quelque chose » qui facilite l’accès aux pratiques entrepreneuriales (Laukkanen;
2000). Pour ce faire, on peut évoquer trois éléments importants qui favorisent le développement
de la culture entrepreneuriale chez les étudiants, à savoir :
 Enseignement-Recherche
 Vie estudiantine
 Ouverture de l’Université sur son environnement
En ce qui concerne l’enseignement-recherche, on trouve tout ce qui est programmes d’enseigne-
ment, méthodes pédagogiques, valorisation de la recherche, et stages. En effet, la sensibilisation à
l’entrepreneuriat est importante mais elle reste insuffisante, dès lors, il faut que les contenus des
76
programmes de l’enseignement, ainsi que les méthodes pédagogiques (nouvelles approches péda-
gogiques) mises en place favorisent davantage l’éclosion de l’esprit entrepreneurial. En outre, il
faut inciter les étudiants à la créativité et l’innovation à travers la valorisation de la recherche. Sans
oublier bien évidemment d’encourager le déroulement des stages. Ces derniers doivent être effec-
tués de façon sérieuse.
Pour ce qui est de la vie estudiantine, tous les types d’activités qui y sont liées permettent l’acqui-
sition et le développement d’aptitudes et des attitudes entrepreneuriales des étudiants. On peut citer
comme activités : la participation à des événements, l’adhésion à des clubs d’étudiants, et les acti-
vités associatives.
Quant à l’ouverture de l’université sur son environnement, cela porte sur les partenariats entre
l’université et les entreprises, d’une part, et d’autre part, sur la relation entre l’université et les
structures d’appui et d’accompagnement à la création d’entreprise.
Il s’avère nécessaire de mettre l’accent sur l’importance de réseautage pour l’université afin de
promouvoir l’entrepreneuriat. La figure ci-dessous résume les éléments importants qui favorisent
le développement de la culture entrepreneuriale chez les étudiants.
La figure ci-dessous résume les éléments importants qui favorisent le développement de la culture
entrepreneuriale chez les étudiants.
77
Enseignement Vie estudiantine Ouverture de

Recherche l'université sur
son environement
-Programme de -Participation À des -Partenariat :
l'enseignement. évènements. "Université-entreprise"
-Méthodes -Adhésion à des clubs -Relation "Université-
pédagogiques. d'étudiants. structures D'appui Et
-Valorisation de la -Activités associatives. D'accompagnement À
recherche. La Création D'e/Se "
-Stages.
Figure 6: Les composantes nécessaires pour favoriser l’entrepreneuriat
3. Méthodologie de la recherche
Pour tenter de répondre à notre problématique, nous avons opté pour une étude quantitative à tra-
vers l’administration d’un questionnaire auprès des étudiants de l’université Ibn Zoher Agadir au
terme de l’année universitaire 2021-2022. A cet effet, nous avons fait appel à Google Forms pour
élaborer notre questionnaire. Pour réaliser ce travail, nous avons mené une enquête auprès d’un
échantillon composé de173 étudiants, tous niveaux et filières confondus.
a. Terrain de l’enquête
Le terrain d’où relève notre échantillon d’étude est l’Université ibn zoher (UIZ). C’est un établis-
sement public à caractère scientifique, culturel et professionnel. Créée en 1989 (La Faculté des
Lettres et des Sciences Humaines et la Faculté des Sciences existaient depuis 1984). Unique dans
sa région, elle est un acteur majeur et un moteur de développement de l'Enseignement Supérieur
et de la recherche dans les Provinces du sud et du Sahara marocains. L’UIZ compte plus de 120000
étudiants répartis sur 8 villes universitaires : Agadir, Ait Melloul, Ouarzazate, Taroudant,
Laayoune et Guelmim, ES-Semara et Dakhla elle couvre plus 50% du territoire national. Elle re-
groupe 16 établissements.
78
Nos études ont été réalisées sur une durée de (2) mois répartis entre mises en place du guide d’en-
tretien, du questionnaire, d’analyse et de traitement des données. (Mars, Avril 2022).
b. Enquête par questionnaire

