CHERKAOUI Abderahim

INSEA
2019-2020
 PLAN :
 Introduction : Qu’est ce qu’une organisation.
 Les approches classiques (mécanistes) des organisations :
OST ( 1900-1930)
 L’école des relations humaines ( 1930-1960).
 La psychosociologie du travail et des organisations.
 L’approche managériale des organisations.
 L’analyse sociologique(stratégique) des organisations.
 Les nouvelles approches des organisations ( NTIC ).
 Qu’est ce qu’une organisation:
 De la théorie des organisations / Management des
organisations à la sociologie des organisations.

 Pourquoi enseigner la sociologie et la psychologie du

travail et des organisations ?

 Qu’apporte la sociologie des organisations ?

 Qu’est ce qu’une organisation:
 Définition :

- L’organisation
comme système ouvert sur des
environnements.
- L’organisation comme entité (structure) de
coopération.
- L’organisation comme processus.
Qu’est ce qu’une organisation:
 Définition :
L’organisation et la métaphore de l’ICERBERG :
Le visible et l’invisible.

- La partie visible de l’Iceberg : L’organigramme.

- La partie invisible : Sociogramme.
Qu’est ce qu’une organisation:
 Les caractéristiques de l’organisation.

 Les principaux types d’organisation.

 Le comportement organisationnel.
 Qu’est ce qu’une organisation:
L’utilité de la sociologie des organisations :

 « La dimension humaine occupe une place de plus

en plus importante dans la gestion ( management)
des organisations modernes ».

 « Le facteur humain constitue, avec les systèmes

formels et les systèmes techniques, un élément
essentiel des organisations ».
 L’approche classique des organisations
OST:

 Frederick TAYLOR ( 1856-1915). ( taylorisme –OST)

 H FORD (1863-1947). ( fordisme)
 Henri FAYOL (1841-1926) ( administration
industrielle).
 Max WEBER ( 1864-1920). ( rationalisation de la
bureaucratie ).
➢ « Volonté de mettre de l’ordre dans les organisations par
l’établissement de règles strictes ( organiser le processus
de production dans les usines et le travail de bureau
administratif) ».
I-L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 Frederick Taylor ( 1856-1915) : Apprenti, ouvrier,
contremaître et puis ingénieur.
 Le premier qui a élaboré une organisation globale
du travail .
 Taylor publie en 1911 son livre « Scientifique
Management (Les principes de la direction
scientifique des entreprises) » qui constitue la base de
l’Organisation Scientifique du Travail.
L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 « Sa théorie était très simple : L’homme est un être
humain rationnel. S’il travaille c’est qu’il y est
contraint, Le but étant pour lui de satisfaire ses
besoins matériels L’idéal, pour lui, consiste donc à
travailler le moins possible tout en gagnant le
plus d’argent possible ».
L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 « Partant de cette idée, Taylor construit son système ,
Afin d’exploiter au mieux le désir de l’homme de
gagner plus d’argent, on le paiera au prorata( en
fonction) de son rendement.
 A l’entreprise d’organiser - elle-même - le travail
demandé à ses employés, de minuter leurs gestes, de
décomposer les tâches et de déterminer les
conditions d’augmentation des rémunérations en
fonction des résultats obtenus ».
 L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail:
- La séparation très stricte des tâches de conception,
d’exécution et de contrôle. D’après Taylor: « L’ouvrier n’est
pas là pour penser, il y a des gens payés pour cela ».

- La parcellisation des tâches : chaque tache est

découpée en opérations élémentaires très simple, précises
et définies.

- Un chronométrage des opérations à exécuter: il

permet de fixer le temps à respecter par le salarié – Un
temps fixant le rendement.
 L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail
(suite):
- La spécialisation des travailleurs : chaque
exécutant réalise toujours la même opération ( Des
taches répétitives), ce qui accroit son efficacité et son
rendement.

- Contrôle sévère de l’exécution du travail et

attribution des primes de rendement aux travailleurs
les plus rapides.
L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 Les objectifs de l’OST :

- Rationalisation du processus de travail.

