Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

L’utilisation du support ne peut se faire que dans le cadre des travaux de l’Université du
Luxembourg.

Fiche de Révision : Management des Organisations et

Structuration des Entreprises (Partie 1)
- N.B. Il conviendra de se référer également aux documents figurant sur Moodle.

Chapitre 1 : Introduction au Management des Entreprises

Naissance et développement du management

La question de l’organisation des entreprises est relativement récente. Elle a en effet été posée pour
la première fois à la fin du 19ème siècle dans un contexte caractérisé par la révolution des transports et des
communications ainsi que par la distribution et la production de masse, deux phénomènes intrinsèquement
liés, le chemin de fer et le télégraphe ayant tous deux étés indispensables à la distribution de masse.

Les transformations de l’entreprise se manifestèrent tout d’abord dans le secteur de la distribution, avant
même que l’organisation des entreprises soit au cœur des questionnements. Au cours des années 1850-1860,
le négociant, accompagné du grossiste, font leur apparition et furent suivi dans les années 1970 par l’arrivée
sur le marché du distributeur de masse « au détail » (le grand magasin), prenant la relève du grossiste. Or,
cette augmentation de la productivité exigeait de nouvelles machines et de nouvelles méthodes de production,
d’où la nécessité, dans toutes les entreprises de production de remettre en question l’organisation même de
l’entreprise afin de permettre une meilleure coordination des flux importants de marchandises entre divers
processus de production, ce qui conduisit au recrutement de nombreux cadres et à la mise au point d’une
organisation du travail industriel.

Durant ce siècle de grand développement industriel, quatre grands précurseurs ont marqué l’histoire du
management et de l’organisation des entreprises grâce à leur idéologie et théories.

Tout d’abord, l’industrie connaissant un développement florissant depuis le début du 19ème siècle et une
croissance exponentielle à partir de 1830, l’économiste anglais Alfred Marshall s’imposa très rapidement
comme précurseur de l’organisation industrielle des entreprises. Cette organisation,
désignant une forme de système social où l'activité économique s’autonomise grâce
à l'organisation du travail, se développe selon trois principaux phénomènes : la
division du travail, le machinisme et l’extension des marchés. Les deux premiers
phénomènes, la subdivision du travail (chacun est employé en fonction de ses
capacités et de ses aptitudes, la pratique engendre le perfectionnement) ainsi que les
progrès du machinisme (lorsqu’un acte peut être ramené à la routine, il est exécuté
par la machine) sont deux phénomènes connexes permettant une utilisation
efficiente des ressources de l’organisation. Cependant, selon Marshall, cette
connexion n’est pas aussi étroite qu’on le pense. C’est ainsi qu’il aborda la question
de l’extension des marchés, et plus particulièrement l’accroissement de la demande pour de grandes quantités
de marchandises, phénomène qui, selon lui, établit un lien entre la subdivision du travail et le machinisme.

Page 1
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

Si Alfred Marshall a grandement contribué au développement du concept de management, l’ingénieur

mécanique américain Frederick Winslow Taylor se pose également comme un précurseur de l’époque. Il a
notamment été reconnu pour son organisation industrielle à travers ses principes
de l’organisation scientifique. Il en a d’ailleurs fait un ouvrage (The Principles of
Scientific Management, 1911). Cette méthode de gestion et d’organisation du
travail repose sur trois principes :
- La parcellisation des tâches ou la division verticale (horizontale : Fordisme ;
Vertical : Taylorisme) du travail (plus un ouvrier réalise les mêmes mouvements
plus il augmente sa productivité) ;
- La spécialisation des salariés ;
- La séparation des tâches de conception, d'exécution et de contrôle (division
verticale du travail) pour ainsi améliorer la productivité de l’entreprise et son
rendement.
Ces principes visent ainsi à organiser, prévoir et contrôler le travail (ex : chronométrage des employés). Taylor
se base ainsi sur le résultat comme base d’établissement du salaire : Plus un employé produit, plus son salaire
sera élevé, méthode permettant de promouvoir l’implication et la plus-value de chaque employé. Ses idées
ont eu un réel succès notamment après la première guerre mondiale. A noter que le taylorisme est à distinguer
du fordisme, mouvement postérieur, dans la mesure où, si Henry Ford s’inspire et prolonge les principes de
l’organisation scientifique du travail en l’appliquant dans sa production automobile, il va plus loin en mettant
en place le principe du travail à la chaîne, absent chez Taylor.

