INTRODUCTION

1. Contexte et problématique
Dans un contexte où la démographie évoluée rapidement et avec elle les besoins de
du peuple, les gouvernements du monde entier font du recouvrement des recettes publiques
une priorité car étant la meilleure des solutions afin d’assurer l’exécution des dépenses
gouvernementales sans recourir à l’emprunt.
Pour se faire, le pouvoir public doit se doter d’un personnel compétent et motiver
dans les régies financières afin d’atteindre ses objectifs fiscaux. L’efficacité, les succès, la
performance d’une entreprise dépendent étroitement d’une bonne gestion de son personnel.
C’est ainsi que rien de positif ne peut se réaliser dans une entreprise sans tenir compte du
travail humain.
Bien qu’une entreprise soit constituée des plusieurs ressources notamment
matérielles, humaines, techniques, ... elle doit accorder plus d’importance aux ressources
humaines du fait que ce sont ces dernières qui utilisent les autres ressources pour la
production des biens et des services.
F. PAGNY : « Le capital d’une entreprise comprend des biens immatériels définis
comme toutes les connaissances (scientifique, technique etc.) incorporées dans les hommes
qui ont l’activité de l’entreprise »1
Eu égard à ce qui précède, le personnel d’une entreprise doit être motivé par une
rémunération équilibrée pour assurer sa survie ; au mieux il doit être rémunéré à son juste
prix.
Selon Martory « Les études et les expériences conduites au cours des dernières
années font apparaître que les salariés constituent la richesse fondamentale de toute
organisation. Ils sont toujours et de plus en plus à l’origine de l’amélioration de la
performance de l’entreprise »2. Le personnel est l’élément motivationnel pour l’entreprise3.
Les séances de formation doivent être organisées dans chaque service de l’entreprise
pour améliorer les connaissances du personnel.
En effet, il se pose un problème lorsque le programme de la gestion des ressources
humaines ne permet pas aux travailleurs d’exercer correctement les activités de gestion et ne
forme pas des personnes capables de prendre des décisions éclairées et adaptées au contexte
organisationnel global.

1
PAGNY F, Introduction à l’économie d’entreprise, Au Nord, Paris, 1969, p.14.
2
Martory B, Economie d’entreprise, Nathan, Paris, 1986, p.139.
3
Drucker P., Le Management, en question Ed. Tendance Actuelle, Paris, 1948
 De ce qui précède, notre préoccupation dans cette étude se résume en ceci :

 La mise en place d’une meilleure politique de gestion des agents de la DGI peut-elle
contribue à la modification la motivation des agents et leur rendement ?
 Quelle est la meilleure politique de gestion des personnels la DGI doit-elle préconisée
afin de garder son personnel motiver ?

2. Objectifs

Ce travail vise premièrement à déterminer les effets qu’ont la gestion des ressources
humaines dans la motivation et les rendements des employés de la DGI qui a pour objectif de
mobiliser les recettes au travers les impôts et taxes. D’une autre, il sera question de déterminer
la politique de gestion des ressources humaines à mettre en place afin d’accroitre le niveau
des recettes publiques réalisées par la DGI.
3. Hypothèses

L’hypothèse est définie comme une proposition de réponse provisoire, anticipée ou

encore une proposition de solution anticipée à une question de recherche. Elle est aussi une
simple présomption de la nature des phénomènes réels et variables4.
Pour répondre à ces questions, nous partons des hypothèses selon lesquelles :
 La mise en place d’une meilleure politique de gestion des agents de la DGI
contribuerait à l’amélioration de la motivation des employés ;
 La meilleure politique de gestion des ressources humaines a préconisé afin de garder
son personnel motiver des personnels la DGI serait celle accès sur l’amélioration des
salaires et primes, de mise en place des formations pour le personnel et l’amélioration
des conditions de travail.
4. Choix et intérêt du sujet

Le choix de ce sujet est fait sur base du constat fait au travers de l’observation fait
dans la société congolaise et sur la revue de littérature consulter sur la réalisation des recettes
publiques par les régies financières et les ressources humaines dans l’administration publique.
L'intérêt du présent travail se justifie par le fait qu'il permet d'élargir les
connaissances en ressources humaines en général et l’impact de cet dernier sur les recettes
dans une entreprise publique en particulier à la DGI, mais aussi d’apporter une modeste pierre
à la construction de la pyramide scientifique en général.
5. Méthodologie5

