Préliminaire 

: Définitions et approches des

théories des organisations

I- Définitions de la théorie des organisations

La théorie des organisations est née au début du XXe siècle, durant la seconde
révolution industrielle.
C’est à ce moment où s’est imposée l’obligation de changer les modes
d’organisation des entreprises.
Les entreprises étant désormais obligées de réaliser plusieurs tâches
simultanément et doivent par conséquent organiser le travail.

La théorie des organisations donnera la réponse en rassemblant dans un corps de

doctrine unique, l’ensemble des connaissances relatives au fonctionnement et à
la conduite des organisations.

La théorie des organisations regroupe les techniques et les concepts résultant des
observations faites en entreprise.

La théorie des organisations oscille (tataradad) entre une volonté normative à

la recherche de principes d’application immédiate et une tendance descriptive
attachée à l’élaboration de modèles.

La théorie des organisations a reçu l’apport de sciences connexes (almotasila):

psychologie, sociologie, recherche opérationnelle, linguistique...

La théorie des organisations ne s’est pas développée de manière linéaire.

Elle a évolué selon un enveloppement perpétuel (abadi da2im azali)des écoles
et des théories les unes par les autres.
Chaque mouvement s’est développé en réaction contre celui qui le précédait en
en intégrant quelque partie et s’est effacé devant celui qui le suivait.

Plusieurs grands courants de pensée se manifesteront en privilégiant chacun une

approche idéale de l’organisation.

1
 II- Classement des grandes écoles de pensée

Chronologiquement, le classement de la Théorie des Organisations (TO) peut se

présenter en 4 phases :

1) La phase allant de 1900 à 1930 durant laquelle l’objectif est de

produire efficacement. Cela nécessite une meilleure organisation.
C’est l’école classique constituée des ingénieurs et des praticiens(mohtarif) qui
va utiliser les sciences de l’ingénieur pour organiser et produire efficacement.
Elle se présente sous deux approches : une approche fondée sur la division
technique du travail et l’autre sur la division administrative du travail.
Cette école suit un cadre rationnel et fonctionne dans un système fermé.

2) La phase allant de 1930 à 1960 et ayant pour objectif de motiver

l’individu. C’est l’école des relations humaines ou comportementaliste.
L’Homme est au centre du fonctionnement de l’entreprise.
Les chercheurs démontrent que la motivation de l’individu et la compréhension
de ses besoins sont favorables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à son
développement.
Cette école suit une approche sociale et fonctionne dans un système fermé.

Pendant des décennies(3o9od) ces deux écoles ont constitué le noyau dur de la
théorie des organisations.

3) La phase allant de 1960 à 1980 dans laquelle l’objectif est d’adapter

les structures. C’est l’école de la contingence(possibilité ou
probabilité).
D’une approche sociale, nous passons à une approche rationnelle et d’un
système fermé, nous passons à un système ouvert.
La structure idéale et universelle, considérée comme indépendante du contexte,
est abandonnée au profit d’une structure dépendante et liée aux contraintes
externes, à son environnement et à des facteurs contingents.
C’est le système ouvert.
La meilleure structure sera recherchée par une approche rationnelle permettant
d’analyser et de mesurer les paramètres influents de l’environnement.

4) La phase allant de 1980 à nos jours dont l’objectif est de mobiliser et

faire participer.
C’est une approche sociologique de l’organisation qui doit proposer de
nouveaux principes donnant à l’Homme, considéré comme un acteur social avec
ses forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système ouvert qui
s’inscrit dans un environnement technique et économique complexe.

2
Chapitre(masc)1 : Deux approches historiques
de l’analyse des organisations.

L’analyse des organisations a été profondément marquée par deux approches :

- Frederick Windsor Taylor, ingénieur praticien qui va proposer aux

patrons une méthode scientifique de gestion : La théorie de management
scientifique.
,.
- La théorie administrative générale de Max Weber et d’Henri Fayol.

Datant du début du 20ème siècle, ces deux approches représentent les fondements
du management moderne.

Elles coïncident avec l’accélération de l’industrialisation et l’apparition de la

grande entreprise dans laquelle le capital (détenu par les propriétaires) et le
pouvoir (entre les mains des dirigeants) sont dissociés.
Les préceptes (9awa3id,mabadi2)  proposés seront la formulation d’idées déjà
développées par les économistes classiques au début du 19 ème siècle et en
particulier Adam Smith et David Ricardo

I- L’Organisation Scientifique du Travail (OST) de

F. W. Taylor (1856-1915)

Le taylorisme coïncide avec 4 circonstances historiques :

- La disponibilité d’une main d’œuvre importante venant des zones

rurales ;
- le développement de l’industrie de série destinée à la grande
consommation (la métallurgie (ta3din), la construction automobile, la
construction des chemins de fer) ;
- l’essor (intila9,khoroj)des idéologies basées sur une vision scientiste du
monde et une philosophie d’entente entre les classes sociales ;
- le développement des processus techniques.

