PARTIE 2 :

L’evolution du Management

Chapitre 2. L’organisation en tant

que système fermé et agent social :
L’école des relations humaines
 Chapitre 2. L’organisation en tant que
système fermé et agent social :
L’école des relations humaines 1930-1960
■ Suite aux problèmes posés par l’organisation scientifique du
travail, un nouveau courant de pensée apparaît: L’école des
relations humaines.
■ Il apportera une réponse a l’insatisfaction exprimée de façon
individuelle ou collective par certains ouvriers à la chaîne
soumis aux dures contraintes du système Taylorien.
■ La crise économique de 1929 a contribué à modifier
certaines perspectives théoriques. Les postulats de
rationalité totale qui avait prévalu jusqu’à cette époque
furent durement remis en cause par les réalités sociales,
économique et politiques.
L’école des relations humaines
Contexte d’apparition
L’école des relations humaines
Contexte d’apparition
L’école des relations humaines
Contexte d’apparition
L’école des
relations
humaines
 L’école des relations humaines
■ Quelqu’ils motivent les employés?

Etudier le comportement des

Etudier la psychologie de ses
hommes et le comportement des
hommes
groupes de travail
Les auteurs les plus célèbres de l’école
des relations humaines
Mary parker MAYO
Elton MASLOW
follett
Abraham

Les
principaux HERZBERG
LIKERT
auteurs Frederick
Rensis

McGREGOR
LEWIN Kurt
Douglas
 L’école des relations humaines
1. Mary Parker Follett (1868 -1933)
 L’école des relations humaines
1. Mary Parker Follett (1868 -1933)
■ Mary Parker Follett, l’un des auteurs les plus originaux et les
plus brillants du management, n’a commencé à s’intéresser à
la direction des entreprises qu’à partir du milieu des années
1920, une quinzaine d’années après la parution des «
Principes du management scientifique» de Taylor.

■ L’organisation scientifique du travail avait alors été adoptée

par de nombreux industriels américains et britanniques avec
qui Follett était en contact.
 L’école des relations humaines
1. Mary Parker Follett (1868 -1933)
■ Principaux apports
■ Elle en appréciait les progrès dans l’organisation et la
productivité, mais n’adhérait pas à la vision mécaniste de
l’homme que suppose le taylorisme. Pour elle, chacun a sa dignité
et sa compétence.
■ Un directeur a une vision plus large de l’entreprise qu’un ouvrier,
mais il connaît mal la machine que le second maîtrise
parfaitement. Les deux professionnels sont aussi utiles l’un que
l’autre à la société.
■ Follett prône un management respectueux des personnes, avec des
dirigeants exerçant un « pouvoir-avec » plutôt qu’un « pouvoir-
sur » leurs collaborateurs.
 L’école des relations humaines
1. Mary Parker Follett (1868 -1933)
■ Principaux apports
■ Consciente des différences positions et d’objectifs des divers
groupes qui constituent une entreprise, elle considère les
conflits comme inévitables et même nécessaires, idée
révolutionnaire à l’époque.
■

■ Elle analyse leur traitement et préconise une méthode :

l’intégration, façon de sortir par le haut d’une situation
conflictuelle, qui sera reprise quelques décennies plus tard
sous l’appellation « Win-win » (gagnant-gagnant)
 L’école des relations humaines
1. Mary Parker Follett (1868 -1933)
 Les expériences au sein de la Western
Electric Company
L’étude est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés
dépend des conditions matérielles de travail.
Les expériences au sein de la Western Electric
Company
2. Elton MAYO
 Les expériences au sein de la Western Electric
Company
2. Elton MAYO
■ George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine
australienne.
■ Après avoir suivi des études de médecine à
Edinburgh en Ecosse et de psychologie en
Australie, il devient professeur de psychologie
et de philosophie.
■ En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se
spécialise comme chercheur en psychologie
industrielle en étudiant notamment le
comportement au travail.
1880 – 1949 : Professeur et
chercheur en psychologie. ■ Ses principales contributions sont le fruit de
recherches empiriques menées au sein de la
Western Electric
Les expériences au sein de la Western Electric
Company
2. Elton MAYO
Les expériences au sein de la Western Electric
Company
2. Elton MAYO
 Les expériences au sein de la Western Electric
Company
2. Elton MAYO

Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs

interviennent dans l'explication de la productivité. En particulier,
en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle
"l'effet Hawthorne".
 2. Elton MAYO

L’étude au sein de la Western Electric Company

L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs

matériels qui gouvernent principalement le
rendement mais des éléments de nature
psychosociale à savoir :

o L'environnement social favorable : bonne entente,

cohésion du groupe
1880 – 1949 : Professeur
o L'acceptation du travail par le groupe
et chercheur en o Les bonnes relations avec l'encadrement
psychologie.
o Les rémunérations non économiques : valorisation
du travail, reconnaissance,
 2. Elton MAYO

L'une des principales conclusions des

travaux de Mayo est alors que :
- la quantité de travail accomplie par un individu
n'est pas déterminée par sa capacité physique
mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son
intégration à un groupe.

