Théorie des organisations

Enseignante : Ibtissem BRAHITI

MCA

Année universitaire : 2023-2024

Objectifs du cours :

De comprendre les différentes dimensions d’une organisation, tout en mettant

l’accent sur la dimension sociale.

De comprendre comment des êtres humains établissent des relations tant

dans le but de produire des biens matériels que dans le but de réguler et
d’ajuster les comportements de chacun vis à vis des autres au sein d’une
organisation.
Programme :
Identification et classification des écoles de pensée.
L’école classique.
L’école des relations humaines.
L’école néo-classique .
L’école sociotechnique.
L’école de la contingence .
L’école sociologique .
Introduction :

Les travaux de sociologie des organisations débutent avec l’apparition

des grandes organisations industrielles. Ainsi c’est l’organisation du
travail industriel qui fonde cette sociologie.
Elle aborde le phénomène d’organisation à la fois de façon théorique
et de façon empirique.
De façon théorique :
Il s’agit tout d’abord de dégager la notion d’organisation sociale qui se révèle
universelle (organisation des tâches de production , de protection, constitution des
groupes et des sociétés, organisation de la règle sociale et de son application …..)
De façon « empirique » :

Que ce soit par l’approche contemporaine que font certains sociologues de

l’évolution de leur société (M. WEBER) ou par l’étude du fonctionnement réel
d’une entreprise (TAYLOR, CROZIER). Certaines sont restées fameuses
comme celle de Taylor portant sur les ouvriers découpant l’acier ou
l’expérience Hawthorne faite par Mayo à la Western Electric.
1- identification et classification des écoles de pensée
 L’école
classique
Propose un modèle d’organisation analytique, empirique et normatif

L’école des relations humaines

Développe une approche qualitative de l’organisation et elle mettra l’homme
au centre de sa réflexion.

L’école néo classique

C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure

très largement inspirée de L'école classique , mais qui a su incorporer ce qui
parait bénéfique dans les courants postérieurs.
 L’école sociotechnique
Elle met en valeur l’organisation sociale et l’organisation technique du travail
pour atteindre l’ensemble des objectifs économiques de l’entreprise .

L’école de la contingence

Cette école montre qu’il peut exister, pour des situations différentes, des
modes d’organisation différents.

L’école sociologique
Pour cette école l’individu au travail est un être libre ; et même si son
environnement ne lui permet pas de développer qu'une rationalité limité il peut
décider .
Classification des écoles selon l’approche de Scott
L’axe horizontal : du système « fermé » au système « ouvert »

Un système fermé :est centré uniquement sur la gestion des variables internes
Un système ouvert : prend en compte les éléments extérieurs (économiques,
politiques, culturels, sociaux, technologiques et juridiques)
L’axe vertical : de l’approche « rationnelle » à l’approche «
sociale »

L’approche sociale : tend vers la recherche d’un consensus productif issu de la

dynamique que produit la satisfaction et la motivation du personnel
L’approche rationnelle : à l’opposé, est uniquement centrée sur les résultats
techniques et économiques
1- L’école classique des
organisations
Les travaux de Frederick Winslow Taylor sur l’Organisation Scientifique du

Travail (OST), de Max Weber sur la bureaucratie, qu’il appelle aussi l’administration

rationnelle légale et de Henri Fayol à propos de l’administration industrielle

générale ont contribué à l’émergence d’un modèle d’organisation rationnelle à

l’échelle de la planète et ont éclairé des générations entières d’ingénieurs et de

dirigeants.
L’école classique est scindée en deux approches :
Approche scientifique
Approche administrative.
Leurs postulats :
Il existe un modèle idéal d’organisation .
… dont l’efficacité repose sur une division (parcellisation) des
tâches .
l’individu au travail ne répond qu’à des tâches d’exécution et qu’il
ne peut faire preuve d’initiative .
Cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné
par la hiérarchie .
 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

