« La motivation psychologique des salariés dans l’entreprise et aussi importante que la

motivation matérielle »source E . MAYO. Expliquer cette phrase ? ( ….pts )

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« L’ouvrier n’est pas là pour penser il y a des gens payé pour cela »source Taylor. Expliquer cette
phrase ?

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Compléter le texte ci-dessous

Confrontées aux turbulences de l'environnement économique et technologique et à la

mondialisation de la concurrence, les entreprises se réorganisent. Plus que jamais la

question est : comment devenir plus ?

La d'une entreprise est représentée sous

forme de . Il permet de faire apparaître : la

répartition des , les

différents , le

niveau de chacun.
Chaque entreprise est amenée à se poser la question : quelle structure
choisir ? Afin d'effectuer son choix, elle doit tenir compte de ses activités, de
son histoire, de sa taille. Elle doit prendre en compte différents critères.
Il existe de nombreux types de structure, par exemple :

- la où les ordres suivent la voie

hiérarchique,

- la qui repose sur une spécialisation des

fonctions,

- la qui combine les deux précédentes,

- la où le découpage est fait par activités,

produits, marchés,
 - la qui combine

les

La repose sur le principe d'unicité de

commandement : chaque salarié ne dépend que d'un seul chef. Elle a été
directement calquée sur la hiérarchie militaire. Cette structure est simple, mais
rigide.

La préconisée par Taylor, défend au

contraire le principe de pour un même

salarié : l'autorité est divisée par fonction, ce qui peut poser des difficultés de
coordination des activités.

La conduit à partager l'autorité entre des

chefs opérationnels qui commandent, et des

qui conseillent.

La est parfaitement adaptée au changement.

Elle part du principe que chaque salarié dépend simultanément d'un chef de
produit et d'un responsable fonctionnel.

Exercice 2

L'entreprise ABC SARL vous fournit les informations

suivantes a fin de :
- Tracer son organigramme.
- Déterminer sa structure.
- Déterminer les avantages et les inconvénients qu'elle
peut présenter.
- Déterminer les principes de base de sa structure.
ABC se localise sur Tanger ; Casablanca ; et Agadir.
- Zone Tanger : commercialisation des Jeans pour
homme et femme. Chaque type de produit contient :
directeur commercial ; directeur financier et directeur
technique.
- Zone Casablanca : fabrication des montres pour enfant
(fille et garçon) pour a faire un directeur commercial ;
technique et financier et approvisionnement est nommé
pour les 2 types.
- Zone Agadir : Montre pour homme et femme sous-
directeur financier ; technique ; commercial.
Le directeur général est assisté par un conseillé en
ressources humaines.

Réponse
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2) Il s'agit d'une structure divisionnelle par zone par
produits par catégories.
3) Les principes de base:
- Unité de commandement.
- divisions par zone par produit par catégories des
clients.
- Délégation du pouvoir à des responsables
hiérarchiques fonctionnel.
4) avantage :
- Autonomie des divisions.
- Possibilité de compensation entre les divisions.
- Avec le temps l'entreprise peut attendre l'économie
d’échelle.
 Inconvénient :
- Charges de personnel lourds.
- Conflits entre les rivaux.

Confrontées aux turbulences de l'environnement économique

et technologique et à la mondialisation de la concurrence, les
entreprises se réorganisent. Plus que jamais la question est :
comment devenir plus compétitive ?

La structure d'une entreprise est

représentée sous forme de schéma.
Il permet de faire apparaître : la répartition
des tâches, les
différents postes, le
niveau hiérarchique de chacun.
Chaque entreprise est amenée à se poser la question : quelle
structure choisir ? Afin d'effectuer son choix, elle doit tenir
compte de ses activités, de son histoire, de sa taille. Elle doit
prendre en compte différents critères.
Il existe de nombreux types de structure, par exemple :

- la structure hiérarchique où les

ordres suivent la voie hiérarchique,

- la structure fonctionnelle qui

repose sur une spécialisation des fonctions,

- la structure hiérarchico-
fontionnelle qui combine les deux précédentes,

- la structure divisonnelle où le
découpage est fait par activités, produits, marchés,
 - la structure matricielle qui
combine les structures
fonctionnelles et divisionnelles

La structure hiérarchique repose

sur le principe d'unicité de commandement : chaque salarié ne
dépend que d'un seul chef. Elle a été directement calquée sur
la hiérarchie militaire. Cette structure est simple, mais rigide.

