MODULE 3

CHAPITRE III
Classifications, qualification

Introduction

Toute entreprise quelle qu’elle soit par la taille, la technologie, le marché, la

structure, la culture interne… se trouve confrontée à un problème inéluctable :
comment fonder et maintenir une hiérarchie des emplois et des personnes au
sein de l’organisation ?
Le problème n’a rien de facile, car cette hiérarchie doit être en effet perçue
comme :
• équitable et légitime, faute de quoi on risque de mettre en cause la cohésion du
corps social et récolter de multiples conflits
• suffisamment ouverte et souple, pour s’adapter aux évolutions de
l’environnement et entretenir le dynamisme et la motivation en offrant à la
plupart des espérances de promotion,
• utilisable par les gestionnaires des ressources humaines dans leur souci
d’optimisation de ces ressources en leur permettant d’anticiper et piloter au
mieux les divers mouvements de personnel

Au coeur du problème, se trouvent toujours présentes et étroitement articulées

entre elles, trois notions clés :
• la classification, notion première et déterminante lorsque l’on se préoccupe
d’abord de hiérarchiser les emplois plus que les personnes,
• la qualification notion connexe principalement liée aux personnes et qui
devient essentielle lorsque l’on se préoccupe de hiérarchiser celles xi plus que
les emplois,
• la rémunération, enjeu fort qui exprime généralement cette hiérarchie des
emplois et/ou des personnes même s’il lui arrive d’être également sous
l’influence d’autres facteurs (mérite, performance, ancienneté, potentiel)

I- Un concept Interactif
Même pour une discipline aussi spécialisée et précise que le droit du travail, il
appert que la classification est une notion polymorphe.

1°)Clarifications terminologiques
Emploi, poste, fonction, compétences, capacité et bien entendu classification et
qualification sont des notions connexes, liées entre elles et qui gagnent à être
présentées simultanément. De plus ces termes sont très souvent employés dans
un contexte flou, dont on comprend la raison lorsque l’on connaît la diversité
des situations et des contextes dans lesquels ils sont utilisés.
UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
Nous réserverons le terme de classification à tout ce qui concerne l’évaluation et
le classement des emplois, quelle que soit la manière dont ceux-ci sont conçus et
définis. La classification renvoie toujours au mode d’organisation de l’entreprise
qui a découpé le travail d’une certaine manière

De même nous réserverons le terme de qualification à tout ce qui a trait à

l’évaluation puis au classement des capacités ou compétences des personnes. On
observera que cette qualification ne peut être évaluée abstraitement, mais
toujours de manière concrète c’est-à-dire en référence à la situation de travail
qui est celle de l’évalué. La qualification est donc au croisement d un double
constat :
• plus l’emploi est reconnu complexe (par sa position dans la grille des
classification) ,plus la qualification du travailleur sera jugée à priori élevée
• mais, en même temps, plus la réussite d’un travailleur dans son emploi sera
établie (ce qui est l’objet de l’appréciation de résultat ou de performance) plus sa
qualification sera reconnue réelle.
La qualification dépend donc de l’emploi tenu et de la manière dont il est tenu.
Classification et qualification sont en quelque sorte les deux manières
complémentaires de repérer l’adéquation homme/emploi, en se plaçant suivant
le cas soit du coté pile (les emplois en tant que cases d’un organigramme).soit
du côté face les personnes titulaires de ces emplois).

2°) Les déterminants de la classification/ qualification

On identifie quatre principaux cas de figure où le concept classification/
qualification intervient fortement.
• la relation avec l’environnement économique. Elle se manifeste classiquement
sous forme d’ajustement au « marché du travail » et le plus souvent en termes de
lien avec la rémunération
• la relation avec le système social interne. IL s’agit de réaliser une hiérachie des
positions sociales (statuts, coefficients, rémunérations..) estimée équitable par le
corps social
• la relation avec l’organisation. Le travail est rarement défini indépendamment
de toute donnée extérieure à lui-même. Les choix d’organisation, la structure,
l’importance des délégations de responsabilité et de pouvoir conditionnent
fortement le contenu et la classification des emplois
• la relation avec le système de gestion des personnes et plus précisément des
carrières. Assurer dans l’instant la meilleure utilisation du personnel, développer
pour demain les compétences de chacun ne sont pas des actes de gestion
indépendants de la connaissance des emplois et des hommes. La
classification/qualification devient aussi un des points de passage obligés pour
améliorer la performance actuelle et future de l’entreprise.

