Théorie Des Organisations

MASTER1
Théorie des organisations
Dr Isabelle PATCHONG
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Le Formateur
PATCHONG WOUNDI Isabelle Michèle
Ingénieur Généraliste UCAC ICAM/ Phd en management des
organisations.
Directeur Technique TBPD
Responsable Mentorat TOASTMASTERS Club Division P
Distinguished Toasmasters
PMP Certified
PMI-RMP Certified
Career Design certified
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Chapitre I: Les théories Classiques
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I. Les théories Classiques
Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français
FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme
les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs
idées ont été largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est
principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la
théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des
ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du
travail". WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon
lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux
préoccupations différentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à
savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)
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I.I TAYLOR
Frédérick Winslow TAYLOR (1856-1915) est un
ingénieur et théoricien américain, connu pour sa
vision scientifique de l’organisation de l’entreprise.
« Le freinage systématique est pratiqué par les
ouvriers dans l’intention délibérée de maintenir leur
patron dans l’ignorance de la vitesse à laquelle on
peut accomplir un travail »
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I.I TAYLOR
Le point de départ de sa théorie est que le manque de productivité des entreprises est dû à « la
flânerie » des ouvriers et l’ignorance de l’encadrement :
1. les ouvriers pensent que l’augmentation de la productivité est en lien avec le chômage : plus
ils sont productifs, plus les effectifs risquent d’être réduits
2. les modes de rémunération ne sont pas incitatifs : d’un côté Taylor estime qu’une partie des
ouvriers est trop peu payée, et d’un autre il explique que le salaire à la journée n’incite pas les
ouvriers à produire des efforts supplémentaires (car non récompensés)
3. le recours à des pratiques professionnelles empiriques et peu rigoureuses : les ouvriers ne
maîtrisent pas « la science de l’organisation »
4. l’encadrement est également ignorant de la science de l’organisation (méconnaissance des
modes et des temps opératoires)
Il met alors au point le concept d’OST : l’organisation scientifique du travail
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I.I TAYLOR
L’OST est un système comprenant un ensemble de méthodes et de moyens ayant pour but de
transférer la détermination du travail des ouvriers (en termes de modes et de temps opératoires)
à la direction.
Pour mettre en place l’OST, Taylor va effectuer l’étude des temps et des mouvements .
Selon lui, il existe qu’une seule manière d’accomplir une tâche donnée : le « One best way » et
cela passe par la conception de standards et de normes précises pour chaque tâche à exécuter.
1.définir la séquence idéale des mouvements à effectuer (mode opératoire)
2.chronométrage de chaque mouvement (temps opératoire)
3.créer une norme standardisée par tâche, qui sera prescrite et généralisée à tous les ouvriers
Les méthodes de travail deviennent rationnelles
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I.I TAYLOR
L’application de ces observations scientifiques, de la rationalisation et du contrôle des tâches
abouti à une double division du travail :
• la division verticale : c’est le principe de la séparation de la conception et de l’exécution. Seuls

« les bureaux » (composés d’ingénieurs instruits) disposent des compétences, de la rationalité
et du temps permettent de concevoir des méthodes de travail scientifique. L’objectif du
bureau est d’établir « la seule et la meilleure façon de travailler en un minimum de temps » :
c’est le fameux One best way.
• la division horizontale : à chaque opérateur est attribué une seule et unique tâche, la plus
simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. C’est la parcellisation des tâches
des ouvriers.
Les principes de Taylor, appelés « Taylorisme » sont appliqués progressivement aux États-Unis à
partir du début du XXeme siècle, puis très largement en Europe.
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I.II FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) était un ingénieur et théoricien français,
ayant exercé les fonctions de directeur général d’une société
minière pendant trente années. Ses travaux sur les organisations
ont été élaboré à la même époque que ceux de Taylor.
Il partage avec Taylor le principe de division du travail :

« L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite
constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une
assurance et une précision qui accroissent leur rendement. »
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I.II FAYOL
Mais contrairement à Taylor dont l’étude de l’organisation de l’entreprise était centrée sur les ateliers
de production, Fayol s’est focalisé sur la direction de l’entreprise et sur la fonction d’administration. De
plus, il ne s’appuie pas sur des recherches scientifiques, mais sur sa propre expérience de dirigeant.
En effet, du fait de sa grande expérience des fonctions de direction, Fayol estime que les entreprises
sont organisées en « fonctions ». Ces fonctions correspondent à toutes les activités de l’entreprise :
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I.II FAYOL
Cette division de l’entreprise en fonction est tout à fait pertinente, mais non pouvons tout de même
ajouter 2 fonctions :
les ressources humaines

la recherche et le développement
La fonction administrative correspond au management d’aujourd’hui.
Henri Fayol est le premier auteur à avoir mis au centre de l’organisation de l’entreprise cette fonction,
où est centralisée la prise de décisions.
Il a défini 14 principes indispensables à l’efficacité de la fonction administrative :
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I.II FAYOL
L’organisation de l’entreprise en fonctions ainsi que le rôle important de la direction (à travers les 14
principes ci-dessus) constituent des apports considérables au management d’entreprise. Je trouve que
ces principes d’organisation sont toujours applicables de nos jours (soit 100 ans plus tard). Cela
démontre la pertinence des travaux d’Henri Fayol sur les organisations d’entreprise et le rôle de la
direction.
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I.III Max WEBER
Max Weber (1864-1920) est un sociologue
allemand. Spécialiste du droit, il est l’inventeur
de l’organisation bureaucratique. Pour Weber, le
concept au centre de l’organisation de
l’entreprise est l’autorité.
On reconnait bien dans le modèle d’organisation

de Weber la discipline et l’efficacité allemande :
conception d’un cadre de travail formel (notes
de service, procédures administratives)
permettant de maintenir l’ordre et entraînant le
progrès et l’innovation.
Max Weber distingue 3 types d’organisation,

fondés sur les caractéristiques de l’autorité au
sein de l’entreprise :
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Selon Weber, l’organisation rationnelle est la forme la plus efficace et la plus appropriée aux grandes
organisations.
Il défini 6 principes sur lesquels l’organisation bureaucratique repose :
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L’école classique, à travers les travaux importants de ces 3 auteurs principaux, a permis de donner un cadre
d’organisation ainsi que des principes de base aux grandes entreprises. Un modèle d’organisation
emblématique de la 2eme révolution industrielle est apparu, suite à l’application des principes de l’école
classique : le Fordisme
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I.IV FORD
Le Fordisme c’est avant tout un homme : Henry
FORD (1863-1947).
Entrepreneur américain, il a fondé la célèbre
marque automobile du même nom, et a
révolutionné l’organisation de la production
industrielle en son temps.
Ford était un ingénieur en chef, passionné par la
mécanique et l’automobile depuis son tout
jeune âge. Il co-fonde la Henry Ford Company
en 1901.
Son objectif est de produire en masse des
automobiles pour permettre à tout un chacun
d’acheter un véhicule.
Il voit dans la consommation la clé de la paix.
« La plus haute finalité de la richesse n’est pas
de faire de l’argent, mais de faire que l’argent
améliore la vie » 22
I.IV FORD
Outre la prise de risque et le charisme, ce qui caractérise le plus souvent les entrepreneurs c’est leur
manière de résoudre les problèmes. Afin de pouvoir produire en masse ses automobiles, Ford était
confronté à deux principaux problèmes :
•comment mettre en place un mode de production de masse ?
•comment limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production ?
Ford s’est inspiré des principes de l’école classique et notamment de l’OST de Taylor.
Les 3 grands principes introduits par le Fordisme sont :
1.la standardisation du produit
2.le travail à la chaîne
3.l’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers
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I.IV FORD- La standardisation du produit
« Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c’est noir. »
Le principe est simple : produire en masse un seul et même produit strictement identique.
La standardisation produit se matérialise par l’utilisation de pièces standards, parfaitement
interchangeables dans la construction et la maintenance des véhicules. Cela permet une accélération
de la production (expansion géographique de la Ford T) et une simplification de la maintenance
(réparation simplifiée, envoi postal des pièces détachées).
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I.IV FORD- Le travail à la chaine
(Production de masse)
Afin de pouvoir produire ses véhicules en masse, Ford a mis au point une nouvelle organisation,
reposant sur :
•la parcellisation des tâches
•la spécialisation du travail
•l’introduction du convoyeur
C’est la naissance du travail à la chaîne

