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Dpartement des relations industrielles, Universit Laval - ISSN 1703-8138 RI/IR, 71-3, 2016, 494-520

Analyse des composantes

de la charge de travail perue
par les cadres dans un contexte
de gestion des comptences
Narjes Sassi et Hazem Ben Aissa

Le contexte de travail des cadres sest aujourdhui compltement transform.

Les cadres bnficient defforts consentis par lentreprise pour maintenir et
dvelopper leurs comptences, mais, en contrepartie, ils sont soumis des
rythmes de travail soutenus et une exigence de performance croissante.
Cest une charge de travail de plus en plus importante quils doivent grer
et qui les expose aux risques psychosociaux, notamment le stress. Une
charge de travail nouvelle se dessine et que nous tentons de clarifier dans ce
travail en se basant sur une tude exploratoire. Nos rsultats font merger
quatre composantes qui dfinissent ce stresseur organisationnel qui
conjuguent tant des paramtres traditionnels de la charge de travail que
des composantes nouvelles dictes par le contexte singulier dans lequel
voluent les cadres

Mots-cls: charge de travail, gestion des comptences, cadres, risques psy-

chosociaux, tude qualitative.

Introduction

Longtemps considre comme une prsomption de comptence, la qualifica-

tion, comme objet de gestion des salaris, semble, du point de vue des entre-
prises, trouver ses limites, puisque les exigences croissantes en termes de com-
ptitivit et de performance ont amen placer la comptence au centre des
diffrents dbats conomiques et sociaux, comme un nouvel objet de rgula-
tion du et au travail (Zarifian, 2004; Colin et Grasser, 2007). Lengouement des
employeurs autour de cette notion na cess de croitre depuis la fin des annes
1990 en France. La comptence a, ainsi, t le thme central des Journes Inter-
nationales de la Formation du MEDEF1 en 1998, o elle fut dfinit comme suit:
Une combinaison de connaissances, savoir-faire, expriences et comporte-
ments, sexerant dans un contexte prcis; elle se constate lors de sa mise en
uvre, en situation professionnelle, partir de laquelle elle est validable. Cest
Narjes Sassi, enseignante-chercheure-GRIISG, Institut Suprieur de Gestion de Paris, France (narjes.sassi@isg.fr).
Hazem Ben Aissa, maitre de confrences-RITM, Universit Paris-Sud, France (hazem.ben-aissa@u-psud.fr).
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 495

donc lentreprise quil appartient de la reprer, de lvaluer, de la valider et de

la faire voluer (MEDEF, 1998: 21).
Pour ce faire, les entreprises ont formalis un ensemble de procdures et de
pratiques en ressources humaines-RH (soit rfrentiel de comptences, grilles
dvaluation bases sur les comptences, etc.) dans le but doptimiser la gestion
des comptences des salaris et, en particulier, celle des cadres (Dietrich et al.,
2010; Reynaud, 2001).
Les cadres2 sont donc particulirement concerns par cette logique de gestion
des comptences (Klarsfeld et Oiry, 2003; Retour et al., 2009) laquelle ils sont
soumis. Ils sont considrs comme des ressources forte valeur ajoute pour les
entreprises qui accordent alors une attention particulire la mise en place des
mcanismes de gestion des comptences censs garantir le renforcement de leur
sentiment dappartenance et de loyaut. Ce modle de gestion se traduit, dans
nombre dcrits, par le dveloppement de lengagement organisationnel (Klarsfeld
et Oiry, 2003), par la satisfaction croissante quant aux trajectoires de carrire et
au dveloppement de lapprentissage organisationnel (Dupuich-Rabasse, 2002),
ou par laugmentation de la performance des entreprises (Dietrich et al., 2010).
Cependant, dresser un tat des lieux strictement positif de la mise en place des
pratiques de gestion des comptences serait quelque peu hasardeux. Aisment
associes des rendements meilleurs, les pratiques et la philosophie qui sous-
tendent la gestion des comptences soulvent toutefois des interrogations quant
au cot de lexcellence (Aubert et De Gaulejac, 1991) et de sa pratique en
entreprise (Retour et al., 2009; Bouteiller et Gilbert, 2005; Reynaud, 2001). En
effet, le dplacement de la notion de poste vers celle de comptence reprsente
un changement majeur (Dietrich et al., 2010), qui inclut une augmentation des
attentes de lentreprise vis vis du salari (Reynaud, 2001). Il traduit un surcrot
dexigence vis--vis du salari, celui de sorganiser lui-mme pour rpondre aux
insuffisances du travail prescrit, dvelopper une nouvelle forme de performance
centre sur le service rendu aux clients et tre capable de mobiliser des ressour-
ces spcifiquement humaines de raisonnement et de dcision (Lichtenberger,
1999: 71). Cette dmarche centre sur lautonomie et la crativit du sala-
ri et du cadre, en particulier, met cependant ce dernier en face dune obligation
de performance et de dveloppement de ses comptences.
Il nous semble ainsi plausible denvisager que, dans ce contexte, le bien-tre
des cadres puisse tre perturb, dans la mesure o ils doivent en permanence
fournir des efforts dajustement et dadaptation ainsi que faire preuve dune sou-
plesse et dun engagement toute preuve. Ainsi, prendre part la dcision et
tre totalement responsabilis par rapport aux performances mnent une red-
finition des modes de fonctionnement. Temps de travail, concentration, sollicita-
tions mentales, viennent peser sur les modes opratoires auxquels les cadres
496 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

sont soumis. Ces paramtres interpellent de prs la notion de charge de travail

perue par les cadres (Salengro, 2005; Guilbert et Lancry, 2007).
Lobjectif de cette tude est donc didentifier les composantes de la charge de
travail perue dans des entreprises qui ont mis en place une dmarche de gestion
des comptences. Il ne sagit pas dtablir un lien de causalit directe entre le
recours aux pratiques de gestion des comptences et laugmentation de la
charge de travail chez les cadres, mais plutt dexaminer la composition de la
charge de travail perue par cette catgorie professionnelle dans ce contexte.
Pour ce faire, nous clarifions dabord les concepts de gestion des comptences
et de charge de travail. Nous apportons galement certaines explications quant
la composition et aux caractristiques de la demande du travail des cadres qui
voluent dans des entreprises ayant mis en place des pratiques RH de gestion
des comptences. Nous tayons, par la suite, la dmarche et les rsultats issus
dune tude qualitative vise exploratoire mene via des entretiens semi-directifs
auprs de vingt cadres. Les rsultats nous renseignent sur les composantes de la
charge de travail perue par des cadres voluant dans des contextes de travail
qui appliquent le modle de gestion des comptences. Les portes pratiques et
thoriques de ces rsultats sont enfin discutes en tenant compte des limites de
cette tude.

Prsentation du modle de gestion des comptences,

de la charge de travail et de leurs points de jonctions

Bnficiant dune large littrature, il semble relativement ais de dfinir les

concepts de gestion des comptences et de charge de travail. Faisant dsormais
partie du panorama des dmarches de management performant pour le premier
(Zarifian, 2004; Retour et al., 2009) et des facteurs de stress les plus importants
pour le second (Karasek, 1979; Halbesleben et Buckley, 2004), lassociation de
ces deux concepts pose cependant certains dfis.