Pour améliorer notre étude, une enquête par questionnaire a été conduite auprès d’un échantillon
des étudiants des différents établissements appartenant à l’USMS. Quant au mode d’administration
du questionnaire, nous avons privilégié la diffusion électronique en ligne. Ainsi, après sa concep-
tion à l’aide de l’outil Google Forms, le questionnaire a été envoyé via un lien électronique à un
échantillon des étudiants de l’UIZ.
Le questionnaire a été reparti en trois (3) thèmes, le premier a été réservé aux données personnelles
; le deuxième a traité le comportement entrepreneurial des étudiants et le troisième était consacré
aux connaissances des étudiants en matière de l’entrepreneuriat et les principaux programme mise
en place pour sa promotion.
Après leur collecte sur la période du 2 Mars 2022 au 28 Avril 2022, les données du questionnaire
ont subi une série de traitements statistiques. Les analyses effectuées peuvent être classées en deux
grandes familles :
- Analyse univariée où chaque variable a fait l’objet de tests spécifiques (la proportion, la moyenne,
etc.). Les variables concernées relèvent aussi bien du comportement entrepreneurial (intention,
motivations, freins...) que des traits caractérisant les jeunes (âge, formation, genre, etc.).
- Analyses croisées en cherchant à explorer des associations entre, d’une part, les dimensions du
comportement entrepreneurial et, d’autre part, les caractéristiques des jeunes enquêtés.
79
4. Résultats de la recherche
a. Caractéristiques de l’échantillon
Notre échantillon est composé de173 étudiants ayant répondu au questionnaire : Le sexe féminin
représente 61,2 % tandis que le sexe masculin représente 38,8 % des répondants. L’âge de la plu-
part des répondants, soit 78,8 % est située dans la tranche d’âge [20-25] ans.
La structure de notre échantillon par filière et par niveau d’études est présentée dans les deux
tableaux suivants :
Tableau 7 : Répartition de l’échantillon par filière

Filière Effectif Fréquence
Sciences économiques 61 35,26
Commerce et gestion 60 34,68
Sciences juridiques 35 20,23
Lettres et sciences humaines 7 4
Sciences informatiques 2 1,15
Mathématiques, physique, chimie 4 2,31
Sciences de la vie et de la terre 1 0,75
Sciences de l’ingénieur 3 1,8
Total 173 100
Tableau 8 : Répartition de l’échantillon par Niveau d’études
Niveau d’études Effectif Fréquence

Non réponse 4 2,31
Bac 58 33,52
Bac+2 5 2,89
Bac+3 47 27,16
Bac+5 58 33,52
Autres 1 0,57
Total 173 100
80
b. Comportement entrepreneurial
Afin de mieux comprendre l’intention entrepreneuriale chez les étudiants, nous leur avons posé
cette question: Avez-vous l’intention de créer ou de reprendre une entreprise ? » déjà une idée Il
ressort des résultats obtenus, que la majorité des étudiants soit 68,8% envisage être un entrepreneur
un jour.
Avez-vous l’intention de créer ou de reprendre