3
Taylor estimant les propriétaires des moyens de production inactifs, il va rejeter
les méthodes empiriques de gestion d’entreprises du 19 ème siècle et va rechercher
une approche scientifique de gestion du travail.

Il développe une conception mécaniste de l’organisation du travail basée sur :

- une division verticale du travail distinguant les concepteurs
et les exécutants.
- Une division horizontale du travail où les tâches sont
spécialisées et le travail parcellisé.
- Un travail contrôlé par la mise en place de contremaîtres,
- Un salaire au rendement pour motiver le salarié et garantir
une productivité de débit.

L’OST sera fondée sur plusieurs axes :

- L’étude systématique des postes de travail pour mieux les concevoir et montrer
à l’ouvrier les gestes nécessaires. L’empirisme traditionnel est remplacé par la
connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu ;

- La sélection rigoureuse et objective des salariés par rapport aux tâches à

effectuer. Les ouvriers sont ensuite formés, éduqués pour perfectionner
scientifiquement leurs tâches de travail ;

- La création de « bureau des méthodes » spécialisés dans la conception du

travail ;

- La recherche systématique de la « meilleure méthode » d’organisation grâce à

des recherches systématiques et non par référence aux pratiques anciennes ;

- La prise en considération des suggestions de l’ouvrier et le travail en

coopération pour s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément
aux principes scientifiques établis;

- L’harmonie sociale ralliant les patrons aux ouvriers grâce à l’utilisation d’une
objectivité scientifique. Le travail et les responsabilités doivent être répartis de
manière égale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera de
toutes les tâches pour lesquelles elle se montrera plus compétente que les
ouvriers. ;

- La coexistence de l’augmentation de la productivité et du travail en « miettes »

avec l’application de l’analyse des temps et des mouvements et le travail des
bureaux des méthodes.

4
 II- L’organisation administrative de Max Weber et
d’Henri Fayol

Sociologue allemand, Max Weber (1864-1920) approche la notion d’entreprise

à partir des sciences sociales en analysant les transformations des sociétés
européennes.
En recherchant les raisons des transformations des sociétés européennes, Max
Weber s’oriente vers l’évolution dans les fondements de l’autorité.
Il constate trois formes d’autorité qui régissent ces transformations:

- L’autorité charismatique basée sur les qualités naturelles qui permettent

à un individu de disposer d’une ascendance sur les autres.
La pérennité de cette forme d’autorité dépend de la reconnaissance des qualités
du leader par le groupe.

- L’autorité traditionnelle qui se transmet par un usage (l’autorité de père

en fils).

- L’autorité rationnelle ou légale qui se rattache non pas à la personne

mais à la fonction.
Elle est déterminée par la règle et par une logique de fonctionnement. L’autorité
incarne ‫ متجسد‬la direction et les membres de l’organisation sont des
fonctionnaires c'est-à-dire qu’ils remplissent une fonction déterminée par
l’autorité.

Max Weber va en particulier analyser les interactions individu-autorité en

cherchant à dépasser la simple vision mécaniste de l’organisation. Il va ainsi
définir des « idéaux type » c'est-à-dire des situations et constructions optimales
qu’il convient de comparer à la réalité ; la bureaucratie correspondra ainsi pour
lui à un idéal type en matière organisationnelle.
Ce modèle est le plus égalitaire pour Weber. Il permet une administration de
masse et revêt six caractéristiques :

- La division du travail. Le travail est décomposé en une série de tâches

élémentaires, répétitives et précisément définies.
- La hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés
hiérarchiquement et chaque subordonné se trouve soumis à l’autorité d’un
supérieur.
- La sélection formelle. Tous les membres de la structure
organisationnelle sont sélectionnés en fonction des compétences techniques

5
 révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les résultats d’une évaluation
formelle.
- Les règles et normes formelles. Afin de réglementer uniformément
l’activité des employés, les managers doivent s’appuyer autant que possible sur
un ensemble de règles formelles.
- L’impersonnalité. Règlements et contrôles sont appliqués uniformément,
de manière à éviter toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire
les préférences personnelles des employés.
- L’évolution professionnelle. Les managers sont des agents
professionnels, plutôt que les propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils
reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation.

Henri Fayol (1841-1925) quant à lui va analyser la nature et la fonction de

direction.
Dans un ouvrage « Administration industrielle et générale », il présente les cinq
principes universels sur lesquels doivent reposer le fonctionnement d’une
organisation :
- prévoir et planifier,
- organiser l’allocation des ressources
- commander,
- coordonner,
- contrôler.

Ce management administratif va s’accompagner « d’un guide général » de

l’administration des salariés avec quatorze principes :

- Division du travail : la spécialisation rend les ouvriers plus

efficaces et permet d’améliorer leur rendement,
Autorité : les managers doivent pouvoir donner des ordres.
L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce droit. Mais ils sont tenus
d’assumer en même temps les responsabilités qui en découlent ;
- Discipline : les employés doivent respecter les règles qui régissent
le fonctionnement de l’entreprise.
Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une direction efficace,
d’une absence d’ambigüité entre dirigeants et ouvriers quant aux règles de
l’entreprise et d’un usage judicieux des pénalités.