La gestion des comptences: une mobilisation croissante

des ressources de lindividu et une redfinition des pratiques RH

Dans cette tude, nous nous intressons la comptence dans sa dimension

individuelle, comme tant la capacit dun individu mobiliser et combiner des
ressources (connaissances, savoir-faire et comportements) en vue de mettre en
uvre une activit dtermine (Loufrain-Fedida et Saint-Germes, 2012). La ges-
tion des comptences est lensemble des actions managriales engages par une
entreprise (formation, rmunration, valuation, ) afin de grer et de dvelopper
les comptences des cadres, leur offrant ainsi un ventail de ressources organisa-
tionnelles soutenant leur performance (Le Boterf, 2000; Retour et al., 2009).
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 497

Cette gestion des comptences suppose une double rupture avec les modes
traditionnels de gestion des ressources humaines. La premire rupture se situe
au niveau de la vision de lindividu considr dornavant comme acteur de
sa performance en entreprise (Cadin et al., 2007). La deuxime rupture, quant
elle, est une rupture avec la standardisation des pratiques de gestion des res-
sources humaines qui sont, dans le cadre de la gestion des comptences, plus
personnalises et individualises (Le Boterf, 1997; Retour et al., 2009).
Le premier point de rupture mane du fait que la notion de comptence, actuelle
ou potentielle, est une hypothse sur ce que lindividu peut investir au travail pour
obtenir la meilleure performance (Le Boterf, 2000; Zarifian, 2004). La notion de
comptence est rive celle de laction: celle-ci ne peut donc se saisir indpen-
damment delle et nest dfinie que dans un contexte de travail prcis (Cadin et
al., 2007). Les situations professionnelles sont autant doccasions et dopportunits
dexpression, de dveloppement et de validation de ces comptences.
Le second point de rupture envisag concerne lindividualisation, voire la
personnalisation, des pratiques RH. La gestion des comptences se base sur un
ensemble de pratiques, telles que la gestion prvisionnelle des emplois et des com-
ptences (GPEC), le recrutement, lvaluation, etc., qui sont, dans ce contexte,
articules autour des comptences dont dispose lindividu et celles ncessaires
lentreprise et son dveloppement (Dietrich et al., 2010). Par exemple, le
recrutement dun individu seffectue partir des comptences quil dtient, en
prenant bien soin de vrifier quelles sont en cohrence avec les comptences
requises et dfinies dans la fiche de poste. Le dveloppement des comptences
se ralise grce la formation (Le Boterf, 1997), lissue dun entretien qui per-
met de dfinir les besoins du salari, en mesurant lcart entre les comptences
de ce dernier et le rfrentiel de comptences cibles. Lamlioration de limplica-
tion seffectue avec une rmunration quitable et une satisfaction de son besoin
de reconnaissance, grce une rtribution conforme ses comptences et son
potentiel (Tremblay et Sire, 1999 ; St-Onge et al., 2004).
Au centre de ces pratiques ajustes se situe donc la notion de comptence qui
prsente une nouvelle vision de lindividu au sein de lorganisation, ainsi quune
nouvelle dfinition des outils de gestion des ressources humaines.

La charge de travail: clarification conceptuelle

Diffrentes lectures concourent la dfinition de la charge de travail. En ergo-
nomie, la notion de charge de travail se dfinit globalement comme lintensit
de leffort fourni par le travailleur pour rpondre aux exigences de la tche dans
des conditions matrielles dtermines, en rapport avec son tat et divers mca-
nismes en jeu dans son travail (Fournier et al., 2013: 48). En psychopathologie
du travail (Dejours, 1980), cest une perspective cumulative qui est envisage
498 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

pour dfinir cette astreinte issue du travail: charge physique, charge cognitive
et charge psychologique concourent la dlimitation du primtre de ce stres-
seur. Dans les recherches en management, la charge de travail fait partie des
demandes auxquelles on peut tre expos en entreprise. Des modles utiliss
dans des tudes pidmiologiques utilisent le concept de demande: ce dernier
se dfinit par les diffrents aspects du travail, physiques, psychologiques, sociaux
et organisationnels qui requirent un effort physique et/ou psychologique pour y
faire face (Karasek, 1979; Demerouti et al., 2006). La multiplicit des approches
sintressant la charge de travail est intgre dans le rapport quasi holistique
que propose lInstitut national de la statistique et des tudes conomiques-INSEE
(2011), qui, sintressant aux facteurs de risques psychosociaux, rvle les aspects
pertinents de la charge de travail, savoir lintensit et la complexit du travail, le
temps de travail, les exigences motionnelles et les rapports sociaux au travail.
Souvent analyse dans les recherches sur les risques psychosociaux, la notion
de charge de travail est, toutefois, entoure dune certaine ambigut (Fournier
et al., 2013; Molinier, 2009). En effet, trois perspectives qui, tantt sassocient,
tantt se distinguent, peuvent tre envisags pour dcrire ce stresseur (Falzon
et Sauvagnac, 2004; Fournier et al., 2013). Il sagit des trois facettes suivantes:
a- la charge prescrite (la contrainte), celle contractuelle qui caractrise le poste et
contraint le salari un niveau de rendement prcis; b- la charge relle (lastreinte),
celle effectivement ralise par un salari; et, finalement, c- la charge perue,
qui traduit le ressenti dun salari et son apprciation subjective des contraintes
auxquelles il est expos dans son travail (la demande). Cest ce dernier aspect
qui nous intresse particulirement dans cette tude. La figure 1 synthtise ces
diffrentes perspectives danalyse possibles.

FIguRe 1
les perspectives
lments objectifs

de la charge de travail

Charge
prescrite Charge
relle Charge
perue

lments subjectifs

La charge de travail couvre donc diffrents aspects qui relvent des demandes
physiques, psychologiques (motionnelle) et mentales (cognitive) (Halbesleben et
Buckley, 2004; Demerouti et al., 2006). Diffrents travaux ont permis de spcifier
ces composantes. Par exemple, les demandes physiques sont traduites par
lincitation pressante et continue des capacits motrices (Schaufeli et Enzmann,
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 499

1998), par les rythmes et les cadences imposs par des modes opratoires
contraignants (Demerouti et al., 2001) et par le nombre de dossiers traiter,
les contraintes de temps de ralisation et de rendements chiffrs (Spector et
al., 1988; Molinier, 2009). La charge psychologique de travail est associe aux
demandes qui peuvent, notamment, maner des changes avec les partenaires
professionnels (Spector et Jex, 1998), alors que la charge mentale fait rfrence
aux sollicitations cognitives ncessaires au traitement des dossiers de fonds dans
le travail dun cadre (Salengro, 2005).
Ces trois lments sont, en gnral, valus par divers modles et chelles de
mesure. titre dexemple, le modle de Karasek (1979) et de Karasek et Theorell
(1990) apprhende la demande psychologique au travers de la conjugaison entre
la quantit de travail, la complexit des tches raliser et les contraintes tempo-
relles. Spector et Jex (1998), dans leur chelle de mesure de la charge quantita-
tive de travail, mettent laccent sur lintensit des demandes et la frquence des
situations de surcharge. Bakker et Demerouti (2007), au travers dune approche
sintressant aux interactions entre lindividu et son environnement et entre les
demandes du travail et les ressources mobilises pour y faire face, apprhen-
dent la charge de travail comme un facteur altrant le bien-tre des salaris. La
charge de travail est, pour ces auteurs, relative aux demandes physiques, sociales
ou organisationnelles qui ncessitent un effort physique, motionnel et mental.
Lorsque nous analysons les travaux traitants de ce stresseur organisationnel, les
composantes de la charge de travail les plus frquemment tudies relvent des
lments suivants : 1- du rapport au temps de travail; 2- du rapport aux exigen-
ces du poste en termes de quantit et de difficult physique et psychologique du
travail; et 3- du rapport aux partenaires professionnels au travers des demandes
quils vhiculent. Ces composantes frquemment tudies ncessitent, cepen-
dant, dtre rvalues au vu des mutations que connait le mtier de cadre, o la
logique de comptence introduirait de nouvelles contraintes qui viennent modi-
fier la perception de la charge de travail.