- En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu

mais en tant que membre d'un groupe.

1880 – 1949 : Professeur - Au delà de l'organisation formelle, il existe donc

et chercheur en une organisation informelle qui obéit à une
psychologie. logique de sentiments et d'appartenance.
 3. MASLOW Abraham
1. La Théorie des besoins (motivation)

- Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970)

est diplômé de l'université du Wisconsin.
- Est un Psychologue Américain
- Il est auteur de deux principaux ouvrages :
“Toward a psychology of being” et
1908 – 1970 : Psychologue
Américain.
“Motivation and personality” qui
s'intéressent aux facteurs de motivation
de l'homme notamment au travail.
3. MASLOW Abraham
1. La Théorie des
besoins
- Maslow a fait une étude sur
la motivation liée a la
satisfaction des besoins a
travers ça célèbre
pyramide
- Un besoin non satisfait
reste une source de
démotivation.
3. MASLOW Abraham
 3. MASLOW Abraham

2. Les caractéristiques du pyramide de Maslow

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui
repose sur la hiérarchie des besoins humains .Cette
approche peu se résumer en 3 points :
 3. MASLOW Abraham

2. Les caractéristiques
du pyramide de
Maslow
2.1. On peut hiérarchiser
les besoins humains en
cinq niveaux

La pyramide des besoins de

Maslow
 3. MASLOW Abraham
■ 1. Les besoins physiologiques
■ Les besoins physiologiques sont
des besoins directement liés à la
survie de l’individu. Ce sont
typiquement des besoins concrets
( m a n g e r, b o i r e , s e v ê t i r,
dormir...).

■ A priori ces besoins sont satisfaits

pour la majorité d’entre nous, La pyramide des besoins de Maslow
 3. MASLOW Abraham
■ 2, Les besoins de sécurité
■ Les besoins de sécurité proviennent de
l’aspiration de chacun d’entre nous à être
protégé physiquement et moralement. Ce sont
des besoins complexes dans la mesure :
■ sécurité d’un abri (logement, maison)
■ sécurité des revenus et des ressources
■ sécurité physique contre la violence,
agressions ...
■ sécurité morale et psychologique
■ sécurité et stabilité familiale ou, du moins,
affective La pyramide des besoins de
Maslow
■ sécurité médicale/sociale et de santé
 3. MASLOW Abraham

■ 3. Les besoins d’appartenance (‫)ﺇإﻧﺘﻤﺎء‬

■ Les besoins d’appartenance correspondant aux
besoins d’amour et de relation des personnes :
■ besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
■ avoir des amis
■ faire partie intégrante d’un groupe cohésif
■ se sentir accepté, ne pas se sentir seul ou rejeté

■ Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe

qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le La pyramide des besoins
premier groupe d’appartenance d’une personne de Maslow
est la famille.
 3. MASLOW Abraham

■ 4. Les besoins d’estime (‫)ﺗﻘﺪﻳﯾﺮ‬

■ Les besoins d’estime
correspondent aux besoins de
considération, de réputation et
de reconnaissance,...

La pyramide des besoins de

Maslow
 3. MASLOW Abraham
■ 5. Les besoins d’accomplissement (‫)ﺇإﻧﺠﺎﺯز‬et de
développement
■ Le besoin d’auto-accomplissement correspond au
besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en
valeur son potentiel personnel (‫ )ﺇإﻣﻜﺎﻧﻴﯿﺎﺕت ﺷﺨﺼﻴﯿﺔ‬dans
tous les domaines de la vie.
■ Ce besoin peut prendre des formes différentes selon
les individus :
■ Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en
apprendre toujours plus, de développer ses
compétences et ses connaissances personnelles;
pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer,
de fair; La pyramide des
■ C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire besoins de Maslow
quelque chose de sa vie.
 3. MASLOW Abraham
2.2. Un individu cherche d'abord
à satisfaire le besoin qui lui
semble le plus vital.
Dés que ce besoin est satisfait,
l'individu cherche à satisfaire le
second besoin le plus important.
Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait,
il cesse d'être essentiel pour
l'individu et un autre besoin apparaît
alors, qui sera persistant aussi
longtemps qu'il n'est pas satisfait. La pyramide des besoins
de Maslow
 3. MASLOW Abraham

2.3. plus on monte sur la

pyramide plus entant
vers des besoins
beaucoup plus
individuelle

La pyramide des besoins de

Maslow
 3. MASLOW Abraham

■ Principaux apports
■ Comme les travaux de Mayo, cette
hiérarchie des besoins met en évidence
les limites du stimulant financier.

