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INTRODUCTION

1. Problématique

Les bouleversements de l’économie mondiale et l’avènement des nouvelles

technologies ont amené des changements majeurs dans la structure de l’emploi dans les pays
comme le Canada. Ainsi, les entreprises doivent ajuster sans cesse les compétences de leur
main-d’œuvre en fonction de l’évolution de la technologie pour garder leur productivité
élevée.

La formation devient un outil ouvert au modèle de gestion par la compétence. La

mise en action d’une logique de compétence doit s’accompagner d’une politique de formation
appropriée (Zarifian, 1998). Un nouveau modèle de croissance, axé sur la compétence de
l’individu, est né, pour insuffler de nouvelles pratiques basées, essentiellement, sur l’évolution
des ressources humaines par l’encouragement à la formation continue.

Dans ce contexte, il est fort à constater que la gestion par les compétences a entrainé
une nouvelle logique de gestion au niveau des pratiques GRH, qui se sont, ostensiblement,
métamorphosées grâce, notamment, à la pratique de la formation etc.

Cette nouvelle logique de gestion nécessite, entre autres, de développer les

compétences, en prenant en considération l’effet de l’employé sur son travail, et sa capacité à
le faire évoluer dans les différentes situations, au lieu d’adapter l’individu au poste, au temps
prévu. Il ne reste pas que cette logique cherche de nouvelles formes d’apprentissages et
d’amélioration du processus de travail.

L’entreprise se doit d’être strictement attachée aux compétences de tous ses salariés.
Elle doit accorder l’importance qu’il se doit à la compétitivité qui s’articule essentiellement
sur la formation de son personnel. En effet, lorsque les compétences du personnel stagnent ou
ne s’améliorent pas, la compétitivité, qui est la clé de réussite de l’entreprise, disparait. Il
appartient alors à l’entreprise d’insister sur l’importance de la formation des salariés. Elle doit
veiller à garder ses compétences humaines, qui présentent un élément concurrentiel
difficile à imiter.
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Selon plusieurs recherches, l’élément qui empêche la croissance des organisations est
le manque d’investissement en matière de formation et l’encouragement à la formation
continue. Il s’agit alors d’un investissement indispensable pour renforcer les compétences des
salariés (Gaha, 2010). Plus le pourcentage des salariés formés est élevé, plus le niveau de
compétences de ces salariés dans l’organisation augmentera (cité par Dragomir, 2010). C’est
dans ce sens que les compétences des salariés sont devenues, au cours des
dernières années, une activité stratégique pouvant créer un avantage concurrentiel essentiel à
l’entreprise (Arcand, 2006). En toute logique, les entreprises se doivent d’encourager les
salariés à adhérer et à s’engager dans la formation continue (Galia, 2003). Celle-ci est
devenue, sine qua non, pour le maintien et la continuité de la performance organisationnelle
de l’entreprise.

Force alors est de relever que la performance d’une organisation se développe par la
compétence de ses employés, et par le degré de leur formation.

La problématique de l’efficacité des directions des ressources humaines dans les

entreprises étatique et paraétatique sur la formation des employés met aujourd’hui en relief
plusieurs carences au niveau de la clarté des missions des services des ressources humaines
(SRH), leurs moyens d’action, leur pouvoir décisionnel relatif au sein des entreprises, leurs
compétences et leur adaptation au changement.

Les professionnels des ressources humaines dans des entreprises étatique et

paraétatique jouent un rôle souvent d’exécutant, qui consiste à prioriser les tâches
administratives, telles que la rémunération directe et indirecte, la gestion des aspects
disciplinaires, la planification des congés, l’absentéisme, et les plaintes des employés
(Vallemont, 2005). Une des causes de cette limitation de pouvoir est le support souvent timide
de la haute direction qui nourrit un certain désintérêt envers les professionnels RH, ces
derniers se cantonnant dans des rôles secondaires et négligeant les aspects stratégiques des
ressources humaines (Réale, 2013).

Face à ce qui précède, il sera question dans cette étude de vérifier la place qu’accorde
la CNSS à la formation de son personnel et l’impact qu’a cette dernière dans leurs
performances. Pour se faire, il conviendra de répondre aux préoccupations ci-après :

 Quelle est la place de la formation du personnel au sein de la CNSS ?

 Les employés de la CNSS ont-ils été formés durant le 12 derniers mois ?
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2. Objectifs
2.1. Objectif général

L’objectif de ce travail est de vérifier la relation qui existe entre la formation des
salariés et la performance organisationnelle au sein à la CNSS.

2.2. Objectif spécifique

De manière spécifique, ce présent mémoire a pour objectif :

 D’éclairer la notion de la formation des ressources humaines ;

 D’étudier la contribution des politiques de formation à la performance du personnel
d’une entreprise publique afin de dégager les politiques qui contribue au
développement des ressources humaines.
3. Hypothèses

L’hypothèse se définit comme étant, une proposition des réponses provisoires aux
questions posées ; elle a pour rôle de formuler une relation entre les faits observés et permet
d’interpréter les résultats (M. Grawitz, 2001).

En d’autres termes, une hypothèse est une réponse anticipée à laquelle on cherche à
répondre. L’exercice scientifique, après qu’on ait émis une ou plusieurs hypothèses consiste à
les vérifier, c’est-à-dire à les confirmer ou à les infirmer (L.Kabeya, 2018).

Eu égard à la problématique de notre sujet, nous émettons les hypothèses suivantes :

 La formation du personnel n’occuperait pas une place primordiale au sein de la

CNSS ;
 Les employés de la CNSS ne seraient pas formés durant le 12 dernier mois.
4. Choix et intérêt du sujet

Le choix de ce sujet est fait sur base du constat fait au travers de l’observation fait
dans la société congolaise et sur la revue de littérature parcourue sur la formation du
personnel dans les entreprises et institutions publiques qui montre que la formation du
personnel publique n’est pas une priorité des organes dirigeantes.

L'intérêt du présent travail se justifie par le fait qu'il permet d'élargir les
connaissances en ressources humaines, précisément en ce qui concerne la formation du
personnel en général et dans une entreprise publique en particulier à la CNSS, mais aussi
d’apporter une modeste pierre à la construction de la pyramide scientifique en général.
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En dernier lieu, ce présent travail permettra de mettre à disposition des dirigeants de

la CNSS un outil scientifique sur la place de la formation continue du personnel dans le
rendement de ce dernier et en même temps sur l’état de l’entreprise.

5. Méthodologie du travail

La validité d’une recherche scientifique n’est fiable que lorsqu’on suit un chemin
appelé méthode et qu’on utilise des instruments appelés techniques (R. Pinto, 1964). Ainsi on
ne peut guère déboucher sur des résultats probants dans une recherche scientifique sans
procéder par une méthodologie appropriée.

5.1. Méthodes

La méthode est la voie qui guide l’esprit et les pas du chercheur vers la connaissance
scientifique de l’objet de sa recherche (L. Kabeya, 2018).

Selon J. LAUBET Del Bayle, la méthode est définie comme étant, l’ensemble des
opérations intellectuelles permettant d’analyser, de comprendre et d’expliquer la réalité
étudiée (D.B. Laubet, et J. Louis, 2000).

Quant à M. Grawitz (2001), la méthode est un ensemble des opérations

intellectuelles permettant à une discipline d’atteindre les vérités qu’elle poursuit, à le
démontre et à le vérifie.

La méthode utilisée repose sur deux approches :

 Une approche théorique : consiste à examiner avec soin et d’une manière très
méthodologique l’ensemble des documents disponibles susceptible de nous aider à la
réalisation notre mémoire (ouvrages, articles, mémoires et thèses, site internet.) ;
 Une approche empirique : la méthode retenue pour cette étude est « l’étude de cas »
car il est question dans cette étude de comprendre et d’analyser l’impact de la
motivation sur la performance organisationnelle au sein de la CNSS.