La charge de travail perue par les cadres dans un contexte

de gestion des comptences

Comme nous lavons mentionn prcdemment, le dploiement dans les

entreprises de la gestion des comptences conduit de nouveaux modes de
fonctionnement qui ont pour vise de faire participer les salaris et, en parti-
culier, les cadres dans les processus de prise de dcision, de les responsabiliser
par rapport leurs performances et de toujours exiger des progressions dans
les comptences mobilises et les rsultats atteindre (Cadin et al., 2007;
Dupuich-Rabasse, 2002). La course la performance et au dpassement de soi,
le culte de lurgence et de linstantanit font dsormais foi. Ce contexte de
500 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

travail, pour les cadres, trouve une rsonnance dans lanalyse et les conclusions
auxquelles aboutissent les travaux de Mintzberg (1994, 1999) qui identifie
dix rles gnriques des cadres/managers regroups en trois niveaux articu-
ls autour de: 1-linformation; 2-le contact avec les personnes; et 3-laction.
Toute la difficult du travail des cadres va donc tre dassumer ces divers rles
et datteindre le niveau de performance exig, dans le contexte modifi par la
gestion des comptences.
Le changement du contexte de travail du cadre affecte forcment son temps
de travail, ses relations au sein de lentreprise et les exigences induites par la
ncessit de dvelopper ses comptences et dtre toujours plus performant
(Durand, 2006; Courpasson, 2000). Dans ce contexte, le modle de gestion des
comptences est susceptible de renforcer les exigences de responsabilit, lincer-
titude, la pression temporelle et les interruptions au travail, qui peuvent contri-
buer augmenter la charge mentale et physique de travail (Falzon et Sauvagnac,
2004; Fournier et al., 2013; INSEE, 2011). Cest dans la ligne de ces derniers
travaux que sinscrit cette recherche qui consiste mieux caractriser la charge de
travail perue par les cadres. Pour ce faire, nous tenons compte, dans cette tude
empirique, de quatre axes de la charge de travail perue: 1- le rapport au temps
de travail; 2- le rapport aux exigences du poste; 3- le rapport aux exigences des
partenaires professionnels; et, enfin, 4- les exigences de performance.

Une dmarche denqute exploratoire et qualitative

Lobjet de notre recherche est de comprendre comment se dfinit et se com-
pose la charge de travail perue par des cadres voluant dans des entreprises qui
ont mis en place la gestion des comptences. Le choix a, alors, t port sur des
grandes entreprises qui ont effectivement mis en place les pratiques qui sous-
tendent ce modle de management. Klarsfeld (2006) suggre que loprationna-
lisation de la gestion des comptences passe par la mise en pratique des outils de
gestion, dont notamment les entretiens dvaluation, lapprciation des perfor-
mances, les plans de formation et les trajectoires de carrire, etc. Cest lexistence
de ces outils de gestion qui nous a orients dans le choix des entreprises retenues
dans cette recherche. Concernant la mise en place dans ces entreprises de pra-
tiques, telles que lvaluation annuelle des performances, les plans de formation
pour faire monter en gamme les cadres en termes de comptences, la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences, nous avons eu les renseigne-
ments soit par certains responsables ou directeurs des ressources humaines, soit
directement par les cadres interrogs lors des entretiens.
En cohrence avec lobjectif de cette recherche, le choix dune dmarche
exploratoire nous a paru pertinent. En effet, cette dmarche permet la descrip-
tion dun phnomne peu tudi empiriquement et/ou thoriquement en allant
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 501

la rencontre des acteurs afin de connaitre leurs reprsentations et tre au plus

prs du sens quils attribuent au phnomne tudi, sa porte et ses contours
(Wacheux, 1996; Grenier et Josserand, 2003). La complexit de lactivit et la
richesse du contenu des activits des cadres, ainsi que la singularit des per-
ceptions de ces acteurs, justifient, notre sens, pleinement le recours cette
mthodologie de recherche.

Dmarche denqute et chantillon

Sur une dure de trois mois, nous avons men des entretiens individuels
semi-directifs auprs de 20 cadres. Tous les entretiens ont t enregistrs avec
laccord des rpondants, aprs les avoir rassurs que lanonymat sera maintenu
lors de lexploitation des donnes. Le recours aux entretiens semi-directifs permet
de mieux analyser le contexte et la logique dargumentation des acteurs. Des
entretiens dune dure moyenne de 1h10 ont t raliss par les chercheurs.
Tous les entretiens ont t effectus conjointement par les deux chercheurs, ainsi
que lanalyse des donnes aprs les retranscriptions. Les entretiens se sont tous
drouls sur les lieux de travail des rpondants, aprs que nous ayons dtermin
avec eux une date et un horaire leur convenance.
Nous avons mobilis le rseau personnel et professionnel des chercheurs pour
constituer notre chantillon de cadres. Le choix des participants a t conditionn
par le fait quils travaillent dans des entreprises ayant mis en place des pratiques
de gestion des comptences, ainsi que par leur disponibilit et leur volont de
participer cette recherche. Le taux de participation a t autour de 30%, par
rapport aux demandes dentretiens que nous avions envoyes. La moyenne dge
de notre chantillon est de 43 ans et lanciennet moyenne se situe autour de 14
ans. Lchantillon final est compos de 14 hommes et de 6 femmes. La retrans-
cription des entretiens aprs enregistrement a permis de constituer un corpus
documentaire d peu prs 370 pages.
Les caractristiques des participants lenqute, ainsi que les entreprises dans
lesquelles ils voluent sont synthtises dans le tableau 1 (voir page suivante).
Lexamen de la littrature autour de notre problmatique nous a conduits
interroger nos rpondants sur diffrents thmes qui portent sur la perception
de la charge de travail dans des entreprises qui ont recours des pratiques de
gestion des comptences.
Les questions poses lors des entretiens se sont articules autour des quatre
composantes de la charge de travail qui ressortent du cadre conceptuel, tel que
mentionn prcdemment :
Le temps de travail (lorganisation du temps de travail du cadre, les carts
entre le temps prescrit et le temps rel);
502 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

Tableau 1
Les caractristiques de lchantillon

Fonction ge Sexe Anciennet Entreprise Effectif

Responsable SIRH 29 ans H 4 ans Courtier dassurance 2300 R1

Contrleur de gestion 30 ans F 4 ans Organisme dassurance

sociale maladie 2000 R2

Souscripteur de risque 32 ans H 5 ans Entreprise dassurance 850 R3

Responsable du service 35 ans H 4 ans Industrie lectrique 11000 R4

rechange et rparation

Manager achat 36 ans H 6 ans Industrie automobile 100000 R5

Acheteur de prestations 37 ans F 2 ans Entreprise dassurance 14000 R6

intellectuelles

Responsable dpartement 38 ans H 8 ans Entreprise de service

dachat dans lindustrie gazire 10000 R7

Responsable engineering 40 ans H 4 ans Industrie de transport 18000 R8

Responsable informatique 41 ans H 10 ans Entreprise de service postale 3500 R9

Responsable 42 ans H 11 ans Entreprise de service 500 R10

administration des ventes informatique

Manager Achat 43 ans H 7 ans Industrie automobile 100000 R11

Informaticien-Consultant 46 ans H 20 ans Socit de services 1200 R12

informatiques

Responsable SIRH 46 ans H 20 ans Industrie aronautique 35000 R13

Conseiller formation et 46 ans F 21 ans Industrie aronautique 35000 R14

et dveloppement
professionnel

Directeur de lorganisation 48 ans F 23 ans Industrie du cosmtique 15000 R15

commerciale

Charg de clientle 50 ans F 10 ans Cabinet dexpertise 3000 R16

juridique comptable et de
commissariat aux comptes

DRH 50 ans F 30 ans Fournisseur de tlphonie 110000 R17

Charg du marketing 53 ans H 29 ans Industrie aronautique 50000 R18

achat

DRH 57 ans H 37 ans Entreprise du secteur 1800 R19

bancaire

Directeur 60 ans H 30 ans Organisme de conseil 8000 R20

Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 503

La quantit et la pnibilit physique et psychologique du travail (la quantit

de travail, la complexit et la difficult de la mission);
La qualit des relations avec les partenaires de travail (la nature des
interactions avec des acteurs internes et/ou externes lentreprise);
Les exigences de performance (en lien avec les pratiques de gestion des
comptences en termes de formation professionnelle, dvaluation, de
suivi et datteinte des objectifs, etc.
Des questions sur les consquences de la charge de travail en termes de stress
ont, galement, t poses en conclusion de chaque rubrique et la fin de len-
tretien.