L’ingénieur français Henri Fayol a également joué un rôle prépondérant dans ce siècle de grand
développement industriel. Son plus grand apport tient à ses écrits sur la fonction administrative des
entreprises, qui serait chargée de dresser le programme général d’action de
l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts et d’harmoniser
les actes.
Administrer c’est prévoir (utiliser un programme d’action), organiser (se munir de
tout ce qui est utile au fonctionnement de l’entreprise : organisme matériel et
social), commander (permettre au personnel de remplir ses fonctions en lui
donnant des ordres), coordonner (harmoniser les efforts et les travaux de chacun
dans un ensemble) et contrôler (veiller au respect des ordres et des règles établis).
Telles sont les cinq fonctions administratives de Fayol. De plus, derrière cette notion
d’organisation, Fayol entend insister sur la question du recrutement et de la
formation des cadres de l’entreprise. Par ailleurs, A noter également qu’il importe
de ne pas confondre administrer et gouverner. Gouverner, c’est conduire l’entreprise vers son but en
cherchant à tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose.

Enfin, Mary Follet, travailleuse sociale du début du 19ème, a également

marqué le développement industriel par ses idées révolutionnaires. C’est en
participant au mouvement progressiste de la Women’s League de Boston, en ayant
mené de nombreux champs d’actions et ainsi en côtoyant syndicalistes et patrons
que Mary Follet s’est intéressée fortement aux entreprises et surtout à leur
management. Elle considère comme sain que dirigeants, ouvriers et cadres aient des
intérêts et des points de vue différents, d’où son éloge du conflit. Cette approche
est révolutionnaire en 1925 et vient s’opposer aux idées de Taylor et Fayol. Mary
Follet propose en effet de régler les différends sans gommer les différences par
l’intégration. Par ailleurs, concernant le travail collectif et la notion de groupe, Follet propose des méthodes
permettant de tirer le meilleur parti possible du travail en groupe et introduit même la notion moderne du
leadership. On est loin de la conception purement hiérarchique du chef développée par Fayol et Taylor. Les
enseignements de Follett sont marqués par un profond respect de l’individu.

Page 2
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

Chapitre 2 : L’Organisation et le fonctionnement des entreprises

Le mode d’organisation des entreprises repose sur certaines caractéristiques communes. Toute
entreprise est influencée par la stratégie, le métier, la taille, la maturité, l’histoire et la culture de l’organisation,
et son activité est répartie au sein de diverses fonctions.
Toute entreprise est organisée autour de deux pôles d’activités opérationnelles : la production, regroupant
l’ensemble des fonctions qui produisent les biens et les services que l’entreprise commercialise, et le
Commerce, regroupant l’ensemble des fonctions qui commercialisent les biens et les services que l’entreprise
produit.

Chapitre 3 : Les principales fonctions de l’Entreprise

FONCTIONS SERVICES ATTRIBUTION

Direction État-major Études, projets
Secrétariat général Stratégie
Corps d’inspection Organisation
Services généraux Contrôle
Financement Service de trésorerie Prévisions financières et budgétaires
Services comptables Etude de rentabilité
Budgets Choix des modes de financement
Plans financiers Gestion des opérations financières
Approvisionnement Achats Politique d’approvisionnement
Gestion des stocks Relations fournisseurs
Magasins Relations fournisseurs
Commandes
Gestion des stocks
Production Études méthodes Préparation technique du travail
Ordonnances Emission de document de travail
Fabrication (ateliers) Fabrication
Contrôle qualité
Commercialisation Ventes Estimation des besoins
Administrations des ventes Politique commerciale
Technico-commerciale Animation des réseaux
Marketing Réalisation des ventes
Ressources humaines Embauches Recrutement du personnel
Traitements Gestion du personnel
Formations Négociations
Relations sociales
Recherche & Innovation Création de nouveaux produits
Développement Gestion de la concurrence S’adapter aux besoins
Adaptation au marché Offrir une image de dynamisme

Page 3
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

Chapitre 4 : Les structures de l’Entreprise

1. La notion de structure
La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre les différentes
unités qui la composent ainsi que le choix de répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre
entre ses différentes unités.
En conséquence, définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient à répondre aux questions
suivantes :
➢ Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise ?
➢ Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l’entreprise ?
Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans l’entreprise et concevoir une structure
organisationnelle permettant la coordination de ces tâches entre les différents membres. La formalisation de
la structure organisationnelle est souvent représentée par un organigramme (présentation de la répartition
des responsabilités et du pouvoir, de l’organisation de la hiérarchie et de la distribution des tâches au sein
d‘une structure).