Une méthodologie est un ensemble des règles et de démarches adoptées pour

conduire une recherche.
5.1. Méthodes
4
A. MANGALU, Méthode de recherche en sciences sociales, cours inédit, Université de Kinshasa, Faculté
des Sciences Economiques et de Gestion, G2 Economie, 2014-2015, p.28.
5
A. MANGALU, op.cit., p.16-24.
 Une méthode est un ensemble d’opérations intellectuelles par lesquelles une
discipline cherche à atteindre les vérités (objectifs) qu’elle poursuit, les démontre et les
vérifie. En d’autres termes, c’est l’ensemble des démarches, fondées sur la logique, utilisant
les procédés d’une recherche empirique systématique et susceptible d’aboutir à une
communication ouverte et honnête des idées et des résultats.
Pour atteindre les objectifs cités ci-haut, nous avons utilisé les méthodes ci-après :
 La méthode descriptive, c’est d’abord décrire, c’est-à-dire dépeindre dans le but de
transmettre une information précise, complète et exacte ;
 La méthode analytique est définie comme une analyse systématique de toutes les
informations ainsi que les données récoltées.
 La méthode statistique Il s'agit d'un ensemble d'indicateurs calculés sur un
échantillon permettant de définir de manière univariée une variable.
5.2. Techniques

Une technique de recherche est un moyen pour atteindre un but ou un objectif situé
au niveau des faits, des étapes pratiques. Elle est aussi définie comme l’ensemble des moyens
et procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données et des informations sur
son sujet de recherche.
Nous avons recouru à la technique documentaire qui consiste à la fouille
systématique de tout ce qui est en rapport avec le domaine de la recherche c’est-à-dire tout ce
qui constitue la source écrite d’un thème de recherche. Elle consiste en l’utilisation des
documents écrits ayant une liaison avec le sujet choisi.
6. Délimitation spatio-temporelle

Dans l’espace, cette étude a pris en compte la DGI Kinshasa, En ce qui

concerne la délimitation dans le temps, notre attention reste focaliser sur la période
2022.

7. Canevas du travail

La structure de notre travail est composée de trois chapitres hormis l’introduction et

la conclusion dont leurs intitulés sont les suivants :
 Le chapitre premier porte sur les généralités conceptuelles et fondements théoriques
que sous-tend notre étude ;
 Le chapitre deuxième présentera la Direction Générale des Impôts ;
 Le troisième et dernier chapitre analyse les effets de la gestion des ressources
humaines sur les recettes mobilisées par la DGI.
 CHAPITRE PREMIER : GENERALITES CONCEPTUELLES ET
FONDEMENTS THEORIQUES
Ce chapitre a pour objectif de présenter les différentes théoriques relatives à la
gestion des ressources humaines et l’entreprise en générale.
1.1. Généralités sur la fonction ressources humaines
1.1.1. Définitions de la GRH

La GRH est considérée comme un domaine de recherche vaste et

souvent mal délimité (Garand, 1999).

En effet et pour remédier à de probables et possibles ambiguïtés ou

confusions, nous allons accorder, et d’une manière particulière, l’importance à sa
définition.

Comme l’indique Jackson et Schuler (1995), l’expression GRH est considérée

comme un « terme ombrelle » utilisé selon différents sens et dans différents
contextes. Pour Bournois et Brabet (1993), ce concept a été employé pour la première
fois en 1817 par Springer, un économiste américain, pour révéler en termes
comptables le coût de l’utilisation des hommes (Benchemam et Galindo 2015). La
GRH c’est d’abord de la gestion, c’est-à-dire concevoir, conduire et contrôler un
processus de décision (Le Gall, 2011)6.

Boivin (1986) cité par Garand (1992), suggère que la GRH est « l'ensemble
d’activités mises en œuvre par les entreprises, afin d'acquérir, de maintenir, de
former et d'utiliser efficacement les individus exerçant ou susceptibles d'exercer un
travail productif ; l'élément capital de cette définition est l'efficacité et la perspective
envisagée est celle de l'organisation »7.

Roussel P (2012) en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble

des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs
sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise ».

6
Latif H., Zakariya S. & Elbiyaali F. La Gestion des Ressources Humaines, Precision Terminologique et Apercu
Historiques -Une Revue de Litterature-. European Scientific Journal, ESJ, 2021, p.4
7
Latif H., Zakariya S. & Elbiyaali F., op.cit., p.5
 D’après ces définitions, on peut dire que la Gestion des Ressources
Humaines est l’ensemble des aspects effectuer dans une organisation qui permettre
d’administrer, de mobiliser et de développer le potentiel humain pour disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité.