5.2. Techniques

Une technique de recherche est un moyen pour atteindre un but ou un objectif situé
au niveau des faits, des étapes pratiques. Elle est aussi définie comme l’ensemble des moyens
et procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données et des informations sur
son sujet de recherche.
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Nous avons recouru techniques ci-après :

 La technique documentaire : elle nous a permis de consulter les documents en rapport

avec notre sujet ;
 La technique d’entretien : elle va nous permettre de nous entretenir avec les
responsables de la CNSS pour recevoir des informations ;
 La technique d’observation : elle nous a permis d’étudier les comportements des
agents et d’analyser quelques phénomènes et faits sociaux.

Nous retenons, alors, comme cas d’étude la CNSS. Le recueil des donnés pour notre
étude exploratoire s’est fait par biais du questionnaire distribué auprès d’un échantillon de 100
employés au sein de la CNSS. Notre approche empirique est quantitative.

6. Délimitation spatiotemporelle

Dans l’espace, cette étude a pris en compte la CNSS Kinshasa, En ce qui concerne la
délimitation dans le temps, notre attention reste focaliser sur la période 2022.

7. Canevas du travail

Outre l’introduction et la conclusion, la présente étude comprend trois chapitres :

 Le premier chapitre se focalise sur les généralités conceptuelles

 Le deuxième chapitre s’attèle sur la présentation de la CNSS, et enfin ;
 Le troisième chapitre est consacré à l’étude des effets de la formation du personnel de
la CNSS sur leurs performances.
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CHAPITRE PREMIER : GENERALITES CONCEPTUELLES

Section 1 : Gestion des Ressources Humaines (GRH)

1.1. Définitions

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) peut être définie comme suit : « c’est
une pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise, elle rassemble des activités ayant
un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, et aussi une
discipline des sciences sociale qui aide à créer et mobiliser des savoirs utile et nécessaire pour
faire face aux problèmes liés à la régulation du travail dans l’organisation », Cadin L (2000).

Selon LETHIELLEUX L (2020), la Gestion des Ressources Humaine : « peut se

résumer à faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose en
temps voulue du personnel dont elle a besoin autrement dit c’est avoir les ressources qu’il faut
ou il faut et quand il faut ».

Roussel P (2012) en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des

activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H.
aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des
objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ».

Ainsi dès que toutes les fonctions de l'entreprise sont mises en place pour faciliter la
réalisation des objectifs, la fonction humaine est la plus importante, car elle concerne la
gestion du personnel.

Cette intégration de la dimension ressource humaine à la gestion stratégique de

l’entreprise implique les contraintes en nature des ressources humaine dans toute orientation
stratégique.

La gestion stratégique des ressources humaine gagne son importance et devient

finalement un choix incontournable pour l’organisation. En effet, la ressource humaine est
valorisée par le développement des compétences, la mesure de son potentiel, l’employabilité
et la motivation au travail.
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1.2. Les fonctions de la GRH

Recruter, former, rémunéré et administrer sont des pratiques qui peuvent être définit
comme des pratiques de base de la fonction ressources humaines et qui sont le reflet
historique de celle-ci mais aussi le rôle joué par l’entreprise entant qu’acteur de la société
conduisant la fonction ressources humaines à élargir ses activités.

La Gestion des ressources humaines a pour principales fonction :

 La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences

« La gestion prévisionnelle du personnel est un outil de la gestion des ressources

humaines. Elle consiste de la projection pour le moyen et le long terme, des besoins et des
ressources du personnel d’une organisation ».

 Le recrutement des salariés :

On définit généralement le recrutement comme l’ensemble des activités visant à

fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci
puis choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles. Cependant, le
recrutement doit également répondre aux divers besoins des candidats.

En d’autres mots, le recrutement n’a pas uniquement pour objectif d’attirer des
individus qualifiés, il vise également à la garder dans l’organisation une fois qu’ils ont été
embauchés (Martory B et Crozet D, 1988).

 La rémunération du personnel :

C’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ; mais c’est en
même temps un facteur de motivation pour le salarié (Mercier E et Schmidt G, 2004).

Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le
salarié, à la baisse pour l’entreprise.

La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre
des performances du salarié (partie variable).
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1.2.1. La gestion des carriers :

La gestion des carrières est au cœur de la gestion de la ressource humaine. C’est la

mise en place d’outils permettant d’adapter le capital humain aux besoins de l’entreprise. Elle
se traduit par la mise en place d’un suivi des parcours professionnels des collaborateurs pour
améliorer leurs compétences et les fidéliser à l’entreprise (Mercier E et Schmidt G, 2004).

Le renouvellement de classe d’âge au sien des entreprises industrielles devient la

problématique principale quels que soit l’enjeu spécifique à chaque organisation.

Intégrer et former sont des activités en lien étroit avec le métier des entreprises et la
gestion des carrières des individus. La formation répond à trois attentes en bien étroit avec
l’entreprise et la collaboration qui se traduit par :

 La bonne adéquation du savoir-faire avec le tenu d’un poste ou d’une fonction ;

 Le développement des compétences ;
 Des évolutions de carrière horizontale et verticale.

Mais la gestion des carriers s’appuie aussi sur l’évaluation des individus dans le but
de connaitre la valeur des individus qui compose l’entreprise.

1.2.2. La gestion administrative :

Gérer les ressources humaines, c’est assurer de définir des bonnes informations sur
les collaborateurs et les bonnes livraisons administratives.

Les activités de gestion administrative au personnelle pourraient être regroupé en :

 La gestion collective :
 L’analyse des besoins d’emploi ;
 Gestion des flux interne talque les promotions, la mutation et le licenciement ;
 Conception de règlement intérieur ;
 Option du plan de formation notamment l’analyse des besoins et l’organisation
d’action de formation.
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 La gestion des tâches individuelles

Il s’agit :

 De recrutement ;
 De la gestion du dossier individuel ;
 De la rémunération ;
 De la gestion des relations avec les administrations elle concerne particule ment :
 L’inspection du travail ;
 La direction départementale du travail ;
 La sécurité sociale.
1.2.3. La gestion de la relation sociale :

« Le climat social au sein d’entreprise est un facteur de contribution à la qualité de la

production lorsqu’un ou plusieurs syndicats sont représentés, la conduite des relations sociales
au quotidien en proposant les solutions adoptes à la prévention et à la résolution des conflits,
devient une pratique permanente ». Cette gestion implique une disponible pour pouvoir
répondre à la question que peut poser le personnel de l’organisation » (Autissier D et all,
2009).

1.3. Les missions de la GRH

Les exigences nouvelles exprimées à l'égard de la fonction Ressources humaines par

ses différents clients internes justifient un examen attentif des enjeux de la performance de la
fonction ressources humaines.

UTRICH propose quatre missions de la fonction RH (Pretti J, 2010) :

1.3.1. Administrer efficacement :

L’une des missions principales de la fonction ressource humaine est de gérer

efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative et
réglementaire.
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La fonction RH mobilise des moyens humains et matériels pour avoir une

productivité exemplaire. Depuis quelques années, les DRH ont accru significativement leurs
efficacités et leurs efficiences administratives, Les directions centralisées, lourdes et peu
réactives, ont laissé place à des organisations décentralisées, plus proches du terrain, plus
mobilisatrices et réactives. Les effectifs de la fonction se sont réduits et leur niveau de
compétence et d'expertise s'est développé. L’intranet et les portails RH a contribué à la
reconfiguration du SIRH (système d’informations ressources humaines). Le salarie participe
plus directement à sa gestion administrative.

Ces efforts doivent permettre un déploiement des moyens pour mieux répondre aux
attentes des clients internes de la fonction et créer plus de valeur.