La structure
fonctionnelle préconisée par Taylor, défend au contraire le
principe de pluralité des supérieurs
hiérarchiques pour un même salarié : l'autorité est divisée
par fonction, ce qui peut poser des difficultés de coordination
des activités.

La structure hiérarchico-
fonctionnelle conduit à partager l'autorité entre des chefs
opérationnels qui commandent, et
des chefs fonctionnels qui
conseillent.

La structure matricielle est

parfaitement adaptée au changement. Elle part du principe
que chaque salarié dépend simultanément d'un chef de
produit et d'un responsable fonctionnel.
Document 1. Taylor et l’organisation scientifique du travail
Facile

La formule qui résume le mieux l’apport de Taylor est certainement « rationalisation » du

travail. […] En introduisant sa « science » dans l’atelier, Taylor n’a fait que moderniser des
moyens, les rendre plus appropriés à des objectifs donnés. Il n’a évidemment pas inventé la
finalité de son organisation du travail, la productivité, mais il l’a retraduite en une chasse aux
temps morts systématique. Les instruments qu’il préconise ne sont pas tous, non plus, sans
précédent. La nouveauté tient surtout à la cohérence de son OST, « organisation scientifique
du travail » […].
Né en 1856 à Germantown, près de Philadelphie, le jeune Frederik Winslow Taylor était
destiné, dans une famille aisée, à embrasser la carrière d’homme d’affaires. Pour des raisons
médicales, il interrompit ses études à l’université de Harvard et entra à l’usine comme
apprenti modeleur. Il poursuivit sa formation mécanique dans une aciérie, la Midvale Steel
Company, où il gravit tous les échelons jusqu’au rang de contremaître puis d’ingénieur. […]
La principale leçon que Taylor a tiré de sa formation sur le tas est que les ouvriers n’ont
aucune raison de faire du zèle*. Ils ont même tout intérêt à freiner leur rythme pour faire
pression sur les salaires. La « flânerie systématique » des ouvriers lui semble « naturelle » et
même contagieuse. […] Si les ouvriers peuvent se permettre de flâner, estime Taylor, c’est
parce qu’ils savent deux choses que les patrons ignorent généralement. Ils connaissent les
temps nécessaire à la réalisation de leur tâche et ils connaissent la manière de procéder. Tant
que les ouvriers conservent le monopole du savoir-faire, ils risquent de perpétuer de vieilles
méthodes inefficaces et leurs temps morts restent incontrôlables. La double solution est à son
tour dictée par cette analyse : il faut établir des critères extérieurs et objectifs qui ne
dépendent plus de l’exécutant. Il faut confier à des experts le soin d’analyser le travail pour en
déduire le one best way, les modes opératoires les plus efficaces en un temps limité. Le
résultat sera donc aussi le clivage du savoir-faire en deux fonctions hiérarchisées : la
conception des méthodes [de production] au sommet et l’exécution à la base. Entre les deux,
les agents de maîtrise prescrivent les rythmes et les procédures et en contrôlent l’application.
Ce nouveau système d’appuie d’abord sur d’anciens moyens : sélection des ouvriers,
spécialisation, décomposition des tâches. […] La préparation du travail est l’affaire de
spécialistes, elle doit être confiée à un corps professionnel spécifique, les ingénieurs des
méthodes.

Marcelle Stroobants, Sociologie du travail (4e éd.), Armand Colin, 2016.

*
faire du zèle signifie en faire plus que ce qui est demandé, dépasser les objectifs.

Questions

1. Que cherche principalement Taylor ?

2. Comment l’OST permet-elle d’atteindre cet objectif ?

3. En quoi s’agit-il d’une rationalisation du travail ?

4. Pourquoi parle-t-on d’une division à la fois verticale et horizontale du travail ?

Réponse :
1. Que cherche principalement Taylor ?
Taylor a pour objectif d’accroître la productivité dans l’entreprise
en améliorant l’efficacité du travail et la vitesse d’exécution des
tâches.

2. Comment l’OST permet-elle d’atteindre cet objectif ?

L’OST réduit les temps morts et augmente la cadence de

production en déterminant les meilleurs gestes à réaliser. Il s’agit
de chronométrer le travail des ouvriers et de limiter les tentatives
de « flânerie » en décomposant et en contrôlant toutes les étapes
du travail à accomplir. Une relation hiérarchique stricte est alors
établie.

3. En quoi s’agit-il d’une rationalisation du travail ?

On peut parler d’une rationalisation du travail au sens ou

l’approche de Taylor se réclame d’une démarche scientifique : il
s’agit de déterminer le « one best way », c'est-à-dire la méthode
la plus efficace de production en étudiant minutieusement le
travail des ouvriers et en décomposant les différentes tâches à
accomplir.