1.1.2. Historique de la GRH8

L’importance accorde par les entreprises au management des ressources

humaines est relativement récente. La fonction personnelle a émergé lentement dans
la première moitié du XXe siècle, s’est professionnalisée dans la second moitié, est
devenue fonction ressources humaines et est reconnue comme une fonction
stratégique aujourd’hui (Sekiau, Blondin et all, 2007).

1.1.2.1. La période préindustrielle et industrielle

Les professeurs américains Langbert et Friedman, (2002), dans leur

rétrospective de l'histoire de la GRH, retournent jusqu’au 17ème et 18 ème siècle dans
une première étape qu'ils identifient comme la période préindustrielle.

Dans cette période, même s’il existe certaines lois et règles sur le traitement
des individus, les serviteurs et l'esclavage sont choses habituelles et les lois existantes
sont couramment enfreintes et violées. Il s'agit d'une période où la liberté de
l'employeur est illimitée et où les méthodes de production sont manuelles et
artisanales.

La plupart des produits ont été fabriqués dans les petites usines ou à la
maison de l’employeur (à domicile) Hassan Ibrahim Ballott (2002).

Les historiens mentionnent des manifestations de pratiques et des modes de

gestion des hommes dès l’antiquité, à travers les règles d’organisation implicites ou
explicites et les systèmes de sanctions et de récompenses érigés dans toutes les
communautés (Bouchez J.P, 1999 ; cité par Benchemam et Galindo 2015). Regam
Lynda (2018), ajoute que selon Jean-Pierre Bouchez (1999), ces pratiques et ces modes
de la gestion du personnel sont très anciens et ce à travers les différentes civilisations
qu’a connu l’humanité.

Ces civilisations ont principalement orienté l’effort humain vers des objectifs
considérés par elles comme importants dans la construction de leurs communautés.
Durant cette période, la fonction RH n’existe pas, c’est le propriétaire qui assumait
toutes les responsabilités à savoir, l’embauche, le licenciement et la rémunération...

Dans son ouvrage, Peretti (2017) stipule que la fonction RH n’existe plus à
cette période et que les témoignages sont rares. C’est à travers quelques romans, qu’il
est possible de découvrir des exemples de pratiques de GRH : Victor Hugo (Les
8
Latif H., Zakariya S. & Elbiyaali F., op.cit., p.7-14
Misérables), la comtesse de Ségur (La Fortune de Gaspard), Hector Malot (Sans
famille), Émile Zola (Au Bonheur des dames). Entre autres, ils ont décrit des
pratiques d’embauche, de licenciement, de formation, de promotion, d’œuvres
sociales.

Avec la révolution industrielle, émergeant dans la deuxième moitié du

18ème
siècle (1750), l'augmentation de la productivité et l’encouragement de nouveaux
standards de la qualité de vie ont été considérés comme les axes d’une nouvelle
idéologie économiste. C'est la disparition de l'esclavage et la naissance des pratiques
de gestion modernes (Langbert & Friedman, 2002).

L'introduction de la machinerie a accentué la distinction entre les employeurs

(propriétaires) et les employés et entraîne des changements marqués dans les
modèles sociaux et dans les conditions de travail (Jamrog & Overholt, 2004). Cette
révolution industrielle a entraîné le passage progressif d’un système de production
artisanale et agricole, vers l’activité manufacturière et une production de masse
(Wils, 1992).

Selon Rouillard, (2004), les relations personnelles et paternalistes qui

caractérisent ce modèle de production artisanale font place aux travailleurs salariés
perçus par les employeurs comme une marchandise dont le coût doit être minimisé
(Pozzebon et al. 2007).

Devant les conditions de travail qui leur sont imposées, les employés de
même spécialisation se regroupent et s'organisent contre les abus des employeurs
(Jamrog & Overholt, 2004). Ceux-ci, ayant pris conscience des problèmes sociaux
générés par l’industrialisation, les employeurs ont décidé d’offrir un soutien à leurs
salariés pour régler leurs problèmes personnels. C’est à partir de ce moment que le
poste de « secrétaire au bien-être » ou « secrétaire social » a connu son emergence.

Son principal rôle était de gérer et contrôler l’ensemble des salariés, tout en
décourageant la constitution des syndicats (Marciano, 1995 ; Jean-Pierre Bouchez
(1999) cité par Regam Lynda 2018). Il apparait comme le premier service spécialisé en
GRH.