Conséquences :
• c’est la machine (le convoyeur) qui fixe le rythme de travail (la cadence)
• les pièces se déplacent, moins de manutention
• économies d’échelle importantes
• gains de productivité
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I.IV FORD- L’augmentation du pouvoir
d’achat des ouvriers
Henry Ford a eu une idée révolutionnaire : augmenter les salaires de ses employés pour augmenter les
profits de l’entreprise.
Pour n’importe quel comptable il s’agit d’une réelle dichotomie car augmenter les salaires entraîne une
hausse des charges et donc une baisse du résultat de l’entreprise.
Et pourtant, en augmentant les salaires de ses employés, Ford a réalisé encore une fois une énorme
économie d’argent pour son entreprise.
En effet, l’augmentation des salaires a permis :
•de diminuer le turn-over (et donc les coûts)
•d’améliorer la motivation du personnel
•aux ouvriers d’accéder à la consommation de biens standardisés
C’est le principe du « Five dollars a day »
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I.IV FORD- L’augmentation du pouvoir
d’achat des ouvriers
Le modèle d’organisation de Ford, basé sur les 3 principes vu ci-dessus entraîna le développement des
entreprises de production de biens standardisés et de la consommation de masse.
Ce modèle a par lui suite montré ses limites et fut décrié, notamment dans le chef d’oeuvre
Modern Times (Les Temps modernes, de Charlie Chaplin).
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Conclusion
La deuxième révolution industrielle marque un grand changement dans l’économie et dans les modes
de vie :
consommation et production de masse
innovations (de produits, de marchés, organisationnelle)
travail qualifié (la science se professionnalise)
des transports plus modernes
Les auteurs de l’école classique ont énormément apporté pour l’organisation des entreprises. A travers
leur vision technique, ils ont donné aux entreprises des moyens de se développer afin de répondre aux
besoins et vaincre certaines difficultés techniques.
Cependant, ce modèle basé sur la division et la spécialisation du travail,
très rigide, éprouvant voire simpliste s’est confronté à de nombreux problèmes dans les entreprises :
perte de qualification du travail ouvrier
travail répétitif et monotone : plus de risque de turn-over et d’accidents du travail
manque de réponses aux besoins de diversification de la demande
Il faudra attendre la 3eme révolution industrielle pour voir une nouvelle rupture des schémas
d’organisation inspirés du Fordisme, commençant à s’essouffler.
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Chapitre II: Les théories des relations
humaines
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Introduction
Contrairement aux théories classiques de l’organisation, la théorie des relations humaines porte une
attention particulière aux comportements des individus qui modèlent la structure organisationnelle. Il
s’agit dans cette théorie de rompre avec le taylorisme afin de dynamiser les comportements grâce à
une nouvelle conception des rapports humains dans l’entreprise. L’école des relations humaines
favorise donc la confiance dans les personnes, les initiatives, la communication, mais aussi la
négociation entre les individus, quel que soit leur niveau hiérarchique
L'école des relations humaines est un mouvement intellectuel né dans le cadre de la crise économique
de 1929. Rattaché à l'étude des organisations, elle cherche à redonner à l'Homme au travail une place,
sinon centrale.
Cette école regroupe des théoriciens qui, sur la base de plusieurs études empiriques, cherchent à
dégager les éléments d'une harmonisation entre groupes abstraits et travailleurs isolés.
Le postulat ici postule que l'entreprise est un lieu de production et que l'homme principal acteur a une
dimension humaine à prendre en considération. Nous étudierons à cet effet quatre auteurs : Elton
MAYO ; Abraham MASLOW, Frederick HERZBERG et Douglas Mc GREGOR.
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II.I MAYO
Elton MAYO (1880-1949) Considéré comme le fondateur des relations humaines, il
est considéré comme le fondateur de la sociologie industrielle et apporte sa
contribution à partir d'études menées dans l'usine de Hawthorne de la western
Electric Company.
Parti d'une hypothèse taylorienne sur le lien entre les conditions matérielles du
travail et la productivité,Mayo a découvert l'importance du climat psychologique et
des modalités du commandement sur le comportement au travail.Il crée des
conditions de travail optimales dans un atelier en modifiant l'intensité de l'éclairage.
En faisant varier les conditions matérielles du travail, il constate que la production
varie peu. Les individus observés sont motivés par le fait qu'ils sont considérés,
qu'ils se sentent membres du groupe, sont plus sensibles aux relations humaines
internes au groupe qu'aux conditions matérielles du travail. Ainsi, l'augmentation
du rendement serait donc due aux bonnes relations qui se nouent entre les
employés.
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II.I MAYO
Son postulat oppose sur les principes suivants :
- La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail ;
- Les gains de productivité proviennent davantage de l'amélioration des relations humaines que des pauses,
de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaire ;
- Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production.
Les enquêtes de MAYO fondent la légitimité des thèmes classiques de l'école des relations humaines :
motivation, moral, groupe informel, leadership, résistance au changement. L'étude de Mayo met en lumière
le fait que quand les groupes produisent mieux lorsqu'ils se sentent valorisés.
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II.II MASLOW
Abraham MASLOW (1908-1970) Diplômé de l'université du Wisconsin au États- Unis, il
élabore une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains.
Cette approche peut se résumer en ce postulat:
un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dès que ce
besoin est satisfait, L'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important.
Ainsi dès qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre
besoin apparait alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation en éliminant simplement les obstacles qui empêchent les individus d'être
heureux à travers la détermination des niveaux de la hiérarchie dans lesquels le
personnel de l'entreprise se situe, puis s'attacher à satisfaire les besoins correspondant à
chacun de ces niveaux.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du
stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions
qui l'entourent pour motiver les salariés
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II.II MASLOW
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II.III Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) est psychologue et médecin. Ses travaux ont été
essentiellement diffusés dans un article paru dans le Harvard Business Review en 1968.
Frederick Herzberg élabore sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh.
Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont
différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction.
En effet d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduisent
l'insatisfaction de l'Homme au travail. Ces facteurs qualifiés de facteurs d'hygiène ne
sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut
empêcher l'insatisfaction au travail.
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II.III Frederick Herzberg
D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction. Ces derniers
peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les individus à fournir un meilleur
rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et é
l'épanouissement de l'individu dans son travail.
Selon Herzberg, l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux
deux séries de besoins pour d'une part éviter le mécontentement et d'autre part, développer la
satisfaction. Il propose cinq sources de motivation :
• Avancement et promotion
• Attraction du travail
• Responsabilité
• Reconnaissance
• Achèvement
La théorie des relations humaines met en avant le facteur humain dans l'organisation. Elle considère le
comportement humain comme paramètre à intégrer dans les préoccupations du gestionnaire. Ces
travaux ont montré que l'homme n'est pas qu'un simple facteur de production.
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II.IV MC Grégor
Douglas Mac Grégor (1906-1964) - a formulé 2 théories : la X et l'Y. La X ayant comme
postulat que l'être humain n'aime pas le travail, n'aime prendre des initiatives. Ce qui donne
lieu à un système de management basé sur la récompense et la sanction. La théorie y estime
elle que l'effort au travail est naturel, le salarié peut en tirer une satisfaction. Il peut souhaiter
des responsabilités.
Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas
travailler, la seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux théories sont issues
d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des
comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.
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II.IV MC Grégor
Théorie de X postulat
• Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et
l'évitera s'il le peut.
• Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent
suffisamment dur.
• Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou contre récompense (le salaire).
• L'humain moyen préfère être dirigé.
• Il n'aime pas les responsabilités.
• Il désire la sécurité par-dessus tout.
• Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les
règlements.
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II.IV MC Grégor
Théorie de X style de management