( 1856 – 1915 ) Américain

1878 - Ouvrier à la compagnie des Aciéries de
Midvale
1883 - Diplôme d’ingénieur
1884 - Ingénieur en chef
1889- Consultant en organisation

Taylor développe une conception mécaniste de l’organisation

Les études empiriques faites par Taylor peuvent être divisées en 3 grands thèmes
:
Taylor a mené dans ses ateliers des études approfondies sur le temps nécessaire pour
exécuter le travail dans des conditions normales . L’objectif est d’éliminer tous les
mouvements non nécessaires
L’analyse du temps etetdes
de conditionner l’ouvrier à réaliser son travail de
façon scientifique .
mouvements
Le but essentiel est de déterminer la quantité de travail qu’un ouvrier peut produire
par jour ( sans gaspillage de temps ) .

L’analyse de la fatigue
 L’analyse des groupes de
travail
Taylor était persuadé que le travail en équipe produit un effet pervers . ( interdit de
travailler plus de 4 personnes ensemble sans autorisation ) .
Il met donc en place l’OST : Organisation Scientifique du Travail qui
repose sur quatre principes de base :

Une division horizontale du travail

Un travail contrôlé

Une division verticale du travail

Un salaire au rendement
 Avantages :

- Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la

préparation et l’adaptation de l’ouvrier à une tâche déterminée.
- Le taylorisme est un grand succès dans le monde, la productivité
explose, la qualité augmente.

Les limites de l’OST : Les dysfonctionnements sociaux

Les cadences imposées à l’homme par la machine ou par le chronométrage, la

monotonie du travail, la négation de l’initiative individuelle, engendrent à
terme des dysfonctionnements sociaux (turn over, absentéisme, accidents du
travail…) traduisant la démotivation des salariés.
 Henri Ford (1863-1947)
Le travail à la chaîne et la standardisation
de la production

Industriel américain, Ford est le premier à avoir introduit le travail à la chaîne

dans l’automobile en adaptant les principes de l’organisation scientifique du
travail édictés par Taylor , Ces travaux reposent sur trois principes : le travail à la
chaîne , la standardisation des biens de production et five dollars a day .

En cela , le Fordisme constitue un prolongement du Taylorisme , mais il à aussi

ses propres spécificités .
Les principes du Fordisme :
Le principe de travail à la chaîne
: Accentuation de la division horizontale du travail , ce qui signifie que l’ouvrier
répète le même geste en recourant à une chaine mobile sur laquelle se déplacent
les automobiles en cours d’assemblage .
Le principe de standardisation des biens de production
réalisation d’une production en grande série grâce à des pièces standardisées .
Le principe du five dollars a day :
Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients potentiels. En 1914,
Ford fait passer les salaires de 2.3$ à 5$/d, pour augmenter la motivation, arrêter les
départs, faire en sorte que les employés restent. De plus, cela permet à la classe
ouvrière de devenir consommatrice notamment des voitures qu’ils produisent eux
mêmes.
Parallèlement à la dimension industrielle, le fordisme se
caractérise
Grâce également
au fordisme, par l’essor augmente
la production d’un nouveau « modèle » de
de façon
société, marqué
prodigieuse. par la6000
En 1908, production
Ford Tetsont
la consommation de la
produites. En 1913,
masse.
Ford Cette
T est dimension
fabriquée sociétale
à 189000 du fordisme se déploie dans
exemplaires.
un contexte d’explosion de la demande.
Le « paradigme » fordisme est caractérisé par :
Une norme de production(standardisation des segments de produits et des
tâches de production) ;
Une norme de consommation (l’augmentation de la productivité et des salaires
nominaux permet une croissance du pouvoir d’achat . )
L’administration industrielle de l'organisation
Henri Fayol (1841-1925)

Ingénieur français, Directeur d’une société minière, il est l’un des

premiers à théoriser des modes d’administration d’une entreprise en
analysant en particulier la nature et la fonction de direction .
Il considère qu’on peut classer les activités nécessaires à la vie
de l’organisation du travail en six grandes fonctions