une entreprise ?
24,1 OUI
Non
3,9 Peut être
68,8
Figure 7 : résultats relatifs à l’intention entrepreneurial
La motivation des étudiants à entreprendre est un constat indiscutable. Nous nous apercevons que
l’intention de devenir entrepreneur est présente chez une grande majorité des étudiants, 68,8% des
répondants expriment une intention positive à créer ou à reprendre une entreprise.
De l’analyse des facteurs pouvant (ou encore ayant pu) inciter ces jeunes à concrétiser cette in-
tention et devenir des entrepreneurs. Il en ressort l’existence d’une variété de stimuli exprimée par
les étudiants de l’UIZ. Les principales tendances sont décrites comme suit :
81
- « Avoir son propre emploi » constitue un motif pour entreprendre pour 56, 8% des jeunes de
l’étude;
- Le besoin en autonomie de prise de décisions est une motivation à l’entrepreneuriat pour la moitié
(51,2%) des jeunes interrogés.
-La volonté d’augmenter les revenus constitue la raison principale d’entreprendre pour 40,4% des
jeunes enquêtés.
- Le besoin de flexibilité professionnelle est déclaré comme principal motif à entreprendre pour
environ 29% des jeunes.
- La mise en valeur d’une opportunité d’affaires ou d’une idée d’un produit ou d’un service nou-
veau est la raison d’entreprendre pour 27, 6% des jeunes interrogés. L'insatisfaction profession-
nelle ou personnelle pousse 16, 4% des jeunes à entreprendre.
-Sur l’ensemble des jeunes, 16, 1% trouvent leur motivation à entreprendre dans le besoin de sortir
du chômage.
-D’une manière générale, 9, 1% des jeunes sont poussés vers l’entrepreneuriat suite au sentiment
d’insécurité dans leur emploi actuel.
-Le devoir de perpétrer une affaire familiale attire seulement environ 7,7% des jeunes à l’entrepre-
neuriat.
Par ailleurs, l’application de la typologie suggérée par Reynolds et ses collègues (2002) sur les
résultats obtenus révèle que les jeunes enquêtés sont davantage orientés vers l’entrepreneuriat plu-
tôt par opportunité que par nécessité. Ces résultats vont dans le même sens de ceux auxquels sont
parvenus Yatribi et Balhadj (2016). Ces derniers, à partir de leur étude menée sur des ingénieurs
82
marocains, remarquent que le plus motivant des facteurs pouvant inciter à l’entrepreneuriat est la
volonté d’être autonome. Toutefois, il convient de signaler que, suivant les analyses réalisées sur
les données collectées, l’importance de certaines motivations peut varier par rapport à d’autres.
Ainsi, par exemple, comme le montrent les résultats du croisement des motivations avec le genre
(le tableau 9), les femmes sont moins attirées par l’aspect financier lorsqu’elles songent à l’entre-
preneuriat. En effet, d’après ce qui a été illustré dans le tableau ci-dessous, plus de la moitié des
hommes entreprendraient pour pouvoir augmenter leur revenu, tandis que seulement un tiers des
femmes est motivé par l’argent s’agissant d’entreprendre.
Tableau 9 : Motivations à l’entrepreneuriat, selon le genre

MOTIVATION HOMMES FEMMES
Créer son propre emploi 19,35% 16,04
Être autonome dans la prise de décision 9,18% 6,58%

Vouloir augmenter ses revenus 29,18% 28,80%
Besoin de flexibilité professionnelle 50,27% 32,92%
Profiter d’une opportunité inexploitée 17,29% 15,63%
Une insatisfaction professionnelle ou personnelle 7,02% 10,69%
Sortir du chômage 28,10% 27,16%
Devoir perpétrer une affaire familiale 50,81% 51,44%
Une insécurité dans l’emploi actuel 52,97% 59,67%
De façon similaire, les résultats du croisement des motivations avec le domaine de formation ont
révélé que la totalité des jeunes ayant étudié dans les sciences juridiques déclarent vouloir entre-
prendre pour sortir du chômage. Notons aussi que le besoin d’autonomie ne constitue pas un motif
d’entreprendre pour la majorité des jeunes ayant poursuivi des études dans le domaine littéraire,
soit 78% d’entre eux. En outre, les éléments présentés dans le tableau ci-dessous nous montrent
83
que les étudiants avec un parcours lié aux sciences juridiques pensent à l’unanimité (100%) que se
lancer dans l’entrepreneuriat revient à une volonté de sortir du chômage. De plus, ceux-là ne lient
pas entrepreneuriat avec l’innovation, car, selon nos données recueillies, aucun d’entre eux ne
pense à entreprendre pour pouvoir profiter d’une opportunité d’affaire jusque-là inexploitée. Il faut
aussi dire que les avis sont équilibrés chez les jeunes ayant poursuivi des études liées aux sciences
de la vie et de la terre. Toutefois, on constate que ces derniers sont un peu plus sensibles à des
facteurs comme l’autonomie de décision, la volonté d’être son propre patron ou encore le besoin
d’avoir un revenu élevé.
Tableau 10: Motivations à l’entrepreneuriat, selon le domaine de formation

Sciences Sciences Sciences Sciences Mathémat Sciences de Sciences de Science de
Economiqu Juridiqu des Informa- iques, la Santé la Vie et de l’ingénieur
e et Gestion es Lettres tiques Physiques, la terre
Sciences Chimie
Sortir du 17,17% 100% 11,11% 12,50% 15,79% 14,29% 50% 5,66%
chômage
Devoir 6,40% 33,33% 0% 12,50% 1579% 1429% 25% 9,43%