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :
• L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles
sévères.
• Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum,
et en adoptant une attitude passive.
• Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif,
et donc non sécurisant pour les prises de risque.
• Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à
renforcer les règles et les contrôles.
• Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.
• La théorie X induit un type de management assez autoritaire,
souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du
travail.
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II.IV MC Grégor
Théorie de Y postulat:
• Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel
que s'amuser et se reposer.
• Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire
travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on
l'associe aux buts de l'organisation.
• Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers
l'organisation s'améliore.
• L'homme moyen est capable d'apprendre.
• Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en
plus il recherche les responsabilités.
• L'humain a besoin du travail pour se développer.
• L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
• Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.
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II.IV MC Grégor
Théorie de Y style de management

Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :
• L'organisation est construite autour de principes de confiance, de
délégation et d'autocontrôle.
• Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux
s'impliquer dans le travail.
• Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et
vont même jusqu'à les rechercher.
maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.
• Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être
stressant pour les employés peu autonomes.
• La théorie Y induit un type de management participatif.
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Chapitre III: Le management de
l’implication
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III.I L’implication organisationnelle
Selon Commeiras (1991), l'implication organisationnelle permet de caractériser la
relation entre le salarié et l'organisation et de préconiser des actions, des moyens
pour agir sur elle ou pour la développer. ... L'implication affective se réfère à
l'attachement émotionnel et à une identification envers l'organisation.
Selon Etzioni (1975), les organisations sont des unités sociales (ou groupements
humains) délibérément construites et reconstruites pour poursuivre des buts
spécifiques. Cet auteur précise sa pensée en notant qu’elles sont caractérisées par la
division du travail, du pouvoir et des responsabilités, la présence d’un ou plusieurs
centres de décision et le remplacement du personnel si les personnes ne donnent
pas satisfaction. Selon Neveu (2002), « les théories organisationnelles du contrat, et
par voie de conséquence d’implication, s’organisent autour de deux pôles majeurs :
le contrat de type transactionnel (mode d’échange calculé), et celui de type
relationnel (mode de communion, mode affectif, Etzioni, 1961). Ce dernier utilise le
terme de « commitment » pour traduire une attitude positive de la personne dans
l’organisation et considère que le terme d’ « organizational commitment » transcrit
un engagement et une attitude positive du salarié envers l’organisation.
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Mowday, Porter et Steers (1982) ont proposé une définition de l’implication
organisationnelle qui repose sur une description des attributs du concept.
L’implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci
et un fort désir d’en rester membre. Pour Mowday (1998), l’implication peut être
vue comme une force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager
envers l’organisation dans laquelle il travaille. Selon Commeiras (1991), l’implication
organisationnelle permet de caractériser la relation entre le salarié et l’organisation
et de préconiser des actions, des moyens pour agir sur elle ou pour la développer. Il
y aurait interaction entre l’individu et l’entreprise pour que se crée et se développe
cette implication (Thévenet, 1986). Selon Thévenet (2004), « c’est Buchanan (1974)
qui a défini le plus clairement l’aspect composite des sentiments exprimés par les «
impliqués » : l’identification qui fait référence à une congruence des buts et des
valeurs de l’organisation et de ceux de la personne (la congruence en psychologie ne
signifiant pas identité de buts et de valeurs mais plutôt une compatibilité, une
adéquation) ; l’engagement concerne l’investissement psychologique dans les
activités requises par le travail et la loyauté ce qui traduirait un attachement affectif
».
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Blau et Boal (1993) ont développé une approche complémentaire à celle de Mowday,
Porter et Steers (1982) en s’intéressant aux caractéristiques du travail et de l’emploi par
rapport auxquels l’implication peut se développer distinctement. Chaque individu
pourrait être impliqué différemment selon trois aspects du travail : l’organisation
(l’entreprise), le métier ou la fonction occupée (rôle professionnel, emploi et statut), le
travail (tâches effectuées).
Par ailleurs, Allen et Meyer (1990) et Meyer et Allen (1991) ont développé un cadre
théorique qui propose de distinguer trois dimensions de l’implication : l’implication
affective, l’implication dite « calculée » et l’implication normative. L’implication affective
se réfère à l’attachement émotionnel et à une identification envers l’organisation.
L’implication « calculée » se réfère à une connaissance qu’a l’individu des coûts associés à
son départ de l’organisation. Les experts-comptables stagiaires dont le lien principal avec
le cabinet reposerait sur l’implication « calculée » décideraient d’y rester à la suite d’un
choix raisonné. Ils jugeraient plus opportuns de rester fidèles au cabinet que de le quitter
car dans ce deuxième cas, l’opération serait désavantageuse, compte tenu de l’ensemble
des investissements matériels et immatériels engagés. Quant à l’implication normative,
elle se réfère à un sentiment d’obligation de rester travailler dans l’organisation par
devoir moral, loyauté, ou pour achever un projet dans lequel la personne se considère
engagée. C’est cette typologie de Meyer et Allen que nous avons retenue dans le cadre
de la présente recherche.
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III.II La satisfaction au travail
Quant à la satisfaction, elle est définie couramment comme un sentiment de bien-
être. C’est le « plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désire ou
simplement d’une chose souhaitable (Le Robert) ». La satisfaction au travail est
définie par Locke (1976) comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant
de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences du travail
». Il s’agit d’une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi.
La satisfaction résulte de l’adéquation entre les perceptions que la personne a des
différents aspects de son emploi et les perceptions qu’elle a quant à ce que
devraient être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du
niveau de divergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle en retire
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Herzberg et al. (1959) ont développé la théorie bi-factorielle selon laquelle il existe
des facteurs bien spécifiques qui poussent l’individu à agir et à être particulièrement
motivé pour satisfaire ses besoins. Ces auteurs distinguent deux catégories de
facteurs : les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène. Les facteurs de
motivation incitent l’individu à faire les efforts nécessaires pour satisfaire ses
besoins. Ils sont les suivants : les accomplissements (réalisation d’un travail bien
fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objet du
travail), la responsabilité, la promotion ou avancement, la possibilité de
développement. Quant aux facteurs de la deuxième catégorie, ils n’ont pas la
capacité d’apporter de la satisfaction et peuvent générer de l’insatisfaction. Cette
impossibilité d’apporter de la satisfaction fait que ces facteurs ne sont pas à l’origine
de la motivation et poussent l’individu à agir sans véritable motivation. Appelés
facteurs d’hygiène ou de maintenance, ils sont les suivants : le supérieur (qualité et
défauts), la politique et l’administration de l’entreprise, les conditions de travail, les
relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité
de l’emploi, la rémunération et les facteurs de vie personnelle (influence de
l’entreprise sur la vie personnelle comme les mutations).
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Par ailleurs, la nature de la relation entre la satisfaction au travail et l’implication
organisationnelle fait débat parmi les chercheurs. Or, cette question est particulièrement
intéressante pour les professionnels qui s’interrogent sur l’utilité des mesures à prendre pour
modifier l’organisation. Si, par exemple, des mesures permettent de modifier la satisfaction au
travail, et que la satisfaction précède l’implication, l’entreprise peut tirer des bénéfices de
l’amélioration de son organisation. En revanche, si l’implication précède la satisfaction, de
telles mesures sont inefficaces. Ainsi, les réponses apportées aux questions posées sur les
relations entre la satisfaction et l’implication ont des répercussions sur les décisions à prendre
pour les améliorer. Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) considèrent que si la satisfaction
est une réaction affective, immédiate et indépendante de l’environnement professionnel,
l’implication organisationnelle est au contraire une attitude qui se développe lentement sur le
long terme. Ils font ainsi l’hypothèse que la satisfaction au travail précède l’implication
organisationnelle. La satisfaction au travail et l’implication organisationnelle sont deux
construits qui ont été utilisés dans les pays anglo-saxons pour analyser la rotation des salariés
des cabinets comptables. Mais les recherches menées concernant l’ordre entre ces deux
concepts ont donné des résultats divergents. Price et Mueller (1986), Mathieu (1988),
Mathieu et Hamel (1989) ont montré que la satisfaction précède l’implication
organisationnelle, tout comme Williams et Hazer (1986) qui ont mis en évidence la même
relation causale. Gregson (1992) a mis en exergue que la satisfaction au travail est une
condition nécessaire à l’implication organisationnelle dans un modèle relatif au turnover des
collaborateurs comptables. Aranya et al. (1982) ont, quant à eux, analysé les effets de
l’implication organisationnelle et professionnelle sur la satisfaction au travail des
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professionnels comptables.
Ils ont mis en évidence une corrélation significative entre l’implication organisationnelle et la
satisfaction au travail. Quarles (1994) a étudié les relations entre l’implication des auditeurs
internes, la satisfaction au travail et leur intention de quitter le cabinet. Il a montré une
relation positive entre l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail, et une
relation inverse entre la satisfaction au travail et la volonté de quitter le cabinet. Quant aux
études qui ont testé de manière spécifique les hypothétiques relations causales entre
l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail, elles n’ont pas apporté de résultats
concluants. Si Gregson (1992) a montré que la satisfaction précède l’implication, Bateman et
Strasser (1984) ont mis en évidence la relation inverse. La recherche menée tente donc de
répondre à quatre questions. La première est la suivante : le concept d’implication
organisationnelle appliqué aux cabinets d’expertise comptable est-il pertinent ? La deuxième
conduit à s’interroger sur l’identification des facettes de l’implication organisationnelle qui
sont appropriées à la population des experts-comptables stagiaires travaillant dans les
cabinets. La troisième est la suivante : le concept de satisfaction au travail appliqué aux
cabinets est-il pertinent ? Quant à la quatrième, il s’agit de savoir s’il existe une relation entre
les deux construits que sont l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail pour les
experts-comptables stagiaires.
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III.III Comment créer cette implication
1 – Créer du lien pour développer l’implication au travail
Le premier aspect pour développer l’implication au travail va être de créer du lien entre les
personnes et avec l’entreprise. En effet, le sentiment d’appartenance s’avère essentiel pour
développer l’implication au travail. Aurons-nous envie de nous impliquer dans un groupe qui
nous exclut ou dans lequel nous ne trouvons pas notre place ? Personnellement, la réponse
est non.
L’écoute
Pour développer le sentiment d’appartenance, le manager aura un rôle crucial. Dans un
premier temps, il devra développer sa capacité d’écoute et l’utiliser auprès de ses équipes.
Non seulement cela lui permettra de mieux comprendre ses équipes, mais en plus, cela
leur permettra de s’exprimer.
Avoir la possibilité de s’exprimer et d’être écouté, c’est comme si nous pouvions exister à
travers le regard de l’autre. Lorsque cet autre est notre supérieur, les sentiments d’existence
et d’appartenance sont alors très forts. L’écoute n’est donc pas simplement un moyen de
récolter un avis, c’est un véritable outil pour faire exister et se sentir bien les membres de
notre équipe.
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1 – Créer du lien pour développer l’implication au travail
L’intelligence émotionnelle
Le manager devra aussi aller plus en profondeur. Écouter l’autre est une première étape. Mais
cela ne devra pas se cantonner à de simples faits. Non. Il faudra aller plus loin en essayant de
comprendre ce que ressent notre collaborateur et nos équipes. Il s’agit ici de faire preuve
d’intelligence émotionnelle et de comprendre quelles émotions sont en train de vivre les
membres de notre équipe.
Car laisser la possibilité de livrer ce que nous ressentons ce n’est plus exister simplement en
tant que collaborateur, mais aussi en tant qu’être humain. L’implication au travail sera donc
bien plus importante. Nous nous sentirons exister pleinement et en lien avec les autres,
car nous parlerons en profondeur de nous et de ce que nous ressentons.
La cohésion d’équipe pour développer l’implication au travail

