Vie des organisations. CSH.

La dynamique des groupes

La dynamique des groupes

Plan du cours

I. Les trois pres fondateurs.

II. La notion de groupe

III. Caractristiques fondamentales des groupes primaires

IV. La notion de leader

V. Lvolution historique de la dynamique des groupes

Au cours des annes 1930 et 1940, des psychologues amricains ont montr qu'un groupe
prsente une dynamique propre, au-del des particularits de ses membres. Un nouveau champ
d'tudes tait n, la dynamique des groupes, qui allait connatre un considrable
dveloppement aprs la Seconde Guerre mondiale.

L'expression dynamique de groupe dsigne l'ensemble des phnomnes,

mcanismes et processus psychiques et sociologiques qui mergent et se
dveloppent dans les petits groupes sociaux appels aussi groupes restreints ,
composs de 4 environ 20 individus, durant leur activit en commun.

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I. Les trois pres fondateurs.

L'tude de la dynamique de groupe a ainsi vu le jour aux Etats-Unis, dans les annes 30 et
40, essentiellement sous l'impulsion de trois psychologues : Elton Mayo, Kurt Lewin et Jacob
Moreno.

Elton Mayo

Entre 1927 et 1932, le psychologue Elton Mayo (1880-1949) et son quipe enqutent
dans une grande entreprise industrielle, situe Hawthorne, prs de Chicago, afin
d'valuer l'impact des conditions de travail sur la productivit. Ils constatent tout
d'abord sans surprise que l'amlioration de ces conditions (en particulier
l'augmentation de l'intensit de la lumire) amliore le rendement d'un groupe
d'ouvrires. Mais la suite de l'tude conduit un constat plus tonnant. Les
chercheurs notent que tout changement dans les conditions de travail (mme une
dtrioration telle que la diminution de l'intensit lumineuse) entrane une
augmentation de la productivit. Elton Mayo interprte cet effet comme tant le
rsultat d'un processus de groupe. En devenant sujets d'une exprience, les
ouvrires ont acquis un statut particulier au sein de l'entreprise. Cible de l'intrt de la
direction et des chercheurs, rgulirement consultes sur les changements
envisags, elles sont devenues un groupe spcifique avec ses propres normes et
son identit collective. On parlera dsormais d' effet Hawthorne pour dsigner ce
processus.

Leffet Hawthorne

Pour bien saisir le caractre trs novateur de ce constat, il est ncessaire de tenir
compte de l'influence qu'exerait alors l' Organisation scientifique du travail de
Frederick Taylor (1856-1915) sur la conception que l'on se faisait de l'entreprise.

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Selon Taylor, l'ouvrier est naturellement port la paresse et n'accomplit sa tche

que par motivation conomique. F. Taylor propose en 1911, dans Les Principes du
management scientifique, que les directions mettent en place un systme de
production qui leur permette de matriser le temps ncessaire l'excution de chaque
tche. Il prne notamment d'liminer les sources de fatigue inutile afin d'amliorer le
rendement des ouvriers.
A l'inverse, l'observation d'Elton Mayo montrait que, pour un employ, la motivation
sociale est aussi importante que la motivation conomique. Celui-ci attend en effet
de son travail qu'il lui fournisse de la considration et des relations interpersonnelles.
Cette tude a t l'origine du vaste courant toujours trs vivant des Relations
Humaines au sein de l'entreprise, c'est--dire d'une vision sociale de l'tre humain
au travail. Il n'est plus une mcanique dont on favorise les conditions optimales de
fonctionnement, mais un sujet insr dans un groupe auquel il se sent appartenir.

Jacob Moreno

A la mme poque, Jacob Moreno (1889-1974), psychiatre amricain d'origine

autrichienne, met au point la sociomtrie, mthode d'analyse des relations au sein d'un
groupe. Pour mettre ces liens en vidence, on demande chaque membre du groupe
d'exprimer les affinits et antipathies ressenties l'gard des autres membres. Un
tableau, appel sociogramme, permet ensuite de visualiser ces relations. La sociomtrie
a largement diffus l'ide que l'organisation d'un groupe ne dpend pas seulement de
facteurs rationnels, mais aussi de donnes affectives.

La sociomtrie peut, dans ce cadre, se dfinir comme l'tude des relations

interpersonnelles d'un groupe un moment donn et pour une situation donne. Le
sociographe va permettre de reprsenter les attirances et les rejets des individus au
sein d'un groupe, ce qui peut conduire des actions de rorganisations du travail afin
que celui ci soit efficace.