Technique

Commerciale

Sécurité

Comptabilité

Financière

Administrative
Fayol présente les cinq principes universels sur lesquels doit reposer
l’administration :

Prévoir et planifier

Organiser

Commander

Coordonner

Contrôler
De plus, Fayol énonça les 14 principes d'administration qui sont
:

1. Division du travail
2. Autorité
3. Discipline
4. Unité de commandement
5. Unité de direction
6. Recherche de l’intérêt générale
7. Rémunération
8. Centralisation
9. Hiérarchie
10. L’ordre
11. Equité
12. Stabilité du personnel
13. Initiative
14. Union du personnel
L’administration bureaucratique
Max Weber (1864-1920)

M. Weber est un des pères de la sociologie , professeur d’économie politique et

un auteur majeur de la théorie des organisations . Au début du XX e siècle .
Il développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description de
l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité .
Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité
dans l’organisation et de sa légitimité (autorité reconnue
et acceptée par chaque acteur de l’organisation). Selon
Weber, on distingue trois formes d’autorité :
L’autorité charismatique :
Basée sur les qualités personnelles du leader, en considérant que ce sont les
qualités naturelles qui permettent à un individu de disposer d’une
ascendance sur les autres.
L’autorité traditionnelle :
Qui se transmet par usage (par exemple, autorité léguée de père en fils dans
une entreprise familiale). Le leader détient l'autorité en vertu du statut dont
il hérité.
L’autorité rationnelle ou bureaucratique :
Qui se rattache non pas à la personne mais à la fonction : Ce modèle
d’autorité est le plus égalitaire pour Weber , il permet une administration
de masse où chaque acteur se situe en terme de hiérarchie , de fonctions ,
de compétences et voit son travail contrôlé .
LeLes caractéristiques
travail du modèle
est décomposé en unebureaucratique
série de tâches: élémentaires répétitives et précisément
définies
Division du travail
Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement et chaque subordonné se
trouve soumis à l’autorité d’un supérieur
Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés en fonction des
compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les
résultats d’une évaluation formelle
Hiérarchisation du pouvoir

Sélection formelle
 Règles et normes formelles
Afin de réglementer uniformément l’activité des employés, les managers doivent
s’appuyer autant que possible sur un ensemble de règles formelles .
Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à éviter toute
implication personnelle et toute tentation de satisfaire les préférences personnelles
des employés .
Impersonnalité
Les managers sont des agents professionnels, plutôt que les propriétaires des unités
qu’ils dirigent Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation .

Évolution professionnelle
Weber s’intéresse donc à un autre mode d’organisation : une division du
travail basée sur l’autorité. Son modèle rationnel et sécurisant suppose
un environnement stable, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. Son
formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités,
lenteur quand la taille augmente).
Ce mouvement va se développer principalement dans les années
2- L’école des relations humaines
30. Partant d'une critique radicale du système Taylorien qui réduit
l'homme au niveau de la machine, l'idée émerge que, bien au
contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du
travail sera augmentée.
Les fondateurs de cette école étaient souvent des psychologues
et des psychosociologues . En effet le développement de la
psychologie industrielle et de l’ergonomie ont facilité les
recherches sur l’attitude des hommes au travail, leurs
psychologies et le comportement des groupes de travail. Elle
accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place
essentielle.
 Elton Mayo (1880-1949)

Professeur de psychologie industrielle, il réalise différentes

recherches sur les comportements du salarié à son poste de
travail. Son étude la plus connue est celle qu’il réalise de 1927 à
1932 au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric
Company à Chicago.
L’expérience de
Hawthorne :
1- L’étude de l’éclairage
2- Test room
3 -Les entretiens
Les principales conclusions de cette enquête sont :
La somme de travail accomplie par un ouvrier n'est pas déterminée par sa
capacité physique mais par sa capacité sociale .
Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la
motivation des ouvriers
La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division
du travail
Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du
groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie. Les organisations
formelles et informelles sont donc des aspects interdépendants de
l’interaction sociale .
La théorie des besoins et des motivations
Abraham Maslow (1908-1970)

Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail et il

propose en particulier sa pyramide des besoins en distinguant les besoins
primaires des besoins secondaires : les motivations de l’individu, en particulier au
travail, sont conditionnées par la recherche de la satisfaction de besoins.
Il hiérarchise ces besoins en expliquant en particulier que les salariés n’ont
conscience de l’existence d’un niveau de besoin secondaire que si les
besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.

Selon Maslow :
L’individu agit en fonction de besoins innés.
Les besoins sont hiérarchisés.
Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur
apparaissent.
Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.
Besoins
secondaires

Besoins
primaires
Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du
travail pour le salarié et montre qu’il n’y a pas que la motivation financière.
 Douglas Mac Gregor (1906-1964)

La mise en phase des besoins individuels et

organisationnels

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de référence « La

dimension humaine de l’entreprise-1960… » Propose un nouveau style de management
des hommes en opposant en particulier deux conceptions de l’homme au travail .
Théorie X :

- L’individu a une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter ;
- Les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin
qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de
l’organisation ;
- l’individu préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu
d’ambition et recherche la sécurité avant tout .
Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de
responsabilité; il répartit le travail, définit les tâches, les règles et
les procédures. Il détient seul l'autorité légitime, et la
communication doit obligatoirement suivre la ligne hiérarchique.
Théorie Y
- L’individu au travail peut s’auto contrôler et se fixer ses propres objectifs. Il
cherche l’accomplissement en prenant des responsabilités
- Le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité .
- Il existe un stock de savoirs chez le salarié et ce stock n’est pas ou peu utilisé .
Selon Mac Grégor, le style de management le plus efficace est
celui du style Y. Il implique qu'il faut faire participer les
collaborateurs au processus de gestion, leur donner l'occasion de
venir avec leurs propres initiatives et moyens pour qu'ils puissent
les mettre en œuvre en vue de satisfaire leurs besoins .
Il propose donc une organisation ou les buts individuels
doivent converger vers les buts (ou certains buts) de
l’entreprise.
Frederick Herzberg (1923-2000)

La théorie bi-factorielle

Psychologue de formation, F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de

nombreuses études, réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec
précision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-
il réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.
Selon la théorie de Herzberg ; les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail
sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction .
En d'autres termes ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que
l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Les facteurs de motivation :

l’accomplissement de soi,
la reconnaissance,
les responsabilités qui lui sont attribuées
les promotions/l’avancement dont il bénéficie.

Ces facteurs sont motivants mais , leur absence n’induit pas nécessairement de
démotivation .
 Facteurs
d’hygiène
Style de supervision,
Règles en place dans l’entreprise,
Conditions de travail,
Relations entre collègues, sécurité
Et enfin le salaire.

L’absence de ces facteurs provoquerait une non-satisfaction/démotivation des

travailleurs mais leur présence ne les motiverait pas.
En conclusion, Herzberg conclut que L’organisation du travail doit apporter une
réponse aux deux catégories de besoins . Il faut donc garantir à l’individu de bonnes
conditions de travail (d’assurer les facteurs d’hygiène) mais surtout d’augmenter sa
motivation en agissant sur les facteurs de motivation en réduisant les contrôles tout
en augmentant le niveau de responsabilité, d’accroître la liberté d’initiative, de
proposer aux travailleurs des tâches plus complexes et plus variées
Kurt Lewin (1890-1947)
La dynamique de groupe

Kurt Lewin est un psychologue spécialisé dans la psychologie sociale et le

comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines.
Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de
groupes humains restreints ; aux comportements de groupe et aux
problèmes de leadership
KURT LEWIN est le fondateur d'un courant de recherches basé sur
la notion de dynamique de groupe , qui se base sur trois concepts :

ƒLe jeu des interdépendances :

Les différents éléments qui constituent une réalité sociale ne doivent pas être
étudiés isolément mais dans leurs relations mutuelles.