1.3.2. Développer l'engagement des salariés

« Le salarie doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un

client interne la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut connaitre ses
attentes et, en particulier aujourd’hui, ses besoins d'équité, d'employabilité, d'épanouissement,
d'éthique et d'écoute. Ces retiennent toute l’attention de l'entreprise, car ils conditionnent son
développement durable. L’engagement et l’implication des salariés, le développement et la
mobilisation des ressources, compétences qui vont permettre de générer une valeur ajouté ».

1.3.3. Favoriser le changement

La DRH encourage le changement à travers l’adoption des nouveaux comportements

plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et de transformation. Elle apporte
son appui à la ligne hiérarchique pour accompagner le changement.

1.3.4. Mettre en œuvre la stratégie :

Le DRH doit faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d'entreprise afin
d'atteindre les objectives stratégique.
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DRH participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Le DRH doit veiller à

la prise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque scénario étudie.
Chaque mission répond prioritairement aux attentes d’un client interne...

La décomposition du travail en tâches élémentaires en facilite l'exécution ; elles

doivent être répétées inlassablement pendant un temps précis. Cette décomposition se traduit
aussi par la séparation du travail en équipes mettant l'accent sur l'individualisation des tâches
confiées à chaque employé.

L'attribution d'un salaire équitable fondé sur les compétences et les responsabilités de
chaque salarié ainsi que sur ces efforts constituent des facteurs de motivation et donc
d'augmentation de la production. De même, une bonne coopération entre les salariés et les
cadres favorise le consensus social.

Section 2 : Formation Professionnelle

2.1. Définitions

« La formation est l’acte de se doter de moyens pour permettre l’acquisition de

savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien avec un
contexte
donné en vue d’atteindre un objectif. » (T. Adouin, 2013).

Pour J. Pire (1961) « la formation est une action qui par la transmission de contenus
de pensées, de principes, de jugement et de modes d’actions nouveaux, provoque une
transformation profonde de la structure psychologique et salariale des individus ».

J. PIRE note justement que « la formation ne répond pas à tous les besoins de
connaissance des individus » mais seulement à ceux dont la satisfaction fait du travailleur un
homme compétent pouvant s’adapter aux différentes situations professionnelles dans
lesquelles il peut se trouver.

2.2. Types de formation professionnelle

La formation professionnelle représente un excellent outil d’évolution pour toutes les

personnes actives, qu’elles soient salariées, indépendantes, chefs d’entreprise mais également
pour les étudiants ou demandeurs d’emploi.

Il existe 4 types de formation professionnelle à savoir :

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 La formation continue ;
 L’alternance ;
 La reconversion ;
 Le recyclage.

2.2.1. La formation continue

La formation continue est réservée à des personnes diplômées souhaitant ajouter une
corde à leur arc ou à celles déjà pleinement intégrées dans le marché de l’emploi qui
cherchent à renforcer leur qualification ou à acquérir un niveau de qualification reconnue.

La formation continue concerne les actifs, salariés, demandeurs d’emploi,

travailleurs indépendants, chefs d’entreprise ou fonctionnaires. Ils ont ainsi la possibilité de
préparer tous les diplômes professionnels ou d’améliorer leur savoir-faire.

Les organismes de formation continue peuvent être publics ou privés. On distingue

par exemple :

 Les groupements d’établissements publics locaux d’enseignement (Greta) du ministère

de l’Éducation nationale ;
 Les établissements rattachés à l’Enseignement supérieur, l’Emploi, l’Agriculture, la
Santé ;
 Les chambres de commerce et de l’industrie ;
 Les chambres de métiers ;
 Les chambres d’agriculture ;
 Les entreprises privées de formation ;
 Les associations ;
 Les consultants indépendants….

La formation continue, prévue par le Code du Travail, est une obligation nationale
pouvant s’inscrire dans le plan de formation de l’entreprise ou faire l’objet d’une demande
personnelle.
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Les entreprises ont l’obligation de participer au financement de la formation

professionnelle continue de leurs salariés en consacrant un pourcentage minimum de leur
masse salariale à des actions de formation.

Cette formation payante doit donc être entièrement financée par l’employeur qui doit
par ailleurs maintenir la rémunération intégrale de son salarié pendant toute la durée de ce
cursus.

Pour en bénéficier il suffit d’en faire la demande auprès de votre employeur.

2.2.2. Formation en alternance

On appelle formation en alternance un système de formation qui permet aux

étudiants d’alterner entre une formation théorique dispensée par un établissement scolaire
(lycée notamment) et une expérience professionnelle en entreprise. Le rythme varie selon les
établissements et le niveau d’étude de la personne. Il peut par exemple être de l’ordre de deux
jours en formation/trois jours en entreprise ou bien une semaine à l’école/une semaine en
entreprise etc…

La formation par alternance constitue un excellent tremplin pour intégrer rapidement

le monde du travail. Grâce à cette formule, l’étudiant acquiert rapidement des qualifications
ainsi qu’une solide expérience professionnelle qui représenteront de véritables atouts face à de
futurs recruteurs.

Votre alternance peut s’opérer via deux sortes de contrats : le contrat de

professionnalisation et le contrat d’apprentissage. Chacun d’entre eux ne donne pas accès aux
mêmes droits, même si l’étudiant devient salarié de l’entreprise.

Une formation en alternance ne coûte rien dans les pays développés et pour tout dire,
elle rapporte ! La scolarité de l’étudiant est financée par son entreprise grâce à la taxe
d’apprentissage et il peut même être rémunéré grâce à son emploi en alternance.

Pour suivre des études en alternance, vous devez comme dans toutes les autres
formations, commencer par envoyer à la formation qui vous intéresse un dossier de
candidature sous forme de lettre de motivation décrivant un projet professionnel bien établi,
accompagné d’un CV. Il vous appartient ensuite de trouver une entreprise qui accepte de vous
prendre en alternance.
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2.2.3. La reconversion

La reconversion professionnelle se traduit par le fait de changer de métier et de

secteur professionnel. Si certaines personnes songent un jour à concrétiser des aspirations
professionnelles non réalisées pour s’épanouir enfin dans un métier qui leur ressemble plus en
phase avec leurs aspirations, d’autres sont contraintes à la reconversion en raison d’un marché
de l’emploi en perpétuelle mouvance. Les raisons pour sauter pas diffèrent d’un individu à
l’autre.

La reconversion professionnelle s’opère en plusieurs étapes qu’il convient de ne pas

brûler pour mettre toutes les chances de réussite de votre côté. Changer de métier, comment
on fait ? Par la réalisation d’un bilan professionnel.

Le bilan personnel ou bilan de compétences est une première étape indispensable

destinée à vous aider à faire le point sur vos compétences, vos atouts, vos aspirations. Pour
effectuer votre bilan personnel, ne vous limitez pas à vos seules aptitudes professionnelles et
élargissez votre réflexion à vos centres d’intérêts.

Cette première étape réalisée avec un conseiller permettra de déterminer quels

métiers pourraient vous correspondre pleinement. Si vous n’avez pas d’idée précise sur ce que
vous souhaitez faire mais aspirez vraiment à vous réorienter vous aurez la possibilité de
passer un test d’orientation. Ce test, à réaliser après le bilan personnel, vous propose des
métiers directement en rapport avec vos compétences. Il vous permet aussi de confirmer que
la voie que vous envisagez de suivre est la bonne.

2.2.3.1. La mise en œuvre de la reconversion professionnelle

Une fois votre bilan de compétences effectué, vient le moment de réfléchir à

un parcours de formation qui vous amènera à changer de métier. Cette démarche vous aide à
construire le projet de formation le plus adapté dans votre cas et à concrétiser votre projet de
formation.

Contrairement à la formation professionnelle continue, la formation pour

reconversion est à la charge du demandeur.