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Mais plus encore qu' E. Mayo ou J. Moreno, c'est gnralement au

psychologue Kurt Lewin (1890-1947) qu'est attribue la gense de l'tude de la dynamique
de groupe. C'est d'ailleurs ce chercheur, souvent considr comme le fondateur de la
psychologie sociale, qui a utilis cette expression pour la premire fois. S'inspirant de la
physique einsteinienne, Kurt Lewin considre que la dynamique de groupe est rgie par un
champ de forces qui exercent paralllement leur influence : rles, moyens de
communication, type de leadership, normes et valeurs collectives, buts que le groupe se
donne et actions qu'il mne, etc.

La dynamique des groupes ainsi constitue, sous limpulsion des pres fondateurs , sest
appuye sur la mthode exprimentale propre aux sciences dures. Son objectif tait de
pouvoir mener des expriences ayant pour objet lindividu et le groupe. Cest pourquoi
lexpression dynamique des groupes ne dsigne pas seulement des processus qui
mergent au sein des groupes mais aussi lensemble des mthodes qui permettent dagir
sur la personnalit par le moyen des groupes ainsi que celles qui permettent aux
petits groupes dagir sur les grands groupes ou sur les organisations sociales plus
vastes.

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II. La notion de groupe

Quest-ce qu'un groupe ? Les dfinitions, bien que variables selon les auteurs, reprennent
gnralement les mmes lments :

Il s'agit d'un ensemble de personnes qui ont un but commun et qui interagissent en
s'influenant mutuellement. Cette dfinition exclut certains rassemblements anonymes
d'individus, comme une file d'attente au cinma, ou de vastes ensembles (foule, classe
sociale) dont les membres ne peuvent tous interagir.

De litalien groppo dont le sens tait nud, le terme

groupe pour dsigner une runion de personnes a une origine rcente (XVIII sicle) et
na merg que lentement au cours de lhistoire de la pense. Lide selon laquelle toute
runion de personnes ne constitue pas ncessairement un groupe est, elle, un acquis de la
dynamique des groupes, au XXe sicle. De ce fait, on doit distinguer :

1. La foule (individus runis en grand nombre, plusieurs centaines) : les individus qui la
composent nont pas cherch explicitement se runir, ils ont la solitude en commun.

2. La bande : individus runis volontairement, la recherche du semblable. Elle a la

similitude en commun. Elle apporte ses membres scurit et soutien affectifs, substituts de
lamour. Le but de la bande est dtre ensemble parce que lon est semblable.

3. Le groupe primaire ou groupe restreint : il comporte un nombre restreint dindividus

permettant les changes interindividuels (de 4 20 individus environ), Cest un groupe ou
chacun connat tous les autres et peut tablir avec tous les autres une relation personnelle. Il
y a poursuite en commun et de faon active des mmes buts, relations affectives,
interdpendance et sentiment de solidarit, diffrenciation des rles entre les membres,
langage et code propre au groupe. Ce type de groupe apporte lindividu son exprience la
plus primitive et la plus complte de lunit sociale.

4. Le groupe large ou groupe primaire momentan : runion de 25 50 personnes

invites parler librement autour dun thme ou dun problme commun. Groupe de

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discussion ou runion dun comit (par exemple), caractriss par leur limitation dans le
temps et donc par leur faible empreinte sur lexistence globale de leurs membres.

5. Le groupe secondaire ou organisation : systme social qui fonctionne selon des

institutions (juridiques, conomiques, politiques etc.) association ou socit. Entre les
individus, les rapports sont plus formels, plus froids, plus impersonnels. Les relations sont
indirectes et la conscience de lexistence des autres est globale ou vague. Les groupes
secondaires sont appels aujourdhui des organisations .

Seul le groupe primaire (ou groupe restreint) constitue un groupe au sens fort,
objet de la dynamique des groupes. Celle-ci considre quil faut au moins trois
individus pour faire un groupe (3 relations possibles) mais les phnomnes de
groupe ne se manifestent pleinement qu partir de quatre (6 relations possibles).

On parle donc de groupe si les critres suivants sont runis :

1. la prsence de relations interpersonnelles : les individus communiquent

personnellement avec les autres membres.
2. la poursuite dun but commun : lintrt de chacun se confond avec lintrt du
groupe.
3. linfluence rciproque : il y a interdpendance entre les membres du groupe.
4. la mise en place dune organisation : chaque membre a son rle ou son statut, les
valeurs et les normes de groupe se crent.