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
On observera que l’organisation de l’entreprise renvoie plutôt à l’aspect
classification du concept ; à l’inverse l’aspect qualification est plutôt concerné
par la gestion des personnes.

II- Le Lien à l’organisation du travail

La classification de l’emploi n’a de sens que par rapport à des situations de
travail concrètes et différenciées.

1°) Les déterminants de la division du travail et de l’emploi

Le déterminisme technologique n’a donc rien d’absolu. Plus que l’état des
technologies et des moyens de production, la nature des emplois va dépendre
des choix faits par l’entreprise en matière d’organisation. Derrière la
différenciation des emplois se profile en effet le thème de la division au travail.
Suivant que l’on donne la prédominance à l’une ou l’autre de ces trois
modalités, on peut enrichir ou appauvrir le contenu de certains emplois. Or, de
tels choix sont largement contingents et n’obéissent le plus souvent à aucune
nécessité technique évidente,
De même, lorsque l’entreprise croît en taille et diversifie ses activités, se pose
obligatoirement a un moment donné,le problème de la différenciation de ses
diverses fonctions (production, commercial, finance) jusque-là confondues et de
la spécialisation correspondante des emplois.

En pratique, trois grands modes de spécialisation, présidant au découpage des

activités et au regroupement des emplois, se rencontrent dans les entreprises
• par fonction (ou processus de travail) le regroupement est axé sur les
différentes fonctions, telles que par exemple une unité d’achat une unité
fabrication, une unité finance. C’est le système technico-économique qui est
déterminant.
• par produit (ou type de marché ou de clientèle). C’est alors l’environnement
commercial qui est déterminant pour configurer la structure
• par localisation (ou sur une base géographique) . Ce mode de découpage, le
plus ancien, peut s’imposer pour des raisons juridiques, administratives et
sociales (rapports avec les pouvoirs publics locaux ou nationaux par exemple).
A ces trois principaux modes de regroupement peuvent venir s’en superposer
deux autres introduisant un accroissement de complexité. Il s’agit des
regroupements :
• par spécialité (ou qualification) des opérateurs.
• par moment (ou rythme) de production. C’est notamment le cas lorsqu’une
unité de fabrication fonctionne en continu (exemple équipes de poste.

2°)Analyse du travail et contenu des emplois

Les réflexions précédentes trouvent leur application immédiate dans la manière

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
de considérer l’emploi conçu comme situation bien précise de travail au sein
d’une organisation, généralement de production. L’analyse du contenu de
l’emploi, phase préalable et indispensable à toute opération d’évaluation et de
classification, pose donc une série de problèmes difficiles.
De manière générale, l’emploi correspond à un regroupement d’opérations
provenant d’au moins une ou plusieurs activités unitaires.
Ainsi, un emploi d’encadrement comporte une activité d’animation d’équipe,
mais aussi une ou plus Fréquemment plusieurs activités spécifiques qui ne
relèvent pas de la mission d’encadrement,
Quant au concept de poste, historiquement lié à l’avènement du taylorisme, il
caractérise d’abord des situations de travail marquées par la primauté de
l’organisation. Le poste est alors l’unité de base de l’organisation de
l’entreprise : c’est un emploi constitué par le rassemblement à priori durable soit
d’un certain nombre d’activités unitaires, soit de quelques opérations voire
d’une seule opération d’une même activité lorsque cet emploi est très parcellisé.