Une nouvelle perspective du groupe

L'essence d'un groupe ne réside pas dans la similitude ou la dissemblance
de ses membres, mais dans leur interdépendance. On peut caractériser un
groupe comme un tout dynamique .
La dynamique de groupe
Le champ du groupe, en tant que système d'interdépendances entre tous ses
éléments, comprend: les membres du groupe, les valeurs et normes établies,
les rôles et statuts de chacun… L'interaction entre ces différentes forces tend
vers un équilibre quasi-stationnaire .
 Rensis Likert (1903-1981)

Le management participatif

Likert est un psychologue qui a mené d’importantes recherches sur le

comportement des hommes dans les organisations , plus particulièrement
sur les rapports entre chef et subordonnés .
Rensis Likert a construit quatre systèmes d’organisation ou de management

 Le style autoritaire exploiteur : Le chef impose ses décisions. Les

subordonnés sont contraints par un système de sanctions. C’est le
management par la peur

 Le style autoritaire paternaliste : Le chef accorde une confiance limitée

aux subordonnés , les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un
système de motivation alternant récompenses et sanctions .
 Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable
influence sur la décision.
il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens .

 Le style participatif : il s’appuie sur :

- des rapports de coopération entre les membres de l’organisation
- une prise de décision participative
- un contrôle des objectifs et non des méthodes
L’école Néo-classique
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens.
(Chefs d'entreprise et consultants en management ).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base
théorique demeure très largement inspirée de L'école classique
(d'où son nom ), mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique
dans les courants postérieurs.
Principes de l’école néo-classique :
v Le but de l'entreprise est la maximisation du profit
v L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
v Le management requiert des compétences particulières, des outils
propres et des techniques distinctes.
Les individus placés en situation de concurrence ; les meilleurs accédant
aux postes de direction.
Les représentants les plus connus furent :

Alfred Sloan
Peter Drucker
Octave Gélinier
 Alfred Sloan (1875 – 1966)

Décentralisation coordonnée

Sloan passa la totalité de sa carrière à la General Motors, dont 33 ans comme

Directeur général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : " my years
with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la première société
mondiale, grâce à la décentralisation, en appliquant 4 principes simples :
Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du
capital investi.
Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances,
publicité…..).
La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique
générale.
L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit
représentée consultativement dans les autres divisions.
Sloan pense que la décentralisation procure initiatives,
responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de
réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça
marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des
informations.
 Peter Drucker (1909 –
2005 )
La direction par objectifs (DPO) et le rôle du
manager

Conseiller-consultant en management de firmes internationales et universitaire,

Drucker, Viennois émigré aux USA en 1937, a écrit un ouvrage fondamental
pour toutes les théories modernes du management « The Practice of Management
» en 1954 .
Peter Drucker croit que le management est devenu la fonction sociale la plus
importante: “Le management est en fait la fonction essentielle et capitale de
notre société”

Par ailleurs il croit à la spécificité du management:

« Le management est un travail et comme tel, il requiert une compétence

particulière, des outils propres et des techniques distinctes ».
La direction par objectifs ( DPO) :
La décentralisation telle qu’elle était pratiquée par Sloan ne touche que les cadres
dirigeants .
La méthode de direction décentralisée proposée par P.Drucker se situe à un autre
niveau . Elle consiste pour les responsables à donner à leurs subordonnés non plus
des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre .
( cela peut concerner tous les niveaux de la structure hiérarchique )
Les objectifs doivent être :
De plus en plus précis et détaillés .
Opérationnels .