Ainsi, écoute et intelligence émotionnelle sont les premiers ingrédients qui donneront un
sentiment d’appartenance aux individus et donc un lien avec les autres et l’entreprise.
Ensuite, il faudra aller plus loin en construisant une équipe véritable équipe. Une équipe
soudée, c’est un groupe d’individus où les liens sont très forts.
Il faudra savoir créer une histoire, mais aussi un avenir en commun pour que l’équipe sache
d’où elle vient et où elle va. Ensuite, il faudra s’atteler à fluidifier les interactions grâce à une
bonne communication et une gestion conflits. Le leader se devra d’être exemplaire pour
servir de cadre de référence.
Toutes ces notions permettront de fédérer une équipe.
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2 – Développer la relation de confiance
Comme nous l’avons vu, créer du lien est essentiel pour développer l’implication au travail.
Mais pour que ce lien soit solide, il faudra le cimenter avec une vraie relation de confiance. En
effet, pour s’assurer d’une véritable implication au travail, il faudra que les
collaborateurs soient en confiance et qu’ils aient confiance.
Cette confiance permet d’oser. Oser prendre des responsabilités, oser devenir autonome, oser
dire les choses (nous verrons un peu plus bas comment les dire), oser vouloir avancer et oser
vouloir réussir.
Être exemplaire et tenir ses engagements