- Une meilleure gestion du temps afin de réduire les
coûts de production.
- Une augmentation de la productivité, et donc de la
création des richesses.
L’approche classique des organisations
OST: Taylorisme.
 La Finalité de l’OST :

- Eliminer le gaspillage de temps, d’argent et de

matières. ……par le recours à une méthode scientifique
basée sur les principes suivants :
*« The one best way » ( la méthode optimale de
travailler.
* « The right man at the right place » ( la sélection des
ouvriers).
L’approches classique des organisations
OST: Taylorisme.
 Les dysfonctionnements nés de l’OST :
- Mauvaise qualité des produits : du fait que les
travailleurs rémunérés au rendement, ils ne sont
préoccupés que par la quantité à produire. Les taux de
rebuts (perte) sont importants.
- Monotonie du travail pour l’employé : la répétitivité des
tâches et leur parcellisation sont source de démotivation et
monotonie. ( à l’âge de 40 ans……)
- Absentéisme élevé et turn- over : « La séparation très
stricte de la préparation et l’exécution du travail, ainsi que
les rythmes et les cadences (mesures) imposés pour
exécuter les tâches ont entrainé une augmentation de
l’absentéisme et du turn-over ( travailleurs infidèles).
L’approches classique des organisations
OST: Fordisme.
 Henri Ford : Industriel américain.

 Il a introduit le travail à la chaine en appliquant les

principes de l’Organisation Scientifique du Travail.

 Trois idées qui marquent la pensée de Ford.

L’approches classique des organisations
OST: Fordisme.
 La division du travail: la division horizontale du travail (
la spécialisation dans les gestes courts et précis) a permis :
* La baisse de la durée du montage
* La standardisation des produits.
 Production en grande série : La standardisation des
produits, ainsi que la réduction du temps de production
ont permis la fabrication ( à la chaine) en grande série.
 la politique de hauts salaires : « 5 dollars a day » :
stabiliser une main d’œuvre qui fuyait la détérioration des
conditions de travail+ la journée de 8 heures ( 10h du
travail+ salaire hebdomadaire du 11 dollars auparavant).
L’approches classique des organisations :
Henri FAYOL (1841-1926) et l’organisation fonctionnelle

 II- L’école des relations humaines
( 1930-1960).
Des sciences de l’ingénieur aux sciences humaines :
 E MAYO ( Relations sociales)
 A MASLOW ( Théorie des besoins).
 M GREGOR ( Théorie X et Théorie Y )
 F HERZBERG ( théorie des deux facteurs).
 MC CLELLAND ( théorie de l’accomplissement).
 K LEWIN ( L’influence sociale).
II- L’école des relations humaines
( 1930-1960) :

 «Cette école est venue s’opposer aux

principes de l’organisation scientifique
du travail qui était le fruit de la
réalisation de F.W. Taylor ».
 II- L’école des relations humaines
( 1930-1960).
 « L’école des relations humaines se développe à la fin
des années 1930, en réaction à l’école classique à la
quelle on reproche la déshumanisation du travail (
l’homme réduit à l’état de machine: cadences
infernales, salaire au rendement….ont comme impact :
fatigue, turn over, absentéisme…) ».
 « Préoccupés par les conséquences (turn over
important, absentéisme, montée des conflits
sociaux….), les dirigeants font appel à des
psychosociologues qui font des expériences sur les
conditions de production dans les usines ».
 II- L’école des relations humaine
( 1930-1960).
 « Plusieurs psychologues et sociologues se sont
penchés sur l’analyse des besoins des femmes et des
hommes au travail. Ils ont élaboré les grands
principes des politiques sociales des entreprises.