Dmarche danalyse
Les donnes qualitatives recueillies ont t soumises une analyse thmati-
que transversale. Nous avons choisi lanalyse de contenu pour le traitement des
donnes (Bardin, 2009). Il sagissait donc de faire merger les perceptions en
matire de charge de travail. Le travail de dpouillement a consist faire res-
sortir les ides les plus importantes et de les justifier, au niveau de lanalyse, par
les parties des discours qui en sont les plus vocatrices tout en tenant compte de
leurs tonalits et contenus. Ainsi, nous avons dgag des catgories ou thmes
et sous-thmes regroupant les principales ides exprimes. Nous avons procd
un classement thmatique du contenu des entretiens. Les thmes retenus sarti-
culent autour des lments les plus rcurrents dans les diffrents entretiens. Une
analyse de contenu classique soit grille danalyse catgorielle qui privilgie
la transversalit thmatique, cest--dire la rptition des thmes dans les entre-
tiens a donc t ralise (Bardin, 2009).
La dmarche danalyse a suivi une arborescence quatre tapes:
1. Analyse des verbatims;
2. Identification des sous-thmes;
3. Agrgation autour de thmes;
4. Caractrisation des composantes de la charge de travail.
Ainsi, conformment aux propositions issues de la revue de la littrature, la
charge de travail est envisage selon une combinaison de quatre dterminants:
1- le rapport au temps de travail; 2-le rapport aux exigences du poste; 3-le
rapport aux exigences des partenaires professionnels; et, enfin, 4- le rapport aux
exigences en matire de performance et de comptence. Ce choix de prsen-
tation des rsultats peut suggrer un problme de circularit au sens de Miles
et Huberman (2003), puisque lon trouve dans les donnes ce quon y cherche.
Cependant, et rejoignant en cela les arguments de Ayache et Dumez (2011) et de
Dumez (2013), une tude exploratoire suppose de regrouper le matriau ana-
504 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

lyser selon des units de sens. En effet, les quatre dterminants ont bien permis
de classer les units de sens contenus dans les verbatims. Nos rsultats sont ainsi
discuts au vu de ces quatre composantes.

Rsultats et discussion: vers une comprhension largie

des composantes de la charge de travail chez les cadres

La dmarche danalyse a permis de prciser la composition de la charge de

travail perue par les cadres interrogs. Contrairement la vision tripartite tra-
ditionnelle de ce facteur de stress, quatre lments sassocient pour dfinir les
demandes issues de lentreprise et qui sont vcues comme une charge de travail.
Cest donc une composition plus complexe qui merge de nos donnes. La figure2
(voir page suivante) rsume cette composition et la confronte aux dimensions
classiques de la charge de travail.

Le rapport au temps
La notion de temps de travail est envisage dans la littrature selon la dure
(nombre dheures de travail par jour) ou selon ladquation entre le temps disponi-
ble et celui ncessaire lexcution des tches (Dejours, 1980; Fournier et al., 2010;
Molinier, 2009). Pour notre chantillon, le dcalage entre la dure prescrite (dans
le contrat de travail) et la dure relle dune journe de travail est manifeste. Pour
la majorit des interviews lcart est important: en moyenne de 2 heures. Un
rpondantaffirme, par exemple, quil travaille:
Entre 10 et 12h [par jour], cest une moyenne Ensuite, jarrive ici soit trs tt, soit un
petit peu plus tard, ce nest pas le problme, puisque la journe continue jusqu 20h ou
plus. Je nai pas le choix pour finir le travail et atteindre mes objectifs [Rpondant 17]

Pour notre chantillon, lcart entre le temps prescrit et celui rel nest pas
peru comme une source de charge de travail, puisque ce paramtre est parfai-
tement intgr voire accept. En effet, les cadres interrogs ne parlent pas du
temps de travail comme source de demande ou de contrainte au travail. Bien au
contraire, travailler tard, travailler le weekend constitue un lment didentifica-
tion et dintgration au sein de lentreprise. Pour les cadres de notre chantillon,
qui sinscrivent parfaitement dans cette logique, il semble que les pratiques de
gestion des comptences mises en place pour les valuer et les faire progresser
les amnent travailler sans compter leurs heures de travail. La flexibilit des
horaires de travail dont ils bnficient devient le corollaire leur performance
professionnelle.
Ainsi, ce qui est dusage envisag comme une clause stricte du contrat de
travail nest plus respecte dans le cas du mtier de cadre. Si on rajoute cela la
disparition de la notion dheures supplmentaires pour cette population, cest
Figure 2
Composantes classiques versus renouveles de la perception de la charge de travail chez les cadres

Composantes classiques de la charge de travail Composantes renouveles de la charge de travail

Rapport Dcalage entre temps prescrit Rapport Temps consacr la gestion du courrier lectronique
au temps et temps rel de travail au temps Nombre/ Frquence des runions
Nombre dheures de travail Temps pour les activits de management (coordination,
animation, reporting)
Temps pour le traitement des dossiers

Rapport Urgence de lexcution des tches

aux exigences Quantit de travail excuter
du poste
Difficult danticipation
Rapport Quantit de travail Difficult de concentration
aux exigences Frquence des interruptions
du poste Pnibilit physique et psychologique
du travail Empitement du travail sur la vie familiale

Rapport Ncessit de ractivit face aux demandes des parties

aux partenaires prenantes dans lactivit

Charge de travail perue

Charge de travail perue
professionnels Frquence des situations conflictuelles avec ses
partenaires de travail (internes ou externes)
Rapport Frquence et nature des interactions
aux autres avec les parties prenantes dans
lactivit Rapport Perception des caractristiques des objectifs (clairs,
aux exigences chiffrs, ralistes)
de performance Adquation entre les exigences de dveloppement des
comptences et la disponibilit des moyens
Pertinence et cohrence des outils dvaluation des
comptences et des performances
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences
505
506 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

toute la dimension temps de travail du contrat formel qui se voit redfinie. Le

dveloppement des contrats en forfait jours pour cette population traduit, entre
autres, cette transformation:
Lallongement des horaires est devenu une norme de fonctionnement, la fois signe
distinctif des cadres, signal dengagement professionnel et symbole dallgeance
lentreprise. Un cadre ne compte pas ses heures. Le temps est ainsi au cur du contrat
de confiance qui unit les cadres leur entreprise. Celui-ci change un fort investissement
personnel contre un bon salaire et une promesse de carrire (Dietrich, 2001: 144).
Chez les cadres, la dimension de temps de travail sefface donc devant lobli-
gation de rsultat et la ralisation de la mission (Bouffartigue, 2001; Salengro,
2005; Guilbert et Lancry, 2007).
Lanalyse des discours des cadres interrogs concernant les diffrentes activi-
ts effectues dans une journe type prsente une varit des activits jour-
nalires dans lesquelles ils sengagent. Ces activits couvrent quatre domaines :
1- la gestion du courrier lectronique; 2- les runions; 3- les activits de mana-
gement des quipes; et 4- le traitement des dossiers. Cette varit des activi-
ts raliser peut tre une source de demande et affecter la performance des
cadres, puisquils considrent que la quatrime activit, celle davantage prsen-
te comme cratrice de valeur, savoir le traitement des dossiers, est submerge
par les autres activits.
[On a limpression de] produire nous-mme notre charge de travail et pas travailler pour
nos clients internes; auto-justifier par ces moyens-l [Rapports frquents, multiplica-
tion des runions, nombre important de courriels], se rassurer par rapport ce
quoi on sert, etc. Enfin, javoue avoir plus de mal avec ces aspects-l dans les grands
groupes finalement. Quon soit sans arrt emmerds, y a pas dautres termes, avec de
la paperasserie, des procdures, des questionnaires ne plus en finir. Enfin, cest infer-
nal, cest vraiment infernal. [Rpondant 7]
Ces activits semblent polluer les journes de travail des personnes interro-
ges et augmenter lcart entre le temps disponible et celui ncessaire lexcu-
tion des tches. Cet cart sexplique, dans la littrature, par le nombre important
dactivits du cadre et limportance relative prise par certaines tches par rapport
dautres (Dieumegard et al., 2004; Mintzberg, 1994, 1999). Ceci est le reflet
de ce que traduit le rfrentiel de comptences en termes de savoir, savoir-faire
et savoir-tre auquel doit se conformer le cadre. Il sagit dun changement du
travail du cadre: auparavant, celui-ci tait davantage centr sur la seule activit
de traitement des dossiers alors que, maintenant, il doit intgrer de plus en plus
dactivits de coordination, de rapports de son activit (et de celle de ses collabo-
rateurs) ainsi que de management qui caractrisent une gestion des compten-
ces centre, de plus en plus, sur les dimensions relationnelles et de contrle des
rsultats (Cadin et al., 2007).
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 507