Drucker préconise également l’autocontrôle

il considère que l’employé n’a pas besoin de félicitation ni de blâmes mais
d’informations sur les résultats qui lui permettent de se contrôler lui-même .
Selon P. Drucker , cinq taches fondamentales incombent au
manager

1. Fixer les objectifs,

2. Analyser et organiser le travail en une structure,
3 .Motiver et communiquer,
4 .Mesurer par des normes,
5 .Former les gens,
Pour Drucker , la recherche du profit ne doit pas être l’objectif de l’entreprise
mais le moyen de sa pérennité . Il insista également sur l’approche clients et sur la
fonction marketing en développant toutefois une analyse globale systémique
d’une organisation qui doit placer en cohérence stratégie- structure et activité .
 Octave Gélinier (1916-2004)

La direction participative par objectifs

(DPPO)

La contribution de Gélinier ( ingénieur de formation , Directeur Général de la CEGOS

(Conseil en Organisation)) à l’école néo-classique repose sur une approche relative
essentiellement à la fixation des objectifs : la DPPO (Direction Participative Par
Objectif)
La direction participative par objectifs :
Gélinier approfondit la notion de direction par objectifs , il ajoute à la direction par
objectifs la notion de participation des intéressés à la fixation des objectifs ( DPPO )
Une politique n’a de valeur que si elle est prolongée par des objectifs, ce sont
les objectifs qui permettent:
La délégation réelle de l’autorité,
La définition réelle des responsabilités,
La définition de structure,
La supervision hiérarchique,
La motivation.
Ces objectifs définis , ils sont complétés par des programmes d’application et des
budgets .
 L’école Socio-Technique

L’école socio-technique est issue des recherches menées dans le

cadre du Tavistock institute of human relations par F.E.Emery
et E.L.Trist .
Il s’agissait d’étudier les effets des changements de technologie
sur l’organisation du travail dans différentes entreprises en
particulier dans une mine de charbon du nord de l’Angleterre .
L’introduction d’équipes disposant d’une relative autonomie éliminait
donc la plupart des dysfonctionnements qu’avait provoqués
l’organisation taylorienne ; le passage d’une organisation parcellaire à
une organisation souple et collective satisfaisait à la fois les
contraintes techniques et les aspirations des travailleurs .
On peut ramener les thèses de l’école sociotechnique aux points suivants :

D’abord celui de la définition de l’organisation comme système ouvert

formé de deux sous-systèmes (social et technique)
Ensuite , celui d’une capacité d’autorégulation , pour les petits groupes
comme pour les ensembles plus vastes .
Enfin , celui d’une optimisation des rapports entre technique et
organisation , à partir de la connaissance de la technique surtout .
L’école sociotechnique met en œuvre l’élargissement des tâches dans les groupes
autonomes ou semi-autonomes disposant d’une liberté relative dans l’organisation
de leur travail permet d’intégrer la dimension sociale et la dimension
technique .
Un groupe autonome doit être pour favoriser :
Le bon accomplissement des taches ;
Des degrés de liberté sur leur exécution ;
L’autonomie permettant de prendre des décisions.
 L’école de la contingence
La théorie classique de l’organisation fournit des solutions universelles pour les
structures et les procédures de fonctionnement « The one best way » applicables à toutes
les entreprises.
Au contraire, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le
contexte interne ou externe de l’entreprise . ( variables contingente s)

L’école de la contingence montre qu’il peut exister, pour des situations

différentes, des modes d’organisation différents.
Voici les idées maîtresses du modèle :
Les organisations sont des systèmes ouverts,
Il n’existe pas une seule façon d’organiser le travail. Tout dépend du type de
tâche ou du type d’environnement auquel on a affaire,
Les dirigeants doivent opérer les bons ajustements entre les diverses
composantes internes et le contexte dans lequel opère l’organisation : telle est
la clé principale du succès.
Les interactions technologie-structure

Joan Woodward (1916-1971 )