2.2.4. Le recyclage

Le recyclage des membres du personnel professionnel devrait être de la plus haute

importance pour toute entreprise. À mesure que les industries professionnelles évoluent, les
 15

processus et les procédures changeront également. À mesure que ces domaines professionnels
continuent de croître et de se développer, de nouvelles façons de faire des affaires seront
découvertes.

Cela signifie que certains membres du personnel professionnel qui occupent le même
poste depuis plusieurs années peuvent ne pas avoir toutes les compétences nécessaires pour
accomplir leurs tâches professionnelles.

Il est important de recycler les membres du personnel professionnel car il est de la

responsabilité professionnelle de chaque employé professionnel de continuer à améliorer ses
compétences afin de fournir un meilleur service aux clients ou aux clients.

2.3. La politique de la formation

La politique de formation découle de la politique générale de l’entreprise. Elle se

focalise sur les différentes orientations de la formation et concerne le long terme. La politique
de formation est l’ensemble des instructions, des objectifs et des principes directives
exprimées par la direction générale en matière de formation et de développement des
ressources humaines pour créer un milieu de travail satisfaisant et valorisant tandis qu’un plan
de formation est un plan élaboré (établi) par la gestion des ressources humaines dans une
entreprise en vue de voir et d’anticiper la formation des salariés.

L’élaboration de la politique de formation ne se fait pas de manière indépendante et

décontextualisée. Sa construction s’applique sur la prise en compte de ces facteurs
essentiels et montre en quoi ces facteurs ont un impact sur la politique de formation,
notamment les besoins collectifs, individuels, personnel.

2.4. Objectifs de la formation

Les objectifs de la formation font partie des composantes d’une politique de

formation qui décrivent souvent une compétence globale. Par exemple : être capable de
conduire un plan de formation tandis que les objectifs pédagogiques de la formation sont
visés. Lorsque l’évaluation formative est envisagée à partir d’un cadre de référence voisin de
l’approche systémique, laquelle fait de l’organisation et de la gestion de l’élément central de
la formation.

Aptitudes mentales : on cherche à s’assurer que le salarié postulant a une véritable

connaissance des contraintes liées à untel cours de formation.
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Aptitudes techniques : le formateur devra être doté d’un bagage individuel

susceptible d’être mis au service de l’entreprise, elle est aussi individuelle, mais sur un
support tactique au service d’un collectif.

2.5. Les étapes du processus de gestion de la formation

La gestion de la formation, c’est tout ce qu’il faut savoir pour analyser les besoins de
la formation. De même que pour planifier, organiser, diffuser et évaluer les activités de la
formation dans une entreprise. La gestion de la formation contribue à accroître la
qualification de la main d’œuvre et par conséquent à améliorer l’ensemble des activités
d’une entreprise.

Le processus de gestion de la formation peut se présenter en 05 étapes essentielles :

 Etape 1 : définition et priorisation des besoins de formation.

La première étape à franchir consiste à définir et à hiérarchiser les besoins de

formations à court, moyen et long terme dans l’entreprise. Cette intervention doit être faite de
manière rigoureuse, juste et respectueuse des personnes selon un processus bien structuré. La
méthode d’intervention idéale s’articule évidemment autour d’un comité de formation.

Pour définir les besoins de formation, il est nécessaire de dresser le portait des
emplois relativement aux compétences désirées. C’est en effet l’écart entre les compétences
réelles qui permettent de cibler les besoins de formation pour chaque fonction de travail.
Compétence attendue-compétence réelle=besoin de formation.

 Etape 2 : la planification des activités de formation

Les besoins de formation ayant été définie et hiérarchisés à l’étape précédente, il faut

maintenant planifier les activités de formation.

Planifier c’est établir un plan comportant les objectifs à atteindre et les moyens à
mettre en œuvre pour y parvenir. Considérant les besoins de formation préalablement définie
c’est prévoir :
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Quoi faire ? (Activité), Pour qui ? (Objectif), Avec quoi le faire ? (Ressources
nécessaires), Qui le fera ? (Le responsable), Quand on le fera ? (Échéancier), Combien cela
coutera ? (Budget).

La planification de la formation permet de mieux structurer les activités de la

formation, elle permet de déterminer les meilleures activités de la formation et les personnes
qui suivront l’activité de la formation ainsi que l’utilité de la formation.

Elle permet aussi de choisir et d’obtenir les ressources et les outils qui permettront la
réalisation des activités de formation.

Il existe deux outils de planification de la formation sont :

 Le plan global de formation ;

 Le plan spécifique de formation.

Le plan global de formation : est employé pour la planification annuelle des

programmes, des projets et des activités de la formation. Il contient l’ensemble des
programmes, des projets, des activités visant à maintenir ou à développer les compétences
(connaissances, habiletés et attitudes) des employés par des formations en accord avec les
objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le plan spécifique de formation : contient pour sa part l’information essentielle

relative à la réalisation d’une activité de formation, il guidera la préparation, la réalisation et
le suivi d’une activité de formation. N’oublions pas que le plan de formation spécifique
découle des besoins de formation déterminée antérieurement et que sa clarté et sa précision
permettent de bien orienter le déroulement d’une activité de formation.

La liste de vérification de l’organisation de la formation :

L’appel d’offre ;
 L’offre de service ;
 La grille d’analyse de l’offre de service ;
 Le contrat d’embauche ;
 Le contrat de formation ;
 Le contrat de service professionnel.
 Etape 3 : la diffusion et l’évaluation des activités de formation
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Cette étape consiste à partir du plan spécifique de formation à réaliser l’activité de

formation en respectant les principes andragogiques (l’andragogie est la formation des
adultes qui s’oppose à la pédagogie), reconnu en formation d’adultes et à évaluer les
apprentissages des participants ainsi que leur niveau de satisfaction.

Les étapes de conception d’une activité de formation sont :

 Les besoins de formation ;

 Les objectifs de la formation ;
 Analyse et sélection des outils de formation disponible ;
 Évaluation des apprentissages ;
 Pratique expérimentation ;
 Transmission des connaissances ;
 Introduction.

La diffusion une activité de formation nécessitée 6 étapes à savoir :

 L’introduction de la formation ;
 La transmission des connaissances ;
 La pratique (expérimentation) ;
 L’évaluation des apprentissages ;
 Les objectifs de la formation sont atteints ;
 Le participant a atteint l’œuvre ou la formation visée.

Les soutiens à l’intervention du formateur interne lors de la formation en salle ;

 L’évaluation des apprentissages ;

 L’évaluation de la formation ;
 L’évaluation du niveau de satisfaction.

Etape 4 : l’évaluation du transfert des compétences

L’évaluation de la formation ne peut pas se limiter à une activité ponctuelle qui

prend place à la fin de l’activité de la formation. L’évaluation doit être vu comme un
processus continu. La réalisation de l’évaluation de transfert des apprentissages permet de
vérifier si les
participants ont intégrés leur apprentissage. Une grille d’observation en milieu de travail est
l’outil privilégié pour effectuer l’évaluation du transfert des apprentissages en milieu de
travail. Afin d’assurer une évaluation équitable et politiquement viable, il nous apparaît
 19

nécessaire que les acteurs concernés collaborent et participent à chacune des étapes du
processus d’évaluation.

Etape 5 : l’évaluation de l’impact organisationnel

Elle consiste à dresser un bilan afin de vérifier la différence entre les résultats
attendus et les résultats obtenus. Malheureusement cette opération n’est pas toujours réalisée
et il devient par le fait même difficile de prouver la contribution spécifique de la formation à
l’atteinte des objectifs stratégiques des partenaires de l’organisation.

L’évaluation de l’impact organisationnel permet de mesurer les effets de la formation

par rapport aux attentes des partenaires de l’organisation ou du comité de formation en
matière de développement des Ressources Humaines.