2. Les caractéristiques d’une structure :

La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite reliées
par un ensemble de liens :
- Des liens hiérarchiques : Ils impliquent la définition de liens de subordination entre les différents
éléments.
- Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux
autres éléments dépendant de ce centre de compétence.
- Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un autre
élément.
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent la
division interne du travail (degré de départementalisation). On distingue généralement deux grands types de
structures qui se distinguent par le fait que l’une est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre
repose sur l’idée de produit.

A. Les structures des entreprises

Dès que l’entreprise atteint une certaine taille, il est nécessaire de préciser le rôle de chaque salarié,
d’établir une hiérarchie, et de coordonner le travail de chacun. Il appartient ici aux dirigeants de l’entreprise
de bâtir une structure, représentée par un organigramme et de définir ce que l’on appelle une organisation.
L’organigramme est une représentation graphique de la structure fonctionnelle et de l’organisation
hiérarchique des services de l’entreprise. L’organisation consiste à la fois à prendre telles ou telles dispositions,
à mettre en œuvre tels ou tels moyens en vue d’atteindre des objectifs, mais également à régler l’entreprise
pour la faire fonctionner. La structure de l’entreprise est constituée par l’agencement des divers services les
uns par rapport aux autres. Etablir la structure de l’entreprise consiste donc :
- à définir les services à constituer (c’est la répartition de tâches) ;
- à établir les attributions de chacun ;
- à fixer les moyens qui doivent leur être affectés ;
- à préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques).

Page 4
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

B. La répartition des tâches dans l’Entreprise

Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes permet d’étudier des structures schématisées par des
organigrammes ou les dispositifs graphiques suivants. Les structures simples, dont la plupart ont été décrites
et analysées par Fayol et Taylor, laissent aujourd’hui place à des structures plus complexes et mieux adaptées
à la réalité des grandes organisations.
1. Les structures simples
1.1. La structure fonctionnelle (forme en U)
La structure fonctionnelle implique une homogénéité de chaque fonction, à la tête de laquelle on retrouvera
un responsable compétent. C’est à la direction générale d’assurer la coordination entre les fonctions dans une
telle structure. Une telle organisation est efficiente pour une entreprise monoproductrice, peu complexe, et
de petite taille. La division du travail se fait uniquement autour d’une production unique.

Direction Générale

Function Achats Fonction Production Fonction Ventes

La structure fonctionnelle

Avantages et inconvénients

+ -
- Lisibilité - Rigidité
- Unicité commandement - Peu réactive
- Ressources concentrées - Pas de transversalité

1.2. La structure divisionnelle (ou décentralisée)

La structure divisionnelle permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail
(les tâches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqués. Chaque division est
responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit.
Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la
décentralisation des pouvoirs et des responsabilités. Ce qui permet plus de réactivité et de souplesse face à un
environnement fluctuant. Ce type de structure en donnant plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation
du personnel, facteur de productivité et de qualité.

Structure divisionnelle

Page 5
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

Néanmoins, étant donné que chaque division peut adopter une structure spécifique, ceci introduit le risque de
transformation de l’ensemble des divisions en une collection d’entreprises indépendantes. Le type de client
ou le secteur géographique peut servir de critère pour structurer l’entreprise. On parle alors de la structure
géographique.

Structure divisionnelle géographique

Avantages et inconvénients :

+ -
- Recentrage sur les activités - Ressources dispersées
- Structure adaptable - « Déséconomies d’échelle »
- Se prête à la diversification

2. Les structures complexes

2.1. La structure matricielle
Décrite par J.K Galbraith au début des années 70, la structure matricielle est le fruit d’une répartition des tâches
en fonction de deux critères : un critère fonctionnel et un critère divisionnel. Cette structure doit conduire à
un cumul des compétences, celle du chef de produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste de chaque
grande fonction. Cette structure est particulièrement bien adaptée à la complexité croissante de l’entreprise
ainsi qu’à l’impératif de flexibilité. Un projet peut être annulé à tout moment sans modifier la structure. En
s’appuyant sur la stratégie, la structure matricielle facilite la décentralisation de l’entreprise et favorise la
concurrence entre les chefs de projet. Elle génère cependant des difficultés de coordination et peut être à
l’origine de conflits (si le poids du fonctionnel et du divisionnel sont disproportionnés). Les salariés quant à eux
sont souvent hostiles à la mise en place d’une structure qui ne leur indique pas de qui ils dépendent.

Page 6
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

La structure matricielle

Avantages et inconvénients :

+ -
- Mise en commun des ressources affectées par - Dualité de commandement
projet - Problème de coordination
- Souplesse gestion ressources - Coût d’organisation

2.2. La structure multidimensionnelle

Cette structure repose sur le même principe que la structure matricielle, mais associe une double, voir une
triple ligne hiérarchique permanente. Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême
complexité rend souvent l’organisation ingérable.