4. Pourquoi parle-t-on d’une division à la fois verticale et horizontale du

travail ?

L’OST consiste à séparer les tâches de conception du travail,

confiées aux ingénieurs du bureau des méthodes, et celles
d’exécution qui reposent sur les ouvriers. Il s’agit de la division
verticale du travail. Le travail des ouvriers est également
décomposé en différentes tâches élémentaires : c’est la
parcellisation du travail qui permet une réduction des temps morts
et une spécialisation des ouvriers. Il s’agit de la division
horizontale du travail.

1. Quelle innovation majeure Henri Ford apporte-il à l’industrie ?

Ford transforme l’industrie automobile en y introduisant la chaîne

de montage qui permet l’automatisation du travail. C’est
l’introduction du travail à la chaîne.

2. En quoi le fordisme prolonge-t-il les principes de l’OST ?

La chaîne déplace les pièces directement devant l’ouvrier, ce qui

réduit les temps morts liés au déplacement des travailleurs. De
plus, elle permet de contrôler automatiquement la vitesse
d’exécution des tâches en imposant la cadence aux ouvriers. Elle
permet également de renforcer la parcellisation des tâches et la
spécialisation des ouvriers en déplacement mécaniquement les
pièces d’un poste de production à un autre. Les gains de
productivité sont ainsi assurés, le temps de travail est divisé par
plus de 10 grâce à l’introduction du travail à la chaîne.

3. Quelles sont les conséquences sur le volume de production ?

Le fordisme a permis d’augmenter considérablement le volume de

production. La production de masse permet de réaliser des
économies d’échelles et des gains de productivité importants. En
augmentant les salaires grâce à ces gains de productivité, Ford
permet une articulation entre production de masse et
consommation de masse. C’est le cercle vertueux de la croissance
fordiste.

4. Le fordisme est-il toujours d’actualité ?

Le travail à la chaîne est toujours à l’œuvre aujourd’hui,

notamment dans l’industrie automobile. Cependant,
l’automatisation du travail se poursuit avec la robotisation, les
robots assurant certaines tâches auparavant accomplies par les
ouvriers. La quantité de travail nécessaire à un volume de
production donné est ainsi réduite : c’est la substitution du capital
au travail.

Document 3 : Les effets négatifs de l’OST sur le travail

L’intensification du travail du fait du chronométrage et la soumission à un
rythme de production uniforme sont susceptible d’affecter l’équilibre
physique et nerveux des salariés. L’augmentation de la productivité est
alors contrebalancée par une augmentation des accidents du travail, une
hausse des congés maladie et un accroissement de la proportion de pièces
défectueuses. […] La séparation des tâches d’exécution et de conception
va à l’encontre d’une participation de l’ensemble des salariés à la vie de
l’entreprise. Il est difficile de créer un esprit d’équipe dès lors que
l’encadrement s’évertue à répéter à la plus grande partie du personnel
qu’elle a pour fonction d’exécuter des ordres et non de prendre des
initiatives.

[…] La crise de l’OST ne prend une ampleur considérable en France qu’au

début des années 1970, avec des grèves sauvages des ouvriers
spécialisés des chaînes de production, la mauvaise qualité des produits
industriels de grande série, la force de l’absentéisme et du taux de
rotation de la main d’œuvre (turn-over) dans les grandes entreprises.

Frédéric Teulon, L’Etat et le capitalisme au XXe siècle, PUF, 1992.

Questions

1. Quelle critique principale peut-on adresser à l’OST ?

2. Associez chacune des caractéristiques de l’OST à ses effets pervers sur

les conditions de travail en complétant le tableau suivant :

Réponses

1. Quelle critique principale peut-on adresser à l’OST ?

L’OST est remise en question notamment en raison de ses effets

négatifs sur les conditions de travail. La parcellisation des tâches,
recherchée par Taylor et poursuivie par Ford, rend le travail
particulièrement monotone. De même, la division verticale du
travail nuit à l’autonomie des ouvriers.
2. Associez chacune des caractéristiques de l’OST à ses effets pervers sur
les conditions de travail en complétant le tableau suivant :

3. Comment la remise en question de l’OST en France s’est-elle

manifestée ?

Le rejet de l’organisation taylorienne du travail s’est

principalement traduit par des grèves salariales, un absentéisme
important et par une diminution de la qualité des produits.

Exercice 1 Taylorisme
Vrai ou faux ?

Vrai ou faux ?