L’évaluation d’impact organisationnel permet de mesurer les résultats obtenus par

rapport aux résultats attendus, il permet d’évaluer le retour sur investissement. Elle permet
aussi de démontrer la contribution spécifique de la formation, permet de dégager les pistes
d’amélioration.

Section 3 : Performance des RH

Aujourd’hui, notre ère est marquée par la mondialisation et l’hyper concurrence.

C’est
ainsi que la notion de performance prend tout son sens. Ce concept est régulièrement employé
à l’heure actuelle, il faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforcé
lorsque l’on parle de performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier d’une
entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est liée à différentes modalités.

3.1. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management

Selon P. Gilbert et M. Charpentier (2004) : « La performance désigne la

réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis. »

En effet, la performance d’une entreprise renvoie au comportement du manager et

plus
généralement aux méthodes de management, c’est pour cette raison que l’on dit que la
performance est subjective.
 20

A la fin des années 60, Blake et Mouton ont réalisé une grille managériale
s’inscrivant dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche
comportementaliste cherchant non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais
leurs comportements et styles de conduite. (N. Aubert, JP. Guère, J. Jabès, H. Laroche et S.
Enlart, 2010).

3.2. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés

E. Maire et M. Dubost (2017) dans leur ouvrage Les clés de la

performance ont défini cette dernière comme « L’exigence de parvenir à ses fins propres. Une
fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant,
c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez
précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire
pour l’atteindre. »

En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée

directement à la nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial. Les
objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un
contrôle régulier.

Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par E. Maire

et M. Dubost (2017) pour mieux cerner cette notion :

Performance=compétence × motivation ×détermination des objectifs

Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.

 21

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DE

SECURITE SOCIALE (CNSS)

2.1. Historique

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) a été créé par le décret-loi du 29

juin 1961 organique de la sécurité sociale. Il est redevenu par le décret n°09/53 du 03
décembre 2009 fixant le statut d’un établissement public dénommé institut nationale de
sécurité sociale aujourd’hui devenue la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.

Il est placé sous la garantie de l’Etat et sa tutelle technique et financière exercé par le
ministre ayant la prévoyance sociale dans ces attributions. Son siège social est établi à
Kinshasa, au n°95 boulevard du 30 juin commune de la Gombe. La Caisse Nationale de
Sécurité Sociale est chargée et de l’organisation du régime générale de sécurité social en
République Démocratique du Congo.

2.2. Création de la CNSS

Créée pour la première fois en 1961 sous la dénomination de l’Institut National de

Sécurité Sociale (INSS), la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), établissement
public à caractère technique et social créé par le Décret n° 18/027 du 14 juillet 2018, doté de
la personnalité juridique et de l’autonomie de gestion, tire sa forme actuelle de la loi
n° 16/009 du 15 juillet 2016 entrée en vigueur le 15 juillet 2018 et fixant les règles relatives
au régime général de la sécurité sociale.

A ce titre, elle gère, conformément à cette loi, trois branches à savoir :

 22

 La branche des risques professionnels pour les prestations en cas d’accident du travail
et de maladie professionnelle ;
 La branche des prestations aux familles qui couvre les allocations familiales,
prénatales et de maternité ;
 La branche des pensions pour les prestations d’invalidité, de vieillesse et de
survivants.

Le service des prestations énumérées est complété par une action

sanitaire et sociale.

2.3. Object social

Le régime général de sécurité sociale dont la gestion est confiée à la CNSS a pour
missions essentielles le recouvrement des cotisations sociales et le paiement des prestations
sociales en vue de lutter contre la précarité qui peut toucher ses assurés du fait : d’accident du
travail ; de maladie professionnelle, de vieillesse, d’invalidité ou de décès.

La Caisse a pour objet l’organisation et la gestion du régime général de la sécurité

sociale tel que défini et organisé par la loi sus évoquée.

Le régime général de la sécurité sociale couvre les branches suivantes énumérées ci-
haut. Elle peut instituer ultérieurement toutes autres prestations de sécurité sociale en faveur
des assurés sociaux.

Elle peut également effectuer toutes autres opérations, à titre d’action sanitaire et
sociale, se rattachant directement ou indirectement à la gestion du régime général de la
sécurité sociale.

2.4. Les avantages de la loi numéro 16/009 du 15 juillet 2016

En effet, la Loi n°16/009 du 15/07/2016 fixant les règles générales du régime général
de la sécurité sociale a élargi le champ d’application des personnes assujetties.
 23

La réforme consacre l’amélioration de la couverture sociale par l’extension du

régime à d’autres catégories sociales. Ce qui permet de couvrir le secteur informel qui
représente environ 70 % de la population active en RDC.

Outre les travailleurs soumis aux dispositions du Code du travail et les travailleurs
assimilés, la couverture sociale est désormais étendue aux catégories de personnes ci-après :

 Les mandataires de l’Etat dans les entreprises et établissements publics et dans les
sociétés d’économie mixte ;
 Les employés locaux des missions diplomatiques accréditées et établies en République
Démocratique du Congo ;
 Les associés actifs des sociétés ;
 Le travailleur congolais occupé par une entreprise située en République Démocratique
du Congo et qui, pour le compte de cette entreprise, preste sur le territoire d’un autre
pays afin d’effectuer un travail pour une durée n’excédant pas six mois ;
 Le travailleur étranger occupé par une entreprise située à l’étranger et qui, pour le
compte de cette entreprise, preste sur le territoire congolais afin d’effectuer un travail
pour une durée excédant six mois ;
 Les membres des sociétés coopératives ouvrières de production ainsi que les gérants
non-salariés des coopératives et leurs préposés ;
 Les hauts cadres des sociétés et des entreprises publiques dès lors qu’ils ne sont pas
liés par un contrat de travail ;
 Les détenus exécutant un travail périlleux victimes d’un accident survenu à l’occasion
de ce travail ;
 Les assurés volontaires.

La réforme du régime consacre l’amélioration des prestations servies et

l’assouplissement des conditions d’octroi des prestations, notamment :

 L’uniformisation de l’âge (60 ans) pour l’homme et la femme pour le bénéfice d’une
pension de retraite, la possibilité d’une pension anticipée volontaire non liée à partir
de 55 ans, le droit de rachat de carrière pour tout assuré, âgé de 60 ans au moins et le
bénéfice de l’allocation de vieillesse pour l’assuré totalisant au moins 180 mois
d’assurance, soit 15 ans ;
 L’allocation de survivant aux ayants-droits d’un assuré ;
 24

 La pension de survivants alloués aux veufs, veuves, orphelins ou ascendants dans la

branche des pensions ;
 L’allongement à 60 jours du délai de déclaration de l’accident du travail et à 120
jours du délai de déclaration de la maladie professionnelle ;
 La prise en charge, en plus des accidents du travail et des maladies professionnelles,
des maladies d’origine professionnelle ;
 La promotion de la prévention des risques professionnels par la mise en œuvre des
programmes appropriés ;
 Le droit aux allocations prénatales et de maternité pour la femme travailleuse ou la
conjointe d’un assuré ;
 Le droit aux indemnités journalières de maternité pour la femme travailleuse pendant
le congé de maternité pour compenser la perte de ses revenus

2.5. Définition et caractère de la sécurité sociale

La sécurité sociale est un ensemble des mesures tendant à garantir les travailleurs
ainsi que leur famille contre certains risques sociaux relatifs à la loi n°102 du 28 juin 1958.
La sécurité n’a pas l’unique méthode de protection que la communauté assure à ses membres
poursuivant les mêmes objectifs. Cette protection se repartie en trois catégories qui sont :

 Le régime d’assurance
 Le régime de prestation non contributive
 Le fond de prévoyance

L’organisation internationale du travail prévoit que la sécurité sociale couvre 9

risques savoir :

 Les prestations aux familles ;

 Les accidents de travail et les maladies professionnelles ;

 L’invalidité ;

 Les survivants ;

 Les indemnités des malades ;

 25

 La maternité ;

 Le chômage ;

 Les soins médicaux.