Texte-clef

Les problmes humains proviennent de ce que la ralit conomique, la ralit institutionnelle et la

ralit technique, sont considres comme des ralits, alors que la psychologie individuelle et la
dynamique des groupes sont considres comme des vues de lesprit. La ralit des groupes apparat
cependant comme une ralit aussi consistante que le minerai, et dont les lois sont aussi
dterministes que celles de la physique. Les problmes humains naissent donc dabord de la
ngation systmatique de la ralit humaine et de la ralit des phnomnes de groupe. Pour les
traiter rationnellement, il faut connatre les lois de cette ralit. Mais la dynamique des groupes est
autre chose quune connaissance thorique et souvre en une thrapie : il faut avoir soi-mme
volu, avoir personnellement chang dans ses attitudes lgard dautrui, pour percevoir,
comprendre et traiter les problmes humains.

Roger Mucchielli, La dynamique des groupes, ESF, 1965

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III. Caractristiques fondamentales des groupes primaires

La dynamique des groupes relve 7 caractristiques considres comme typiques des

groupes primaires et reprsentant des critres permettant de les dfinir :

1. Interactions : chaque membre du groupe agit et ragit par rapport tel membre ou au
groupe tout entier, de faon directe, sans intermdiaire. Les conduites, les interventions, les
opinions mises ne sont pas des expressions personnelles en soi mais sont
dtermines, au moins partiellement, par ce que font ou ce que disent les autres, par une
inter-influence et par une perception confuse de la situation dans laquelle le groupe se
trouve.

2. Emergence de normes : des normes ou rgles de conduite naissent la longue dans

un groupe primaire, cest ce qui est considr comme bien, le code des valeurs de groupe.

3. Existence de buts collectifs communs : la communaut de buts est le ciment du groupe.

4. Existence dmotions et de sentiments collectifs correspondant aux situations dans

lesquelles se trouve le groupe et engageant des actions et ractions collectives.

5. Emergence dune structure informelle : dordre affectif, rpartition de la sympathie /

antipathie, les voies par lesquelles circulent linfluence, la position des membres
populaires et des rejets , la naissance de cliques ou de sous-groupes. Informelle
parce que non officielle et souvent non-consciente, cette structure peut entrer en opposition
avec une structure officielle impose de lextrieur.

6. Existence dun inconscient collectif : lhistoire commune vcue par le groupe, son
existence collective, son pass, sont sources de problmes latents qui, sans tre prsents
la mmoire actuelle, font partie de la vie du groupe et de ses ractions. Le groupe na pas
conscience des phnomnes psychologiques dterminant les conduites de ses membres, et
ceux-ci nont pas conscience des phnomnes psychologiques dterminant leurs conduites
en groupe.

7. Etablissement dun quilibre interne et dun systme de relations stables avec

lenvironnement : travers les vicissitudes de son existence, le groupe engendre un double
systme dquilibre : interne et externe. Quand lquilibre est remis en question par des
vnements, si le groupe survit, il tend reconstituer un nouvel quilibre.

La pense de groupe

Les critres prcdents permettent de dfinir la notion de pense de groupe , distincte de

la pense individuelle et se substituant elle. Cette notion de pense groupale est
difficile admettre par les individus car ils doivent alors reconnatre quils sont dpossds
dune part importante de leur autonomie de jugement au profit du groupe.

Le plus souvent nous considrons, en effet, le groupe comme un simple agrgat dindividus
et nous avons du mal saisir le groupe comme un tre ayant sa vie propre, ses opinions,
sa pense, ses ractions, ses valeurs. Il existe ainsi une rsistance spontane la

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perception de la ralit groupale , par dfense du moi contre sa dissolution ou contre

langoisse de son assimilation.

En ralit, la vie de groupe pntre partout dans notre individualit. Par un certain nombre
daspects, nos conduites chappent aux influences sociales :

- un climat de groupe peut changer notre conduite du tout au tout.

- lappartenance un groupe nous fait adopter, notre insu, des strotypes (image
ou reprsentation mentale du genre clich qui rsume les sentiments dun groupe
sur un autre groupe, sous forme dune opinion simpliste et stable, nayant rien
dobjectif).
- lappartenance un groupe sexprime par ladoption spontane de standards de
conduite (modles en fonction desquels nous nous comportons et qui agissent la
manire des principes moraux).
- le groupe primaire, en tant que groupe, exerce sur ses membres une pression de
conformit (exigence du groupe lgard de celui qui y participe, qui tend unifier
les conduites, les opinions, les perceptions, les informations, les ides).