3°) L’interaction homme-emploi

Les derniers développements nous entraînent à considérer l’emploi en nous
plaçant du point de vue de l’homme, c’est-à-dire de ses compétences et de sa
qualification.
Cette importance nous elle donnée à la différenciation,à la flexibilité à
l’incertitude, conduit à considérer 1’emploi en se plaçant désormais au coeur
même de l’interaction homme/système de production. Le poste rigidement défini
par la nature de ses tâches et sa place intangible dans l’organisation — le tout
repéré par la classification — ne peut plus être l’unique déterminant de la
gestion des ressources humaines. On doit se placer du point de vue de 1’homme,
de sa capacité à faire évoluer son poste (désigné alors par le terme de fonction)
en louant des flexibilités autorisées par l’organisation et d’acquérir ce faisant un
certain nombre de compétences que l’on peut repérer par la qualification. Et
telle est bien la démarche d’analyse empruntée aujourd’hui par un nombre
croissant de chercheurs en gestion.

4°)Vers une synthèse systémique

On observera d’abord qu’un emploi n’a jamais sa finalité en lui-même, mais
relativement à la place qu’il occupe dans 1’organisation dont il fait partie et à la
nature plus ou moins plastique, de cette organisation. D’un point de vue
systémique, un emploi se trouve toujours en relation avec d’autres emplois
souvent voisins.

III - Les impératifs de la gestion du personnel ou de l’emploi à la

personne
Dans un passé encore récent la mission d’un service du personnel consistait à
UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
recruter des hommes pour les affecter à des emplois précis et bien évalués, puis
à administrer ces hommes en leur appliquant des règles prédéterminées, Ainsi
décidait-on d’une augmentation de salaire en fonction d’une règle d’avancement
à l’ancienneté.
Lorsque le problème n’est plus d’administrer mais d’optimiser la ressource
humaine, c’est à dire d’organiser son utilisation la plus efficace aujourd’hui et
son développement pour demain, cela sur les plans à la fois individuel et
collectif, d’autres approches sont nécessaires, centrées directement sur les
personnes plus que sur l’emploi et l’organigramme,
Ainsi une entreprise qui cherche à mettre sur pied une gestion prévisionnelle
doit se préoccuper autant des personnes que des emplois.

1°) Des pratiques anciennes que l’on redécouvre

II ne faudrait pas s’imaginer toutefois qu’une approche des problèmes du travail
à partir de la qualification des personnes soit chose entièrement nouvelle. Elle
existe en réalité depuis longtemps au niveau de certaines professions.
Ce qui importe alors est de situer le concept de compétences dans sa relation à la
qualification et plus largement à la nécessité non plus d’administrer mais de
gérer les hommes.
Deux cas de figure, d’ailleurs complémentaires peuvent se rencontrer
aujourd’hui dans les entreprises qui mettent en œuvre cette individualisation.
a) L’ homme qui fait son emploi.
S’appropriant successivement des activités nouvelles le salarié est tenu
d’acquérir et de mettre en œuvre les compétences correspondant à ces activités.
Ce modèle, traduit le fonctionnement d’une organisation dans laquelle les
hommes ne sont pas enfermés dans des postes rigides mais construisent en
permanence leur fonction.
Le problème est alors de suivre l’évolution de ces fonctions, de les décrire et de
les évaluer

b) La mobilité qualifiante.
Plus que d’ajuster sur mesure le vêtement de la fonction aux caractéristiques de
la personne, il s agit ici de tenir compte des compétences — savoirs, savoir -
faire, savoir- être — réellement acquises par le collaborateur au cours de sa
trajectoire professionnelle.

Pour déterminer la qualification globale du salarié a partir de l’historique validé

des emplois qu’il a tenu avec succès il faut alors disposer dune loi de
combinaison des compétences successivement mises en oeuvre.