Joan Woodward, professeur d'université à Londres (la sociologie industrielle) est la

pionnière de la théorie de contingence. De 1953 à 1957 elle dirigea un groupe de
recherche sur l'organisation de 100 firmes industrielles implantées en Angleterre. Elle se
demandait si les organisations fondées sur des principes classiques fonctionnaient mieux
que les autres.
La conclusion principale de la recherche était que dans les entreprises prospères
, les différences entre technologie de production expliquaient les différences de
structure organisationnelle .
 production unitaire

production de masse

production continue

À ces 3 catégories , qui correspondent à des niveaux croissants de complexité

technique , sont associées des structures bien distinctes ;
La proportion entre le personnel administratif et le personnel de production croît
avec la complexité , il en est de même pour le nombre de collaborateurs du
directeur général
En revanche , le nombre de subordonnés pour les cadres moyens décroit lorsque la
complexité augmente
 La stratégie détermine la structure
Alfred D. Chandler (1918 – 2007)

Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse

l’histoire des plus puissantes compagnies d’assurance et démontre que
chaque modification importante de la stratégie amenait les entreprises à
modifier leur structure.
Chandler a identifié deux grandes formes d’organisation d’entreprise se
succédant dans le temps.
Structure fonctionnelle ou unitaire ( U ) :
Elle concerne des organisations produisant un seul bien ; organisées selon les
fonctions ( production , commerciale , administrative ….) cette structure simple est
peu couteuse les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux par contre il peut apparaître
un risque de confusions entre décisions opérationnelles et stratégiques .
Structure multidivisionnelle (M) :
Chaque division correspond soit à une ligne de produits , soit à une région ,soit encore
à un même type de clientèle .
La direction générale se consacre à la tâche d’allocation des ressources financières
entre les divisions et au rôle de coordinateur .
De l’organisation mécanique à la structure organique
Burns et Stalker

A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de

l’environnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande
Bretagne. Ils vont ainsi démontrer que la structure d’une organisation dépend
des degrés de complexité et de stabilité de ses environnements directs ; en
fonction, ils distinguent :
La structure mécaniste, adaptée aux environnements stables et qui se
caractérisent en particulier par une standardisation des procédures, une
centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie
La structure organique, adaptée aux environnements plus turbulents et aux
évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et
adaptative s’appuie sur une faible spécialisation et standardisation du
travail. Le processus de décision y est décentralisé et les modes de
coordination s’effectuent le plus souvent par ajustements mutuels.
La structuration des organisations
Henry Mintzberg

Il est né en 1939, ingénieur de formation, docteur en Management des

organisations et Professeur de Management à l’université de McGill, il a donné
une unité à la théorie de la contingence en synthétisant les différentes approches
et en dressant une typologie d’organisation en fonction des différents types de
contingence.
Les six parties de base de l’organisation selon H. Mintzberg

Le sommet stratégique

Le centre opérationnel

La ligne hiérarchique

La technostructure

Le support logistique

L’idéologie
Les 7 configurations dérivées de Mintzberg
 1- L’organisation entrepreneuriale

Possède une structure simple avec une ligne hiérarchique peu développée.
Elle se compose essentiellement d'un centre opérationnel et du chef
d'entreprise qui coordonne le travail (ordres et instructions) et contrôle les
activités par supervision directe. Exemple : entreprise petite ou nouvelle.
 2- L’organisation mécaniste

Elle est efficace dans un environnement simple et stable , les unités concernées
sont de taille importante et anciennes. Les analystes de la technostructure y jouent
un rôle important . En effet, c’est leur travail qui assure la coordination de
l’organisation. Ce sont les analystes de la technostructure qui standardisent les
processus de travail, qui formalisent les relations et qui développent les techniques
formelles de planification, d’organisation et de contrôle
 3- L’organisation
divisionnalisée