La notion de pense de groupe a t forge et mise en vidence

en 1972 par le sociologue Irving Janis. Cet auteur a analys plusieurs checs amricains
majeurs tels que la destruction par l'aviation japonaise de la flotte amricaine base Pearl
Harbor, en 1941, l'chec de l'invasion de la baie des Cochons en 1961 (opration destine
renverser le rgime cubain) ou encore l'escalade de la guerre du Vit Nam.

Janis dfinit la pense de groupe comme la faon de penser de gens profondment engags
dans un groupe ayant une forte cohsion, et manifestant une volont excessive de parvenir
l'unanimit.

Aveugls par leur volont de maintenir l'harmonie du groupe, les membres commettent alors
de graves erreurs qui auraient t vites autrement.

Janis a repr plusieurs symptmes de la pense de groupe :

a) l'illusion d'invulnrabilit, qui conduit une sous-estimation des risques
encourus ;
b) la rationalisation, qui interdit toute remise en question des dcisions antrieures
c) la pression la conformit, qui conduit les membres sceptiques du groupe
rentrer dans le rang, aprs avoir subi les remarques ironiques de leurs collgues ;
ou encore, les gardes de l'esprit qui, l'image des gardes du corps, ont pour
fonction de protger les responsables des informations dsagrables entendre.

Selon Janis, il est cependant possible de se prmunir contre la pense de groupe, en

appliquant quelques principes. Par exemple, le leader du groupe devrait se montrer impartial
et permettre chacun d'exprimer ses objections et doutes ventuels. On devrait assigner
un ou plusieurs membres du groupe le rle d' avocat du diable . Quand il est question

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des relations avec un groupe rival, il faudrait prendre le temps de passer en revue tous les
signaux d'alarme et d'identifier diverses possibilits d'action de la part du rival.

Irving Janis (1918-1990)

Le concept de pense de groupe a connu un important succs aux Etats-Unis, tant dans le
grand public que dans le milieu universitaire. Il a suscit divers travaux dont une synthse a
t rcemment publie par Ramon J. Aldag et Sally Riggs Fuller, chercheurs l'universit du
Wisconsin. Selon ces auteurs, le modle de Janis ncessite d'tre sensiblement modifi. En
effet, si certains aspects de cette thorie leur semblent pertinents, il n'en est pas de mme
pour tous. Par exemple, dans certaines circonstances, la volont de parvenir un consensus
est bnfique pour la dcision de groupe. Par ailleurs, l'idal d'impartialit du leader, prn
par I. Janis, est une notion contestable tant donn les tudes montrant l'impact positif de
leaders qui communiquent leur vision d'un projet leurs subordonns. Les auteurs de cette
synthse proposent donc un modle plus complexe et plus global qu'ils intitulent le modle
gnral de rsolution de problmes en groupe .

Leffet de polarisation

Nous venons d'examiner le processus de normalisation lors d'une dcision de groupe. Mais
un autre mcanisme peut galement se manifester : l' effet de polarisation .

En 1961, le psychosociologue amricain J.A. Stoner observe un rsultat inattendu. Alors que
depuis un demi-sicle de nombreuses tudes de psychologie sociale ont mis en vidence la
tendance, lorsqu'il y a dcision de groupe, opter pour une position moyenne, il constate,
l'inverse que le groupe a tendance adopter des solutions plus risques que les solutions
choisies par les individus qui le composent. Par exemple, si on demande des personnes
quelle est la meilleure situation : un emploi trs bien rmunr mais sans garantie d'emploi
ou un emploi moins bien rmunr, mais offrant la garantie de l'emploi, on constate que les
groupes prfrent gnralement la premire ventualit. On a alors parl de dplacement
vers le risque .

Mais par la suite, le psychosociologue franais Serge Moscovici et ses collaborateurs ont
montr qu'il s'agissait d'un phnomne gnral, nullement limit la prise de risque, qu'ils
appellent polarisation .

Ce terme dsigne la tendance, manifeste par les membres d'un groupe, aprs une
discussion commune, de dvier dans le sens du point de vue initialement majoritaire
dans le groupe. Ce modle permet de comprendre que selon la situation initiale, ce
sera parfois plutt telle orientation qui sera valorise, parfois telle autre. Par exemple,
si un groupe comporte trois personnes lgrement anti-avortement et deux
personnes neutres, le groupe aura tendance, aprs discussion, adopter une
position plus tranche contre l'avortement. Et inversement, si le groupe comprend au
dpart une majorit de personnes plutt favorables l'avortement Alors que la

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normalisation survient lorsque le groupe est plus formel et/ou qu'il existe une autorit,
la polarisation se manifeste lorsqu'on donne aux diffrents points de vue la possibilit
de s'exprimer.