De son côté Jean Fombonne (2001), constate que la fonction Personnel est
souvent exercée par les patrons eux-mêmes et parfois par un mandataire, soit le
directeur de l’usine ou secrétaire, si l’effectif est important (Peretti 2017). Cette
période, riche en changements et en évolutions, a connu la naissance de quelques
écoles et courants de pensés qui ont impacté d’une manière très claire l’évolution de
la GRH, en contribuant à tracer ses composantes dans les entreprises.

Malgré la différence de ces courants, l’essentiel du propos était de rechercher

la manière de tirer le meilleur parti des ressources humaines de l’organisation.
1.1.2.2. Après la révolution industrielle : les écoles et approches qui ont
façonnes la GRH

L’évolution de la GRH est fortement attachée aux évolutions de

l’environnement économique des organisations. Son développement se fait
progressivement du 19ème siècle à nos jours.

Tout au long de cette période, plusieurs courants et approches sont apparus

en réponse à des caractéristiques de l’environnement tant interne qu’externe des
organisations de travail (Petit, Bélanger, Benabou, Foucher et Bergeron, 1993 ; cité par
Bernard 2009 ; (Gagnon & Arcand, 2011 ; Pigeyre, 2006), influençant ainsi la GRH.
Les historiens ont montré que les pratiques de GRH ont précédé la fonction RH. « Le
19ème siècle est celui de la fonction Personnel sans service Personnel, le 20ème siècle
est celui de la fonction Personnel avec service du Personnel » (Fombonne, 2001) (Cité
par Igalens 2006, Peretti 2017).

La GRH a évolué en fonction des idées et théories managériales qui

véhiculent une « bonne » manière de gérer le travail (Pigeyre, 2006). On retrouve
dans la plupart des manuels de GRH, les cinq approches qui ont façonné la GRH
(StOnge, Audet, Haine et Petit 2004, cité par Bernard (2009) ; Arcand (2006) :

a) L’école classique ou l’approche scientifique ou techniciste

Au 20ème siècle, avec l’émergence de la société industrielle (marquée par

l’exode rurale, la présence d’une main d’œuvre nombreuse, essentiellement ouvrière,
non spécialisée et peu performante), le modèle fondé sur la tradition et la coutume
cède progressivement la place un modèle rationaliste, soutenu par l’essor des
sciences et des techniques (Peretti 1998).

Taylor, Fayol et Weber sont les principaux précurseurs et fondateurs de cette

école. Leur but est la recherche d’une solution unique et universelle aux problèmes
rencontrés par les entreprises dans la gestion de leurs activités et ce afin d’améliorer
la productivité. Pour Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dans son œuvre « The
Principles of Scientific Management » a systématisé sa pensée, aujourd’hui connue
sous le nom du taylorisme qui est associée au modèle mécaniste.

Il associait les problèmes au facteur humain découlant de méthodes de

production inadéquates. À cette époque, le recours aux principes de l’organisation
scientifique du travail (OST) devait permettre de trouver une meilleure manière
d’obtenir le meilleur rendement possible.

La science fournissait les réponses écartant ainsi la contribution des

employés. Cette étude donne lieu à la formulation de solutions optimales
d’organisation, de parcellisation et de réalisation des tâches (One Best Way).
 À partir de cette orchestration, une sélection optimale du personnel est
opérée selon leurs qualifications ou leurs capacités, pour que chacun trouve sa place
dans l’organisation (the right man on the right place). Un système de récompense au
rendement est introduit selon les quantités produites (a fair day’s pay for a fair’s day
work) (Moulette et Roques, 2014).

Les pratiques de gestion se éalignent et l'approche scientifique du travail de

Taylor devient un modèle de référence pour la majorité des organisations (Moulette
et Roques 2014 ; Benchemam et Galindo 2015). C’est avec les contributions du Taylor,
le développement de la taille des organisations, le développement du droit social et
la syndicalisation croissante etc., que les premiers postes traitants spécifiquement de
la GRH se sont créés et que la fonction RH voit le jour (Peretti 2017, 1998 ; Jamrog et
Overholt 2004). Et ce à partir du moment aussi où le chef d’entreprise n’est plus en
état de gérer l’ensemble du personnel qui lui est alloué (Peretti 2017, 1998).

