Enquête
■ Gestion de crise
DE L’ART DE
VENDRE UN
PLAN SOCIAL
Les conflits LU, Michelin, Marks & Spencer ont
laissé des séquelles. Et les entreprises en ont tiré
les leçons. Procédure soignée, arguments
peaufinés, interlocuteurs ciblés… les annonces de
restructuration sont de plus en plus bordées.
● Par Sandrine Foulon
S’offrir une pleine page du Monde pour afficher son plan
social, c’était du jamais-vu. STMicroelectronics l’a fait.
«Nous n’avons pas voulu faire école, se défend Cyrille
Gibot,responsable presse du fabricant de semi-conducteurs.
Encore moins faire un coup de pub. » Mais le groupe
n’avait pas prévu que l’annonce, fin 2003, de la fermeture
de l’usine de Rennes susciterait une telle émotion. «Notre
discours était devenu inaudible. En plein contexte électo-
ral local, nous sommes devenus emblématiques des délo-
calisations.» Une grève de la faim, le déménagement du
matériel de production en juin 2004 avec l’aide des forces
de police n’ont pas aidé. Peu importe si le groupe a justi-
fié sa décision par un marché des puces en perte de vitesse,
s’il a martelé que ses implantations asiatiques et plus an-
ciennes lui ont permis d’investir à Crolles, dans l’Isère, il a
perdu la bataille médiatique et n’a pas trouvé mieux pour
s’adresser aux salariés et à l’opinion.
Autrefois muettes sur le douloureux sujet du plan social,
les entreprises commencent à briser l’omerta. «On a for-
cément le mauvais rôle, explique Isabelle Ockrent, direc-
trice de la communication d’Altadis, qui n’en est plus à sa
première fermeture de site. Notre discours économique
pèse peu au regard de l’affectif qui entoure l’annonce.
C’est cet aspect qui sera repris par les médias. Mais on doit
faire avec. Une très mauvaise nouvelle, même si elle est
expliquée, reste une très mauvaise nouvelle.»
Depuis le grand trauma Danone-Michelin-Marks &
Spencer de 2001, les experts de la com se sont emparés du
plan social. La gestion de crise appliquée à la listeria ou aux
marées noires s’est déplacée vers le social. Les directions
font du media training, apprennent à sérier les interlocu-
teurs et à distiller les infos au bon moment. Des procédures
sont mises en place, des porte-parole désignés. «Notre tra-
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vail consiste à ne négliger aucun acteur: salariés, syndicats,
élus, ministères, riverains…, à décrypter leurs stratégies et
à mesurer le risque d’opinion», note Sandrine Place, spé-
cialiste de la communication de crise chez I & E. «Il faut
affûter son argumentaire, ajoute Jean-Louis Tardy, consul-
tant chez BPI. Le document fondamental pour convaincre
managers et médias, c’est la justification économique du
plan de licenciement.Trop d’entreprises le négligent et se
concentrent sur les modalités d’accompagnement.»
La hantise du délit d’entrave
Tout devient affaire de com, y compris les cas les plus in-
défendables. Le tollé suscité par le transfert en catimini
d’une partie du matériel de l’usine Flodor de Péronne vers
l’Italie, en août 2004, et par la mise en examen du P-DG
italien, Vilmo Maderi, a conduit le groupe Unichips, pro-
priétaire de l’usine, à faire appel à Edelman, une agence de
relations publiques, et à passer à la contre-offensive. Dans
le sillage des syndicats, le groupe a inondé les rédactions
de communiqués et même de CD-ROM pour assurer sa
défense. Dans la bataille que se livrent partenaires so-
ciaux et directions, l’argument du timing juridique et la
crainte du délit d’entrave reviennent en boucle. Ce qui
n’empêche pas les directions de préparer le terrain. «Le
plan de communication doit être construit interlocuteur par
interlocuteur. On va voir le préfet si le projet de réorga-
nisation est important, s’il se produit dans une société em-
blématique, puis la DDTE ; enfin, au dernier moment,
les élus, car on peut rencontrer avec eux d’éventuels pro-
blèmes de discrétion», détaille un consultant. Une pra-
tique non réglementaire.«Le fait de ne pouvoir parler à qui-
conque avant d’avoir averti les institutions de représentation
du personnel, sous peine de délit pénal, ne se justifie plus
avec l’évolution des modes de communication, estime
Jean-René Buisson, ex-secrétaire général de Danone. Il ne

s’agit nullement de remettre en cause des acquis sociaux.