Comme le font remarquer S. Moscovici et W. Doise : Contrairement la thorie classique

selon laquelle un conflit se rsout par un compromis modrateur, on voit que le conflit mne
une extrmisation significative. C'est donc l'change d'arguments et d'ides qui
conduit la polarisation, ce phnomne tant d'autant plus marqu que le thme de
discussion est plus important.

Cohsion et dissociation des groupes

La cohsion des groupes est fonde principalement sur la qualit du lien dappartenance de
ses membres :

- la qualit de ladhsion personnelle dpend de plusieurs facteurs comme la confiance

dans les autres membres du groupe, limplication personnelle dans les objectifs du
groupe et lassimilation des normes groupales.
- la situation satisfaisante du groupe dans son environnement historique et social.
- la satisfaction des intrts individuels travers lassimilation des buts et des intrts
du groupe dtermine un renforcement de la cohsion. Inversement, toutes les
scissions dans les groupes se produisent par suite de linsatisfaction dune partie du
groupe.
- lintgration par le sujet, des valeurs, des normes et des attentes des diffrents
groupes auxquels il participe ou dont il fait partie est un facteur de cohsion.
- Sil y a conflit entre les normes, les exigences, les besoins ou les intrts de tous ces
groupes, le sujet ressent une tension intrieure qui peut aboutir au cas de conscience
ou des compromis difficiles.

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IV. La notion de leader

Le leader (du mot anglais conducteur ) est celui qui assure le commandement, la direction dun
groupe, qui en est le chef ou le porte-parole. Il sagit l dun rle fondamental dans un groupe
puisque cest autour du leader que celui-ci va se structurer. Les recherches en psychologie sociale
nont toutefois jamais pu mettre en vidence lexistence de caractristiques innes des leaders,
notamment une ventuelle vertu charismatique. Lautorit nmane toutefois pas uniquement du
leader : la recherche considre plutt lautorit qui sexerce lintrieur dun groupe comme une
variable continue , ce qui signifie que chaque individu possde une influence plus ou moins grande
sur la conduite du groupe.

Les styles de commandement

Les styles de commandement adopts par le leader ont une influence directe sur la cohsion
du groupe, sa performance et le degr de satisfaction des individus, comme la montr
lexprience de Lewin et Lippitt, qui ont distingu les commandements de style
autocratique, dmocratique ou laisser-faire .

Lexprience de Lewin et Lippitt

Dans les annes 30, Ronald Lipitt, lve-assistant en psychologie exprimentale,

rflchit la variabilit d'impact que des styles diffrents de leadership doivent
exercer sur un groupe d'enfants. Apprenant que Kurt Lewin s'intresse la structure
des groupes, R Lipitt le contacte, et lui soumet son projet. L'tude est engage et les
chercheurs demandent plusieurs enfants de onze ans de mener ensemble une
activit sous la supervision d'un adulte. Certains groupes fonctionnent avec un leader
adulte dmocratique , d'autres avec un leader autoritaire , d'autres enfin avec
un leader laissez-faire .

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Vie des organisations. CSH. La dynamique des groupes

Le leader autoritaire prend toutes les dcisions d'ordre gnral concernant les
activits et l'organisation du groupe. Par ailleurs, il se tient plutt l'cart des activits
du groupe, except pour faire des dmonstrations.
Le leader dmocratique fait des propositions, mais les dcisions sont prises d'un
commun accord avec les enfants. L'adulte s'efforce dans ce cas d'tre un vritable
membre du groupe, mais sans trop participer aux activits.
Le leader laissez-faire se contente de rpondre aux demandes des enfants en
fournissant du matriel et des informations. Il laisse aux enfants une totale libert
pour dcider des activits et de l'organisation du groupe. Signalons, pour la petite
histoire, que cette dernire procdure a t mise en place par hasard. En effet, Ralph
White, un membre inexpriment de l'quipe de recherche, qui devait utiliser un style
dmocratique, fut en ralit passif et trs permissif. K. Lewin, constatant les effets
spcifiques de ce comportement, proposa qu'il constitue un troisime mode de
leadership, qu'il intitula laisser-faire .