La structure multidimensionnelle

Page 7
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

2.3. La structure polycellulaire

L’organisation polycellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle au profit de grands ensembles
flexibles et complémentaires. Chaque cellule se structure autour d’équipes. (exemple 5 équipes pour
l’ensemble manutention)

Organisation polycellulaire d’une cokerie sidérurgique

2.4. La structure organisationnelle de Mintzberg

Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de rendre compte de la diversité des
organisations économiques (depuis l’entreprise jusqu’à l’hôpital), H. Mintzberg (1983) avance l’idée que toute
organisation économique se caractérise par la permanence de ses composantes. Il figure notamment parmi
les initiateurs du courant systémique en sociologie, en contribuant fortement au développement des analyses
globales, se détournant de la méthodologie classique dont la démarche vise à isoler les facteurs étudiés. Afin
de mieux comprendre ses travaux, il est nécessaire de bien intégrer le fonctionnement de sa théorie, dont celle
de la typologie en cinq. En premier lieu selon lui, il existe cinq composantes fondamentales à toutes les
organisations. De plus, il existe également six mécanismes de coordination possibles pour ces mêmes entités
(Cf. point B.3). Ainsi, une organisation se constitue autour d’une composante fondamentale que l’on
considérera comme dominante ainsi que par un mécanisme de coordination principal, ceux-ci formant
ensemble un style de structure.
Cette organisation résultante est alors ce que l’on appelle une configuration organisationnelle, ces
dernières se répartissant entre 5 composantes fondamentales, divisées en 6 formes organisationnelles, elles-
mêmes subdivisées en 5 mécanismes de coordinations.

Les 5 composantes fondamentales selon Mintzberg

Page 8
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

Les cinq composantes de base, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents :
- Le centre opérationnel : Il désigne les membres chargés directement d’assurer la production des biens
et des services. Il constitue la raison d’être de l’organisation. (ex : Opérateurs, assembleurs, vendeurs,
magasiniers, ouvriers). Ainsi, le centre opérationnel est composé de la force de travail, celle qui produit
et qui exécute les tâches, la masse des employés en somme, ceux sans qui rien ne se ferait.
- Le sommet stratégique : Ce groupe comprend tous les hauts dirigeants de l’organisation ainsi que
leurs principaux conseillers. (ex : Président, Conseil d’administration. Il s’agit également de la direction,
celle qui est chargée de la stratégie et qui coordonne l’organisation dans son ensemble, la tête
pensante de la structure.
- La ligne hiérarchique ou cadres intermédiaires : Cette ligne comprend tous les cadres intermédiaires
qui font le pont entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ils transmettent les décisions
du sommet stratégique et en assure la mise en œuvre. (ex : Directeur de vente, directeur de
production, Responsable de ventes)
- La technostructure : Elle est chargée d’élaborer et de suivre les programmes d’investissements. Ce
groupe comprend tous les analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes qui soient
susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation. Elle vise à standardiser les procédures en vue de
rendre le travail plus efficace. (ex : Ingénieurs, spécialistes du Marketing, comptables).
- Le support logistique ou services de soutien : Il assure les fonctions depuis la communication entre les
différentes instances jusqu’à l’entretient, la documentation, les relations avec l’environnement. Ce
groupe comprend tous les employés qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. (ex :
R&D, conseil juridique, le service de la paie, cafétéria…)

Ces cinq composantes doivent travailler ensemble afin de faire fonctionner l’organisation et donc avoir une
activité productive.

Toute organisation comprend selon Mintzberg ces 5 composantes. Les fonctions peuvent se recouper, ou
être assurées par un même participant, mais en général, elles sont distinctes. Dans son ouvrage « Voyage au
centre des organisations », Mintzberg définira une sixième composante : l’idéologie. Cette dernière se nourrit
des traditions et des croyances d’une organisation et la différencie des autres. Cette notion est à rapprocher
du concept de culture d’entreprise : image interne d’une organisation qui regroupe l’ensemble des valeurs,
des mythes, des rites, des tabous et des symboles. La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde
l’organisation comme un assemblage structuré de participants, et non comme une coalition entre sous-
groupes structurés de participants, hétérogènes certes, mais dont résulte pourtant une cohérence propre. La
configuration structurelle rappelle l’anatomie humaine.