LA CORRECTION
Exercice 3 *** Une organisation taylorienne dépassée ?

Danièle Linhart […] s’emploie à décrypter dans les pratiques managériales contemporaines et
les formes de « mise au travail » qu’elles permettent, des ressorts apparemment paradoxaux :
d’un côté le passage d’une déshumanisation du travail par les pratiques tayloriennes à une
surhumanisation et une valorisation de l’« engagement » dans le travail des salariés, de l’autre
l’existence d’une filiation idéologique très directe entre les pratiques contemporaines et des
doctrines gestionnaires antérieures comme le taylorisme et le fordisme, considérées – à tort nous
dit l’auteure – comme révolues ou dépassées.

[…] Mettant l’accent sur l’autonomie et l’autodiscipline des salariés dans la construction de leur
parcours, ces dispositifs (les pratiques managériales actuelles) construisent des approches
individualisantes et tendent à substituer à des savoirs professionnels des référentiels de
compétences. En s’appuyant à la fois sur une enquête menée auprès d’une population de cadres
et sur une importante littérature décrivant ce tournant vers un « management individuel des
compétences », l’auteure porte un regard critique sur plusieurs effets pernicieux du
management contemporain : elle souligne d’abord combien il soutient une entreprise de
dépossession de savoirs collectifs et produit des formes d’isolement. Le travail n’ouvre alors plus
sur la construction d’une identité sociale fondée sur une culture de métier et tend plutôt à
valoriser une « mise en concurrence » généralisée des travailleurs. La seconde conséquence de
ces pratiques mise en avant par l’auteure a trait à la façon dont l’engagement subjectif des
travailleurs est sollicité. Revenant sur ce que des travaux comme ceux de Vincent de Gaulejac
(2005) ont pu montrer, l’auteure souligne que les pratiques d’un management « par l’humain »
visent avant tout à obtenir la mobilisation de l’être humain tout entier, de « l’entièreté de la
personne » et, partant, à inscrire l’intensification des efforts demandés dans un apparent « libre
consentement ».
Boni-Le Goff Isabel, « Danièle LINHART, La comédie humaine du travail, de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation
managériale. », Travail, genre et sociétés, 2018/1 (n° 39), p. 240-244.
Questions

1. Pourquoi Danièle Linhart évoque-t-elle une surhumanisation

excessive du travail ?

2. Dans quelle mesure peut-on dire que les nouvelles pratiques

managériales se distinguent de l’organisation taylorienne ?

Réponses

1. Pourquoi Danièle Linhart évoque-t-elle une surhumanisation excessive

du travail ?

Pour la sociologue Danièle Linhart, l’humain est placé au cœur des

formes du management contemporain. Cela signifie que l’individu
n’est pas seulement jugé pour ses compétences professionnelles
mais que l’on attend de lui des qualités humaines en adéquation
avec les objectifs de l’entreprise.

2. Dans quelle mesure peut-on dire que les nouvelles pratiques

managériales se distinguent de l’organisation taylorienne ?

Contrairement au taylorisme qui tend à déshumaniser le travail en

le rationalisant au maximum, le management moderne – à l’instar
du management participatif – cherche à « ré-humaniser » le
travail en incluant davantage le travailleur dans la prise de
décision.

Cependant, Linhart souligne que la « surhumanisation » à l’œuvre

dans ces nouvelles pratiques managériales les rapproche du
modèle taylorien. En effet, la valorisation de l’engagement
personnel des travailleurs tend à intensifier leurs efforts. Par
ailleurs, le travailleur, étant totalement mobilisé, ne dispose que
d’une autonomie relative. En ce sens, le modèle managérial post-
taylorien ne rompt pas totalement avec le taylorisme.
Exercice 3
Travail à faire:
1. Donnez les noms des trois structures schématisées plus haut.
2. Présentez deux avantages et deux limites pour chacune d'elles.
Exercice 2 :

Organigramme de la CTM
Travail à faire :
1) Quel type de structure reflète l’organisation de la
CTM ? Justifiez votre réponse.
2) Énumérez les avantages de ce type de structure. (4 pts)
3) Relevez les fonctions qui existent dans l’organisation de
la CTM. (4 pts)

exercice 2 ENTREPRISE VANGRO (construction d’un organigramme) :

Construisez l’organigramme de l’entreprise VANGRO a l’aide du texte ci-dessous.
Indiquez le nom de la personne et sa fonction.

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE VANGRO

L’entreprise VANGRO occupe 58 personnes. Elle fabrique des sacs en matière
plastique.
Monsieur RUBIS en assure la Direction Générale.