Les ractions des groupes ont confirm les attentes des chercheurs. C'est avec un leader
dmocratique que les enfants ont manifest le plus de satisfaction et une performance
leve. D'ailleurs, lorsque l'adulte s'absentait, le groupe tait en pleine activit, de faon
efficace. A l'inverse, les groupes placs auprs d'un leader autoritaire ont rclam plus
souvent l'attention de celui-ci et montr plus de dpendance son gard que les autres. Ces
groupes se caractrisaient soit par l'apathie et l'abandon des responsabilits au leader
autoritaire, soit par une forte frustration et de la rbellion l'gard de l'adulte. Lorsque le
leader s'absentait, aucune initiative collective n'mergeait. Enfin, c'est dans les groupes
accompagns par un leader de type laissez-faire que la performance tait la plus mauvaise.
Les enfants taient actifs, mais improductifs.

En ce qui concerne les relations entre enfants, les chercheurs ont relev davantage de
suggestions mutuelles et de demandes rciproques d'attention pour les groupes en climat
dmocratique ou laissez-faire que pour ceux au leadership autoritaire. Enfin, dernire
observation intressante : les membres du groupe sous leadership autoritaire, aprs avoir
t transfrs dans un leadership dmocratique ou laissez-faire, se sont lancs, le premier
jour, dans des jeux dsordonns. Ce besoin de dfoulement disparaissait aprs quelques
runions en climat plus libral.

Cette exprience a connu lpoque un retentissement considrable en psychologie

et dans l'univers du management. Par ailleurs, ralise au dbut de la Deuxime
Guerre mondiale, elle a constitu aux yeux de beaucoup une dmonstration de la
supriorit des nations dmocratiques sur les Etats totalitaires.

Une autre tude, concernant lautorit, et mene quelques annes plus tard par l'quipe de
K. Lewin, va assurer une notorit dfinitive la notion de dynamique de groupe. En 1942,
le gouvernement amricain en guerre souhaite inciter ses administrs manger des abats
de viande (rognons, cur, museau), gnralement bouds par les consommateurs. K. Lewin
tente alors de savoir quelle est la meilleure procdure pour arriver ces fins. Il organise des
groupes de mnagres, qu'il rpartit en deux catgories. Dans certains groupes, ces femmes
assistent une confrence expliquant l'intrt de consommer des abats en raison de leur
valeur nutritive et de la situation conomique du pays. Des recettes sont galement
prsentes aux auditrices. Dans d'autres groupes, des mnagres sont invites discuter

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librement entre elles aprs un bref expos sur le sujet. Un contrle effectu une semaine
plus tard au domicile des femmes montre l'incontestable supriorit de la deuxime mthode
: 32 % de ces mnagres utilisent des abats contre seulement 3 % des femmes ayant
simplement assist une confrence. Des expriences similaires portant sur des aliments
divers (lait, huile de foie de morue pour les bbs, pain de seigle) ont toutes abouti la
mme conclusion. Cette tude dmontrait avec force l'influence que peut exercer la
dynamique de groupe sur les comportements individuels et la supriorit de lapproche
dmocratique.

Texte-clef

Le leader : mythe ou ralit?

Il existe une vritable prolifration douvrages et de discours sur le leadership. S'il est
communment admis que les personnes en poste d'autorit ont une influence indniable sur
le fonctionnement de leur organisation, la plthore des modles et des formations proposs
sur le sujet est probablement sans commune mesure avec leur contribution relle
l'amlioration des relations de collaboration au sein des organisations et l'efficacit
gnrale de ces dernires. Alors comment expliquer un tel engouement? Il s'agit certes
d'une niche de march lucrative pour plusieurs consultants qui ne manquent pas de faire
jouer, leur faveur, le miroir aux alouettes dans ce domaine. Mais, il y a probablement plus
que cela. Aborder la thmatique du leadership, c'est utiliser une thrapie douce pour traiter
de l'exercice du pouvoir. Sous ce couvert homopathique, les dirigeants. se sentent en
scurit pour parler deux mmes, de leur pratique, de leur russite et de leurs doutes. Le
leadership est aussi associ un ensemble de mythes qui lgitiment et renforcent la
pertinence de la fonction de cadre, qui permettent aux employs de croire une ventuelle
mobilit s'ils font bien leur travail. L'imaginaire du leadership insinue, en aval, un spectre
d'attentes, et de comportements chez les subordonns qui finissent par considrer comme
valable qui se fait en amont.