Le rapport aux exigences du poste

La littrature qui traite de la demande relative aux exigences du poste est

trs fconde (voir, entre autres, Salengro, 2005; Halbesleben et Buckley, 2004;
Fournier et al., 2013; Karasek, 1979). Comme laborde le rapport de lINSEE
(2011), ces exigences senvisagent selon deux aspects: un aspect qualitatif
(complexit des tches, concentration, demandes contradictoires, etc.) et un
aspect quantitatif (contraintes de rythme, quantit de travail excessive, etc.).
Les exigences du poste ne sont pas sans interroger la premire dimension de la
charge de travail perue que nous avons identifie le rapport au temps. Par
exemple, les demandes contradictoires font perdre du temps et les contraintes
de rythme et de quantit de travail sont consommatrices du temps dont dispose
le cadre pour excuter ses tches. la diffrence de lintrt port au dcalage
entre le temps prescrit et le temps rel de travail, la deuxime composante que
nous analysons dans ce paragraphe intgre plutt le temps peru, celui riche
du sens que lui attribue chaque cadre et qui constitue le filtre par lequel les
exigences du poste sont values.
Pour notre chantillon, six principaux facteurs caractrisent la demande qui
mane des exigences du poste: 1- lurgence dexcution des tches; 2- lempite-
ment du travail sur la vie prive; 3- la quantit de travail excuter; 4- la difficult
danticipation; 5- la difficult de trouver des plages de concentration; et, enfin,
6- les interruptions frquentes.
Pour les cadres interrogs dont certaines tches dpendent dautres partenai-
res internes ou externes, lurgence dexcution des tches est accentue. ce
sujet, lun des rpondants nous affirme:
Ce qui entrave le plus le travail aujourdhui, cest limmdiatet de la rponse: tout le
monde attend maintenant une rponse dans la minute. On vous envoie un mail, on vous
tlphone pour vous dire que le mail est parti, mais bon le mail, on nest pas oblig
de rpondre dans la seconde. Cest le problme gnral de la socit daujourdhui,
il faut tout faire dans limmdiat alors que, par dfinition, moi, je suis quelquun qui
morganise: une runion, je la prends 5 semaines lavance, et je la prpare les jours
qui prcdent, je ne la prpare pas le matin Mais, il y a des gens qui fonctionnent
toujours la dernire seconde. la limite, le pire, cest a, cest lurgence lie aux nou-
velles technologies de communication qui permettent de faire travailler trs trs vite,
qui permettent davoir beaucoup dinformations et a, cest clair que a dstructure le
travail et lorganisation Donc, a permet daccder linformation, mais a, en mme
temps, a oblige grer dans lurgence en permanence. [Rpondant 20]

Le culte de lurgence, selon lexpression dAubert (2003), est une des caract-
ristiques cls de lvolution de lorganisation du travail selon une logique client-
fournisseur. Cest un travail flux tendu qui semble correspondre aux exigences
508 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

et pressions qui sexercent sur les cadres qui voluent dans des structures organi-
ses en centre de profits interdpendants. Ces nouvelles formes dorganisation,
doubles par une logique comptence qui valorise la ractivit, la rponse rapide
et la performance instantane, affectent la perception de la charge que nous
avons constate chez les personnes interroges. Cette volution renvoie les-
sence mme de la gestion des comptences, comme une rponse la difficult
de lanticipation dans un environnement imprvisible (Cadin et al., 2007).
Lempitement du travail sur la vie prive chez les cadres interrogs se mani-
feste par le fait de travailler le soir et/ou la fin de semaine. Linexistence dun
cadre rglementaire de tltravail pour les personnes interroges suppose que
le travail en dehors de lentreprise est un empitement sur la sphre prive. Ces
situations semblent assez frquentes:
Cest cyclique dans lanne, mais, en temps normal, cest une dizaine dheures [de
travail] et a peut monter, si on ramne les 2 fois 6 h quon passe le samedi et le diman-
che En moyenne, a peut aller beaucoup loin. Quand on a des charges importantes
dans lanne, notamment, quand on fait soit des choix fournisseurs trs forts, soit des
politiques dachat, des choses comme a: on peut mme travailler le weekend et le
soir. Cest tous les jours. [Rpondant 11]
Cette ralit observe auprs de notre chantillon se retrouve dans dautres
tudes o lengagement dans le tltravail est considr comme un choix lar-
gement contraint (Metzger et Clach, 2004). Selon ltude de Lancry et ses col-
lgues (2005), 68% des cadres emportent du travail chez eux contre 29% des
autres salaris. 55% des cadres reoivent des appels professionnels en dehors du
travail, contre 38% pour les autres salaris. Les moyens informatiques permet-
tent aux cadres davoir un accs distance aux dossiers ainsi qu leur messagerie
lectronique. Le transfert de la responsabilit du poste vers lindividu mise en
avant par la gestion des comptences vhicule, dans ce contexte, une nouvelle
forme de charge de travail. Lempitement de la vie professionnelle sur la vie
personnelle devient de fait la variable dajustement laquelle cette population a
de plus en plus recours pour assurer le dveloppement des comptences et des
performances exiges.
La quantit de travail constitue galement un lment important de la charge
de travail perue par notre chantillon. Cette charge saccentue, surtout dans
un contexte actuel de crise conomique, ce qui suppose moins de moyens et de
ressources pour raliser lensemble des tches:
Beh! Par exemple, toute dpense de plus de 3000 euros, il faut remplir le dossier jaune
avec la pochette de couleur qui va bien avec le document de lappel doffre, avec les
diffrentes offres, avec la grille de synthse, avec le document, avant de lancer lappel
doffre o il faut faire signer tous les clients internes pour faire valider le choix des
fournisseurs, avec le choix final. Enfin, voil tout le dossier administratif, mais qui est
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 509

trs reli lhistoire de cette entreprise parce quon a eu tellement de procs avec les
fournisseurs que, du coup, ils veulent se blinder et tre sr que leurs dossiers sont b-
tons. Mais, du coup, a demande du travail davoir la rponse de tout le monde, parce
quen plus, il y a des choses qui taient informatises, des choses par mail et, dautres,
o il fallait physiquement la signature. Donc, tout a me prend quand mme norm-
ment de temps, surtout, aprs avoir supprim le poste dassistante [Rpondant 6]

Une autre caractristique de la demande manant des exigences du poste est

celle de la difficult danticipation. Les personnes issues des mtiers de lingnie-
rie semblaient tout particulirement sensibles ce paramtre, puisque leur per-
formance est troitement dpendante des oprationnels sur lesquelles ils nont
pas de pouvoir daction. Selon un des cadres interrogs:
On pourrait avoir le temps si on arrivait anticiper On sait, toute lanne, le chemine-
ment. Dailleurs, on a un chancier o on sait que tel mois, on va entrer dans la pri-
ode des mesures salariales, tel autre mois, etc. Donc, on peut, chaque fois, anticiper
en se disant: Attention, le comit carrire, a va dmarrer dans un mois, faudrait
peut-tre quon prvoit la maquette de ralisation. On se met daccord, vu quon
sarrte aux donnes de N, beh! dcembre [de lanne N]: a y est, on a largement
cltur, on peut dj lancer le calcul des indicateurs et a, cest quelque chose quon ne
fait pas, et, si a se faisait ce moment-l la rpartition du travail, la charge de travail...
On serait vraiment sur quelque chose, entre guillemets, de normal: on ne serait pas
l travailler dans lurgence. Donc, cest lanticipation qui manque. [Rpondant 2]