2°)Autour du concept de compétence

Il n’est pas indispensable d’avoir clairement défini un concept pour l’utiliser en
situation d’action.
UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
Il paraît nécessaire d’en donner une ébauche de définition en faisant appel à
quelques auteurs récents qui ont réfléchi à la question.
Pour David Courpasson et Yves-Frédéric Livian : « La compétence est vue
d’abord comme un élément individuel. Si l’on a pu parler de qualification
collective, pour décrire les phénomènes d’adaptation au fonctionnement de
l’organisation existant au niveau d’un collectif de travail, la compétence elle,
(dans son acceptation récente) est individuelle, liée à des caractéristiques
personnelles du salarié. Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien dans le
mouvement tendant à une individualisation de la GRH ».

3°)La qualification : variable principale de la gestion des personnes

Aussi, même si elle est conceptuellement liée aux notions de compétences et de
capacité, la qualification peut difficilement récuser le détour par l’emploi, c’est-
à-dire par la situation réelle de travail, pour asseoir et valider sa mesure.
- En tout état de cause adéquation homme/emploi reste au point de départ de
toute démarche de gestion des personnes. Cette adéquation importe bien sûr
pour le présent, mais elle doit également être anticipée et préparée pour le futur
- Pour réaliser cette adéquation, connaissance des hommes et connaissance des
emplois sont en connexion étroite. Mais si connaître les emplois renvoie à des
méthodes bien connues plus ou moins complexes et formalisées, il n’en va pas
de même de la connaissance des hommes,
- La qualification d’un individu est une notion dynamique qui se réfère à son
histoire personnelle. Elle se construit à partir de sa formation initiale mais aussi
et surtout à partir des savoir-faire opérationnels que l’individu intègre au cours
de sa trajectoire professionnelle et qui correspondent aux exigences successives
des emplois occupés. Le dernier emploi tenu n’est pas seul en cause. S’il est
tenu de manière performante, il actualise et enrichit certes les compétences du
collaborateur. Mais la qualification globale peut intégrer également des savoir-
faire sur un emploi antérieur et qui ne trouvent pas d’utilisation dans l’emploi
actuel.
- La qualification se trouve donc au croisement d’un triple constat
• l’ emploi actuel dont la complexité et l’importance, exprimées par la position
dans la grille de classification,commandent au premier chef la qualification du
collaborateur
• la réussite du travailleur dans cet emploi. Mieux elle est établie — ce qui est
1’enjeu de l’appréciation de performance — plus le salarié fait la preuve de sa
maîtrise des savoir-faire exigés par l’emploi et donc de sa qualification
• l’histoire professionnelle, c’est-à-dire la mémorisation des réussites passées
dans des emplois aux profils et aux contenus différents de l’emploi actuel..
Cette combinaison entre classification de l’emploi, performance du travailleur et
histoire professionnelle pour déterminer la qualification de la personne peut se
représenter selon le schéma suivant.

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
IV - Essai de typologie
Il existe quantité de méthodes visant à décrire et à évaluer les emplois et les
compétences des personnes.
Si l’on s’en tient a ce qui oppose fondamentalement les différentes méthodes de
classification dont on peut légitimement préjuger qu’elles correspondent, les
unes elles autres, aux demandes des entreprises et des partenaires sociaux, on
constate que ces outils — directement opérationnels donc nécessairement
proches des réalités du terrain — se distinguent de moins en moins par l’aspect
méthodologique proprement dit mais plutôt par ce que l’on choisit de privilégier
pour observer, évaluer et gérer les situations de travail.
C’est pourquoi la typologie proposée implique de porter un double regard en
éclairant simultanément le mode d’évaluation des situations de travail
(démarches globales, méthodes critérielles, uni-critérielles) et l’objet de
l’évaluation (l’emploi, l’activité, la personne..)