Guy Pelletier, Les formes du leadership , SCIENCES HUMAINES - HORS SRIE N' 20,
Mars/avril 1998

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V. Lvolution historique de la dynamique des groupes

La dynamique des groupes tait ne, on la vu, aux Etats-Unis en 1944, la suite des
travaux de Kurt Lewin. Son ambition a t toujours t thorique (comprendre le
fonctionnement des groupes) et pratique (agir sur eux). En France, cette approche a connu
un dveloppement important partir des annes soixante, durant lesquelles ont t
labores (en particulier) des approches dites psychosociologues des relations
dautorit, qui, dlaissant la question juridique de leur lgitimit, se sont intresss leur
mode de fonctionnement.

Didier Anzieu (1922-1999)

Des thoriciens comme Didier Anzieu et Roger Muchielli, ont ainsi prolong le travail initi
aux Etats-Unis, avec pour ambition dtudier ce qui se produit lintrieur des petits
groupes comme une structure associative de quartier, une classe, une petite entreprise
etc. tente de comprendre les facteurs qui rentrent en jeu dans les processus de cohsion et
de dissociation des groupes, de dcrire les processus de changement en leur sein, et aussi
la nature des relations hirarchiques qui sy produisent, aussi bien au niveau des simples
relations dautorit qu celui des manipulations collectives.

Le psychanalyste Didier Anzieu a tudi les fantasmes de groupe et il a nomm

illusion groupale la recherche, au sein des groupes, d'un tat fusionnel collectif.
Dans l'illusion groupale, le groupe sert en quelque sorte de substitut la mre.

Dans son ouvrage La dynamique des groupes (1967) Roger Mucchielli a insist sur le
fait que tout groupe sorganisant produit de lautorit . Loin dtre vcue comme un
systme de contraintes, une oppression, lautorit est voulue par le groupe, pour sa
survie, pour traiter ses problmes internes et externes. Or il est intressant de notre
que lautorit du chef statutaire , cette autorit formelle lie la dfinition de son
poste hirarchique nest pas ncessairement lautorit relle. Au sein du groupe, peut
merger un leader, dont linfluence va tre tacitement reconnue par les autres, les
suiveurs , en dpit des relations dautorit officielles dfinie par la hirarchie.

La critique de la dynamique des groupes

La dynamique des groupes fut attaque partir des annes soixante, en particulier partir
de ses expriences fondatrices dont les rsultats furent contests. Ainsi, si l'effet
Hawthorne avait suscit en son temps un intrt considrable, il souleva par la suite de
fortes critiques. A la fin des annes 60, plusieurs auteurs ont ranalys les donnes
recueillies par Elton. Mayo et montr que l'amlioration de la productivit des ouvrires fut
plutt faible suite aux diverses interventions, et ne fut probablement pas due l'effet

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Hawthorne, mais un effet d'apprentissage d'autant plus marqu que les ouvrires du
groupe exprimental bnficiaient d'un feed-back permanent.

Quant l'tude de Kurt Lewin et de son quipe sur l'impact du type de leadership, elle a
conduit de nombreuses tudes, dont une synthse rcente a fait le bilan. C'est le
leadership dmocratique qui est le plus productif en milieu rel d'entreprise. En laboratoire,
on observe qu'avec le leadership dmocratique les sujets sont lgrement moins productifs
lorsqu'il s'agit de tches simples. Mais la productivit est meilleure lorsqu'il s'agit de tches
plus complexes.

Mais les psychosociologues postrieurs ne se sont pas contents de rvaluer les travaux
des pres fondateurs. D'autres thmes de recherche ont progressivement merg. C'est en
particulier le cas de la dcision de groupe, sur laquelle de nombreuses tudes
exprimentales ont t menes. Elles ont notamment mis en vidence deux types de
processus. Dans certaines circonstances, on constate un effet de normalisation : aprs
des concessions mutuelles, les membres du groupe aboutissent une position moyenne.
Autrement dit, on vite le conflit en coupant la poire en deux . Ce mode consensuel de
fonctionnement, qui tend la conservation du statu quo, est favoris par deux facteurs : la
prsence d'une hirarchie et/ou l'existence de relations formelles dans le groupe.

De la dynamique des groupes la thorie des organisations

Au cours des annes soixante-dix et quatre-vingt, des travaux portant sur des structures plus
grandes que les groupes restreints ont t mens, donnant naissance la thorie des
organisations .