perpétrer
une affaire
familiale
Besoin de 30% 0% 44,44% 45,83% 36,84% 57,14% 75% 28,30%
flexibilité
professionn
elle
Vouloir 42,76% 0% 44,44% 45,83% 36,84% 57,14% 75% 28,30%
augmenter
ses revenus
Une 15,82% 0% 22,22% 29,17% 21,05% 28,57% 50% 1,89%
insatisfactio
n
professionn
elle ou
personnelle
Une 9,76% 0% 11,11% 8,33% 10,53% 14,29% 50% 1,89%
insécurité
dans
84
l’emploi
actuel
Profiter 28,62% 0% 11,11% 45,83% 21,05% 28,57% 50% 20,75%

d’une
opportunité
inexploitée
Être 53,54% 0% 22,22% 37,50% 36,84% 42,86% 75% 58,46%
autonome
dans la prise
de décision
Créer son 57,58% 33,33% 22,22% 70,83% 57,89% 57,14% 75% 50,94%,
propre
emploi
Il découle d’après les résultats obtenus de notre enquête, que 58,9% des étudiants jugent qu’il est
difficile de créer leur entreprise.
Créer votre entreprise vous semble-t-il?
14%
27%
59%
Facile Difficile Aucune idée
Figure 8
En se penchant sur les raisons pouvant expliquer la faiblesse de la proportion des jeunes entre-
preneurs, plusieurs facteurs peuvent être identifiés. A partir de l’enquête par questionnaire, c’est
le manque de capital de départ qui représente l’obstacle majeur dans le processus d’entrepreneu-
riat pour les jeunes. Notons, par ailleurs, que lorsqu’on confronte la variable « obstacles à l’entre-
85
preneuriat » aux traits sociodémographiques des jeunes, les résultats peuvent varier. Ainsi, du croi-
sement entre les obstacles à l’entrepreneuriat et le genre (tableau 11), nous constatons que les
tendances sont quasiment les mêmes tant chez les jeunes hommes que chez les jeunes femmes.
Tableau 11 : Obstacles à l'entrepreneuriat selon le genre
Hommes Femmes
Manque de capital de départ 76,17% 75,86%
Manque d’expérience professionnelle 40,21% 41,83%
Absence de connaissances et de compétences 30,93% 34,87%

en entrepreneuriat
Les contraintes administratives 38,14% 32,18%
Manque de conseils et d’orientation 41,75% 40,23%
Manque de relation professionnelle 37,11% 34,87%
Ressources matériels limitées 34,54% 35,63%
c. Connaissances entrepreneurial
Pour tenter d’analyser le rôle joué par l’université en matière de développement de l’entrepreneu-
riat chez les étudiants, nous avons opté pour l’item suivant : « Avez-vous déjà assisté à des mani-
festations scientifiques (conférence, journée d'étude, colloque...) portant sur l'entrepreneuriat or-
ganisées par votre université ? », et « Vos études à l'Université vous ont permis de développer les
attitudes et les valeurs suivantes » et « L'Université vous a-t-elle permis de développer des con-
naissances et des compétences qui pourront vous aider à créer votre entreprise ? » et « Pensez-
vous que l’Université favorise l’émergence de l’esprit entrepreneurial chez les étudiants ? » et «
86
Selon vous qu’est-ce qui favorise le plus le développement de l’esprit entrepreneurial chez l’étu-
diant ? ». Les résultats obtenus à partir de notre enquête révèlent que 58,6% des étudiants n’ont
jamais assisté à des manifestations scientifiques (conférence, journée d'étude, colloque...) portant
sur l'entrepreneuriat organisées par leur université.
D’un autre côté, la plupart des étudiants interrogés estiment que l’université leur a permis de dé-
velopper des attitudes et des valeurs relatives à la culture entrepreneuriale.
VOS ÉTUDES À L'UNIVERSITÉ VOUS ONT

PERMIS DE DÉVELOPPER LES ATTITUDES ET
LES VALEURS SUIVANTES :
Autonomie 83
Responsabilité 135
Sens d'iniative 75
Créativité 78
Solidarité 80
Aucune des valeurs précitées 11
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Figure 9: Résultat relative a les connaissances entrepreneuriales