Page 9
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

La prédominance d’une composante sur les autres et l’agencement des autres composantes qui en résulte,
permettent à Mintzberg d’identifier six formes organisationnelles fondamentales :

Structure simple Bureaucratie mécaniste

Bureaucratie professionnelle Structure divisionnelle

Adhocratie Organisation missionnaire

Page 10
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

1) La structure simple, ou organisation

entrepreneuriale.
Elle est caractérisée par la domination du
Structure simple sommet stratégique. On retrouve cette
Composante Sommet stratégique configuration dans la plupart des PME. On a alors,
dominante une organisation de faible complexité, dans laquelle
Processus de Supervision directe les décisions sont prises par quelques individus.
coordination
Structure Simple, flexible et ligne L’autorité est donc très concentrée, la taille petite, et
hiérarchique peu développée la contrainte exercée par l’environnement très forte.
Stratégie De type visionnaire Dans cette structure la technostructure est
Dépendante des positions du inexistante, les services de soutien sont relativement
leader
Forces Réponse rapide embryonnaires et il y a très peu de cadres
Sens de la mission intermédiaires. Elle s’adapte ainsi facilement aux
Faiblesses Vulnérable conditions changeantes des environnements
Risque de déséquilibre de la
dynamiques.
stratégie ou des opérations
Ancienneté et taille Jeune et petite
Environnement Simple et dynamique voire
hostile
Pouvoir Propriétaire
Exemples Petite entreprise, PME,
producteurs locaux

2) La bureaucratie mécaniste Bureaucratie mécaniste

Elle est caractérisée par la domination des Composante Technostructure
analystes de la technostructure. C’est la dominante
configuration structurelle qui caractérise la Processus de Standardisation des tâches
coordination
plupart des très grandes entreprises Structure Bureaucratie centralisée
industrielles. Ces analystes assurent la Division du travail
coordination de l’organisation et standardisent Hiérarchie importante
les processus de travail, qui formalisent les Stratégie Programmation stratégique
Résistance aux changements
relations et qui développent les techniques Forces Efficace, sûre, précise,
formelles de planifications, d’organisation et de cohérente
contrôle. Cette organisation vise des objectifs Faiblesses L’obsession du contrôle peut
mener à des problèmes
précis et en nombre limité, d’où son caractère
humains et des problèmes de
très fonctionnel. coordination
Ancienneté et taille Généralement ancienne et de
grande taille
Environnement Simple et stable
Pouvoir Contrôle technocratique et
externe
Exemples Industries de biens ou de
services, administration
publique, entreprises de
contrôle et de sécurité

Page 11
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

3) La bureaucratie professionnelle

Bureaucratie professionnelle Elle est caractérisée par la domination du centre

opérationnel. Cette configuration caractérise la
Composante Centre opérationnel
dominante
plupart des milieux professionnels (les cabinets de
Processus de Standardisation des comptables, d’avocats, les universités, les
coordination compétences hôpitaux…). Les experts, ceux et celles qui forment
Structure Bureaucratique centralisée ici le centre opérationnel, y jouent un rôle de
Support logistique important
Stratégie Continuellement changeante premier plan. Dans la bureaucratie professionnelle,
Compétence des acteurs ceux qui font le travail sont ceux qui décident quoi
Forces Démocratie et autonomie faire et comment le faire. Il s’agit d’organisation
développées
faisant appel à des technologies très sophistiquées et
Faiblesses Manque de coordination entre
les différents classements changeantes. Cette configuration structurelle est
Routine et freins à l’innovation très largement décentralisée.
Ancienneté et Variable
taille
Environnement Complexe et stable
Pouvoir Professionnels
Exemples Hôpitaux, écoles et universités,
banques, bourse

4) La structure divisionnelle Structure divisionnelle

Elle est caractérisée par la domination de la ligne Composante Ligne hiérarchique
hiérarchique. Elle caractérise la plupart des grands dominante
conglomérats ou des grandes entreprises Processus de Standardisation des résultats
coordination
constituées de plusieurs divisions relativement Structure Divisions autonomes sous le
autonomes les unes des autres. On a ici un contrôle du siège
assemblage d’unités autonomes. Les technologies Standardisation des résultats
employées ne nécessitent guère d’initiatives de la Stratégie Le siège défini la stratégie du
groupe
part des participants. L’essentiel des problèmes Les divisions définissent leurs
concernent la mise en œuvre et le suivi d’activités propres stratégies
bien définies. Aussi la plupart des décisions sont Forces Solution à certains problèmes
des structures fonctionnelles
laissées aux instances intermédiaires les mieux à
intégrées
même de réagir sur le terrain. Faiblesses La diversification décourage
l’innovation
Comportement social insensible
Ancienneté et taille Généralement ancienne et de
grande taille
Environnement Relativement simple et stable
Pouvoir Ligne hiérarchique
Exemples Grands groupes,
multinationales, administrations
diversifiées