1°)Les approches emploi de nature globale (Type 1)

Les démarches globales permettent de ranger les emplois de manière ordinale.
Elles sont simples à mettre en oeuvre mais bien sûr assez peu précises, le
classement ne permettant pas de distinguer les écarts respectifs entre les emplois
mais seulement un ordre d’importance.
a) Le rangement global ou l’ancêtre de toutes les méthodes
Les méthodes de rangement consistent à comparer les emplois les uns par
rapport aux autres de façon globale, sans les décomposer dans leurs éléments
constitutifs ni se préoccuper du degré et de la nature de leurs différence.
b) La comparaison par paire
C’est une méthode que beaucoup emploient sans même le savoir, tant elle parait
naturelle, il s’agit de comparer chaque emploi avec un autre sur la base d’une
appréciation globale et subjective de son poids de sa valeur ou de sa contribution
pour 1’entreprise Tous les emplois sont ainsi successivement considérés, l’un
par rapport à l’autre. Il en découle un classement intuitif car reposant sur une
hiérarchie implicite des emplois
Une manière de rationaliser cette comparaison par paires consiste à accorder un
total de 10 points pour chaque comparaison.
Cette méthode est surtout utilisée dans les petites entreprises, là où il n’est pas
nécessaire d’imposer un haut degré de précision et d’objectivité. Elle a pour
avantage d’être simple, rapide, souple d’administration et de maintenance, peu
coûteuse et facilement communicable. En revanche, elle a pour inconvénient
d’être imprécise, subjective, vague dans ses définitions, difficilement
transférable d’une filière à une autre et pour cette raison peu utilisable dans une
grande organisation.
c) Le rangement par filières ou méthodes des conventions collectives
Très largement pratiquée par les partenaires sociaux, cette méthode consiste à
UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
positionner chaque emploi dans une grille de classification prédéterminée en
comparant son profil aux caractéristiques de quelques postes-repères choisis
dans sa filière professionnelle et étalonnés sur l’ensemble des filières.
Simple et d’apparence peu coûteuse, souple d’utilisation, facile à expliquer,
cette méthode a été utilisée durant des décennies pour construire et mettre à jour
les grilles de classification dans les conventions collectives. Il s’agissait de
hiérarchiser en fonction de leurs exigences supposées, un ensemble de métiers
ou de postes de travail relativement standard, connus au travers de leur
appellation et sans qu’il soit jugé nécessaire d’en donner une description
détaillée. A partir de 1945 et sous le nom d’accords Parodi (qui était le Ministre
du travail de l’époque) la plupart des branches professionnelles se sont dotées de
grilles de classification conclues dans le cadre des conventions collectives. Ces
grilles ont servi, et servent encore, d’éléments de comparaison et de cohérence
entre entreprises d’un même secteur d’activité.
Les grilles de classification Parodi ont bénéficié pendant longtemps d’une
double légitimité non seulement les emplois étaient connus et reconnus par
chacun, aisément identifiables et stables, mais il était admis en outre que l’Etat
— par les arrêtés d’extension des conventions collectives — légifère dans ce
domaine.
Les limites de la méthode tiennent à la bonne connaissance des emplois exigée
des évaluateurs. Cette condition est de plus en plus difficile à satisfaire du fait de
la multiplication et de la diversification des emplois au sein des entreprises. Par
ailleurs, le caractère partiellement subjectif du classement peut conduire à des
arbitrages délicats et à des temps prohibitifs.

2°) Les approches emploi de nature critérielle (Type 2)

C’est au début du XX siècle que sont nées les premières méthodes d évaluation
analytiques
Les critères ne prenaient pas seulement en compte les connaissances
professionnelles mais aussi des éléments tels que 1’exigence physique, les
conditions de travail ou les risques professionnels... et parfois les qualités
morales.