En outre, il semble que 53,9% des étudiants pensent que l’université leur permet de développer
des connaissances et des compétences qui pourront leur aider à créer leur entreprise. De même,
64,1% des étudiants estiment que l’université favorise l’émergence de l’esprit entrepreneuriale
chez les étudiants.
87
L'Université vous a-t-elle permis de développer des

connaissances qui pourront vous aider à créer votre
entreprise?
0%
16%
54%
30%
Oui Non Aucune idée
Figure 10: Résultats relatifs au rôle de l’université dans le développement de l’esprit

entrepreneurial chez les étudiants.
pensez-vous que l'université favorise l'emergence

de l'esprit entrepreneurial des etudiants?
37%
63%
Oui Non
Figure 11 : Résultats relatifs au rôle de l’université dans le développement de l’esprit

entrepreneurial chez les étudiants.
Quant à l’esprit entrepreneurial, 64.1% des étudiants pensent que l’université favorise l’émergence
de l’esprit entrepreneurial chez les étudiants. Et selon eux, ce qui favorise le plus le développement
88
de l’esprit entrepreneurial chez l’étudiant, c’est en premier lieu les stages 50,9%, suivis par les
partenariats « Université-Entreprise » 48,5%, et la relation « Université- Structures d’appui et
d’accompagnement à la création d’entreprise » 45,5.
Voici les résultats obtenus concernant cette question :
-Stages : 50,9%
- Partenariats « Université-Entreprise » : 48,5%,
- Relation « Université-Structures d’appui et d’accompagnement à la création d’entreprise »:
45,5%
- Participation à des événements scientifiques : 41,8%
- Activités associatives des étudiants : 38,2
- Valorisation de la recherche : 35,2%
- Méthodes pédagogiques : 34,5%
- Adhésion à des clubs d’étudiants : 33,3%
- Programmes de l’enseignement : 30,9%
5. Discussion des résultats et recommandations
d. Discussion des résultats