Page 12
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

5) L’adhocratie, ou organisation innovatrice. Elle est caractérisée par la domination du support

logistique. C’est la configuration structurelle qui
Adhocratie
caractérise la plupart des entreprises innovatrices. La
Composante Support logistique gestion y prend souvent la forme de projets à
dominante réaliser. Souvent les unités de gestions sont formées
Processus de Ajustement mutuel
coordination autour d’un projet et dissoutes dès qu’il est réalisé
Structure Adhocratique et flexible (ex : pour un festival). Dans cette configuration, la
Equipes pluridisciplinaires de technostructure est à peu près inexistante car
spécialistes
chaque composante tire l’organisation de son côté,
Nécessite un leader
Stratégie A base d’apprentissage, elle tend à s’approprier le pouvoir de décision. Le groupe
évolue à travers une grande des cadres intermédiaires est réduit à sa plus simple
diversité de processus expression. La décentralisation des décisions et la
Forces Beaucoup de démocratie et peu
faible hiérarchisation formelle se révèlent
de bureaucratie
Faiblesses Problèmes humains provenant essentielles pour garantir la flexibilité de
de l’ambiguïté des rôles l’organisation. Le rôle clé du personnel logistique
Transition vers une autre s’explique par le caractère hautement spécialisé de
configuration toujours très
celui-ci, et la décentralisation par la nécessité de
délicate
Ancienneté et Jeune travailler en équipes.
taille
Environnement Complexe et dynamique
Elle se divise en unités de travail qui se forment
Pouvoir Experts autour de projets à réaliser puis sont dissoutes à la
Exemples Entreprise d’innovation, clôture de ces derniers. Si l’adhocratie est de type
laboratoire de recherches, administratif, alors les services de soutien
groupes de projets temporaires,
agence de création deviennent centraux, étant les seuls services stables
dans l’entreprise, tandis que la partie opération elle
sera standardisée ou sous-traitée. Toutefois, dans le
cas d’une adhocratie de type opérationnel, il existera
peu de différences entre le travail administratif et le
travail productif dans leurs incarnations
fonctionnelles, le centre opérationnel dominant la
structure par l’absorption des services de soutien.

Page 13
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

6) L’organisation missionnaire. Organisation missionnaire

L’idéologie de l’entreprise définit les normes allant Composante Idéologie
standardiser les comportements et assurer une forte dominante
Processus de /
coordination. Ici, l’idéologie s’ancre sur le sens de la coordination
mission et est dirigé par un leader charismatique. Structure Petites unités très
Néanmoins, si l’organisation missionnaire est décentralisées et soumises à de
nombreux contrôles normatifs
caractérisée par l’idéologie, ses composantes
Stratégie Idéologique, avec une mission
organisationnelles peuvent s’apparenter à l’une des porteuse d’inspiration
cinq structures de base. Forces Cohésion
Faiblesses Isolation
Ancienneté et taille Petites
Environnement /
Pouvoir Idéologie
Exemples Fondations, monastères, sectes,
sociétés secrètes

Nous voici avec six principaux types d’organisations qui regroupent la majorité des entités, marchandes
ou non. En plus de ces configurations de la structure organisationnelle, il est aussi tout à fait possible d’analyser
les cinq composantes fondamentales de Henri Mintzberg comme des entités conscientes de leur statut, ayant
des revendications et cherchant par exemple à lutter en interne pour faire avancer la vision qui leur est
profitable. On peut dire que chacune tend, au paroxysme de sa domination, vers un effet de transformation
de l’organisation.
- Le sommet stratégique tend à renforcer la centralisation et à coordonner par supervision directe.
- La technostructure veut coordonner par
standardisation des procédés de travail et tirer
l’organisation vers une bureaucratie mécaniste.
- Les membres du centre opérationnel souhaitent
coordonner l’organisation par le développement
des qualifications afin de promouvoir leur liberté
organisationnelle et la structurer comme une
bureaucratie professionnelle.
- Les cadres intermédiaires, c’est-à-dire la ligne
centrale de relai et de contrôle des flux
décisionnels formels, maintenir leur distance avec
Les forces antagonistes dans l’organisation
leurs subordonnés, conserver une autonomie dans
la gestion de leurs unités, c’est-à-dire en somme plus de division par services, une balkanisation.
- Enfin, les acteurs des fonctions de soutien doivent quant à eux collaborer avec les membres de tous
les autres organes pour tirer la structure vers une fixation de leurs propres postes, se rendant dès lors
indispensables dans chaque processus de la firme et menant vers l’adhocratie administrative.