3°)Le choix d’une méthode

L’approche compétences dont on parle tant et qui est souvent présentée comme
la voie d’avenir, ne s’avère guère opérationnelle. A l’exclusion des solutions
traditionnelles « de mesure in vitro » dont on connaît bien les avantages mais
aussi les inconvénients, il n’existe aujourd’hui que fort peu de méthodes
reconnues et validées. Et les quelques rares dont on parle ne brillent pas par leur
simplicité et leur commodité elles n’ont rien à envier aux plus sophistiquées des
méthodes d’évaluation des emplois.
Dans ce cas, le problème est ramené au choix d’une méthode d’évaluation des
UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
emplois (ou des activités unitaires) susceptible de s’adapter aisément à la
plasticité de l’organisation puis de se greffer le moment venu sur une approche
compétence. Ces conditions commandent les caractéristiques générales d’une
bonne méthode d’évaluation adaptée à la situation de l’entreprise (à son
organisation, sa stratégie, sa culture,son encadrement, l’échiquier de ses
partenaires sociaux)
Relativement aux partenaires sociaux, il est particulièrement intéressant de noter
que l’on assiste aujourd’hui à un mouvement de convergence entre :
• les méthodes des négociateurs sociaux qui se veulent plus rigoureuses, plus
rationnelles et donc plus complexes. Le glissement vers les critères classants
dans la plupart des conventions collectives en est l’illustration,
• les méthodes d’experts qui se simplifient et se banalisent sous l’effet de la
demande des entreprises et de l’impératif de flexibilité.
Au final ce que l’on demande désormais et de plus en plus à une bonne méthode
d’évaluation est d’être
• simple et légère de manière à permettre une mise en oeuvre par l’entreprise
elle-même, sans recours à un expert extérieur et à pouvoir suivre sans délais
excessifs les multiples changements d’organisation et modifications de postes.
Face aux mutations technologiques, aux réorganisations permanentes, à
l’émergence de nouveaux modes d’organisation du travail, les méthodes
sophistiquées deviennent en effet rapidement contraignantes. Lourdes à mettre
en oeuvre, de maintenance difficile, elles sont de surcroît coûteuses et d’une
précision illusoire face à des emplois aux contours mal définis Une évolution
s’est donc fait jour dans les entreprises pour simplifier les méthodes
d’évaluation
• adaptable, c’est-à-dire ajustée sur mesure à 1’entreprise en tenant compte de
ses spécificités, de son organisation, de sa culture. Les solutions à prétention
universelle, la « one best way » taylorienne sont demains en moins bien
acceptées.
• participative, afin de se prêter à une évaluation par consensus recherchant
l’accord le plus large avec les intéressés eux-mêmes, les instances
représentatives les syndicats. Cela est déterminant pour la future acceptabilité
sociale.
• compatible avec les conventions collectives de branche, ou à défaut 1’accord
d’entreprise, lesquels constituent — il faut le rappeler — une obligation
juridique en matière de classification. Mais la pratique montre le plus souvent
qu’il s agit là d’une contrainte relativement légère et qui n’impose pas de
recourir à une méthode particulière, savamment élaborée.

V- Vers une gestion optimisée des personnes

Comme nous l’avons déjà montré au début de ce chapitre, la
classification/qualification est nécessaire à une gestion prévisionnelle des

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
personnes, c’est à dire à la préparation de la meilleure adéquation homme
emploi pour le futur. Les hommes et les femmes qui constituent l’entreprise
veulent avoir une action sur le développement de leur carrière. Ils acceptent de
moins en moins d’être des pions que l’on déplace sur un échiquier et ressentent
la nécessité d’une concertation, d’une planification. D’une préparation en ce qui
concerne leur évolution.
Dans le même temps, les entreprises prennent conscience des nouveaux défis
auxquels elles vont devoir faire face par suite d’incertitudes quant à leur
développement économique et du fait du vieillissement de leur population.
On pressent que toutes ces exigences poussent à rechercher une amélioration des
systèmes de gestion des ressources humaines, avec une prise en compte accrue
de la dimension des personnes par l’apport a celle de la seule organisation. En
bref, les compétences plutôt que l’analyse détaillée des emplois, la qualification
plutôt que la classification
1°) Le système général de gestion des personnes
Il importe d’abord de donner de ce système de gestion une vision panoramique
qui soit source d’intelligibilité et d’opérationnalité. Pour réaliser ce programme,
l’approche systémique va s’avérer, une nouvelle fois, l’outil méthodologique le
mieux adapté et le plus performant.
Le schéma général se construit alors en partant de l’adéquation homme/emploi
et en articulant ensemble les différentes opérations de gestion. Il se place dans la
situation la plus générale où coexistent dans l’organisation :
•des emplois bien définis assurant la stabilité de 1’organisation et qui peuvent
donner lieu à une évaluation précise
•des emplois plus flous à géométrie variable repérés par comparaison aux
précédents
• des missions temporaires en forme de « task-forcs » ou de groupes de
traitement de problèmes qui permettent de tester et de révéler plus rapidement
les potentiels des collaborateurs
•des procédures d’appréciation des hommes (performances,capacité prouvée.
différents types de potentiels) avec les instances de décision que cela suppose
• une gestion des hauts potentiels et des postes-clés
•une gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi, les connaissances acquises
sur les emplois et sur les hommes capacité prouvée et potentiel) permettant une
projection, dans le futur en fonction des choix stratégiques de l’entreprise.
Il positionne 1’ordre logique des différents actes de gestion évaluation des
emplois, appréciation de performance, appréciation de potentiels, notifications
salariales, notifications de classification et ou de qualification, affectations de
postes, propositions de formation. Il permet de définir de manière interactive et
intégrée les variables de pilotage et les différents composants du système de
gestion des personnes.