1908 – 1970 : Psychologue

Américain.
 4. HERZBERG Frederick

- Frederick Herzberg (Etats-Unis, né en 1923-2000).

- Est un Professeur Américain de psychologie industrielle

-Il a conduit de nombreuses recherches sur les motivations
humaines au travail et l’adéquation des méthodes
d’organisation du travail aux besoins de l’Homme.
- Il était préconisé le père fondateur du Job Enrichment, et
son ouvrage “Work and Nature of Man” a été classé
parmi les 10 ouvrages de la théorie et de la pratique du
management les plus importants du xxe siècle.
1923 - 2000 : Professeur - Il est célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des
Américain de
psychologie industrielle.
tâches au travail (théorie des deux facteurs),
- Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans un
article paru dans la Harvard Business Review en 1968.
 4. HERZBERG Frederick
La théorie des deux facteurs

Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction

dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à
l'insatisfaction.
- En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui
peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs
qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation
pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher
l'insatisfaction au travail.
- D’autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés
facteurs de satisfaction. Ils peuvent augmenter le degré de
satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur
rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au
développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.
 4. HERZBERG Frederick
La théorie des deux facteurs

- Les facteurs d’insatisfaction peuvent provoquer le

mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais
ne sont pas source de motivation (ex : conditions
de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…).

- Les facteurs de motivation ou satisfaction

influencent positivement le comportement
individuel (ex : la reconnaissance de soi,
l’appartenance à un groupe, l’intérêt du
1923 - 2000 : Professeur
travail…). Ceux-ci correspondent aux besoins
Américain de psychologie supérieurs de Maslow,
industrielle.

Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas
précisément listés.
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y

Douglas Murray McGregor (1906-1964) est

professeur de management à la Sloan School of
Management du Massachusetts Institute of
Technology (MIT) de 1937 à 1964.

Titulaire d'un doctorat de psychologie à

l’université Harvard qu'il obtient en 1935 après
avoir travaillé dans de nombreuses entreprises,
1906- – 1964 : notamment comme directeur d’une firme de
Psychologue
Américain. distribution d’essence à Détroit de 1926 à 1930.
Il a exercé le rôle de conseiller en relations
humaines.
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y

- Son influence a été surtout visible dans le domaine

de la psychologie industrielle avec la publication,
en 1960, de son livre “The Human Side of
Enterprise”, traduit en français sous le titre La
Dimension humaine de l'entreprise (1969).

- Il est l'auteur dans les années 1960 d'une des

principales contributions à la pratique
1906- – 1964 : managériale.
Psychologue
Américain.
- Son analyse et sa vision sont contenues dans la
formulation de ce qu'il appelle les théorie X et
théorie Y, qui reposent chacune sur deux systèmes
de valeurs distinctes.
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y
- Dans son ouvrage intitulé La dimension
humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme
deux façons de percevoir ses subordonnés,
lesquelles influent sur le comportement qu'il
adopte envers eux ainsi que les stratégies de
motivations mises en place.
- L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie
X » qui symbolise le management prôné par
1906- – 1964 :
Psychologue Américain.
l'Ecole classique

- Et l'autre appelée « Théorie Y » censée

représenter l'Ecole des relations humaines.
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y
■ Dans la théorie X le gestionnaire a une vision négative de ses
subalternes, les hypothèses de cette théorie sont les suivantes :
■ 1. l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.
■ 2. En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion
pour le travail, la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés,
dirigés, et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
■ 3. L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a
relativement peu d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.
■ Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le
gestionnaire à agir d'une manière autocratique vis-à-vis de ses
subalternes.
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y
■ A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses subalternes
d'une manière positive, les hypothèses de la théorie Y sont les
suivantes :
■ 1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation
une source de satisfaction personnelle.
■ 2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls
moyens pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs
organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même
pour atteindre les objectifs dont il est responsable.
■ 3. L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et
assumer ses responsabilités professionnelles.
■ Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite
ses subalternes d'une manière démocratique.
5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y
 5. Mc GREGOR Douglas
Les Théories X et Y
■ Les Théories X et Y


■ Selon la théorie X, l’homme moyen n’aime pas travailler, n’est

pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en
général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être
dirigé, contrôlé.