Il ressort des premières données récoltées de notre étude empirique que les étudiants de la Faculté
Ibn zoher manifestent un grand intérêt pour l’entrepreneuriat. Malgré qu’ils estiment que la créa-
tion d’entreprise est difficile, 66,8% des étudiants interrogés, envisagent créer leur entreprise un
89
jour, et 66,3% ont déjà l’idée de projet. Aussi, les résultats obtenus montrent que l’environnement
qui entoure les étudiants, a un effet sur l’émergence de l’idée d’entrepreneuriat.
Selon les résultats obtenus, le problème de financement (69,3%), et le manque d'expérience (50%)
sont les principaux obstacles qui empêchent les étudiants à créer leurs propres entreprises. Le sexe
quant à lui, a aussi un impact sur l’intention entrepreneuriale, dans la mesure où 58,62% des étu-
diantes comptent créer leur entreprise un jour, tandis que les étudiantes représentent 41,38%. De
leur part, le niveau d’études et la filière jouent un rôle important en ce qui concerne l’intention
entrepreneuriale. En effet, il semble que le niveau du Master(Bac+5) constitue la période où les
étudiants ont plus envie d’entreprendre. Et les étudiants des filières : Droit privé en français,
Sciences économiques et gestion, semblent les plus intéressés par l’entrepreneuriat. La plupart des
étudiants jugent que l’université permet le développement des connaissances et des compétences
nécessaires dans l’entrepreneuriat, et aide à émerger l’esprit entrepreneurial chez les étudiants.
50,9% des étudiants interrogés estiment que les stages favorisent l’émergence de l’esprit entrepre-
neurial chez les étudiants, en plus, des partenariats « Université-Entreprise », et la relation « Uni-
versité-Structures d’appui et d’accompagnement à la création d’entreprise », sans oublier la parti-
cipation à des événements scientifiques.
Le fait que 58,6% des étudiants n’ont jamais assisté à des manifestations scientifiques portant sur
l'entrepreneuriat, organisées au sein de l’université ; peut s’expliquer par la pandémie COVID-19
qui a freiné en quelque sorte l’organisation de ce types d’événements.
e. Recommandations:
- La faculté IBN ZOHER est amenée à sensibiliser davantage les étudiants à l’entrepreneuriat,
grâce à l’organisation des manifestations scientifiques diverses.
90
- Les étudiants porteurs d’idées ont besoin d’être soutenus à travers l’organisation des formations
ciblées portant sur les compétences managériales et les softs skills.
- Le réseautage est un outil très important, car il permet aux étudiants de se développer en tant
que futur entrepreneur. Généralement, l’ouverture de l’université sur son environnement permet
aux étudiants de bénéficier des stages, d’acquérir une première expérience, de bénéficier de l’ac-
compagnement et du soutien, de constituer un réseautage…etc.
- Il s’avère important d’encourager la participation active des étudiants dans les associations, les
clubs d’étudiants, et les workshops. Cela leur permet de développer des compétences comporte-
mentales, et d’apprendre des valeurs et attitudes importantes pour un futur entrepreneur.
- Il faut organiser des compétitions pour encourager les idées de projets qui s’inscrivent dans le
cadre de l’innovation et la créativité à travers la remise des prix.
91
CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, l’entrepreneuriat est un processus qui s’apprend tout en commençant en
amont afin de cultiver l’esprit d’entreprendre. L’entrepreneuriat constitue un réel apprentissage
surtout dans un contexte actuel où règnent concurrence et incertitude. Face à ces attentes, plusieurs
pratiques et outils pédagogiques ont été développés par les chercheurs et les praticiens qui sont
aussi disparates qu’embryonnaires.
Outre, on peut dire que l'enseignement de l'entrepreneuriat semble se développer dans l'enseigne-
ment supérieur. En effet, grâce à la nouvelle réforme de l’enseignement supérieur (Loi 01-02) en
2000, un module d’entrepreneuriat a été introduit dans le cursus de l’enseignement supérieur de
certains établissements. Cela a permis une participation d’un nombre considérable d’étudiants à
travers des cours théoriques sur les concepts généraux portant sur la création d’entreprise. Néan-
moins, ce module aujourd’hui ne fait plus partie malheureusement du cursus universitaire, et cela
depuis la réforme pédagogique de 2013/2014. La suppression de ce module certes a un impact
négatif sur la promotion de la culture entrepreneuriale chez les étudiants.
En effet, l'éducation et la formation permettent l'instauration d'un environnement plus favorable à
l'acte d'entreprendre, dès l'adolescence et tout au long du cursus d’études. Il est donc nécessaire de
commencer à développer la culture d’entrepreneuriat dès l’enseignement primaire. De même, l’en-
trepreneuriat c’est aussi l’affaire de tout le système social marocain qui favorise peu l’émergence
de l’esprit entrepreneurial.
In fine, on doit souligner que l’entrepreneuriat est un véritable levier de croissance économique de
notre pays, notamment en présence de la crise actuelle due à la pandémie COVID-19. Pourtant, le
92
passage à l'acte demeure relativement modeste. D’où la nécessité de coordonner les efforts et d’im-
pliquer tous les acteurs de l’écosystème afin de promouvoir l'acte d'entreprendre plus largement et
auprès de tous. Quant aux structures d’appui existantes, elles sont amenées à remplir leur mission
en termes d’accompagnement et de suivi, car savoir créer son entreprise est bien, mais savoir ré-
ussir son entreprise est encore mieux.
93
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94
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Verzat, C. (2011). « Esprit d’entreprendre, es-tu là ? » Mais de quoi parle-t-on ? Entreprendre &
Innover, 11-12(3), 7.
Webographie
http://injaz-morocco.org
http://www.marocentrepreneurs.com
https://thegedi.org/global-entrepreneurship-and-development-index/
https://www.hcp.ma
www.afem.ma
www.moukawalati.ma
95
TABLE DE MATIERE
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL ............................................................................................................. 11
CHAPITRE I. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES AU MAROC .................................................................................... 12
1. GENERALITES SUR L’ENTREPRENEURIAT ....................................................................................................................12
a. L’entrepreneuriat : Eléments de définition .................................................................................................12
b. L’entrepreneuriat et la création d’entreprise : ...........................................................................................13
c. Intrapreneuriat ...........................................................................................................................................15
d. L’entrepreneuriat et les stratégies entrepreneuriales ................................................................................16
e. Entrepreneur : ............................................................................................................................................17
 L’approche par les caractéristiques individuelles (l'approche par les traits): ......................................................... 19
 L’approche contextuelle (l'approche environnementale ou par les faits) : ............................................................ 19
 L’approche interactionniste .................................................................................................................................... 20
 L’approche centrée sur le processus ...................................................................................................................... 21
 L’approche par l’opportunité .................................................................................................................................. 22
 L’approche effectuale ............................................................................................................................................. 23
f. L’évolution de l’entrepreneuriat: ................................................................................................................24
2. L’ENTREPRENEURIAT AU MAROC : ..........................................................................................................................25
a. Bref aperçu sur l’entrepreneuriat au Maroc...............................................................................................25
b. Le Maroc est-il vraiment entrepreneurial ? ................................................................................................26
c. Les types de l’entrepreneuriat au Maroc ...................................................................................................29
d. Les formes d’entrepreneuriat au Maroc .....................................................................................................30
e. Le financement de l’entrepreneuriat : ........................................................................................................31
 Le grand point vulnérable : le Financement ........................................................................................................... 31
 Ya-t-il un bon Soutien d’ordre public à l’entrepreneuriat ? .................................................................................... 32
f. Défis et obstacles de l'entrepreneuriat au Maroc ......................................................................................33
3. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES :.............................................................................................................................34
a. Le jeune entrepreneur et son rôle : ............................................................................................................34
b. Pratiques d’éducation à l’entrepreneuriat : Expériences des universités marocaines ...............................37
c. Les obstacles à l’entrepreneuriat des jeunes ..............................................................................................40
CHAPITRE II. STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT AUX JEUNES ENTREPRENEURS CREATEURS D’ENTREPRISES AU
MAROC ................................................................................................................................................................ 45
1. LA STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT ET DU SOUTIEN AU JEUNE ENTREPRENEUR : L’EMERGENCE D’UNE NOUVELLE STRATEGIE EN
FAVEUR DU DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRENEURIAT.......................................................................................................... 47
d. Essai de définition ......................................................................................................................................48
e. Formes de stratégies d’accompagnements ................................................................................................49
2. LA STRATEGIE D’ACCOMPAGNEMENT ET L’APPROCHE ENTREPRENEURIALE : UNE RELATION SYNERGETIQUE A DES FINS
SOCIOECONOMIQUES : .................................................................................................................................................. 50
a. L’importance croissante de la stratégie d’accompagnement dans une approche entrepreneuriale .........50
b. L’entrepreneur au cœur de la stratégie d’accompagnement .....................................................................51
CHAPITRE III : LES PRINCIPAUX PROGRAMMES D’APPUI A LA CREATION DES ENTREPRISES PAR LES JEUNES AU
MAROC ................................................................................................................................................................ 53
1. CREDIT JEUNES PROMOTEURS ................................................................................................................................55
a. Lancement du Crédit Jeunes Promoteurs ...................................................................................................55
b. Evolution du Crédit Jeunes Promoteurs ......................................................................................................57
c. Bilan du Crédit Jeunes Promoteurs .............................................................................................................59
d. Leçons tirées du Crédit Jeunes Promoteurs ................................................................................................59
2. PROGRAMME MOUKAWALATI................................................................................................................................62
96
a. Caractéristiques du programme Moukawalati ..........................................................................................63