Page 14
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

3. L’émergence de nouvelles structures d’organisation

3.1. La gestion par cas
Toute l’ère industrielle avait été dominée par la recherche de l’efficacité à travers la division fonctionnelle
du travail. Toutefois de nombreuses sociétés américaines (Rank Xerox, Bell Atlantic…) se sont orientées vers
un cumul et non une division du travail. Elles utilisent des petites équipes pour réaliser une série de tâches du
début jusqu’à la fin, avec l’aide de systèmes informatiques qui traversent toute l’organisation. La gestion par
cas est particulièrement utile dans les processus comportant un contact avec la clientèle et impliquant la
gestion d’un cycle complet (de la commande à la livraison du produit, à la facturation et au paiement). Le
gestionnaire par cas se situe à l’intersection du client et des diverses fonctions de l’entreprise. Il dispose d’un
accès facile à l’information, et bénéficie d’un pouvoir de décisions étendu.
3.2. La structure par projets (ou organisation matricielle évolutive)

La structure par projets

Il s’agit d’une structure flexible, permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs
spécialistes de l’entreprise. Cette organisation appelle trois remarques.
- Cette structure est par nature évolutive. Ainsi lorsque la campagne de publicité d’un projet
disparaîtra, elle sera répartie sur d’autres projets.
- La structure par projets implique une double ligne d’autorité : une autorité hiérarchique verticale et
permanente ; une autorité pour chaque projet horizontale et temporaire.
- Le chef de projet joue un rôle essentiel dans la réussite de ce type de structure. Il doit choisir ses
collaborateurs dans chaque direction, et coordonner leur activité jusqu’à l’aboutissement du projet.

3.3. Le portefeuille de compétences (ou la structure sans hiérarchie)

Il s’agissait d’une remise en cause de l’organisation par projets qui rencontraient des lourdeurs de
fonctionnement (en l’occurrence de la dualité du commandement). Dans ce type d’organisation, l’absence de
hiérarchie implique la responsabilité de tous et une préoccupation constante de la valeur ajoutée de chacun.
L’ex-responsable hiérarchique devient gestionnaire d’un centre de ressources humaines et doit vendre les
compétences de chacun de ses collaborateurs à un responsable de projet. Ce responsable de projet doit quant
à lui sélectionner et organiser une équipe (portefeuille de compétences) dont la qualité sera évaluée en
fonction de la satisfaction du client.

Page 15
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

C. L’exercice du pouvoir dans l’Entreprise

Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est-à-dire la mise en place de relations stables
d’autorité. Cette autorité peut s’exercer sur les tâches (un subordonné dépend de plusieurs chefs compétents
chacun dans leur spécialité), sur les personnes (c’est la position, hiérarchique du chef). L’autorité peut
également être partagée entre une ligne hiérarchique investie d’un pouvoir général de commandement et une
ligne de conseil formée de fonctionnelles. Remarquons enfin que l‘autorité peut apparaître d’un point de vue
formel ou informel dans la structure de l’entreprise.
1. La hiérarchie fonctionnelle
Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité : tout
salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n’ayant d’autorité que dans son propre domaine.
Cette structure a pour avantage de favoriser la spécialisation, principe de base de la conception taylorienne.
Elle pose cependant des problèmes de coordination des activités, elle peut également favoriser certains
abondons de responsabilité, et constituer une source de conflits (multiples commandements).
2. La hiérarchie linéaire
Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle de Taylor. Elle repose sur le principe d’unité du
commandement (chaque salarié ne dépend que d’un seul chef). Le découpage des responsabilités peut se faire
par fonction, par produit… La structure hiérarchique allie simplicité et clarté dans la définition des
responsabilités. Elle freine cependant la circulation de l’information, et établit un cloisonnement entre les
différents services, ce qui nuit à la coordination de l’entreprise.
3. La structure Staff and Line
Cette structure s’est développée aux USA durant les années 70. Elle visait à partager l’autorité entre les
chefs opérationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et influencent. Elle tente donc de
cumuler les avantages des deux structures précédentes en associant des organes hiérarchiques (Lines) à des
organes fonctionnels (Staff). Cette structure repose sur le principe d’unicité du commandement et sur la
nécessité de recourir à des organes de conseil composés de spécialistes pour la préparation des décisions et le
contrôler de leurs applications. La création d’un état-major élève cependant les coûts de fonctionnement, et
peut être à l’origine de conflits entre opérationnels et directionnels. Dans cette structure on a une séparation
entre commandement et conseil. Par conséquent, les avantages sont : le respect unité commandement, la
gestion par spécialistes et les inconvénients sont l’alourdissement des coûts de fonctionnement.
4. L’autorité formelle et les relations informelles
a. L’autorité informelle
L’autorité formelle est le résultat d’un processus décisionnel établissant une hiérarchie entre les différents
services ou membre de l’organisation. Les dirigeants de l’entreprise ont ainsi exprimé leur volonté de diviser
le travail, de confier sa réalisation à plusieurs services hiérarchisés et d’établir des modèles de relations entre
les services afin de coordonner leur action et d’atteindre les objectifs de l’organisation. Les conventions
collectives, les livres de règlements, les dépliants publicitaires ou les rapports annuels permettent de
comprendre la structure formelle de l’organisation. Néanmoins, l’organigramme constitue une description
discutable du travail (en poste) et du regroupement de ceux-ci, mais aussi du flux d’autorité reconnue.