■ D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est
source de satisfaction. Il accepte les responsabilités et sait faire
preuve de créativité, d’initiative. MC GREGOR considère que
ce type de management est plus adapté à l’homme.
 6. LEWIN Kurt

■ Docteur en philosophie et en
psychologie, Lewin s'intéresse à de
nombreux thèmes de recherche
(dynamique de groupe, problème de
leadership, personnalité des individus…).
■ Dans le management, Lewin s'intéresse
en particulier au style de leadership et
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie et en psychologie notamment à l'influence d'un style donné
sur le fonctionnement et l'efficacité du
groupe.
 6. LEWIN Kurt

■ Principes des travaux de K.Lewin :

■ Dans ses idées théoriques K.Lewin a mis le

point sur les influences du leadership sur un
groupe en fonction de la manière dont le
leader:
■ prend des décisions,
1890 - 1947 : Docteur en
■ répartit les tâches,
philosophie et en psychologie
■ évalue le travail fait et participe à son activité.
Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
 6. LEWIN Kurt

■ 1. Le style autoritaire: consiste à diriger par des ordres

impératifs et à imposer ses décisions avec un manager qui se
tient à distance du groupe.
■ 2. Le style démocratique: caractérise un manager qui participe
activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à
faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire
preuve de créativité.
■ 3. Le style laisser-faire (permissif, laxiste) caractérise un
manager qui s'implique très faiblement dans son groupe, qui
participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui
laisse les membres de son groupe s'auto diriger.
■ LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.
 7. LIKERT Rensis

■ Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est

un psychologue connu pour son apport à
la psychométrie et à la mesure des
attitudes.
■ Dans le champ du management, il est
considéré comme le successeur de Lewin.
■ Ses deux principaux ouvrages sont “New
Patterns of management” et “The
1903 - 1981 : Psychologue
Américain. human Organisation”.
 7. LIKERT Rensis

■ Principes des travaux de R.Likert :

■ R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et

K.Lewin dans leur recherche pour comprendre comment
les relations entre les hommes au travail peuvent produire
des résultats très différents, alors même que le structure et
la technologie sont les mêmes. Il s'intéresse plus
particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés.

■ Selon le même auteur, le principe des relations intégrées,

1903 - 1981 : Psychologue
Américain.
est un principe majeur de l'organisation : chacun doit se
sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car
personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le
sentiment d'être utile.
 7. LIKERT Rensis

■ La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en

relief la relation de causalité qui existe entre, d'une part, la nature
des interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre part,
les styles de management en expliquant que ces dernières
dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable
traite ses subordonnés.
■ C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de
management :
■ 1. Le style autoritaire exploiteur;
■ 2. Le style autoritaire paternaliste;
■ 3. Le style consultatif
■ 4. Les style participatif
 7. LIKERT Rensis

■ Likert distingue quatre styles de management :

■ 1. Le style autoritaire exploiteur;: c'est un style de management
qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait
par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions
sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement
présent.

■ 2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le

fait que la motivation est fondée sur la récompense et les sanctions,
que c'est seulement quelques décisions de faible importance qui sont
prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe
est remarquablement faible.
 7. LIKERT Rensis

■ Likert distingue quatre styles de management :

■ 3. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais
ne prennent pas les décisions, le travail d’équipe est
encouragé, et Les relations humaines sont améliorées.
■ 4. Les style participatif **: il est caractérise par une
confiance absolue envers les équipes de travail ce qui
conduit à prendre des décisions collectives (décentralisation)
et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre
les membres de l’organisation. Ce système efficace nécessite
une bonne intégration de chaque individu dans le groupe.
**C’est le système meilleur pour Likert.
 7. LIKERT Rensis
Le principe de la relation intégrée et le leadership

Selon ce principe de la relation intégrée, le travail de

groupe permettrait l’amélioration des relations
interpersonnelles.
Son travail concerne aussi les styles de directions
(leadership) :
- 1.Style autoritaire : Le pouvoir est centralisé. Un
ensemble de règles et des modes de contrôles sont mis en
place.
- 2.Style consultatif : Le personnel donne son avis mais ne
1903 - 1981 : Psychologue
Américain. participe pas à la prise de décision. Les relations humaines
sont améliorées.
- 3.Style participatif : Chacun participe à la prise de
décision.
Différences essentielles entre l’école classique et
celle des relations humaines.

communication
 Limites de l’école des relations
humaines
■ L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une
vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant
ces derniers à des problèmes psychologiques individuels
(privilège trop le facteur humaine dans l’Organisation).
■ L'amélioration des relations humaines est une condition
non suffisante, à l'augmentation de productivité,
■ Certaine inefficacité opérationnelle,
■ Méconnaissance du rôle de la technologie,
■ Négligence du poids de l’environnement (l’entreprise ne
doit pas être une structure fermée )