b. Spécificités du programme Moukawalati...................................................................................................64
c. Bilan du programme Moukawalati ............................................................................................................65
d. 2.5 Raisons de déficience du programme Moukawalati ............................................................................69
DEUXIEME PARTIE : L’ETUDE EMPIRIQUE............................................................................................................. 72
CHAPITRE IV : STATISTIQUE DE L’INTENTION ENTREPRENEURIALE DES ETUDIANTS UNIVERSITAIRES AU MAROC :
CAS DE L’UNIVERSITE IBN ZOHER. ........................................................................................................................ 73
1. L’INTENTION ENTREPRENEURIALE : DE QUOI PARLE-T-ON ? ..........................................................................................73
2. L’UNIVERSITÉ AU SERVICE DE L’ENTREPRENEURIAT .....................................................................................................75
3. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .........................................................................................................................78
a. Terrain de l’enquête ...................................................................................................................................78
b. Enquête par questionnaire .........................................................................................................................79
4. RESULTATS DE LA RECHERCHE.................................................................................................................................80
a. Caractéristiques de l’échantillon ................................................................................................................80
b. Comportement entrepreneurial .................................................................................................................81
c. Connaissances entrepreneurial ..................................................................................................................86
5. DISCUSSION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ..................................................................................................89
d. Discussion des résultats..............................................................................................................................89
e. Recommandations: ....................................................................................................................................90
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................................................... 92
BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................................................................. 94
TABLE DE MATIERE .............................................................................................................................................. 96
ANNEXES ............................................................................................................................................................. 98
97
ANNEXES
98
99
100
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106

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Mémoire fin d’études

Présenté pour l’obtention de la licence en Sciences Economiques

A la recherche de l’entrepreneuriat chez les

Année universitaire : 2021/2022

Depuis quelques décennies, l’entrepreneuriat ne cesse de s’affirmer comme un phénomène incon-

Mots clés : Entrepreneuriat, Jeunes, Etudiants, Promotion, Université.