En RDC l’organisation de la sécurité sociale ne couvre que trois branches :

2.5.1. La branche des pensions

Cette branche couvre trois risques à savoir :

 La vieillesse ;
 L’invalidité ;
 Le décès.

2.5.2. La branche des risques professionnels

Elle couvre deux risques qui sont :

 Les accidents de travail ;

 Les maladies professionnelles.

La sécurité sociale revêt en RDC un caractère obligatoire conformément aux

dispositions de l’art. 2 du décret-loi du 29 juin 1961.

2.6. Structure de CNSS

2.6.1. Les structures organiques de la CNSS

Selon les dispositions du décret n° 03/53 du 03 décembre 2009 fixant les statuts d’un
établissement public dénommé, les organes statutaires de CNSS sont :

a) Le conseil d’administration

Il est un organe triparti de conception d’orientation, de contrôle et de décision-

présidé par un président du conseil d’administration, il comprend en son sein deux
 26

représentants de l’Etat, un représentant des organisations professionnelles des employeurs, un

représentant des organisations professionnelles des travailleurs et un directeur général.

b) La Direction Générale

Elle est l’organe de gestion de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale et est assurer
par un Directeur Général Adjoint.

c) Le collège des commissaires aux comptes

Il assure le contrôle des opérations financières de la CNSS, il est composé de deux

personnes issues des structures professionnelles.

2.6.2. Organisation Administrative de la CNSS

Elle est structurée de manière suivante :

 Un secrétariat des organes statutaires (SOS) ;

 Un secrétariat des centres de gestion ;
 Onze directeurs centraux ;
 Treize directeurs provinciaux ;
 Quinze bureaux de district ;
 Dix-huit antennes.

Et pour la ville province de Kinshasa CNSS dispose de cinq directions urbaines, à

savoir :

 Direction Est (commune de N’djili) ;

 Direction Ouest (commune de Kintambo) ;
 Direction Nord (commune de Gombe) ;
 Direction centrale (commune de Kasa-vubu) ;
 Direction du sud (commune de Limeté).

Quels sont les critères et conditions requis pour l’ouverture de droit à la pension de
retraite d’invalidité, de veuve et déclaration des accidents du travail.
 27

2.7. Nature juridique

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est un établissement public à caractère

technique et sociale doté de la personnalité juridique et de l’autonomie financière sont régis
par les textes ci-après :

 Le décret-loi du 29 juin 1978 organique de la sécurité sociale ;

 La loi n° 78-002 du o6 janvier 1978 portant disposition générale applicables aux
entreprises publiques ;
 Ordonnance n°78-186 du 05 mai 1978 portant statut d’une entreprise publique
dénommée CNSS

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est placée sous la tutelle technique et

administrative du ministre ayant le travail et la prévoyance sociale dans ses attributions tandis
que la tutelle financière est exercée par le ministre de portefeuille dans ses attributions.

2.7.2. Organisation administrative

Les directions centrales forment la délégation générale au nombre de onze à savoir :

 La direction administrative et de services généraux (DSG) ;

 La direction juridique ;
 La direction des études et organisation ;
 La direction technique ;
 La direction d’audit interne ;
 La direction d’action sociale et sanitaire ;
 La direction de recouvrement ;
 La direction de finance ;
 De centre de formation ;
 Le secrétariat de l’administration ;
 Bureau de district de Mbanza- Ngungu ;
 Bureau de district de Boma ;
 Bureau de district d’Ilebo ;
 Bureau de district de Beni ;
 Bureau de district de Tshikapa ;
 28

 Bureau de district de Lodja ;

 Bureau de district de Butembo.

2.8. Présentation du service de trésorerie

2.8.1. Structure

La Direction de la trésorerie/Paierie comprend deux sous directions dont l’une

technique et l’autre administrative et financière.

Celle-ci gère respectivement les huit services ci-après : le secrétariat, les finances, les
administratifs, les archives, l’informatique, le service technique, le service des employeurs et
salariés et en fin le contrôle.

a) Le secrétariat

Il comprend le service de réception et le secrétariat de direction.

 Le service de réception

Celui-ci s’occupe de la gestion de toutes les correspondances externes. Le premier

concerne toutes les correspondances provenant des employeurs de la CNSS et les secondes
celle des agents évaluant dans divers services.

 Le secrétariat de direction

Transmet aux différents destinataires des documents selon les orientations.

 29

 Le service des finances

Le service financier coordonne et centralise toutes les opérations des recettes et des
dépenses, il est composé de trois sections :

 La section trésorerie ;
 La section budgétaire ;
 La section comptable.

 Le service administratif

Ce service gère le personnel. Il est composé de trois sections :

 La section du personnel ;
 La section d’approvisionnement ;
 La section d’action sociale et sanitaire.

 Le service informatique

Il s’occupe de la saisie des documents tels que les modèles VI et les quittances au
jour des états d’encaissement pour le service financier et de production pour le service des
employeurs des rapports des différents formulaires de la CNSS.

 Les archives

Ce service est chargé des archives de toute la documentation, de tous les services.

 Le service des employeurs et salarié Ce service est subdivisé en 2 sections :

 La section d’immatriculation des employeurs et salariés ;

 La section de gestion des employeurs.
 30

 Service administratif

C’est un service des employeurs et salariés, et aussi la section de la gestion des

employeurs. Il gère les fiches de comptes courant des employeurs selon des différents
secteurs. Ces secteurs sont les suivants.

Elle traite journalièrement toute les déclarations ou modèle VI et tous les paiements
effectués.

2.8.2. Le service technique

Ce service comprend trois sections dont l’importance touche directement les assurés
sociaux, c’est ainsi qu’on y distingue :

 Section des pensions ;

 Section des risques professionnels ;
 Section de paiement de prestation sociale.

a) La section de pension

On distingue la retraite, la pension de veuve ou de survivant.

 La pension de retraite (vieillesse)

Elle est attribuée à toute personne ayant travaillé dans une entreprise publique, ou
privé et qui atteint l’âge de 65 ans pour les hommes et 60 ans pour les femmes.

La pension concernée doit remplir les formulaires RI à 4 exemplaires, et

l’accompagné d’une attestation de fin de service délivré par l’employeur et de 26 derniers
bulletins de salaire pour que la demande soit examinée.
 31

 La pension de veuve ou de survivant

Elle est attribuée au conjoint de l’assurer disparu ou décédé au moins 50 ans et il faut
remplir le formulaire modèle S1 à 4 exemplaires, l’accompagner en suite d’un certificat de
décès, d’un permis d’immatriculation du brevet de prestation de mariage.

Cette sorte de pension est due également attribuer aux enfants du défunt qui
remplissent la cotisation requise.

Elle est accordée à l’assuré social lui-même en cas de la diminution de sa capacité de

travail, toute travailleur invalide en bénéficie sans condition d’âge, il faut remplir le
formulaire 1 à 4 exemplaires et l’accompagner d’un certificat médical et 36 derniers bulletins
de salaire.

b) La section de risque professionnel

Les risques professionnels ici peuvent être un accident de travail ou la maladie

professionnelle, qui peut aussi conduire à la mort est considérée comme accident de travail.

L’accident survenu à un travailleur par le fait ou à l’occasion du travail pendant le

trajet de sa résidence à son lieu de travail et de voyage dont le frais supporté par l’employeur.