Cette structure se caractérise par un centre opérationnel composé de divisions

spécialisées et autonomes . Chaque division se compose d’une structure
classique. Mais chaque division reste chapeautée par une direction générale qui
fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car elles
assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division
applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des
 4- L’organisation professionnelle

L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée

repose sur des opérateurs "professionnels". Spécialistes qui travaillent de façon
relativement indépendante . Avec un support logistique important . La
technostructure et la ligne hiérarchique jouent un rôle limité. Exemples : cabinets
d'expertise comptable, sociétés de conseil , les hôpitaux
 L’organisation
innovatrice

L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un

environnement qui change. Elle met en avant l’innovation par un échange
d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction
support. L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des
membres
 L’organisation missionnaire

Dans ce type d’organisation, l'idéologie joue un rôle très important. Elle mobilise
les membres de l'entreprise et standardise leur comportement. Les unités sont
décentralisées mais soumises à de puissants contrôles par les normes et la culture.
 L’organisation politisée

Toute organisation est le cadre d'enjeux de pouvoir où les individus et les groupes
cherchent à faire valoir leurs intérêts particuliers. La dimension politique peut être
assez puissante pour créer sa propre configuration. La coordination s'effectue par les
jeux de pouvoir informels entre individus et/ou groupes.
Détermination de la structure d’une entreprise (Les facteurs de contingence)
L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la
prise en compte d’un certain nombre de critères :
La taille de l’entreprise
La stratégie poursuivie
L’âge de l’entreprise
La technologie utilisée par l’entreprise
L’environnement de l’entreprise
L’école sociologique
Pour l’école sociologique, l’organisation n’est pas un phénomène naturel qui
s’imposerait de l’extérieur aux hommes, mais une réponse à l’action collective,
l’individu étant un acteur social complexe qui structure le champ dans lequel il
évolue.
L’analyse stratégique des organisations
Michel Crozier ( 1922 – 2013 )

Michel Crozier est considéré comme un pionnier de la sociologie des

organisations. Diplômé de HEC et d’une thèse de droit, il laisse derrière lui
une œuvre conséquente, dont L’Acteur et le système, Chercheur au CNRS, il y
avait fondé en 1962 le Centre de sociologie des organisations (CSO) qui reste
encore très dynamique aujourd’hui.
.
Michel Crozier propose un nouveau type d’analyse sociologique : l’analyse
stratégique des systèmes humains. L’homme ne subit pas passivement la pression de
l’organisation. La sociologie des organisations prend appui sur un individu qui est un
acteur qui structure le champ dans lequel il évolue.
L’analyse stratégique est bâtie sur trois postulats de départ :
Les individus n’acceptent pas d’être traités comme de simples moyens pour atteindre
un but fixé par l’organisation ;
Tous les acteurs jouissent d’une liberté relative pour augmenter leur influence et pour
étendre leurs responsabilités dans l’organisation
Les acteurs sont rationnels, mais leur rationalité est limitée par le temps et les moyens
dont ils disposent.
L’importance de l’élément humain
William Ouchy (Né en 1943)

Professeur de Management et d’organisation il a conduit des recherches

sur les structures des organisations.
.La théorie Z s’appuie sur une synthèse des caractéristiques des entreprises
japonaises qui ont fait leur succès. Elle considère l’homme comme l’élément
déterminant de la réussite de l’entreprise. Elle reprend les grands principes du
management japonais dont le modèle a su préserver la subtilité et l’intimité des
rapports qui existent entre les salariés et a su favoriser le climat de confiance
entre les différentes composantes de l’entreprise.
Cette théorie est fondée sur des valeurs telles que loyauté, fidélité, amitié et
confiance. Il en résulte une fore culture d’entreprise permettant de construire
l’avenir.
 Propriétés fondamentales des entreprises
japonaises ;

Un emploi à
vie
Une évaluation et une
promotion
Des carrières non
spécialisées
La prise de décision :
participative
Valeurs
collectives
Prise en charge totale de
l'individu