Le flou quinduit labsence danticipation constitue une difficult pour les

cadres dsireux de fournir un travail de qualit quexigent les rgles du mtier
(Clot, 2008). Cette situation est, en quelque sorte, une menace pour le sens et la
qualit du travail que lindividu doit fournir.
La ncessit de concentration est, pour une grande partie des personnes inter-
roges, associe la complexit qui caractrise leur travail. Les cadres interro-
gs soulignent limportance de se consacrer des plages de concentration, voire
des moments disolement, afin quils aient les moyens de boucler un dossier ou
davancer sur des lments techniques complexes. ce sujet, un rpondant nous
a affirm quil se fixait des rendez-vous avec lui-mme pour pouvoir chapper
aux diverses sollicitations et accomplir convenablement son travail.
Cette dernire composante peut aisment tre associe la charge perue
la suite des multiples interruptions auxquelles un cadre peut faire face. Ces inter-
ruptions sont dues aux courriers lectroniques, aux appels tlphoniques, aux
sollicitations des diffrents collgues et collaborateurs, etc. ce sujet, les propos
de lun des cadres interrogs nous semblent difiants:
Cest vrai que, durant la journe, entre les mails qui arrivent, jai toujours une petite
fentre qui se met en bas droite avec le dbut du contenu du mail et, donc, la curiosi-
510 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

t est facilement pique au vif: on est tout de suite tent de rpondre ou on entend le
BlackBerry qui vibre, etc. Cest vrai que cest infernal: on peut vite se faire bouffer. En
plus de a, les gens qui dbarquent dans le bureau pour raconter leur vie ou demander
ceci cela. Moi, je sais que je ne le vis pas forcment trs bien. [Rpondant 7]
Les diffrents aspects que revt la demande relative aux exigences du travail
que nous dcrivent les participants cette tude, nous permettent dapprcier
1-la varit de ces demandes et 2- leur multiplicit. Cette composante centrale
de la charge de travail perue nous semble ainsi davantage taye et affine,
grce lanalyse des discours des rpondants voluant dans des entreprises o la
gestion de comptences est mise en place.

Le rapport aux exigences des partenaires professionnels

Le rapport aux autres est envisag dans la littrature selon deux perspectives
qui peuvent paraitre contradictoires. En effet, les travaux, notamment ceux de
Karasek et Theorell (1990) ainsi que dEisenberger et ses collgues (2001), met-
tent laccent sur le support que peuvent procurer les partenaires professionnels
dun salari: on parle, alors, de soutien social. Mais le rapport aux autres est
galement envisag comme une source de demandes et de conflits: on parle,
dans ce cas, dun facteur de stress organisationnel (Spector et Jex, 1998). Cest
cette deuxime approche du rapport lautre dans lorganisation laquelle nous
allons nous intresser de plus prs dans ce travail. En effet, les changes avec
autrui et, en particulier, les exigences quils engendrent, peuvent tre une source
de difficult pour un cadre (Sgal, 2005; Halbesleben et Buckley, 2004). Dans
lexercice de ses fonctions, le cadre est, gnralement, en rapport avec des par-
tenaires internes (collgues, clients internes, suprieur hirarchique, etc.) et des
partenaires externes (clients, fournisseurs, administrations publiques, etc.).
Nombre de situations dchanges difficiles grer avec leurs partenaires pro-
fessionnels nous ont t rapportes par les rpondants. Ils parlent dexigences
difficiles et de ractivit contrainte. Ils voquent aussi le nombre important
dordres et de prescriptions donns par le suprieur hirarchique, qui peuvent,
parfois, tre contradictoires et flous. Certains interviews dplorent mme le
manque de confiance avec certains partenaires alors quils sont encourags un
travail collaboratif. Les situations dcrites engagent des partenaires internes:
Euhouais, il y en a certains qui peuvent me causer des problmes Dans mon ac-
tivit, il y a certaines tches o je suis prescripteur, o je donne des modes opratoires,
des procdures respecter, des processus suivre, etc. Beh, ceux qui ne les respectent
pas, beh, a va tre des sources de problmes pour moi. Il faut que jaille faire la
police et cest un peu ennuyeux parce que, du coup, a prend du temps alors quon
a fait le travail en amont pour que tout se droule correctement et, du coup, quand on
est oblig de refaire un peu la visite derrire, cest trs embtant [Rpondant 1]
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 511

ou externes:
On est face au client, on est dans une entit de service: il faut quon ait en tte quun
client qui a un bateau qui est en arrt, cest toute la clientle qui est en arrt. Si cest
un bateau de croisire et quil a prvu des escales que les escales sont dcales, il y a
quelques impacts financiers. Quand on parle dun client nergie ou quune plateforme
offshore [en zone extractire] arrte sa production, cest quelques centaines de mil-
liers de barils par jour qui ne sont pas produits: donc, quand on sait que le baril est
100 dollars, on fait vite le calcul, aprs cest juste faire la part des choses, sinon on
nest pas face au client, sinon on est en backoffice [arrire-guichet] sur des entits plus
support. [Rpondant 4]
Que les parties prenantes dans lactivit dun cadre soient externes ou inter-
nes, leurs exigences peuvent tre perues comme une charge de travail quils se
doivent danticiper et de grer au mieux. Dans un contexte qui impose aux cadres
de dployer leurs comptences relationnelles (communication, empathie, lea-
dership, etc.), lensemble de ces demandes senvisage alors comme une charge
importante. Dans une logique de gestion des comptences axe sur le dve-
loppement des comptences techniques et relationnelles (Dietrich et al., 2010;
Sgal, 2005), la charge de travail imputable aux parties prenantes de lactivit des
cadres manerait de rapports tendus, des exigences ambivalentes et/ou dune
responsabilit par rapport aux rsultats des activits des quipes quils grent
(Halbesleben et Buckley, 2004).

Le rapport aux exigences de performance

Les trois composantes de la charge de travail perue par les cadres que nous
venons dexpliciter ont, certes, t abordes dans les tudes antrieures (Karasek
1979, Karasek et Theorell, 1990; Bakker et Demerouti, 2007; Spector et al.,
1988), mais elles sont mieux caractrises grce aux tmoignages des cadres
interrogs. Lanalyse de nos donnes montre lintrt de linsertion, dans le cadre
conceptuel, de la composante Rapport aux exigences de performance. En effet,
loprationnalisation de la gestion des comptences observe dans les entreprises
tudies travers les pratiques dvaluation, dapprciation des performances
et de formation (Klarsfeld, 2006), gnre une demande dont les contours et les
primtres sapprcient au travers de larticulation de trois dimensions: a- les
caractristiques des objectifs; b- ladquation entre les exigences en termes de
comptences et la disponibilit des moyens; et c- les pratiques dvaluation des
comptences et des performances auxquelles les cadres sont soumis.
Les objectifs dfinis par lentreprise sont valus par les cadres interrogs en
termes de clart, de chiffrage et du caractre raliste de ces derniers. Lorsque ces
caractristiques sont absentes ou floues, cela peut constituer une demande pour
certains cadres:
512 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

Le problme, en fait, dans ces objectifs, cest quils sont levs, ils ne sont pas simples
atteindre. Bon, jusque-l, je nai jamais eu de stress particulier, mais cette anne, a
devient vraiment, vritablement, costaud. Et, cest la premire fois que je dis a en X
ans. Donc, la pression, la pression, oui, oui. Quand mme, ce qui me gne un peu
avec le management cest quils sont dans des logiques un peu technocratiques qui va
tre de dire: De toute faon, cest plus danne en anne., Si cest 50 millions cette
anne, a va tre 60 lanne prochaine. Ce qui peut me gner, ce sont des objectifs
qui viennent de tout en haut, pas forcment justifis sur des bases trs empiriques, et
o a peut mme vite devenir nimporte quoi et, mme pire, a peut devenir pousse
au crime Dans labsolu, avec cette logique du toujours plus et de la communication
financire, on pourrait avoir des systmes totalement hypocrites. [Rpondant 7]