2°) La réponse compétences. Ses avantages et ses limites

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
Par rapport aux défis que nous évoquions au début de cette section, il est clair
que c’est en mettant l’accent, dans le système de gestion des personnes sur les
variables de pilotage les plus concernées par les compétences, essentiellement la
capacité prouvée et sa mesure la qualification que l’on a le plus de chances de
réussir. La gestion des compétences parce qu’elle porte en germe une politique
de mobilité qualifiante, à base de mutations horizontales et pas seulement de
promotion ascendante, est la plus à même de répondre, au moins partiellement,
aux défis évoqués.
Cela suppose bien entendu que la qualification, directement reliée à la capacité
prouvée et aux compétences validées, devienne l’instrument principal de la
reconnaissance sociale du travailleur au travers notamment de l’intitulé de la
fonction, du coefficient professionnel et du salaire. Qu’attendre alors d’une telle
démarche et où en sont les limites ?
Pour l’entreprise qui s’engage résolument dans cette voie, les retombées sont
nombreuses et bénéfiques, même si elles ne sont pas immédiatement chiffrables
en termes économiques à la différence des inconvénients, ainsi que nous le
verrons plus loin,
Le gain probablement le plus important est à rechercher au niveau de la
flexibilité de l’organisation du travail et de la réactivité de l’entreprise face à des
bouleversements de son marché, de ses produits, de sa technologie. Parce qu’elle
dispose en permanence d’une surpuissance de compétences. L’entreprise est en
mesure de recomposer très vite son organisation et ses moyens.
L’effet communication interne peut également être important. Les salariés qui
ont traîné leurs bottes dans les différents services de l’entreprise ne peuvent plus
avoir un comportement de rouage anonyme au sein d’une organisation
impersonnelle, Ils ont une connaissance plus large et concrète du processus de
production et
de distribution ainsi que des hommes qui s’y dépensent.

VI- Conclusion vers la flexibilité de l’individualisation

Le thème de la classification/qualification est sans doute un de ceux qui ont
donné lieu à une littérature immense, émanant tant des milieux universitaires
que des professionnels de l’entreprise. La permanence de ce questionnement
démontre en tout cas que nulle entreprise n’a pu y échapper même si les finalités
de la classification sont plurielles et susceptibles de bouger avec le temps ainsi
qu’il a été montré.
Les tendances lourdes de l’évolution paraissent pousser aujourd’hui vers :
• la recherche d’une plus grande plasticité de l’organisation, permettant le
réajustement rapide des emplois et des hommes,
•la reconnaissance des singularités personnelles, au travers notamment de la
démarche compétence, chaque salarié devenant pour l’entreprise une ressource ,
à certains égards unique.

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS
Le philosophe des sciences reconnaîtra dans cette évolution le processus de
montée en complexité et en conscience à l’oeuvre dans tout le réel.

UE EME 104
LA GESTION COLLECTIVE DES HOMMES
III CLASSIFICATIONS QUALIFICATIONS