Cest au niveau conomique, au sein (en particulier) de lanalyse du fonctionnement

des entreprises, que la thorie des organisations a connu sa plus grande audience.
Le sociologue Philipe Bernoux a ainsi distingu dans son ouvrage Sociologie des
organisations (1985), trois grands modles dorganisation de lentreprise, et
corrlativement trois types de relation hirarchique sy dveloppant:

- Le modle de la machine, dans lequel lorganisation est conue comme un norme

mcanisme destin produire des biens ou des services, et dans lequel chaque individu est
un rouage. La gestion du travail dcoupe lactivit en une multiplicit de tches lmentaires,
que lon cherche rendre oprationnelles et efficaces. La vision taylorienne de la fabrique en
est le modle dorigine. La chane de restauration Mac Donald en est un exemple rcent, o
chaque opration sont codifies et rythmes selon des cadences prcisment dfinies par
lencadrement. Ce modle de fonctionnement privilgie le reprage, par les divers acteurs,
des relations de pouvoir au sein de lentreprise. Sa structure fortement hirarchise est
clairement apparente.

- Le modle de lorganisme, dans lequel lorganisation est conue comme un organisme

vivant et renvoie une vision biologique de la vie sociale, avec ses concepts spcifiques :
besoin, adaptation, rgulation, systme, volution etc. Dans ce modle, les motivations des

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Vie des organisations. CSH. La dynamique des groupes

individus sont prises en compte dans lorganisation. Les besoins des membres sont classs
selon un ordre dimportance dcroissante : besoins physiologiques, scuritaires,
dappartenance sociale, destime de soi, dauto-ralisation. Lorganisation se fixe comme but
dapporter chaque besoin une satisfaction correspondante et les rapports dautorit
hirarchique ont tendance seffacer derrire des rgulations spontanes qui produisent des
boucles dinterdpendance entre les membres.

- Le modle politique, o lorganisation est conue sur le modle dun Etat. Cette approche
dite stratgique , postule que lorganisation est dabord forme dindividus guids par des
intrts, des valeurs, des mobiles, donc des stratgies diffrentes. Chaque stratgie
individuelle dploie sa propre rationalit, chacun possde une plus ou moins grande marge
de manuvre, cherche protger son autonomie, matriser une zone de comptence,
faire prvaloir ses options. Cette organisation favorise les conflits, mais aussi les stratgies
de repli, et des ngociations implicites ou explicites sur les rgles du jeu. La combinaison de
ces stratgies aboutit des modes de rgulation, constituant ainsi des systmes
daction . Ce modle de reprsentation politique permet de parvenir une description
plus fine de la complexit relationnelle au sein de certaines structures, et permet de penser
lirrationnel , en leur sein, cest--dire les contradictions internes qui sy rencontrent,
puisque la structure favorise le dploiement de stratgies multiples et dintrts divergents.
Cest du reste partir de ce modle que le sociologue Michel Crozier a analys le
phnomne bureaucratique en France, et la paralysie dont il tait lobjet.

***

Depuis la fin des annes quatre-vingt, le champ d'investigation que constitue la dynamique
de groupe s'est toutefois essouffl. Avec l'explosion de la psychologie cognitive, la
tendance actuelle chez les psychologues sociaux est davantage de danalyser les processus
psychologiques qui traversent les individus au sein d'un groupe (reprer, par exemple, dans
quel contexte de travail telle personne se montre particulirement motive), afin dviter de
traiter le groupe comme une substance , le substantialiser . La dynamique des
groupes est surtout devenue aujourd'hui la psychologie des individus au sein d'un groupe.

Bibliographie

D. Anzieu, Le Groupe et l'Inconscient, Paris, d. Dunod, 1981

D. Anzieu et J.-Y. Martin, La Dynamique des groupes restreints, Paris, PUF, 1994
W. R. Bion, Recherches sur les petits groupes, Paris, PUF, 1965
F. Flahault, Le Paradoxe de Robinson, Paris, d. Mille et une nuits, 2006

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Vie des organisations. CSH. La dynamique des groupes

R. Kas, Les Thories psychanalytiques du groupe, Paris, d. PUF, coll. Que sais-je ?,
1999
Roger Mucchielli, La Dynamique des groupes, ESF, 1965, red. 2006
Anzieu Didier, Martin Jean-Yves, La dynamique des groupes restreints, Paris, PUF,
1968

Quelques sites internet consulter

http://www.cadredesante.com/spip/profession/management/La-dynamique-des-
groupes.html

http://formathon.fr/formation_cres/Docs/Comm/dyn_groupe.pdf

http://fr.scribd.com/doc/39111441/DYNAMIQUE-DE-GROUPE

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