Le premier point sera d’être exemplaire. Certes, spontanément nous pensons au manager qui
doit être exemplaire. Il servira de cadre de référence pour que les collaborateurs
comprennent ce qu’il est possible de faire ou non. Ils pourront aussi s’inspirer de la manière
de faire. Mais surtout, l’exemplarité du manager servira à donner du poids aux messages à
mettre en œuvre. Si le manager le fait, le collaborateur est alors convaincu qu’il faut le faire.
Pour autant, l’exemplarité n’est pas seulement la responsabilité du manager. Chaque
collaborateur a la responsabilité d’être exemplaire et de mettre en pratique ce qui a été dit. Il
faut « dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit ». C’est la responsabilité de chacun, car si un
petit groupe lâche, alors le reste pourrait suivre.
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2 – Développer la relation de confiance
S’intéresser sincèrement à l’autre et garder la confidentialité
Ensuite pour maintenir une bonne relation de confiance afin de développer une bonne
implication au travail, il faudra favoriser des liens forts entre les personnes. Nous l’avons vu
dans la première partie. Mais dans ce cas, pour que la confiance cimente ces relations, il
faudra être réellement sincère vis-à-vis de l’autre et garder confidentiel ce qu’il pourrait nous
confier.
S’intéresser réellement à l’autre c’est se poser la question : « Est-ce que je travaille avec des
gens que j’aime pour des gens que j’aime ? » Si mes relations au travail me laissent indifférent
alors il faudra se poser la question : « Que fais-je ici ? »
Car pour s’intéresser véritablement aux autres, il faut les aimer et utiliser sa curiosité pour
apprendre à mieux le connaitre. Ainsi, nous serons dans une relation véritable qui créera un
lien et une relation de confiance forts.
Garder la confidentialité évitera les ragots, qui sont source de conflits et de jeux de pouvoirs
néfastes à la relation et à la confiance.
Reconnaitre ses torts pour aider à impliquer au travail
Enfin, l’erreur est humaine et assumer ses erreurs, c’est rétablir une certaine vérité. Lorsque
j’accepte que je me sois trompé, que je l’avoue et que je l’assume alors je maintiens des
relations et un travail plus sincères. J’évite les non-dits, les situations paradoxales et je ne
repousse pas à plus tard mes erreurs.
Elles finiraient par avoir des incidences sur les autres et nuire à leur travail. Le tout, alors que
j’aurais pu l’éviter. Les conséquences seraient terribles : manque de confiance et suspicion les
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uns envers les autres.
3 – Un cadre propice à l’implication au travail
Le lien et la relation de confiance sont en place. En parallèle, il s’avère important de définir un
cadre propice à l’implication au travail.
Donner du sens
Dans un premier temps, il faudra s’assurer de donner du sens au travail des collaborateurs. En
d’autres termes, il ne faudra pas hésiter à expliquer pourquoi ils réalisent telle ou telle tâche.
L’idée est de s’assurer que nos équipes comprennent bien ce qu’ils font, à savoir pourquoi ils
réalisent ce travail.
Donner un maximum d’informations tout en expliquant la stratégie en place permettra à
chacun de comprendre le rôle qu’il va jouer. Il pourra alors se projeter vers l’avenir et gagner
en sérénité. Nous éviterons ainsi les « Brown out », à savoir les démotivations au travail liées
au manque de sens. Nous donnerons une place à chacun et une compréhension claire de ce
qui est fait.
Donner de la liberté d’action (autonomie et responsabilité)
Ensuite, il sera question de donner de l’autonomie et des responsabilités à chacun. Il faudra
donc s’assurer que chacun a bien reçu la formation adéquate et a les outils nécessaires pour
pouvoir réaliser son travail.
Une bonne répartition des tâches, à savoir la mise en œuvre d’une délégation
optimale, permettra à chacun d’avoir un rôle à jouer, mais surtout la place qui lui convient en
fonction de ses capacités.
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Valeurs et raison d’être pour développer l’implication au travail
Outre le fait de donner un rôle à chacun, du sens et une certaine liberté d’action, il faudra
aussi ne pas hésiter à expliquer et à incarner les valeurs de l’entreprise. Celles-ci
représentent un socle commun qui permettra une bonne entente entre les différents
membres de l’équipe. Elles permettront une bonne implication au travail, car elles serviront
de référentiel aux attitudes et comportements de chacun.
Ainsi, les équipes gagneront en sérénité, car elles connaitront les règles du jeu. Elles devront y
adhérer dès leur intégration et les faire vivre au quotidien.
Expliquer la raison d’être de l’entreprise, à savoir le pourquoi de son existence et sa mission,
permettra de donner un sens plus large et plus sociétal au travail de chaque individu.
L’implication s’avérera d’autant plus forte que cette raison d’être sera expliquée lors des
diverses réunions et échanges.
La bienveillance pour rassurer et donner de la sérénité
Nous parlons aussi beaucoup de la bienveillance au travail. Ce ne sont pas des paroles en l’air.
Bien au contraire, il a été prouvé que le stress au travail nuit à la motivation et à l’implication
au travail. Les collaborateurs ont besoin de confiance et de sérénité pour pouvoir travailler
correctement et pleinement sur leurs tâches.
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En effet, une étude sur la motivation biologique montre que le stress provoque un
déséquilibre du système sympathique/parasympathique. Le taux d’acétylcholine diminue. La
motivation biologique se fait alors de plus en plus difficile. (Extrait du livre «
Le management bienveillant ». Docteur Philippe Rodet, Yves Desjacques. Éditions Eyrolles).
Au-delà de l’aspect biologique, la bienveillance au travail permet de donner de la
confiance au collaborateur. En effet, à partir du moment où il met une bonne énergie et de la
bonne volonté à son travail, il sait qu’en cas d’erreur, il sera accompagné et encouragé à
continuer à avancer.
La bienveillance, c’est aussi le droit à l’erreur. Le collaborateur sait qu’il peut faire de son
mieux, apporter ce qui lui semble important. Il est donc plus en confiance lorsqu’il arrive au
travail et peut chercher à être fier de ce qu’il réalise.
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4 — Mettre en dynamique avec le coaching et le management participatif
Pour s’assurer d’une bonne implication de nos équipes, il faudra être très vigilant sur la
manière de mettre en dynamique nos équipes. Plusieurs styles de management existent : le
directif, le donneur de sens, le participatif et le délégatif. En réalité, il ne s’agit pas vraiment de
différents styles de management.
Pourquoi ? Parce que, comme nous l’avons vu, le management donneur de sens est
obligatoire. Peu importe le niveau de compétences de nos équipes, comme tout bouge, que
ce soit les stratégies, les informations ou l’environnement, nous devons constamment donner
du sens. Le management délégatif, lui, est l’objectif final de tous managers. En effet, le but
est de déléguer au maximum. Même si cela n’est pas toujours possible, ce style de
management doit être constamment recherché.
Management donneur de sens et délégation cohabitent. Il faudra leur ajouter un dernier
ingrédient : le management participatif. Mais avant d’en parler, pourquoi est-ce que je mets le
management directif de côté ? Bien évidemment, il peut être très utile. Il permet notamment
de gagner du temps à court terme. Si nos équipes sont peu compétentes, nous allons leur dire
quoi faire et comment le faire. Cependant, à terme, si nous ne disons rien, nos équipes
risquent de ne pas se mettre en mouvement.
Le management directif n’implique pas les équipes. Elles les mettent au travail sans les
amener à réfléchir. Ce style de management est donc à utiliser dans des cas spécifiques
(manque de temps, manque de compétences, situation « secret défense », etc.). Pour autant,
pour développer une implication maximale au travail, il faudra privilégier le management
participatif.
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Impliquer dans les prises de décision et les plans d’action
L’objectif du management participatif est précisément d’impliquer les équipes. Cela se fait
dans le cadre des prises de décision et de l’élaboration des plans d’action. Bien évidemment,
nous n’avons pas les moyens d’agir sur tous les sujets qui nous entourent. En effet,
professionnellement, notre hiérarchie va nous imposer des objectifs, des plans d’action et des
manières de faire. Il faudra simplement donner du sens et déléguer dans ces situations.
Pour autant, nous avons prise sur notre quotidien. Par exemple, nous pouvons animer les
réunions avec nos équipes comme nous souhaitons. Ainsi, nous pouvons très bien décider
avec nos équipes des sujets à aborder et de la manière dont ces réunions vont se dérouler.
Nous pouvons même aller plus loin en responsabilisant chaque membre de notre équipe sur
un sujet. Il en sera responsable et devra l’animer devant les autres.
Nous comprenons bien que nous avons la main sur certains sujets. Dès que c’est le cas, il
faudra faire participer nos équipes pour qu’elles apportent leurs idées dans les prises de
décision et dans l’élaboration des plans d’action. Car quand nous aurons participé à la prise de
décision ou à l’élaboration du plan d’action, nous nous sentirons plus responsabilisés. Nous
serons plus incités à tenir nos engagements et donc notre implication sera plus forte.
Nous allons voir une méthode individuelle et une autre collective pour mettre en dynamique
de manière participative et développer l’implication au travail.
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Faire définir les objectifs individuellement pour développer l’implication au travail
Ici, il va être question de mettre en dynamique un collaborateur de manière participative pour
l’impliquer au maximum. Pour cela je vous propose cette méthode de coaching :
1.Réunir la personne et vous
2.Le collaborateur ou le manager exprime la situation sur laquelle il faut travailler
3.Chacun fait part de son ressenti (Joie, colère, tristesse ou peur.
4.Le collaborateur définit un objectif qui va permettre d’avancer sur la situation et son
ressenti.
5.Le collaborateur va définir un plan d’action
Je précise que le collaborateur devra définir seul l’objectif. Pour cela, nous pouvons lui laisser
du temps. Mais j’incite, il devra le faire seul. Plus il aura défini en autonomie son objectif, plus
il sera impliqué.
Le manager pourra aider le collaborateur sur la définition du plan d’action. En effet, cela
permettra de mettre plus d’idées sur la table.
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Faire définir les objectifs collectivement
Je vous propose cette méthodologie en 10 étapes pour mettre en dynamique collectivement
vos équipes :
1.Réunir toutes les personnes
2.Exprimer la raison d’être de la présence du groupe (sujets de la réunion)
3.Faire un tour de table pour demander aux personnes ce qu’elles aiment/ce qui est facile
dans ce travail.
4.Chacun prend le temps de réfléchir
5.Poser les règles pour la prise de parole : pas de jugement, on ne se coupe pas la parole, pas
d’ironie, etc.
6.Donner la parole à chacun
7.Faire un travail de groupe : scinder en plusieurs groupes
8.Chaque groupe se met d’accord avec ses participants sur les idées qu’ils souhaitent mettre
en avant
9.Les groupes présentent leurs idées devant les autres. Elles sont compilées au fur et à
mesure. Ensuite, un travail de synthèse et de réduction des idées se fait en collectif.
10.Enfin, il est décidé collectivement des valeurs qui sont retenues et qui seront appliquées
ainsi que la vision.
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5 – Fluidifier avec une bonne communication au travail
La communication s’avère être un puissant levier pour développer une bonne implication au
travail. En effet, elle est constamment présente dans les relations entre les personnes. Si elle
est adaptée, les relations et le travail seront harmonieux et favoriseront une bonne
implication au travail. Pour cela, voyons comment la fluidifier.
Le protocole de Communication Non Violente