Mais il est indispensable de pouvoir dialoguer avec les
politiques sans que cela nuise aux représentants du per-
sonnel.» Contraint pour des questions de délit d’entrave
de refaire le dossier de la fermeture de deux usines, dont
Seclun, Danone s’en est tenu pour l’usine LU, en 2001, à
une gestion strictement légale. «Malgré la fuite dans la
presse du PSE en janvier, j’avais donné des consignes de
silence total jusqu’à fin mars, se souvient Jean-René Buis-
son. Nous avons attendu la fin des élections municipales
pour parler. On s’est longtemps demandé si nous avions eu
raison de garder le silence.Après 220 CE et CCE en trois
ans, de multiples procédures et procès que Danone a tous
gagnés, je peux affirmer que oui. Si le PSE a pu être fina-
lisé, c’est grâce à une procédure impeccable.»
Mais si les entreprises se plaignent de ne pouvoir com-
menter une fuite ou une rumeur de réorganisation alors que
les syndicalistes ont «toute liberté de parole», elles gardent
la main. «Avec la concomitance des livres 4 et 3 du Code
du travail, et les accords de méthode, tout concourt à ce que
la décision prise longtemps à l’avance soit entérinée le
plus rapidement possible. On ne nous consulte pas sur les
alternatives possibles. On nous demande d’accompagner
les licenciements. C’est la dinde qui participe au repas de
Noël», déplore Francine Blanche, secrétaire confédérale
à la CGT. Libre ensuite à chacun d’utiliser ses armes. Les
syndicats jouent la montre, judiciarisent et médiatisent les
affaires. Conséquence de ces affrontements: une commu-
nication officielle sur les projets de restructuration hyper-
REMAEL/L’ŒILPUBLIC
bordée… qui va de pair avec une communication plus in- Après l’émotion
formelle. «Des mois à l’avance, certaines directions instil- causée par le
déménagement d’une
lent le sentiment que ça ne sent pas bon, explique Jean- partie de l’usine
Philippe Sennac, directeur d’Aprime, société de conseil aux Flodor de Péronne
CE. Parfois, les salariés voient débarquer un type venu me- en août 2003 (photo)
et les poursuites
surer les bureaux. Et lorsque le PSE est annoncé, c’est le engagées contre son
soulagement: on sait enfin ce qui se passe.» La stratégie fait patron, la maison
mère Unichips a
les beaux jours de la rumeur. Selon une étude d’ISR (ca- lancé une véritable
binet de stratégie RH) menée auprès de 7 600 salariés offensive de com.
français sur ce thème, 67% des salariés interrogés décla-
rent apprendre des infos importantes à la machine à café.
Mauvaises nouvelles au compte-gouttes
Autre conséquence: les entreprises évitent, depuis l’af-
faire LU, de tout dire en même temps et d’aller vers une
fermeture complète et brutale des sites. La symbolique est
trop traumatisante. Francine Blanche parle de technique
salami. «Il y a encore deux ans,Alstom décidait d’un seul
coup un plan mondial de 7 500 suppressions d’emplois.
Aujourd’hui, c’est fini: en avril 2004, le groupe révélait
900 suppressions d’emplois en Allemagne, en décembre
plusieurs centaines en France…» Le canadien Alcan aussi
s’est fait le champion de l’annonce à épisodes. En no-
vembre dernier, le géant de l’alu a fait part d’un plan por-
tant sur 540 postes. De mois en mois, les syndicats en sont
à 5000. Faut-il faire peur une bonne fois pour toutes à des
milliers de salariés, style IBM, ou n’en effrayer que certains
en distillant les mauvaises nouvelles au compte-gouttes?
Là encore, tout est dans la forme. ●
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