Page 16
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

b. Les relations informelles

L’organisation informelle est rarement représentée par un organigramme ou un schéma, mais elle joue
cependant un rôle important. Il s’agit ainsi de prendre en compte les réseaux de relations informelles
(discussions de couloir), les normes et les règles officieuses (habitudes de travail, culture d’entreprise), et les
relations d’autorité non prévues (forte compétence ou personnalité d’un membre de l’organisation). Les
relations informelles permettent une meilleure circulation de l’information et contribuent à rendre
l’organisation plus performante en palliant les insuffisances de la structure formelle. Elles peuvent néanmoins
prendre le pas sur la structure formelle et rendre l’organisation inefficace.

D. Les mécanismes de coordination de Mintzberg

Pour Mintzberg, les mécanismes de coordination sont l’élément fondamental qui maintient ensemble
les parties de l’organisation. A partir du moment où le travail est divisé, et réparti entre plusieurs personnes
ou services, il devient nécessaire de mettre en œuvre des mécanismes de coordination afin d’éviter de graves
dysfonctionnements de l’organisation. Six mécanismes de coordination permettent d’expliquer les moyens par
lesquels les organisations coordonnent leur travail.
1. L’ajustement mutuel
On organise la coordination du travail par une communication informelle. C’est une discussion entre
individus. Chacun doit s’ajuster aux idées, aux préférences et aux contraintes des autres. Ce système convient
pour un petit nombre de personnes ou des situations très complexes (quand l’ignorance des individus est très
grande), il faut qu’il n’y ait pas de hiérarchie entre les personnes, chacun apporte ses compétences.
2. La supervision directe
Ce mécanisme de coordination correspond à l’autorité traditionnelle du patron qui donne des ordres. Il y
a une personne, le chef, qui est investi d’une responsabilité du travail d’autres personnes (subordonnés). Ce
sont des relations inégalitaires, les individus n’ont pas le même pouvoir. On voit apparaître avec ce mécanisme
la structure hiérarchique et les problèmes idéologiques. Quand la structure grandit en symbiose avec
l’organisation, apparaît la nécessité de déléguer.
3. La standardisation des processus de travail
Correspond à une gestion par des normes, des procédures, des règlements formels. Le travail de tous les
employés est décrit sous la forme de marches à suivre très détaillées. En principe, si tout le monde applique
ces marches à suivre, la production des biens et des services est réussie. Exemple : chez McDonald’s, le travail
des employés est décrit dans des procédures détaillées qui doivent être suivies à la lettre. Les procédures
décrivent comment s’adresser aux clients, saisir la commande, confectionner les aliments.
4. La standardisation des résultats
Correspond à une gestion par objectifs ou résultats à atteindre. Exemple : dans une entreprise comportant
plusieurs divisions, le siège social peut fixer des objectifs de vente et de rentabilité, mais laisser à la division le
choix des moyens à prendre pour arriver à ces résultats.

Page 17
Cours Audit Interne / Externe – Michel DETZEN Université du Luxembourg / Bachelor de Gestion

5. La standardisation des qualifications

Avec ce mécanisme, la coordination repose sur le fait que les employés ont des qualifications précises et
standardisées ou une expérience de travail commune ou similaire. Par exemple dans une salle d’opération,
chacun sait, de par sa formation et son expérience, quoi faire et quoi attendre des autres spécialistes de la
santé. La coordination de l’ensemble s’en trouve ainsi facilitée.
6. La standardisation des normes
Lorsque ce sont les valeurs et la culture qui jouent le rôle de mécanisme de coordination, Mintzberg parle de
standardisation des normes. Cette standardisation est présente dans les organisations missionnaires.

***************************************************************************

Page 18