Le premier aspect, selon moi, et de s’assurer, au moins lors de sujets sensibles, qu’une vraie
communication précise et efficace se met en place. En effet, communiquer ce n’est pas
simplement prendre la parole et parler. La communication répond à des règles.
Pour cette raison, le protocole de Communication Non Violente (CNV) permet de s’exprimer
au mieux et dans le respect de chacun. Il se décompose en 4 étapes :
1.J’exprime la situation qui pose problème
2.J’exprime mon ressenti (joie, colère, tristesse, peur)
3.Je fais part de mon besoin
4.J’exprime une demande
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S’assurer que tout le monde comprenne bien
Dans la communication, il faudra aussi s’assurer que tout le monde a bien compris ce que
nous avons exprimé ou ce qui a été exprimé. Pour cela, il faudra toujours prévoir du temps
pour laisser les gens s’exprimer. En effet, c’est grâce aux interventions des personnes que
nous pouvons nous assurer que ce qui est exprimé est clair.
Nous pourrons aussi volontairement reformuler ou faire reformuler pour nous assurer que
tout a bien été compris. Si ce n’est pas le cas, il faudra prendre le temps de réexpliquer la
situation, le ressenti, le besoin ou encore la demande.
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Gérer les conflits pour développer l’implication au travail
Enfin, les conflits étant inévitables, il faudra s’assurer d’en avoir une bonne gestion pour
développer une bonne implication au travail.
Il faut noter que pour bien gérer les conflits nous pouvons :
•Les prévenir en organisant régulièrement des réunions spécifiques et régulières pour
évoquer les « sujets sensibles » ou les « sujets qui fâchent » du moment. Ces réunions étant
régulières et clairement identifiées, les collaborateurs auront le temps de les préparer pour
qu’elles se déroulent au mieux.
•Définir une procédure si un conflit éclate. Par exemple, nous pouvons définir que si un
conflit éclate nous stoppons immédiatement la discussion. Nous donnons rendez-vous tout de
suite à chaque collaborateur concerné de manière individuelle. Nous les rencontrerons pour
les écouter et leur permettre de s’exprimer. Enfin, nous poursuivrons avec une réunion
collective qui aura été préparée individuellement pour s’assurer que tout se déroule bien
(utiliser la CNV)
•Pour décider des solutions à mettre en œuvre, il ne faut pas oublier les 5 possibilités de la
méthode Thomas-Kilmann :
• Éviter : le sujet n’est pas important, chaque collaborateur laisse tomber
• Céder : un collaborateur laisse tomber, car ce n’est pas important pour lui
• Rivaliser : chacun présente ses arguments pour convaincre l’autre. Une personne
gagne.
• Trouver un compromis : faire du 50%-50%
63
• Collaborer : trouver une 3ème solution qui convient à 100% à tout le monde
Ainsi, venons-nous de voir une méthode en 5 étapes pour développer l’implication au travail :
1.Créer du lien
2.Mettre en œuvre une relation de confiance
3.Développer un cadre propice à une bonne implication au travail
4.Mettre en dynamique de manière participative
5.Fluidifier grâce à une bonne communication
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Chapitre IV: Le Courant de l’excellence
Managériale
65
IV.I Le concept
Dire ce que l’on veut faire, le partager avec son personnel et ses partenaires, le faire et
s’assurer que les résultats sont au rendez-vous : c’est de l’excellence managériale.
Dégager et maintenir des résultats qui satisfont (et au-delà) les besoins et les attentes de
toutes les parties prenantes : c’est le même registre, mais dans une formulation
plus récente.
Dans un monde complexe, ouvert et interdépendant, ne pas perdre pas le sens de l’essentiel
demande à tous de faire des efforts pour retrouver le chemin de l’excellence, et alors gagner
durablement dans une compétition où les acteurs de plus en plus nombreux sont de mieux en
mieux aguerris. La réussite ne peut se construire durablement que si les décisions et les
actions des responsables sont : claires, lisibles, partagées et acceptées.
« Alors que certaines entreprises affichent des performances correctes, d’autres excellent en
affichant des résultats exceptionnels ! » Jim Collins
66
IV.II Le TOYOTISME
Le toyotisme est une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais Taiichi Ōno
(1912-1990) est considéré comme l'inventeur. Mise en avant par Toyota en 1962, elle n'est
pas appliquée immédiatement.
L'application formelle du toyotisme chez Toyota se nomme système de production Toyota

ou SPT.
Après leur défaite face aux Américains au cours de la Seconde Guerre mondiale, les
Japonais doivent relancer leur économie.
Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise :
rattraper les Américains au plan de la production, sinon risquer de disparaître. À l'origine
de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils,
Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ōno. Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des
travaux de William Edwards Deming, ainsi que des écrits de Henry Ford sur le fordisme.
67
IV.II Le TOYOTISME
Taiichi Ōno met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace, consistant à :
• réduire les gaspillages ;

• maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production ;
• éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des
séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la
demande. C'est la production à flux tendu (ou production « juste à temps », ou « méthode kanban ») ;
• prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur
résolution ;
• améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés,
de l'opérateur à l'ingénieur.
Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités ; il allie
l'efficacité de production à une certaine reconnaissance psychologique des travailleurs. On leur demande leur
avis sur l'entreprise, et ils se sentent donc plus impliqués.
Le SPT est un composant important de ce qu'on appelle la fabrication « au plus juste » (ou encore « sans gaspi
», troncation familière de « sans gaspillage »), en anglais japonais lean manufacturing, litt. « la fabrication
maigre », « la fabrication sans gras »). Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon
moment et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à une demande précise sort
de la chaîne de fabrication. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication, qui prévoyait des
stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle.
68
IV.II Le TOYOTISME
Le système de production de Toyota regroupe plusieurs concepts, dont certains ont, depuis, été adaptés ou
repris par d'autres constructeurs automobiles ou entreprises industrielles :
• Le juste-à-temps : système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le

nombre des pièces avec le rythme de montage ;
• Le kaizen : principe d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standard de production et
de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un produit afin de travailler plus efficacement et plus
rapidement. Le kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration continue du système ;
• L’autonomisation des machines : équipement des machines de dispositif d’arrêt, simples, peu onéreux, qui
permettent la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur ;
• Le kanban : système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à produire ou à
livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire ;
• Le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de
kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient…;
• ou encore le zéro défaut, l'esprit d'équipe, etc.
69
IV.II Le TOYOTISME
Le toyotisme serait le modèle idéal de l’organisation de l’entreprise du point de vue de la productivité1. Mais sa
mise en place au Japon a pris plusieurs dizaines d’années, et n’a probablement été possible que parce que le
modèle social japonais pouvait l’accepter (« Au Japon, les syndicats de l'industrie automobile sont intégrés à
l'entreprise à laquelle ils appartiennent, représentant uniquement les travailleurs réguliers, défendant surtout
les intérêts de cette entreprise. »).
Certaines multinationales ont cependant décidé d’appliquer quelques concepts toyotistes tels que le juste-à-
temps, l’autonomisation des machines, le kaizen, le kanban ou le cercle de qualité.
Cette nouvelle forme d’organisation, basée sur les compétences et la qualification des ressources humaines,
marque la fin du taylorisme et du fordisme à l’état pur.
70
IV.III Le LEAN
Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une méthode de gestion
de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au
plus juste »
L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le système de production de Toyota ou SPT.
L'école de philosophie du lean est marquée (dans la lignée du taylorisme) par la recherche de la performance (en
matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), censée être plus facile à atteindre par
l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), afin d'améliorer la valeur globale
pour le client.
Les mudas sont au nombre de sept : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements
inutiles, corrections/retouches.
Formalisée aux États-Unis dans les années 1990, adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est
actuellement implanté principalement dans l'industrie et surtout l'industrie automobile.
71
IV.III Le LEAN
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka (« automatisation à visage
humain »).
Les principes du juste-à-temps sont :

• le temps TAKT ;
• le lissage (heijunka) ;
• le flux continu en pièce à pièce (en anglais « one-piece flow ») ;
• le flux tiré ;
• le changement rapide d'outils (SMED) Single minute exchange of dies ;
• l'intégration de la logistique.
Les principes du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont :
• la séparation de l'homme et de la machine ;

• les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon) ;
• les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke) ;
• les méthodes d'analyse de problème (« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D) ;
• la ré-ingénierie des équipements de production.
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IV.III Le LEAN
Après avoir dépassé son cadre initial, — l'organisation de la production —, l'école lean est aujourd'hui perçue
comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend aux
services administratifs (lean office), au développement de produits (lean development).
Le lean management est un système d'organisation du travail qui, selon ses promoteurs, vise à éliminer les
gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise, d'une unité de production ou d'un
département.
À cet effet, le lean se fixe comme objectif d’éradiquer trois « démons » de l’organisation du travail
•le Muda : tout ce qui est sans valeur :
• les gaspillages, ce qui n’ajoute pas de valeur au produit — c’est-à-dire ce qui finit à la poubelle, les
pannes, les déplacements inutiles, les pertes de temps, les choses que l’on ajoute au produit, mais dont
le client ne veut pas, etc. ;
•le Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
• le personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ;
• les installations, lorsque la charge est supérieure à ce qu’une installation peut faire (sa capacité) ;
• les stocks, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas » ;
•le Mura : la variabilité, ou l’irrégularité
• des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et dont la qualité
varie ;
• des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont affectés à un même
poste ;
• des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première.
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IV.III Le LEAN
Le lean management est fondé sur l' « amélioration continue », aussi appelée au Japon Kaizen ; la résolution des
problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes
fondamentaux du lean management. Il concerne tous les domaines de l'entreprise (productifs et non productifs).
Un des outils de l'amélioration continue est la roue de Deming qui symbolise le cycle vertueux de l'amélioration.
Quelques exemples d'outils utilisés :
•le 5S : Les premières lettres de cinq termes japonais (seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu :
standardiser, shitsuke : respecter) qui ont pour objectif d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes,
sources de perte d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean
management. Elle vise aussi à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement ;
•la VSM ( value stream mapping) : analyse de la chaîne de la valeur, des flux physiques et des temps
d'écoulement de la production (depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis
emballés). Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre
du lean management (aussi appelé roadmap, « feuille de route ») ;
•les indicateurs de performance (ou KPI pour key performance indicators) : les critères de performance sont au
cœur du lean management et reposent sur la transparence des résultats en temps réel pour tenter d'améliorer la
réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur
place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan
d'action correctif.
74
Chapitre V: Le Leadership
75
V.I Le concept
Le leadership est l'influence politique, psychologique,

sociale, etc. d'un individu sur un groupe d'individus ou d'un
groupe d'individus sur un autre groupe. Le leader a des
compétences personnelles qui lui confèrent une différence
et qui lui permettent d'être écouté et suivi par un groupe de
personnes
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V.II Les Styles de Leadership
4 styles se dégagent:
• Le style directif
• Le style persuasif
• Le style participatif
• Le style délégatif
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Style directif:
Plus dans l’organisation que dans la relation, le leadership
directif vise d’abord à structurer son équipe avec des
objectifs bien précis. Le leader est le seul décisionnaire. Il
planifie et garde le contrôle.
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Style persuasif:
Le leader persuasif mobilise, fédère ces équipes autour d’un
objectif commun. Il décide, donne les instructions mais
explique la raison pour laquelle il a pris telle ou telle
décision. Il est autant dans l’organisationnel que dans le
relationnel. Il doit persuader ses équipes de l’intérêt de
l’objectif et les motiver vers l’accomplissement de ce dernier.
79
Style participatif:
Le leader participatif travaille sur un même pied d’égalité
avec ses collaborateurs. Il ne prend pas ses décisions seul, il
parle peu et donne la parole à son équipe. Il prône le
« nous » et endosse le rôle de conseiller.
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Style délégatif:
En déléguant, le leader décide de responsabiliser les
membres de son équipe, de les impliquer. Il reste en retrait
pour laisser place aux initiatives de chacun. Il est toutefois
présent pour répondre aux différentes sollicitations. Le
leader délégatif laisse la responsabilité de prise de décision
à son équipe.
81
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On obtient quatre situations types, caractérisées par des

degrés de maturité ou degrés d'autonomie. Le manager
devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont
peu de compétences techniques. En revanche, il aura un
style plus relationnel avec des acteurs très compétents.
Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs
arrivent à entretenir de bonnes relations entre eux et avec le
reste de l'entreprise, le leader pourra se désinvestir de la
partie relationnelle et sera "délégatif".
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Evolution du style de management:

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son
apprentissage, va successivement requérir chacun des styles de
management suivants:
a- Management très encadrant, peu encourageant Dans le domaine
considéré, la personne encadrée a tout à apprendre. Elle est
généralement motivée pour découvrir quelque chose de nouveau
mais a besoin d'être dirigée pour acquérir des compétences et des
réflexes qu'elle n'a pas encore.
b- Management très encadrant, très encourageant L'enthousiasme
des débuts a tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a
encore besoin de guides et aussi de motivations pour l'entraîner.
87
Evolution du style de management:

Un individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son
apprentissage, va successivement requérir chacun des styles de
management suivants:
c- Management peu encadrant, très encourageant Le collaborateur
commence à acquérir une certaine autonomie. On peut lui confier un
certain nombre de tâches mais il faut encore souvent l'épauler.
d- Management peu encadrant, peu encourageant La personne
encadrée a atteint le niveau d'autonomie où la délégation complète
de l'activité est possible. Dans certains cas, on peut même se passer
de la féliciter lorsqu'elle arrive à s'auto-satisfaire
88
Théorie de X et Y Douglas Mc Gregor:
Les deux théories s'opposent entre elles. La première suppose que
l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue
inverse. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et
sont formulées de manière à rendre compte des comportements
observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.
89
Théorie de X postulat
• Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et
l'évitera s'il le peut.
• Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent
suffisamment dur.
• Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou contre récompense (le salaire).
• L'humain moyen préfère être dirigé.
• Il n'aime pas les responsabilités.
• Il désire la sécurité par-dessus tout.
• Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les
règlements. 90
Théorie de X style de management
La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :
• L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles
sévères.
• Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum,
et en adoptant une attitude passive.
• Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif,
et donc non sécurisant pour les prises de risque.
renforcer les règles et les contrôles.
• Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.
• La théorie X induit un type de management assez autoritaire,
souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du
travail. 91
Théorie de Y postulat:
• Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel
que s'amuser et se reposer.
• Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire
travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on
l'associe aux buts de l'organisation.
• Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers
l'organisation s'améliore.
• L'homme moyen est capable d'apprendre.
• Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en
plus il recherche les responsabilités.
• L'humain a besoin du travail pour se développer.
• L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
• Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser. 92
Théorie de Y style de management
Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :
• L'organisation est construite autour de principes de confiance, de
délégation et d'autocontrôle.
• Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux
s'impliquer dans le travail.
• Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et
vont même jusqu'à les rechercher.
maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.
• Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être
stressant pour les employés peu autonomes.
• La théorie Y induit un type de management participatif.
93
Chapitre VI: Principes d’action
94
VI.I Le développement des organisations
Dans cette optique, il est possible d’obtenir un développement conjoint des ressources humaines et
des performances de l’entreprise.
Ce développement est possible à travers l’introduction volontaire et contrôlée du changement.
Il s’agit donc de trouver les moyens optimaux de mobilisation des ressources humaines.
Les outils de l’OD sont :
•Les training groups : constitution de groupes dont les membres doivent parvenir à une plus grande
capacité d’appréhension, une augmentation de leurs capacités, une plus grande stimulation et
clairvoyance quant à leurs propres objectifs. Les participants conduits par un animateur doivent
développer des comportements plus efficaces.
•Le survey feedback : Il s’agit d’études complètes de groupe, par questionnaires, de manière à
analyser les modes d’encadrement, le climat de l’organisation, la satisfaction des membres...dans un
souci d’amélioration.
•L’analyse transactionnelle : A partir de l’idée que chacun présente 3 états (inconscient, moi,
surmoi), chacun doit apprendre à gérer ses transactions avec l’autre. Soit l’organisation par la
hiérarchie force ou bien elle cherche à faire identifier les problèmes par le personnel et ensuite à en
rechercher des solutions de manière à créer une dynamique de succès.
95
VI.I Le développement des organisations
C’est une théorie à trois niveaux:
• Une Théorie de la communication
• Une Théorie du développement
• Une Théorie de la structure et de la dynamique des groupes et des organisations
En étant attentif aux mots prononcés, à la manière dont ils sont dits (le ton, le volume de la voix),
aux postures corporelles et au cadre dans lequel la relation s’insère, l’analyse transactionnelle a
vocation à aider à la compréhension – et, si besoin, à l’amélioration – de la communication entre
deux ou plusieurs personnes
L'analyse transactionnelle est recommandée pour toutes les personnes qui rencontrent des
difficultés relationnelles : timidité, agressivité, susceptibilité, manque d'affirmation de soi... Utilisée
en thérapie de couple, elle permet d'analyser les échanges entre les conjoints, et de mettre à jour
les différents jeux de pouvoir. Les entreprises peuvent également y avoir recours dans le cadre de
formation axées sur la communication (vente, négociation, management d'équipe ou encore
conduite de réunion).
96
VI.II La gestion des conflits
• Comprendre la signification de la gestion des conflits et comment les

conflits typiques dégénèrent
• Être capable d'analyser une situation de conflit typique
• Comprendre les réactions typiques au conflit
• Rappeler les étapes de résolution des conflits et de médiation
• Pratiquer le dialogue en situation de conflit
Selon la définition du Centre pour la résolution des conflits, «les conflits
sont des désaccords qui entraînent des tensions au sein des personnes et
entre elles.
▪ Il existe de nombreux types de conflits, mais ceux qui se produisent sur
le lieu de travail sont principalement causés par des tensions entre les
individus. ▪ Parfois, des conflits peuvent survenir entre des personnes qui
poursuivent les mêmes objectifs mais ne s'entendent pas sur les moyens
de les atteindre. ▪ Que ces désaccords soient mineurs ou importants, il
convient de se rappeler que les plus cool d'entre nous sont parfois
bouleversés ou désagréables. ▪ Les conflits sont inévitables entre des
personnes travaillant côte à côte pendant une longue période
S'il est géré de manière constructive, le conflit peut être sain et créatif. Les
signes de friction peuvent inclure la colère, l'irritabilité ou le sarcasme / la
rétention ou la réticence à partager les informations nécessaires pour
accomplir la tâche / le manque d'enthousiasme / le manque de
responsabilité / la difficulté à participer aux discussions ou décisions de
groupe / la réticence à coopérer / prendre des congés de maladie
fréquents .
Compétences pour gérer les conflits et apaiser les situations
Malgré nos meilleurs efforts, des malentendus et des désaccords peuvent

survenir et les situations peuvent parfois devenir conflictuelles et
frustrantes - c'est la nature humaine de s'énerver ou de se mettre en
colère dans une situation pénible.
Alors, que pouvons-nous faire en cas de problème?
Compétences pour gérer les conflits et apaiser les situations
Conseils pour gérer les conflits et calmer les choses • Restez calme et sans
émotion • Écoutez d'abord - sans interrompre - et reconnaissez le point
de vue de l'autre personne • Parfois, vous pouvez trouver une troisième
solution mutuellement acceptable - apprenez à faire des compromis •
Essayez de vous concentrer sur le problème en question et ne vous laissez
pas distraire • Séparer les problèmes de travail des sentiments personnels
• Ne laissez pas les mauvais sentiments s'envenimer dans une équipe •
Évitez de prendre parti pour les membres de l'équipe • L'humour peut
parfois aider à diffuser une situation difficile • Si vous dites que quelque
chose a été mal fait, offrez des alternatives sur la façon de mieux le faire

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