ADS : Agence de Développement Social

ANAPEC : Agence Nationale de Promotion de l’Emploi et des Compétences.

CCIS : Chambre de Commerce, d’Industrie et Services

CDG : Caisse de Dépôt et de Gestion

CEED : Centre of Entrepreneurial and Executive Development.

CJD : Centre des Jeunes Dirigeants

CRI : Centre Régionale d’Investissement

FCE : Fondation Création d’Entreprises

GEM : Global Entrepreneurship Monitor

HCP : Haut-Commissariat au Plan

INDH : Incitative Nationale de Développement Humain

JCI : Jeune Chambre Internationale du Maroc

JLM : Jeunes Leaders Marocains

MCISE : Centre Marocain pour l’Innovation et l’Entrepreneuriat.

OCP : Office Chérifien du Phosphates

ODE : Observatoire de l’Entrepreneuriat

OMPIC : Office Marocain de la Propreté Industrielle et Commerciale.

ONDH : Observatoire National de Développement Humain

REM : Réseau Entreprendre Maroc

TABLEAU 1 : LES DEUX TYPES D’ENTREPRENEURIAT ET SES CARACTERISTIQUES : ......................... 15

FIGURE 1 PERIMETRE DE L’INTRAPRENEURIAT............................................................................... 16

« Nous transmettons à la jeunesse marocaine les

Extrait de l’Entretien de Dr Majid Kaissar El Ghaib, président d’Enactus Morocco

préoccupations, en voulant en faire un moyen d’insertion professionnelle des jeunes.

A cet effet, plusieurs programmes de soutien à l'entrepreneuriat, et beaucoup d’initiatives d’aide

ment, et d’assouplir également le cadre fiscal.

accès au financement ; mais, le métier de chef d’entreprise nécessite de nombreuses compétences

découvrir les prémices de cet univers aux étudiants.

Vu l’impact important de la formation dans l’entrepreneuriat, le challenge à relever par celle-ci,

serait donc comment réussir à former les étudiants au métier d’entrepreneur.

L'objectif du présent projet consiste à analyser le rôle de l’Université en matière de développement

cherche. Ainsi, notre problématique a permis la formulation de la question centrale suivante : En

quoi consiste le rôle de l’Université en matière de développement de l’entrepreneuriat chez les

Vu l’impact important de la formation dans l’entrepreneuriat, le challenge à relever par celle-ci,

article consiste à analyser le rôle de l’Université en matière de développement de l’entrepreneuriat

chez les étudiants

la formulation de la question centrale suivante : « En quoi consiste le rôle de l’Université (UIZ) en

matière de développement de l’entrepreneuriat chez les étudiants ? »

PREMIERE PARTIE: CADRE CONCEPTUEL

CHAPITRE I. ENTREPRENEURIAT DES JEUNES AU MAROC

selon les contextes d’étude.

1. Généralités sur l’entrepreneuriat

a. L’entrepreneuriat : Eléments de définition

Comme l’attestent Shane et Venkataraman (2000) qui définissent l’entrepreneuriat comme : «

un concept, un champ ou un domaine de recherche ? « Il est difficile de répondre puisque selon la

position du chercheur, l’entrepreneuriat peut correspondre à une ou à plusieurs terminologies ».

regroupent un maximum de variables, qui expliquent ou prédisent le phénomène pour construire

: l’individu (l’acteur), l’entreprise (l’organisation émergente), un ou des environnements, et enfin,

que soit sa taille, le nombre des composants, l’intensité des interactions… ».

Mais malgré l’absence d’une définition, le champ de l’entrepreneuriat se distingue nettement de

b. L’entrepreneuriat et la création d’entreprise :

« Lorsqu’on évoque le champ de l’entrepreneuriat, l’expression « création d’entreprise » suit ins-

tantanément, comme si cette modalité de devenir entrepreneur ne possédait pas d’alternative »

chise ou la filialisation. Cependant, la création de l’entreprise constitue la manifestation la plus

d’accéder à une activité en se créant son propre emploi.

Tableau 1 : les deux types d’entrepreneuriat et ses caractéristiques :

Entrepreneuriat de nécessité Entrepreneuriat d’opportunité

- Coût d’opportunité faible - Coût d’opportunité élevé