 Parmi les chercheurs les plus connus dans ce

domaine, on retient : E. Mayo, A Maslow, F Herzberg
et D.M Gregor qui appartiennent tous à ce qu’on
appelé l’école des relations humaines.
 II- L’école des relations humaines :
E MAYO.
 Ses travaux sont le point de départ de cette école.
 L’expérience de Hawthorne (Enorme usine dans la banlieue
de Chicago ; 29 000 personnes).
 Mesurer l’impact des variations d’environnement telles
que la lumière, le bruit, le temps de pause, ainsi que le
versement de primes sur la productivité du travail d’un
groupe.
 Résultat : il n’existe pas de relation directe entre
l’augmentation de la productivité et les variations (
modifications des conditions de travail et revenus
distribués).
 II- L’école des relations humaines
E MAYO.
 Le facteur principal pouvant expliquer l’augmentation
de la productivité au sein d’un group se résume « à
l’attention et la vigilance apportées aussi bien par la
direction de l’entreprise que par les chercheurs à
l’ouvrier.
 Il s’agit de la mise en évidence de l’importance des
relations sociales dans le travail et du rôle des
relations interpersonnelles dans le groupe ».
 II- L’école des relations humaines :
A. MASLOW
 Maslow s’intéresse à la satisfaction des besoins des
individus et établit qu’il existe une hiérarchisation de
ceux-ci » .
 Il définit cinq catégories de besoins ( Pyramide sociale
des besoins) :
- Besoins physiologiques.
- Besoins de sécurité.
- Besoins d’appartenance.
- Besoins d’estime de soi .
- Besoins d’accomplissement ( autoréalisation).
II- L’école des relations humaines :
A. MASLOW
 II- L’école des relations humaines :
A MASLOW .
 Ces besoins hiérarchisés doivent être pris en compte
par l’organisation.
 « Un besoin de niveau 2 ne peut être satisfait que si
ceux du niveau 1 le sont totalement ».
 II- L’école des relations humaines
F HERZBERG
 F Herzberg analyse les apports de Maslow pour
distinguer deux types de facteurs susceptibles
d’exercer une influence sur le comportement de
l’homme au travail :
- Les facteurs de conditionnement- d’insatisfaction
( hygiène, ambiance….).
- Les facteurs de motivation au travail( Possibilité
d’avancement, prime, considération, les
responsabilités, réalisation de soi…).
 II- L’école des relations humaines
F HERZBERG
.
➢ Conclusion : « Répondre, à des facteurs d’hygiène, ne
motive pas pour autant les individus, mais limite
leur mécontentement ».
 II- L’école des relations humaines
Douglass Mac GREGOR.
 M. Gregor distingue et oppose deux théories :
➢ La théorie X : suppose le comportement suivant de
l’individu au travail :
- Il a une aversion pour le travail lui-même.
- Il éprouve le besoin d’être dirigé car il ne prend pas
d’initiative.
- Il évite les responsabilités.
- Il est peu ambitieux.
 II- L’école des relations humaines :
M GREGOR
➢ La théorie Y :
- Il n’y a pas d’aversion pour le travail.
- Il est apte à faire preuve de créativité et à y prendre
des responsabilités.
- Il s’investit à condition d’y recevoir des récompenses.
- Il trouve sa motivation dans l’autonomie et le défi
personnel.
 II- L’école des relations humaines :
MC CLELLAND.
 « Selon la théorie de Mc CLELLAND, la personnalité
de base d’un individu est caractérisée par la dominance
de l’un des trois besoins ( source de motivation-
moteurs essentiels de l’activité professionnelle) :
- Besoin de réussite.
- Besoin de pouvoir.
- Besoin d’affiliation (d’appartenance).
II- L’école des relations humaines :
Kurt LEWIN
 Fondateur du concept de dynamique de la personne.

 Fondateur du concept de dynamique de groupe.