- Unité de commandement : chaque employé ne doit recevoir ses ordres que

d’un seul chef.

- Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul

programme pour un ensemble d’opérations visant un même but.

6
 - Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un
employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur
l’intérêt général de l’entreprise.
- Rémunération : les employés doivent recevoir un juste salaire en
contrepartie de leurs services.
- Centralisation : c’est le degré d’implication des subordonnés dans
le processus décisionnel.
- Hiérarchie : c’est la chaîne de commandement qui s’étend de
l’autorité supérieure aux agents inférieurs. Elle facilite la
communication.
- Ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se
trouver à la bonne place et au bon moment.
- Equité : les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs
subordonnés.
- Stabilité du personnel : une rotation élevée du personnel est cause
d’inefficacité.
Les dirigeants doivent assurer une gestion méthodique de la main d’œuvre et
disposer d’un nombre suffisant de remplaçants pour pallier d’éventuels
départs.

- Initiative : les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de

nouvelles idées ont tendance à s’investir davantage.
- Union de personnel : la promotion du travail d’équipe favorise
l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de
l’entreprise.

Fayol a modernisé les pratiques du management de l’époque en introduisant une

démarche managériale qui complètera la culture industrielle des dirigeants et la
dimension technique de l’organisation scientifique du travail de Taylor.

7
Chapitre 2 : Le mouvement des Relations
humaines

Le mouvement dit des « relations humaines » est composé d’auteurs venus

compléter le classicisme initial.
Ces auteurs vont se présenter comme de grands réformateurs de la théorie des
organisations.
Dans les faits, on s’est vite rendu compte qu’il manquait au management
classique un élément important : La dimension sociale et humaine.

L’école classique n’avait pas apporté des réponses à des questions telles que :
Comment amener les employés à être plus productifs autrement que par
des salaires ?
Comment arriver à créer un attachement des employés à l’entreprise et à
ses buts ?
Quel comportement doit adopter un chef ?
Quelle influence le groupe peut-il avoir sur le comportement au travail ?

Ni le taylorisme, ni le fayolisme n’apportent de réponse à ces questions sinon

par des prescriptions générales : équité, esprit de collaboration, bonté, justice,
harmonie…

L’Ecole des Relations humains réintroduit les facteurs oubliés par Taylor sur les
spécificités individuelles et relationnelles des personnes laissant l’entreprise
s’organiser selon les principes tayloriens.

I- Les concepts communs

1- la productivité dépend de facteurs psychologiques : l’équilibre de

l’individu dans le groupe, l’ambiance, le climat …
2- la structure informelle a une influence sur le fonctionnement de
l’entreprise (affinités, jalousies et conflits),
3- l’art de commander dépend de la capacité de la ligne hiérarchique à
commander en (informant, écoutant et tenant compte des besoins et
initiatives des collaborateurs).

8
 II- Les actions recommandées

1- Former les chefs au commandement : entraîner à donner des ordres, à

écouter ses collaborateurs, former à la discussion de groupe …
2- Considérer les ouvriers dans leur vie globale.
3- Concevoir des postes de travail non tayloriens en élargissant et en
enrichissant le travail.
4- Améliorer l’information par la mise en place de cafétéria, d’un journal
d’entreprise et des salles de repos.
5- Créer un service fonctionnel des ressources humaines.

III- Les grands auteurs connus du mouvement

1- Elton Mayo (1880-1949)

Professeur de psychologie industrielle à Harvard, il réalisa de 1927 à 1932
une étude au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company à
Chicago.
Dans sa première expérience, Mayo et ses équipes partent du postulat qu’une
amélioration de l’éclairage est présumée causer une productivité accrue.

Or, sur le terrain, ils s’aperçoivent que :

- la productivité s’améliore aussi bien dans le groupe étudié que dans le
groupe témoin (groupe évoluant dans des conditions de travail stable)
- et que la productivité continue à s’améliorer même lorsque l’on fait
diminuer l’intensité de la lumière (dégradation des conditions de travail).
L’auteur déduit que la simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet
d’observation modifie son comportement. C’est l’effet Hawthorne.

Les travaux d’Elton Mayo ont permis de mettre en évidence :

- L’existence au sein des organisations d’un système implicite de

relations et d’interactions, basées sur les comportements et les
affinités des individus entre eux.

9
- L’importance des conditions matérielles de travail (éclairage,
chauffage, bruits etc …) sur la productivité.

10
2- Douglas Mc Gregor (1906-1964)

Mac Gregor propose un nouveau style de management des hommes.