Est considéré comme maladie professionnelle, toute maladie provoquée par le fait de
l’accomplissement de certains travaux à la déclaration des accidents du travail soumet à
l’employeur de déclarer l’accident du travail ou la maladie professionnelle dans les 15 jours
qui suivent la survenance de l’accident à travers le modèle A1 et dans les 5 jours qui suivent
la contestation initiale du modèle professionnel par le modèle M1.

c) La section de paiement de prestation

Le P.P.S. s’effectue chaque trimestre de l’année c’est-à-dire chaque trimestre la

CNSS établit une liste sur laquelle sont entrepris tous les bénéficiaires appelés « Listing »,
selon les différentes communes ou secteurs supervisés.
 32

Pour tous les bénéficiaires, la CNSS prévoit un brevet après avoir accompli toutes les
formalités. Celui-ci garantie le paiement du bénéficiaire.

Il y a trois étapes qui sont respectées chaque jour de la paie à savoir :

 Avant la paie les agents payeurs se présentent au guichet soit à la caisse de la CNSS
pour avoir de l’argent une somme fixé bien avant par rapport à la population ou du
nombre de bénéficiaire d’un secteur ;
 Pendant la paie, ils vérifient l’authentique du brevet en le comparant au listing (voir le
régime numéro d’assignation) puis le faire signer dans le listing et l’assignation. Une
partie de l’assignation est attaché au brevet come preuve de paiement de ce trimestre ;
 Après le paiement : les agents payeurs effectuent un rapport accompagné de calcul par
rapport au montant reçu à la caisse et le montant payé pour la journée suivante.

2.9.3. Le service de contrôle

C’est le service mobilisateur des recettes, il est dirigé par un coordonnateur qui est
secondé par deux adjoints : administratif et technique.

Ce corps de contrôle est animé par des contrôleurs ou inspecteurs qui gèrent les
différents secteurs. Les contrôleurs sont subdivisés en deux catégories :

 La première est constituée de ceux qui procèdent aux bureaux à la vérification des
fiches de paie adjointe aux déclarations et aux respects du taux du salaire minimum
inter professionnel garanti en cas d’inexactitude des données. Ils leurs adressent un
modèle VII pour une rectification du montant à la hausse ou à la baisse ;
 La deuxième est constituée de ceux qui descendent sur terrain, ils sont chargés de
procéder à la vérification de fiches de paie. Des balances de paie de poser des modèle
VI, des majorations des retard.

Les relevés de compte valant, mise en demeure et tout autre document leur adressé
par la direction procéder au recouvrement à l’amiable ou forcé des cotisations des
travailleuses, de sensibiliser ou vulgariser la sécurité sociale et de vérité les cas d’accident de
travail.
 33

2.9. Organigramme général du la CNSS

Source : cnss.cd
 34

CHAPITRE TROISIEME : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET

FORMATION DU PERSONNEL DE LA CNSS

La section suivante est relative à la présentation des données. Celle-ci se fait au

moyen des tableaux et graphiques statistiques.

3.1. Présentation des données

3.1.1. Présentation de l’échantillon

a) Sexe des enquêtés

Tableau 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Homme 18 45,0 45,0 45,0
Valid Femme 22 55,0 55,0 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Il ressort des données du tableau ci-haut que, notre échantillon est constitué
globalement des femmes qui sont majoritaire à hauteur de 55%, par rapport aux hommes qui
sont représentés à 45%.

b) Age des enquêtés

Tableau 2 : Répartition des enquêtés selon la Trache d’âge

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
18 - 28 ans 6 15,0 15,0 15,0
29 - 39 ans 15 37,5 37,5 52,5
Valid
40 ans et plus 19 47,5 47,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022
 35

Globalement, il est à retenir que sur la tranche des enquêté, 47,5% d’entre eux ont au
plus 40 ans. La tranche d’âge la moins représenté est celle entre 18 et 28 ans (15%).

c) Situation matrimoniale des enquêtés

Tableau 3 : Répartition des enquêtés selon la situation matrimoniale

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Marie(é) 27 67,5 67,5 67,5
Veuf(ve) 4 10,0 10,0 77,5
Valid Célibatair
9 22,5 22,5 100,0
e
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

L’analyse des données du tableau ci-haut montre que les mariés sont plus
représentatifs dans notre échantillon (67,5%) par rapport aux autres statuts matrimoniaux.

a) Niveau d’étude des enquêtés

Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’étude des employés

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Master 16 40,0 40,0 40,0
Licence 19 47,5 47,5 87,5
Valid Graduat 4 10,0 10,0 97,5
Autres 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

D’après les données du tableau ci-haut, 47,5% des enquêtés soit la majorité sont
licenciés. Par ailleurs, 40% des individus de l’échantillon ont un master. Ce qui fait la
 36

majorité des employés de la CNSS enquêtes ont poursuivis des études universitaires ou
supérieures.
b) Fonction des enquêtés

Tableau 5 : Répartition des employés selon la fonction qu’ils occupés

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Cadre 16 40,0 41,0 41,0
Agent de
13 32,5 33,3 74,4
Valid maitrise
Nouvelle unité 10 25,0 25,6 100,0
Total 39 97,5 100,0
Missing System 1 2,5
Total 40 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Le tableau ci-haut nous renseigne que dans notre échantillon, les cadres représentent
la plus grande proportion des employés enquêtés à la hauteur de 41%, suivi par les agents de
maitrise 33,3% et 25,6% pour les nouvelles unités.

c) Ancienneté des enquêtés

Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon le temps passe à cette fonction

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
1 - 5 ans 19 47,5 47,5 47,5
6 - 11 ans 8 20,0 20,0 67,5
Valid
12 ans et plus 13 32,5 32,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022
 37

D’après les données du tableau ci-haut, nous remarquons que la majorité des
employés enquêtés (47,5%) occupe leur fonction actuelle depuis au moins 5 ans. Il tient de
signalé que 32,5% de nos enquêtés ont passés au moins 12 ans dans le même poste.

3.1.2. Analyse univariée

a) Reconnaissance des efforts par la hiérarchie

Tableau 7 : Répartition des enquêtés selon reconnaissance des efforts par la hiérarchie
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Extrêmement
6 15,0 15,0 15,0
reconnu
Très bien reconnu 17 42,5 42,5 57,5
Valid Assez reconnu 13 32,5 32,5 90,0
Peu reconnu 3 7,5 7,5 97,5
Pas du tout reconnu 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022
D’après les données du tableau ci-haut, au plus 15% des employés de la CNSS
considèrent que leur travail est extrêmement reconnu par la direction, 42,5% pensent que leur
travail est très bien reconnu et 7,5% considèrent que leur travail est peu reconnu.
b) Rémunération des enquêtés

Tableau 8 : Opinions des enquêtés sur l’adéquation rémunération-compétence

Considération de rémunération
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Valid Extrêmement
4 10,0 10,0 10,0
adaptée
Très bien adaptée 18 45,0 45,0 55,0
Assez adaptée 14 35,0 35,0 90,0
 38

Peu adaptée 3 7,5 7,5 97,5

Pas du tout adaptée 1 2,5 2,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

D’après les données de ce tableau ci-haut, 45% des employés de la CNSS

considèrent que leurs niveaux de rémunérations est très bien adaptée à leurs compétences,
pour 10% d’en eux, il est même extrêmement adaptée et seulement 2,5% des agents
interrogent pensent que leurs salaires n’est pas du tout adaptée à leurs compétences.
c) Motivation au travail

Tableau 9 : Opinions des enquêtés sur leur motivation au travail

Motivation au travail
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Extrêment
2 5,0 5,1 5,1
motivant
Très motivant 19 47,5 48,7 53,8
Valid
Asez motivant 14 35,0 35,9 89,7
Peu motivant 4 10,0 10,3 100,0
Total 39 97,5 100,0
Missing System 1 2,5
Total 40 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022
Il ressort des données du tableau ci-haut que 53,8% agents de la CNSS interrogent
considèrent que leurs travails est motivant (5,1% extrêmement motivant et 48,7% très
motivant) et la même proportion pensent qu’il est assez motivant.
 39

d) Appréciation de la politique de rémunération des ressources à la DGI

Tableau 10 : Opinions des enquêtés sur le système de rémunération

Système de rémunération
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Equitable 17 42,5 42,5 42,5
Assez équitable 18 45,0 45,0 87,5
Valid Pas du tout
5 12,5 12,5 100,0
équitable
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Il ressort des données ci-haut que seulement 42,5% des enquêtés considèrent que le
système de rémunération actuel de la CNSS est équitable, 45% seulement pensent que le
système de rémunération de la CNSS est assez équitable et 12,5% affirment 12,5% que le
système actuel de rémunération n’est pas du tout équitable.