 II- L’école des relations humaines
Conclusion
 « Bilan social : document qui décrit la situation de
l’entreprise sur le plan social. Il donne des
informations sur la rémunération, la formation, les
conditions d’hygiène, la part du personnel dans la
valeur ajoutée.
 Il permet d’étudier la dynamique sociale dans
l’entreprise et d’effectuer une comparaison des
réalisations sociales dans le temps et l’espace ».
 III- Les approches de management :
 L’école socio-technique.
 L’école de contingence.
 III- Les approches de management :
Ecole de contingence :
 « H Mintzberg montre sa synthèse du courant dit « de
la contingence » que les organisations ne sont pas
toutes les mêmes, et qu’il n’y a pas de modèle
unique et universel d’organisation, ni de réponses
universelles ( à l’image du « one best way » de
Taylor) aux problèmes rencontrés dans les
organisations » .
 III- Les approches de management :
Ecole de contingence : définition de la structure :
- « La structure d’une organisation peut être définie
comme la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre taches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches ».
 L’articulation des différentes taches est l’affaire du
Management : cela suppose des règles , des
contraintes….
 III- Les approches de management :
Ecole de contingence :
 le fait organisationnel- Management- repose sur deux
opérations :
- La répartition des tâches et des responsabilités
entre des individus et des services.
- Les modes d’organisation des équipes de salariés
ainsi que les règles et procédures (formalisées ou non)
 Ces opérations représentent des éléments
caractérisant la structure d’une entreprise.
 III- Les approches de management :
Ecole de contingence :
 « Selon Mintzberg, les structures concrètes d’une
entreprise s’organisent autour de l’un ou de quelques-
uns des cinq mécanismes de coordination suivant :
- La supervision directe.
- La standardisation des processus de travail.
- La standardisation des résultats.
- La standardisation des qualifications.
- L’ajustement mutuel.
 III- Les approches de management :
Ecole de contingence :
 La standardisation du travail revient à l’organisation du
travail. On distingue généralement :
- La standardisation des processus ( Description détaillée
des taches que le titulaire d’une fonction doit accomplir).
- La standardisation des résultats ( spécifications des
objectifs à atteindre avec définition des responsabilités de
chacun).
- La standardisation des qualifications ( liste des différents
savoir-faire nécessaires pour exécuter un travail).
IV- L’Analyse Sociologique des Organisations:

 La théorie de l'acteur ( action) stratégique.

 La théorie de la régulation sociale.

 IV- L’analyse sociologique des
organisations:
 A la fin des années 1970, Les sociologues et les socio-
économistes s’intéressent :
- Au rôle des acteurs et à leur système de relations.
- Aux jeux de pouvoir et les stratégies d’acteurs dans
le fonctionnement d’une organisation.
 IV- L’analyse sociologique des
organisations:
 la théorie de l’acteur stratégique, élaborée par Michel
CROZIER et Erhard Friedberg suppose qu'il n'est pas
possible de considérer que le jeu des acteurs n'est
déterminé que par la cohérence du système ou par
les contraintes environnementales.
 « On doit chercher en priorité à comprendre
comment se construisent les actions collectives à
partir de comportements et d'intérêts individuels
parfois contradictoires entre eux ».
 IV- L’analyse sociologique des
organisations:
 Les concepts clefs de l’analyse sociologique (
stratégique) des organisations :
- Le système d’action.
- La zone d’incertitude.
- Le pouvoir.
IV- L’analyse sociologique des organisations:
Le système d’action :
 « L’organisation est un construit social composé d’acteurs
relativement libres, aux rationalités multiples et
divergentes. Leurs actions ( comportements) sont dictées
par des stratégies d’intérêts ».
 L’ASO critique le modèle de la rationalité parfaite et le
remplace par la rationalité limitée emprunté à deux
sociologues américains( March et Simon).
 Pour March et Simon, l’homme ni trop rationnel ( comme
le croient les économistes traditionnels), ni trop influencé
par l’environnement ( comme le croient les psychologues).
IV- L’analyse sociologique des organisations:
 L’ASO repose sur des principes :
- L’acteur en organisation est un stratège, disposant
d’une marge de manœuvre (zones d’incertitude) .
- Il est rationnel, mais sa rationalité est limitée.
- Le pouvoir est une relation d’échange, qui se négocie .
- L’interaction entre les acteurs aboutit à la
construction d’un système d’action.
IV- L’analyse sociologique des organisations:
Les zones d’incertitude :
 Dans toute organisation, l’acteur dispose d’une liberté
relative et exploite une marge d’autonomie : « marge
de manœuvre appelée « zone d’incertitude » qui est
source de pouvoir.
 IV- L’analyse sociologique des
organisations:
 Le pouvoir, c’est :
- La capacité (A) de programmer les comportements des
autres (B), (C)…..
- Le fait de dicter les termes de l’échange et du jeu
collectif.
- La capacité d’un acteur à négocier son comportement
avec d’autres acteurs .
 IV- L’analyse sociologique des
organisations:
 Les ressources mobilisables par un acteur :
- Technique ( faire fonctionner, réparer).
- Relationnelles ( carnet d’adresses).
- Connaissances ( savoir analyser, anticiper).
- capacité de blocage ( s’opposer).
- légitimité.
- Charisme.
- activisme ( énergie pour agir )