Il oppose deux conceptions de l’homme au travail :

- La théorie X qui correspond à l’idéologie et aux pratiques dominantes

de l’époque :
- l’individu a une aversion ‫ديد‬YY‫ بغض ش‬innée Y‫ري‬YY‫ فط‬pour le
travail
- il convient alors de le commander, contrôler son travail et
mettre en place des mesures coercitives,
- l’individu recherche avant tout la sécurité et fuit les
responsabilités ; il préfère être dirigé.

- La théorie Y basée sur l’adéquation des besoins individuels et

organisationnels :

- l’individu au travail peut s’auto contrôler et se fixer ses

propres objectifs
- il cherche l’accomplissement de soi en prenant des
responsabilités
- le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité
- il existe un stock de savoirs chez le salarié et ce stock n’est
pas ou peu utilisé.

3- Maslow (1908-1970) :

Psychologue, il centra son analyse sur la motivation au travail.

Il proposa une pyramide des besoins qui distingue les besoins primaires des
besoins secondaires.

Cette pyramide est composée de 5 niveaux :

5- Besoins d'accomplissement
4- Besoins de reconnaissance
3- Besoins sociaux
2- Besoins de sécurité
1- Besoins physiologiques

11
Les besoins physiologiques sont ceux de nourriture, de vêtement, d’habitation.

Les besoins de sécurité concernent tout ce qui a trait à la protection des biens et
des personnes et les régimes de prévoyance contre la maladie et la perte
d’emploi.

Les besoins sociaux mettent en jeu les questions d’appartenance et

d’acceptabilité ainsi que les relations avec les autres.

L’autorité, la responsabilité et l’exercice du pouvoir constituent les attentes

relevant du besoin de reconnaissance.

Enfin, la réalisation de soi et le sentiment de bien-être relèvent du besoin

d’accomplissement.

Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires. Les trois
autres sont dits secondaires.

Pour Maslow, les motivations de l’individu au travail sont conditionnées par la

recherche de la satisfaction de besoins.

Il hiérarchise ces besoins en expliquant en particulier que les salariés n’ont

conscience de l’existence d’un niveau de besoin secondaire que si les besoins de
niveau inférieur ont été satisfaits.

Pour lui, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait, l’individu
ne visera pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au dessus.

En conséquence, il devient impossible à une organisation de faire appel à une

motivation fondée sur un besoin insatisfait.

12
 4- Frederick Herzberg (1923-2000) :

Herzberg démontre qu’il existe deux types de facteurs :

- des facteurs de motivation ou de satisfaction au travail,

- des facteurs d’hygiène au travail.

Selon lui, ces deux groupes de facteurs ne sont pas de même nature.

Sa théorie bifactorielle démontre que :

- les facteurs de satisfaction sont liés à la réalisation de besoins

secondaires tels que la reconnaissance, la prise de décision et
l’accomplissement de soi.
- Les facteurs d’insatisfaction (les facteurs d’hygiène) relèvent de la
politique sociale de l’entreprise et de ses modes d’expression (la
nature et les formes de relations avec la hiérarchie, les conditions
de travail, le salaire.)

Herzberg conclut que la motivation au travail n’est pas conditionnée par

l’élimination des facteurs d’insatisfaction.

5- Kurt Lewin (1890-1947)

Psychologue autrichien, il est l’un des fondateurs de la psychologie sociale.

Il met en évidence que :

« le groupe est un tout composé de personnes interdépendantes et qui ne se
réduit pas à la somme des personnes qui le composent»

D’autres de ses travaux portent sur les problèmes de l’exercice de l’autorité.

Avec Lipitt et White, Lewin conduisent une étude qui mesure l’influence du
type de leadership sur le travail des jeunes élèves.

Ils définissent 3 formes de leadership :

- le style autoritaire (autocratique) où le leader décide seul
et répartit les tâches dans le groupe ;

- le style démocratique dans lequel le leader est à l’écoute.

Il consulte, dialogue et encourage le groupe avant de décider ;

13
 - le style permissif ou laisser faire où le leader apporte ses
connaissances mais n’intervient pas. C’est le groupe livré à lui-même
qui a l’initiative.

Les 3 auteurs démontrent que :

- la productivité est légèrement supérieure avec le leadership
autoritaire,

-  mais que la créativité, l’implication et l’ambiance du

groupe sont supérieures ave le leadership démocratique.

- Et que le leadership permissif est la plus mauvaise méthode

car ses résultats sont insatisfaisants.

14
Chapitre 3 : Les structures
organisationnelles en théories des
organisations.

La première préoccupation d’un manager est la répartition la plus judicieuse

‫ حكيمة‬des organes de l’entreprise.

Ce travail vise de :

- classer les activités qui se déroulent dans l’entreprise,
- les regrouper selon des principes rationnels,
- les faire entrer en relation

C’est la mise en place des « structures ».

Une structure :
- décrit les rapports des différents services entre eux et les
liaisons hiérarchiques entre les chefs à différents niveaux.