Mme si cette instabilit des objectifs semble commune pour les cadres,
ceci nempche pas que le flou, parfois trop important, de ces objectifs peut
gnrer une demande importante. LINSEE (2011) reconnait par exemple que ce
critre est fortement associ aux risques psychosociaux.
De plus, limpact de ce paramtre est accentu par la diminution des moyens
dont disposent les personnes interroges. Linadquation des exigences en ter-
mes de comptences et les moyens allous constitue ainsi une charge pour les
cadres de notre chantillon. Selon un cadre interrog:
[Lors de lentretien dvaluation], on a la partie bilan, la partie valuation des comp-
tences, aprs la partie formation de lanne n-1, si elle a t excute, et les demandes
de formation sur les annes daprs... Alors, justement, pour revenir sur la charge de
travail..., a a un impact direct sur la formation: parce que l, quand je fais lanalyse,
les deux dernires annes, je ne suis pas alle en formation du tout. Donc, cest quand
mme norme. Normalement, on est cens aller en formation tous les trois mois quand
on est une entreprise qui soccupe bien de ses agents [Rpondant 2]

Le couple objectifs/moyens de dveloppement des comptences constitue

ainsi un lment critique pouvant gnrer une charge de travail importante,
dautant plus que lessentiel du systme dvaluation repose sur latteinte de ces
objectifs (Dejours, 2003).
Le troisime lment en lien avec lexigence de performance concerne les
pratiques dvaluation des comptences et des performances. ce sujet, nombre
de cadres interrogs considrent que lvaluation dont ils font lobjet est perue
comme une charge psychologique qui tmoigne de limportance des impratifs
de performance dans leurs activits:
Il y a, effectivement, ceux qui le vivent trs mal. Il y a des gens qui, avant daller en
entretien annuel, oui, ils flippent. Moi, je ne suis pas de nature trs stress, jaccepte
la critique, je la vis plutt de faon positive; bien sr, il faut quelle soit argumente et
constructive. Moi, a se passe [asses bien]. Mais, typiquement, jai un n+2 qui est trs
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 513

injuste: quand il taime bien, il peut tre a va, je veux dire, il est exigeant, mais a va.
Cest sr que si tu nes pas dans la bonne case, a peut tre un moment trs difficile: je
lai dj vu craser des gens, et quand je dis craser, cest [effroyable] Et, clairement,
si je subissais le mme traitement: l, a me travaillerait beaucoup plus et jy penserais
le soir. [Rpondant 3]

Selon Dejours (2003), lvaluation des comptences et des performances

constitue une source de souffrance pour les salaris et, en particulier, les cadres
pour qui cette pratique est devenue loutil-phare dapprciation de leur valeur.
Cette valuation passe par un entretien entre le cadre et, gnralement, son
suprieur hirarchique. Or, la subjectivit de lvaluateur est assez souvent avan-
ce comme un facteur de stress pour les salaris. Il peut avoir des difficults
saisir de faon fidle et objective le travail rel de son subordonn et, donc, de la
difficult apprcier ses comptences.

Conclusion
Lobjectif de cette tude tait de caractriser la charge de travail perue par
les cadres et de cerner sa composition dans des entreprises qui ont mis en place
le modle de gestion des comptences. Deux conclusions mergent. Dune part,
les trois composantes auxquelles la littrature a traditionnellement recours pour
spcifier la charge de travail (le rapport au temps, le rapport aux exigences du
poste, le rapport aux autres) se voient modifies et mieux caractrises. Dautre
part, une quatrime composante vient se greffer cette structure tripartite. Elle
concerne les demandes vhicules par les exigences de performances que les
pratiques de gestion des comptences structurent.
Concernant le rapport au temps de travail, la demande nmane plus seule-
ment de lcart entre le temps de travail prescrit contractuellement et le temps
rellement pass en entreprise, mais, surtout, de la densit et de la varit des
activits compte tenu du temps disponible. Pour Dietrich (2001: 144), la libert
dorganisation propre aux cadres les a soustraits au contrle horaire. Cette auto-
nomie est donne comme inhrente au travail des cadres que les directions
dentreprises dfinissent avant tout par une mission, des objectifs, une obliga-
tion de rsultat, sans rfrences au temps. Une approche comptable du temps
de travail des cadres nest donc plus approprie lapprciation des demandes
que subit cette catgorie professionnelle. La seconde source de demande est
imputable aux exigences du poste manant des diverses activits complexes qui
incombent au cadre. Lactivit du cadre parait trs soutenue, morcele, dense:
cela vient perturber les rles de communication, daction et dinteraction avec
les partenaires professionnels quil est tenu de jouer. La troisime composante
qualifie la demande vhicule par les interactions avec les partenaires profes-
sionnels, surtout en termes de ractivit et de conflits potentiellement gnrs.
514 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

Dans ce cas, la demande pse sur les ressources psychologiques des cadres qui
doivent sadapter et sajuster leurs partenaires professionnels. Ce sont, dans ce
contexte, les comptences relationnelles, au sens de Sgal (2005), qui sont au
cur des perceptions de surcharges inhrentes ces changes. Dans ce sens, la
maitrise des rapports sociaux (soit des enjeux dinteraction entre les acteurs impli-
qus dans les changes en entreprise et qui dtiennent des zones de pouvoirs
diffrentes) devient une ressource pour le cadre, lui permettant de se prmunir
contre les situations de tensions quengendre toute interaction sociale dans len-
ceinte de lentreprise (Bakker et Demerouti, 2007).
La dernire composante savre nouvelle par rapport la littrature traitant
de la charge de travail. Elle traduit la demande exerce sur les cadres soumis
des processus dvaluation et des impratifs de performance qui sont ncessai-
rement exacerbs dans un contexte de gestion des comptences (Dejours, 2003).
Ainsi, les systmes de management par objectif et dapprciation du personnel
sinscrivent directement dans cette logique. Lintgration des bonus dans le por-
tefeuille de rmunration des cadres lest galement, puisque ceci les soumet
une sorte dvaluation comparative interne (benchmarking), introduisant une
pression concurrentielle forte.
Les conclusions de cette recherche nous permettent de prsenter deux niveaux
de contributions. Il y a, dabord, une contribution thorique. En effet, les clari-
fications que nous apportons au sujet de la composition de la charge de travail
perue par les cadres viennent enrichir les tudes qui conoivent ce stresseur
comme une source de demande qui sexerce au travail. Nous pensons particuli-
rement au modle du Job/Demand/Resource (Demerouti et al., 2001) qui, via
des recherches surtout quantitatives, spcifie les interactions entre les demandes
(dont la charge de travail) et les ressources (individuelles ou organisationnelles),
pour dfinir les consquences sur le bien-tre des individus au travail et leur
niveau de performance. De plus, notre apport thorique concerne galement les
recherches sur les chelles de mesures de la charge de travail perue (Karasek,
1979; Karasek et Theorell, 1990; Spector et Jex, 1998). Les clairages que nous
apportons quant la dimensionnalit potentielle de ce construit et sa compo-
sition peuvent servir de base pour le dveloppement dune chelle qui mesure
avec davantage dacuit ce construit, puisquen comparaison avec les modles
plus classiques traitant de la charge de travail (Spector et Jex, 1998; Karasek et
Theorell, 1990; Bakker et Demerouti, 2007), notre lecture de ce stresseur orga-
nisationnel est spcifique aux cadres et intgre simultanment un plus grand
nombre daspects que peut prendre la demande exerce sur cette population
dans le contexte de la gestion des comptences.
Notre deuxime contribution se situe, quant elle, sur le plan oprationnel. La
charge de travail est, sans nul doute, au cur de la problmatique sur les risques
Analyse des composantes de la charge de travail perue par les cadres dans un contexte de gestion des comptences 515