e) Etude de la relation avec les collègues

Tableau 11 : Opinions des enquêtés sur la relation avec les collègues

Relations avec le collègue
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Valid Très
11 27,5 27,5 27,5
satisfait
Satisfait 28 70,0 70,0 97,5
Insatisfait 1 2,5 2,5 100,0
 40

Total 40 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

De manière générale, 70% des employés interrogent sont satisfait de leurs relations
avec leurs collègues.

f) Etude de la relation avec la hiérarchie

Tableau 12 : Opinions des enquêtés sur la relation avec la direction

Relation avec la direction
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Oui 36 90,0 90,0 90,0
Non 3 7,5 7,5 97,5
Valid Autre
1 2,5 2,5 100,0
réponse
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut que les employés de notre échantillon ont une
bonne relation avec la direction de la CNSS, soit 90% de nos enquêtés.

g) Appréciation de la qualité du management

Tableau 13 : Opinions des enquêtés sur la qualité de management

Qualité du managériale
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
2 9 22,5 22,5 22,5
3 14 35,0 35,0 57,5
Valid 4 14 35,0 35,0 92,5
5 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
 41

Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut qu’en moyenne les employés de la CNSS
consulter donne une note de 3 sur 5 et cela représenter 70% de notre échantillon.

h) Formations continues des ressources humaines

Tableau 14 : Opinions des enquêtés sur les formations que la DGI met à la disposition des
employés
Formation
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Oui 30 75,0 75,0 75,0
Non 7 17,5 17,5 92,5
Valid
Autre 3 7,5 7,5 100,0
Total 40 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut que la majorité les employés de la CNSS de
notre échantillon ont connaissance des formations organisent par la société, 75% pour être
précis.
i) Formations continues des ressources humaines durant les 12 derniers mois

Tableau 15 : Opinions des enquêtés sur la participation aux formations continues durant les 12
derniers mois
Employés formée
Frequency Percent Valid Cumulative
Percent Percent
Valid Oui 30 75,0 75,0 75,0
Non 8 20,0 20,0 95,0
Autre 2 5,0 5,0 100,0
 42

Total 40 100,0 100,0

Source : Notre enquête à la CNSS, 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort qu’au 75% des employés de notre
échantillon ont été formés par la CNSS durant les 12 derniers mois.

3.2. Analyse des résultats

Après analyse des données, 15% des employés de la CNSS considèrent que leur
travail est extrêmement reconnu par la direction, 42,5% pensent que leur travail est très bien
reconnu et 7,5% considèrent que leur travail est peu reconnu.

42,5% des enquêtés considèrent que le système de rémunération actuel de la CNSS

est équitable, 45% seulement pensent que le système de rémunération de la CNSS est assez
équitable et 12,5% affirment 12,5% que le système actuel de rémunération n’est pas du tout
équitable.

Nous avons aussi remarque que la majorité des employés enquêtés (47,5%) occupe
leur fonction actuelle depuis au moins 5 ans. Il tient de signalé que 32,5% de nos enquêtés ont
passés au moins 12 ans dans le même poste. Une politique de remaniement serait importante
pour éviter la monotonie et l’ennuie pour les agents de la CNSS dans leur travail.
Il ressort aussi des données de notre étude que seulement 42,5% des enquêtés
considèrent que le système de rémunération actuel de la CNSS est équitable, 45% seulement
pensent que le système de rémunération de la CNSS est assez équitable et 12,5% affirment
12,5% que le système actuel de rémunération n’est pas du tout équitable.

Il ressort des donnés de notre analyse que la majorité les employés de la CNSS de
notre échantillon ont connaissance des formations organisent par la société, 75% pour être
précis. Et 75% des employés de notre échantillon ont été formés par la CNSS durant les 12
derniers mois. Ce qui infirme notre hypothèse selon laquelle la formation du personnel
n’occuperait pas une place primordiale au sein de la CNSS et que les employés de la CNSS ne
seraient pas formés durant le 12 dernier mois
 43

CONCLUSION GENERALE

Notre étude dont le titre est « gestion des ressources humaines et formation du
personnel : cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) durant l’année 2022 » dont
l’objectif principal était de vérifier la relation qui existe entre la formation des salariés et la
performance organisationnelle au sein à la CNSS.

Afin d’atteindre cet objectif, nous nous sommes posés les questions suivantes :
 Quelle est la place de la formation du personnel au sein de la CNSS ?
 Les employés de la CNSS ont-ils été formés durant le 12 derniers mois ?

Eu égard à la problématique de notre sujet, nous émettons les hypothèses suivantes :

 La formation du personnel n’occuperait pas une place primordiale au sein de la

CNSS ;
 Les employés de la CNSS ne seraient pas formés durant le 12 dernier mois.

Pour y arriver, nous avons en premier lieu, recouru à la revue de la littérature, grâce à
laquelle nous avons pu appréhender la notion la gestion du personnel dans une entreprise
publique et comment l’appréhender.

Après analyse des données, 15% des employés de la CNSS considèrent que leur
travail est extrêmement reconnu par la direction, 42,5% pensent que leur travail est très bien
reconnu et 7,5% considèrent que leur travail est peu reconnu.

42,5% des enquêtés considèrent que le système de rémunération actuel de la CNSS

est équitable, 45% seulement pensent que le système de rémunération de la CNSS est assez
équitable et 12,5% affirment 12,5% que le système actuel de rémunération n’est pas du tout
équitable.
 44

Nous avons aussi remarque que la majorité des employés enquêtés (47,5%) occupe
leur fonction actuelle depuis au moins 5 ans. Il tient de signalé que 32,5% de nos enquêtés ont
passés au moins 12 ans dans le même poste. Une politique de remaniement serait importante
pour éviter la monotonie et l’ennuie pour les agents de la CNSS dans leur travail.
Il ressort aussi des données de notre étude que seulement 42,5% des enquêtés
considèrent que le système de rémunération actuel de la CNSS est équitable, 45% seulement
pensent que le système de rémunération de la CNSS est assez équitable et 12,5% affirment
12,5% que le système actuel de rémunération n’est pas du tout équitable.

Il ressort des donnés de notre analyse que la majorité les employés de la CNSS de
notre échantillon ont connaissance des formations organisent par la société, 75% pour être
précis. Et 75% des employés de notre échantillon ont été formés par la CNSS durant les 12
derniers mois. Ce qui infirme notre hypothèse selon laquelle la formation du personnel
n’occuperait pas une place primordiale au sein de la CNSS et que les employés de la CNSS ne
seraient pas formés durant le 12 dernier mois
 45

BIBLIOGRAPHIE
I. Ouvrage
1. Frery, F., (2008), L’essentiel du management stratégie, les fondamentaux ; édition.
2. Lorino P. (1997), Méthodes et politiques de la performance, éd. Organisation.
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4. Cadin L. et Guérin F. (2015), La gestion des ressources humaines, éd. Dunod.

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 46

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performance organisationnelle : le cas de quelques entreprises en Tunisie, recherches
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3. LukulaP. (2008), Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD,
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développement : une étude empirique, Université de Montréal, Faculté des arts et des
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IV. Webographie
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1. https://cnss.cd/, consulté décembre 2022