- comprend les aspects tangibles et stables qui permettent de

modeler le comportement de ses membres : organisation, stratégie,
contrôle et motivation.
- est la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et assurer ensuite la coordination nécessaire
entre les tâches.

Section : 1 : Typologie des structures en théorie des organisations

La théorie des organisations distingue trois approches d’analyse des structures :

- les auteurs qui ne prennent en compte que les aspects

formalisés et officiels de la structure. Cette approche est celle des auteurs
classiques et correspond à l’image de l’organisation = « machine ».

- les auteurs qui prennent en compte les relations réelles et

officielles entre les unités et entre leurs membres.

- les auteurs qui mettent en jeu des structures moins visibles

qui modèlent les relations effectives entre les membres d’une
organisation.

15
 A-La typologie classique des structures.

Les classiques considèrent l’organigramme comme un moyen qui permet la

lecture et la compréhension des 3 éléments de la structure :

- Le mode principal de division des activités ;

- Le nombre de niveaux hiérarchiques ;
- L’éventail de contrôle.

Les principaux modes de division des activités sont :

- les fonctions : Le découpage se fait selon la distinction opérée par Henri

Fayol.
Celui-ci a distingué les grandes fonctions de l’entreprise : technique,
commerciale, financière et administrative.

- les divisions : la structure de l’entreprise est partagée en unités :

- autonomes,
- Spécialisées sur un domaine d’activité.
- et ayant un large éventail de moyens à leur
disposition.

- Les projets ou programmes : L’objectif est d’assurer la coordination

des différentes fonctions de l’entreprise autour de ce qui fait l’essentiel
de son activité : la réalisation d’un projet ou d’un programme.

- La structure matricielle : qui combine deux modes simultanément et

deux hiérarchies.
Exemple : Produit et zone géographique.
Chaque responsable local d’un produit doit rendre des comptes au directeur de la
division produit et au directeur de la zone géographique où il se trouve.

16
 B-La typologie des configurations : H. Minzberg

Selon H. Mintzberg les formes structurelles sont constituées de cinq éléments de

base :

- Le centre opérationnel composé des opérateurs liés directement à la

production ;

- le sommet stratégique chargé de mener efficacement l’entreprise vers ses

objectifs et de servir les besoins de ceux qui la contrôlent ;
- la ligne hiérarchique constituant le relais entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel ;

- la technostructure composée d’experts et analystes qui agissent sur le travail des

autres, conçoivent les procédés de travail, planifient et contrôlent les opérations ;

- les personnels de support logistique. Ce sont tous les services indirects

(juridique, courrier …)

Mintzberg pense que les structures sont différentes

par les modes de coordination et non par les modes de découpage (idée des
classiques).

17
Ces modes de coordination s’opèrent selon 5 procédés :

- l’ajustement mutuel qui se réalise entre les opérateurs par

un simple recours à un processus informel de
communication ;
- la supervision directe qui se fait à travers une personne
désignée pour donner des instructions aux autres ;
- la standardisation des procédés de travail qui permet la
coordination à travers un programme de travail qui spécifie
le contenu des tâches à accomplir ;
- la standardisation des résultats ou des outputs. La
coordination est assurée par la normalisation de la
production ;
- la standardisation des qualifications qui assure la
coordination par la spécification de la formation requise
pour exécuter la tâche.

A partir de ces deux axes, Mintzberg distingue 7 types de structures :

- la structure simple = une unité composée d’un dirigeant et d’un groupe

de salariés exécutant le travail. La coordination s’y fait par supervision directe.
Cette configuration est celle des entreprises jeunes et de petite taille.

- la bureaucratie mécaniste avec une standardisation des procédés de

travail. C’est le cas d’unités de grande taille avec des tâches routinières, très
spécialisées et regroupées selon un mode fonctionnel.
Les pouvoirs de décision sont centralisés, la structure administrative est élaborée
et distingue les opérationnels des fonctionnels ;

- la bureaucratie professionnelle avec une standardisation des

qualifications. Ce type emploie des spécialistes formés avec une grande latitude
dans le contrôle de leur propre travail ;

-la structure divisionnelle constituée d’unités définies sur la base des

produits ou des marchés ;
La direction délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la prise de
décision concernant ses propres opérations.

- l’adhocratie. C’est une organisation innovatrice avec une structure fluide

(pouvoir passe constamment d’un individu à un autre).
La coordination et le contrôle se font par adaptation mutuelle et interaction
d’experts compétents, au moyen de communication informelle.

18
 - l’organisation missionnaire centrée sur l’idéologie de l’entreprise.
Son mécanisme de coordination est la standardisation des normes.

- l’organisation politique centrée sur les conflits de pouvoir.

C- Les structures des relations.

Ce type d’analyse est le fait de psychosociologues (Moulet, Crozier et

Friedberg).

Ces théoriciens veulent aller au-delà de l’aspect formel et analyser le

fonctionnement réel des organisations.