psychosociaux en entreprise. Cest un axe privilgi pour les interventions sur

les paramtres organisationnels gnrant ces risques. Que les gestionnaires sen
soucient devient un impratif invitable. Lurgence pour les entreprises rside
dans la prise de conscience que ce stresseur organisationnel est, certes, prsent
au travail, mais, surtout, quil est transform, voire exacerb, par les pratiques
managriales qui accompagnent et caractrisent la gestion des comptences.
Au-del dune prise de conscience, il sagit de travailler sur la reconstruction dun
contenu du travail qui restituerait aux salaris leur pouvoir dagir, indispensa-
ble la construction de leur sant, pour chacun dentre eux, mais, aussi, avec et
pour les autres (Clot,2008).
Riche de ces enseignements, cette tude comporte nanmoins certaines limi-
tes qui tiennent principalement la nature mme de cette recherche. En effet, de
nature exploratoire, les rsultats de cette enqute sont donc spcifiques notre
chantillon, mme si la fcondit des propos nous a permis dtablir, dessein,
une caractrisation des composantes de la charge de travail dans des entreprises
qui ont mis en place des pratiques de gestion des comptences. Il nous semble-
rait, cependant, intressant denvisager la conduite dautres entretiens avec des
cadres dans des structures plus petites, o la gestion des comptences nest pas
oprationnalise ou na pas atteint un stade de maturit, cela afin de raliser des
analyses comparatives. Consulter le poids de lge et de lanciennet pourrait
galement tre intressant pour apprcier les effets dapprentissage et dhabi-
tude face des modes de gestion contraignants.
De plus, les conclusions discutes rsultent de lanalyse transversale des pro-
pos recueillis auprs de notre chantillon: aucune distinction selon le caractre
support ou oprationnel des fonctions de cadre, ni mme entre cadres interm-
diaires et suprieurs, na t envisage dans cette analyse. Recourir un plus
grand nombre dentretiens permettant de toucher toutes les catgories de cadres
et engager, par la suite, une analyse comparative entre ces catgories permettrait
dassurer une meilleure lecture et comprhension des caractristiques de la per-
ception de la charge de travail chez cette population.
Une dernire limite ce travail relve de la non-prise en compte des ressources
dont peuvent disposer les cadres pour agir sur les niveaux de demandes (Deme-
routi et al., 2001), puisque lobjectif principal tait, pour nous, de caractriser
la charge de travail. En effet, des ressources individuelles (ex. sentiment dauto-
efficacit, voir Hobfoll, 2001; Heuven et al., 2006), interpersonnelles (ex. support
des collgues ou du suprieur hirarchique, voir Halbesleben, 2006) ou organisa-
tionnelles (culture dentreprise, clart de rle, etc., voir Eisenberger et al., 2001)
peuvent avoir un effet tampon et rduire la perception de la charge de travail.
Lintroduction de ces paramtres dans des recherches futures pourrait permettre
de dresser une typologie plus dtaille des niveaux de stress des cadres.
516 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

Notes
1 1-MEDEF: Mouvement des entreprises de France, principal syndicat patronal reprsentant
les entreprises franaises.
2 Le terme cadres, en France, dfinit un groupe professionnel en constante volution puis-
que les frontires de ce mtier sont floues et quelles font lobjet dune remise en question
permanente (Dubar et al., 2011; Boufartigue, 2001). Cette lecture dinspiration sociologique
vient complter lapproche managriale du mtier de cadres qui dsigne des salaris exer-
ant gnralement une fonction de direction, de conception ou de contrle dans une entre-
prise et bnficiant dun statut particulier dans de nombreuses conventions collectives. Leurs
activits couvrent tant des fonctions techniques dexpertise que des fonctions managriales.

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Rsum

La perception de la charge de travail chez les cadres

dans un contexte de gestion des comptences
La gestion des comptences est, de nos jours, largement utilise dans les grandes
entreprises franaises qui cherchent, par ce biais, sassurer une meilleure perfor-
mance et un maintien de lemployabilit de ses salaris (Dietrich et al., 2010; MEDEF,
1998). En dpit de ses avantages (autonomie, requalification des salaris, progres-
sion de carrire), la gestion des comptences est aussi associe certains risques psy-
chosociaux (Bouteiller et Gilbert, 2005; Reynaud, 2001). En effet, ce modle vhicule
une transformation du travail en particulier pour les cadres puisque les prati-
ques inhrentes peuvent gnrer une charge de travail supplmentaire (rapports
frquents effectuer, valuations stressantes, exigences comportementales).
Lobjectif de cet article est donc de caractriser les composantes de la charge de
travail perue par les cadres dentreprises qui pratiquent la gestion des comptences.
Une tude qualitative exploratoire, sappuyant sur des entretiens semi-directifs,
a t mene cet effet. Les rsultats montrent que, dans des entreprises ayant
adopt une gestion des comptences, la charge de travail perue par les cadres se
compose de trois paramtres rforms (rapport au temps de travail, rapport aux
exigences du poste, rapport aux autres) et dun nouveau paramtre (rapport aux
exigences de maintien et de dveloppement des comptences).
Mots cls: charge de travail, gestion des comptences, cadres, risques psychosociaux,
tude qualitative.

Summary

Executive Managers Perceptions of Workload in the Context

of Skills Management
Nowadays, the skills management model has become common in many organiza-
tions and seeks to develop employees performance and preserve their employ-
ability (Dietrich et al., 2010). In spite of the advantages widely put forward in the
520 relations industrielles / industrial relations 71-3, 2016

literature (autonomy, employee requalification, career progress), the skills man-

agement model can also be associated with some psychosocial risks (Bouteiller and
Gilbert, 2005; Reynaud, 2001). Indeed, this model engenders a transformation of
employees workin particular that of executivesbecause tools and practices
inherent in this model could generate an additional workload (frequent reporting,
evaluation, repeated training, and strict behavioural requirements).
The objective of this article is to characterize executive managers perceptions of their
workloads in organizations using the skills management model. To do this, we con-
ducted exploratory and qualitative research by carrying out twenty interviews with
executives. Results suggest that executives perceptions of workload in a context of
skills management consist of three modified parameters (working time, demands of
the position, relationships with others) and a new emerging parameter (related to
the demands of maintaining and developing skills).
Keywords: skills management, managers, psychosocial risks, workload, qualitative
study.

Resumen

La percepcin de los ejecutivos respecto a la carga de trabajo

en un contexto de gestin por competencias
Hoy en da, el modelo de gestin por competencias es ampliamente utilizado en
las grandes organizaciones francesas que tratan, de esta manera, de asegurar un
mejor rendimiento de los empleados y de preservar su empleabilidad (Dietrich et
al., 2010; MEDEF, 1998). A pesar de sus ventajas (autonoma, recalificacin de los
asalariados, progresin de carrera), la gestin por competencias est tambin aso-
ciada con algunos riesgos psicosociales (Bouteiller y Gilbert, 2005; Reynaud, 2001).
De hecho, este modelo genera una transformacin del trabajo en particular de
los ejecutivos puesto que los instrumentos y prcticas inherentes a este modelo
pueden generar una carga de trabajo adicional (frecuencia de informes a efectuar,
evaluacin de formaciones a repeticin, exigencias estrictas de comportamiento).
El objetivo de este artculo es de caracterizar los componentes de la carga de trabajo
percibida por los ejecutivos de las organizaciones que utilizan el modelo de gestin
por competencias. Para ello, se llev a cabo durante tres meses una investigacin
exploratoria y cualitativa mediante entrevistas semiestructuradas con veinte
ejecutivos. Los resultados sugieren que la percepcin de la carga de trabajo de
los ejecutivos en un contexto de gestin de habilidades consta de tres parmetros
reformados (percepciones respecto al tiempo de trabajo, a las exigencias del
puesto, y a la relacin con los otros) y de un nuevo parmetro (percepcin respecto
a las exigencias de preservar y desarrollar las competencias).
Palabras claves: carga de trabajo, gestin por competencias, ejecutivos, riesgos
psicosociales, estudio cualitativo.
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