Pour eux, l’organisation est un champ de forces dans lequel coexistent et

rivalisent des compétences, des attitudes et des objectifs.
Les auteurs suggèrent des moyens pour dessiner la carte des relations cachées
dans une organisation (au lieu de typologies).

Pour eux, il existe des formes provisoires de rapports entre les membres de
l’organisation :

- les pôles avec un service important et un groupe

professionnel à forte identité : service entretien,
informatique.

- les coalitions ‫ تحالف‬qui sont des groupes hétérogènes réunis

pour défendre en commun certains intérêts ;

- les filières ou réseaux constitués de chaîne de relations

associant des fonctions et des niveaux hiérarchiques
différents ayant en commun une activité ou un type de
préoccupation dans l’entreprise.

19
Section II : L’Ecole de contingence et les facteurs qui agissent sur les
organisations.

C’est l’école de contingence qui a étudié les facteurs qui exercent une influence
sur les organisations.
Ces chercheurs vont remettre en question la prescription ‫تعليمات‬
d’ « one best way » et de l’analyse normative.
Pour eux, il n’y a pas de structures optimales mais des configurations qui
s’adaptent en fonction des influences de leurs différents environnements
Il s’agit par conséquent, de mesurer les dimensions des organisations qui
changent selon les variables de l’environnement.

Le groupe d’Aston a élaboré 5 dimensions :

- degré de spécialisation de la structure (la division des
tâches)
- degré standardisation (procédures)
- degré de formalisation
- degré de centralisation
- configuration (niveaux hiérarchiques et éventail de
subordination)

1. les interactions entre structure et environnement.

Les travaux de Burns et Stalker sur 20 entreprises en Grande Bretagne

montrent que selon le degré de stabilité ou de complexité de l’environnement,
nous avons deux types de structures :

- la structure mécaniste adaptée aux environnements stables, caractérisée

par une standardisation des procédures et une centralisation de décision autour
d’une hiérarchie.

- la structure organique adaptée aux environnements turbulents avec une

faible standardisation du travail, une décentralisation et des modes de
coordination dominés par des ajustements mutuels.

Les travaux de Lawrence et Lorsh qui concluent que l’entreprise n’est pas un
système global et homogène.
Elle adapte ses modes structurelles selon le degré de turbulence de son
environnement.
C’est ce qu’ils appellent la dynamique organisationnelle.
Cette dynamique s’explique :
- plus le degré d’instabilité est grand et plus l’entreprise différencie ses modes
de fonctionnement.

20
21
 2- Les interactions technologie et structure.

Joan Woodward analyse la performance 100 entreprises industrielles qui

pratiquent l’OST.
Elle constate qu’il n’existe aucune relation entre ces deux critères.
Par contre, en choisissant le critère de différences technologiques, elle parvient à
différencier 3 types d’organisation d’entreprise :

- la production unitaire ou de petites séries où la ligne hiérarchique est très

réduite, les modes de communication sont informels et la fonction marketing est
importante.
- la production de masse avec une structure hiérarchisée et un travail
contrôlé. C’est la fonction de production qui est mise en avant à cause de la
logique de productivité de débit.
- la production en continue qui regroupe des entreprises avec une diversité
de compétences et d’expertise pour des activités effectuées dans des centres
polyvalents.
Cette forme de production s’exécute avec des organisations transversales et un
fonctionnement par projet et processus.

22
 3. Les interactions stratégie et structure

Alfred Chandler en étudiant l’histoire des plus grandes compagnies d’assurance,

constate que chaque modification importante de la stratégie conduit à la
modification de la structure.

Chandler distingue 4 étapes dans le cycle d’activité de l’entreprise :

- Un stade 1 où l’entreprise est petite et mono active. Elle est faiblement

structurée et appuie son développement sur une logique de volume.

- Stade 2 : l’entreprise se développe géographiquement Elle renforce sa

fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites.

- Stade 3 où l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de

base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres société.
Cela l’amène alors à s’organiser par fonction.

- Stade 4 où l’entreprise diversifie ses activités et met en place une

organisation divisionnelle.

4. Les interactions culture et comportements organisationnels

La culture d’entreprise est l’ensemble des règles et des valeurs communes à un

groupe social dans une entreprise. Elle peut être utilisée comme guide pour
piloter une entreprise.

A-William Ouchi, le modèle japonais, la théorie Z :

La théorie Z est associée au style de management japonais. Elle fut développée
par William Ouchi en 1981 et repose sur une synthèse des caractéristiques
respectives de firmes japonaises et nord-américaines.
Ouchi choisit ce nom « la théorie Z » pour faire référence à la théorie de Mac
Grégor, en tant que prolongement logique de la pensée de ce dernier. La théorie
Z combine le meilleur de la théorie Y et le management japonais, introduisant
beaucoup de liberté et un climat de confiance avec les salariés.
Le management japonais prône que les salariés doivent être loyaux et améliorent
leur travail d’équipe, ainsi que l’organisation.

Dans ses travaux, Ouchi décrit les cercles de contrôle de qualité, et une culture
particulière, appelée Z est longuement exposée. Une typologie des cultures
d'entreprise est dressée. Ces diverses investigations, avaient pour objectif de
préciser les raisons organisationnelles pour lesquelles, les entreprises japonaises

23
se sont montrées depuis les années cinquante, ère de l'économie managériale,
plus performantes que les entreprises américaines.

Les diverses observations réalisées à l'intérieur des entreprises nippones ont

permis de dégager le principe selon lequel le bon fonctionnement de l'entreprise
dépend de la capacité de la part de l'organisation à appréhender globalement
l'ensemble des informations, tout en témoignant d'une flexibilité importante.

Selon OUCHI, il y a deux types de formes d’entreprise : H ou M.

• Le type H (en référence au Holding) est le conglomérat traditionnel où
l'aspect financier est prépondérant. Ce type de configuration se retrouve chez
ITT.
• Le type M (multifonctions) intègre une multitude de départements
généralement organisés autour d'un pôle technologique de base. On retrouve ce
modèle chez les grands complexes tels que SONY, MATSUSHITA, TOYOTA
et IBM. Ce modèle correspond au modèle qualiticien dont la vocation est la
qualité et le souci d’optimisation, où l’on y trouve les cercles de qualités.
Le modèle japonais a surtout été appliqué dans les années 80 dans les
organisations, au travers de la « qualité totale ».
Par ailleurs, la culture, les normes, les procédures sont intériorisées par chacun.
L’organisation doit être flexible et capable de mobiliser à tout instant sur un
projet, un problème les individus.

B-L’approche interculturelle de Geert Hofstede.

Geert Hofstede constate que les pratiques et les styles de management sont
influencés par des variables culturelles.
Pour lui, la culture nationale est une « programmation de la
mentalité collective ».

Cette identité culturelle nationale est liée à 4 dimensions universelles :

La distance hiérarchique qui mesure le degré d’inégalité accepté par
les individus face au pouvoir.
Cette distance est forte en Asie, Afrique et Europe méridionale. Elle est faible en
Europe du Nord. Elle est moyenne au Japon et aux Etats-Unis.

Le contrôle de l’incertitude : comment les individus abordent le risque

et le temps.
Chez les occidentaux le temps=indicateur d’efficacité. Les asiatiques le
temps = une variable au service de l’objectif et de l’efficacité.

24
L’individualisme qui est le degré d’indépendance et de liberté que peuvent
revendiquer les membres d’une société.

La masculinité/féminité : des valeurs axées sur la réussite et la

possession (v. masculines) / des valeurs axées sur l’environnement social et
l’entraide (v. féminine)

25
Chapitre 4 : La prise de décision
en Théories des Organisations.

La décision est un processus important dans la vie des organisations.

Analyser la prise de décision c’est étudier et comprendre la façon dont

on se représente les rôles et les statuts des individus dans l’entreprise.

La décision est liée à la notion de pouvoir.

Est décideur, la personne investie d’un pouvoir lui conférant le droit et

les moyens de trancher, d’opter et de faire suivre son option d’une
acceptation de la part de ceux qui ont pour charge de concrétiser l’option
retenue.

La prise de décision a fait l’objet de plusieurs recherches :

-Sfez 1976 et 1984, Boisvert et Déry 1980 ont étudié comment, depuis
les temps plus anciens, les décisions ont été prises ;

-Taylor, Fayol et Herbert Simon ont travaillé sur la manière selon

laquelle les décisions devraient être prises ;

-Argyris, Simon et March ont étudié les façons dont on interprète sur le
plan comportemental différents modes décisionnels ;

-Allison, Jaquemin, Cyert et March, Mintzberg ont construit des

modèles qui décrivent comment se prennent les décisions, comment
elles ont été prises dans telles ou telles circonstances ;

-Enfin Crozier et Friedberg ont catalogué les modes décisionnels selon

les différentes facettes : politique, administratif, rationnel, intuitif et
sociologique.

26
 I- Le modèle classique de la prise de
décision

Ce modèle repose sur 9 étapes :

-Découverte de l’existence d’un problème.

-Définition du problème ou de la situation.

-Identification des objectifs.

-Formulation des alternatives.

-Evaluation des alternatives : conséquences, coût et moyens)

-Choix

-Préparation de la mise en œuvre (acceptation et contrôles)

-Mise en œuvre

-Evaluation des résultats.

La concrétisation de ce modèle suppose 5 hypothèses :

-un individu est le décideur

-il est capable d’avoir des objectifs clairs,

-il étudie toutes les alternatives possibles et détient des critères de choix
lui permettant de choisir entre elles,

-il choisira l’alternative procurant le résultat maximal,

-ceci se déroule dans un processus linéaire

Ce modèle suppose une fonction stable et connue d’utilité et une

liberté du décideur.

27
On reproche au modèle qu’il ne corresponde pas à la réalité.

Toutefois, il reste un modèle dominant car il correspond à une rationalité

cartésienne, rassurant et valorisant le décideur.

II- Le modèle de la rationalité limitée :

Herbert Simon

Partant d’une analyse psychologique du comportement, Herbert Simon

propose une conception alternative au modèle classique.

Pour lui, il faut partir des limites inhérenes aux capacités humaines :

-l’homme, avec ses capacités cognitives limitées, ne peut

appréhender tous les choix possibles.
Il ne peut non plus embrasser une possibilité large de choix simultanés.
Il a besoin de faire chaque chose en son temps.
Par conséquent, sa recherche de l’optimum est impossible.

-Cependant, l’homme est rationnel.

Il ne va pas chercher la meilleure solution.
Il s’arrêtera à la première solution assez bonne pour correspondre aux
critères de choix qu’il avait.

Il ne s’agit donc pas d’une solution optimale, mais d’une solution

seulement satisfaisante.

Herbert Simon parle de rationalité limitée.

Il oppose la rationalité substantive qui est un raisonnement déductif et

analytique et la rationalité procédurale, utilisée par les Hommes et qui
relie intentions et perceptions.

La première, sur laquelle est fondé le modèle classique, ne convient qu’à

un petit nombre de situations, là où il n’y a pas de facteurs d’incertitude.

28
La seconde est adaptée aux situations où l’information est incomplète, et
où le raisonnement doit surtout reposer sur la recherche d’astuces et de
raccourcis.
A cet égard, il distingue les décisions programmées (répétitives) des
non programmées (mal structurées, nécessitant de l’innovation).

Les décisions programmées peuvent être prises par habitude, ou bien

en appliquant des procédures.

Des modèles mathématiques pourront aider le décideur (recherche

opérationnelle).

L’ordinateur peut même déclencher l’action à la place de l’homme selon

un programme précis.

Les décisions non programmées nécessitent, elles intuition et

créativité.

Elles doivent être prises par des hommes, à condition qu’ils soient
entraînés pour les prendre (par transmission de savoir-faire).

Des techniques heuristiques, interactives peuvent l’aider.

29
III-Au delà de la rationalité limitée
Ce sont là toutes les approches hétérogènes récentes de la décision :

-L’approche des psychologues

Les décideurs sont des individus qui ont des manières différentes
d’appréhender le réel, de traiter de l’information et de se comporter face
à des choix.

Leurs expériences passées leur ont appris à réagir de telle ou telle

manière.
Ils vont avoir tendance à utiliser cet apprentissage.
Des structures psychologiques, des styles de décision sont donc à
prendre en compte.

-Cohen, March et Olsen montrent que dans certaines organisations, il y

a des solutions toutes faites qui cherchent des occasions d’être utilisées.
Le processus de décision s’analyse comme une rencontre assez
aléatoire entre des solutions et des problèmes que les membres de
l’organisation formulent et dont ils se déchargent.
D’où le nom donné à cette analyse de modèle de la poubelle ou mieux
de l’auberge espagnole.

-Certains chercheurs en viennent à douter de la pertinence même

d’isoler quelque chose qui serait une décision.

On peut certes recueillir le récit de ceux qui y ont participé mais ils ont
tendance à rationaliser a posteriori.

Il y a rarement de traces écrites dans les entreprises des différentes

étapes parcourues.

Certes les organisations agissent mais dire qu’elles décident n’est

qu’une création artificielle de l’observateur.

30
Chapitre 5 : La critique du modèle
« universel » en TO et la fin du
managérisme.
Les fondements théoriques des organisations tels qu’évoqués dans ce
cours suppose une certaine universalité dans la pratique du
management. Le taylorisme, le fayolisme ou les lectures
configûrationnistes des structures ne sont pas standards. Les crises
économiques de la fin du 20 ème siècle et du début du 21 ainsi que la
montée en puissance des économies émergentes ont montré qu’il y a
d’autres alternatives aux percepts de Taylor ou Fayol.
Il est devenu nécessaire de comprendre l’ascension de l’économie
coréenne ou japonaise au rang de leaders sans appliquer totalement les
principes de management nés et articulés aux Etats-Unis et en Europe.

La vision « long terme » de l’entreprise nippone explique que l ‘objectif

n’est pas de générer des profits mais d’améliorer et de faire mieux, de
soutenir l’essor du pays, et satisfaire loyalement les acteurs.
L’entreprise est à la fois « protectrice et stimulante ».
Ceci est une nouvelle perspective de gestion à laquelle, l’école classique
ni l’école moderne n’ont invitée.
Il est par conséquent primordial de s’ouvrir sur les autres
environnements et d’autres cultures pour appréhender les théories des
organisations.

A lire : Le management à la japonaise, in

Aktouf Omar, le management entre tradition et renouvellement, 3 ème
édition, Le management à la japonaise, pp. 335-396.

31