Des auteurs comme Peretti (1998), voient que c’est le poste de secrétaire
social qui a évolué pour devenir service Personnel et ce en 1912, la date référence de
la naissance de la fonction RH. Son rôle se concentrait principalement sur l'analyse et
la classification des postes, le développement, la formation et la sélection des
employés (Jacoby, 1985). Fayol quant à lui, s'est principalement intéressé aux
problèmes de direction de l'entreprise et a lancé les fondements de la théorie
administrative (Cadin & Guérin, 2015).

Un fonctionnement optimal de l’entreprise est, selon lui, dicté par 14

principes : Division du travail, autorité, discipline, unité de commandement, unité de
direction, clarté de la hiérarchie, stabilité du personnel, initiative, ordre, équité,
système de rémunération équitable, centralisation, subordination des intérêts
particuliers à l’intérêt général, union du personnel (Moulette & Roques, 2014).

Max Weber de son côté, est à l’origine de la définition des « idéaux type ».
L’idéal type permettant de mettre en place l’organisation optimale est qualifié de
système bureaucratique : la structure hiérarchique et les compétences de chaque
emploi sont clairement définies, les rémunérations sont fixes et dépendent des
responsabilités et du niveau hiérarchique, la discipline est stricte, la personne n’est
pas propriétaire de son poste, des règles écrites anticipent toutes les situations
(Moulette et Roques 2014, Cadin et Guérin 2015).

Cette école de pensée regroupe des courants de pensée aux préoccupations

différentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la
recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : Weber). L’objectif de cette école est
de trouver et de définir des règles pour une gestion optimale de l’entreprise.
 L’OST et la bureaucratie sont deux notions particulièrement utilisées dans les
travaux de cette école (Moulette & Roques, 2014). Selon cette perspective, la fonction
RH est limitée au niveau de règles ou des méthodes à mettre au point afin d’atteindre
les résultats escomptés (St-onge et al. 2004 ; cite par Bernard (2009).

Pour Taylor, il existe une seule et bonne manière de gérer le personnel. Elle
doit être mécaniste, parce que : premièrement, les employés sont sélectionnés selon
les compétences spécifiées et sont donc interchangeables pour pourvoir des postes
précisément décrits ; deuxièmement, le seul pouvoir légitime émane du droit de
propriété qui fixe les prérogatives et obligations y afférentes, dans le cadre d’une
hiérarchie bien organisée ; troisièmement, le ressort de l’action (la motivation) réside
dans un raisonnement calculateur des individus au service de leur seul intérêt
personnel (Peretti, 2017).

Pour accompagner l’OST, Taylor prescrit un certain nombre de pratiques de

GRH : le recrutement, la formation et la rémunération (Benchemam et Galindo 2015).
Pour ce courant de pensée, la dimension humaine s'efface devant l'optimisation de la
production considérée comme finalité prioritaire.

Avant le taylorisme, l’ouvrier est un homme qui détient un savoir-faire sur la

base duquel l’employeur le recrutait ; et l’entreprise est considérée comme un groupe
d’hommes. Mais avec le taylorisme, ce sont les spécialistes de la direction qui savent
et l’entreprise devient une organisation dont le rouage est le poste de travail
(Galambaud, 1994).

Les travaux de Ford, influencés par les principes de l’OST de Taylor, ont
contribué à leur tour à l’évolution de la fonction Personnel. Ils proposent un modèle
opérationnel réalisant une production de masse grâce au travail à la chaîne. La
disponibilité d’une main d’œuvre qualifiée et en grand nombre est l’une des
nécessités de ce modèle. Cependant, dans une phase qui a connu une crise de main
d’œuvre, les entreprises ont puisé largement les compagnes, la population féminine
et les travailleurs immigrés, qui sont peu qualifiés (Peretti, 1998, 2017).

Ce courant a été largement critiqué pour leur recherche utopique d’un

modèle idéal et universel, leur vision considérée très mécaniste de l’homme, les liens
avec l’environnement sont négligés, l’ignorance des interactions entre les individus et
l’organisation, etc. Ce qui a conduit à l’émergence de nouvelles approches fondées
sur la sociologie et la psychologie.

b) L’école des relations humaines ou l’approche psychologique

L'école des relations humaines est un mouvement intellectuel apparu dans

les années 30 et qui s’est préoccupé de l’étude des organisations. Elle a pris naissance
avec, d’une part les travaux d’E. Mayo, (principalement ses deux ouvrages : « The
Human Problems of an Industrial Civilization », 1933 et « The Social Problems of an
Industrial Civilization », 1945 ; qui comportaient les expérimentations menées à
Hawthorne dans les ateliers de la Western Electric Company et d’autre part, les
travaux de Kurt Lewin (Galambaud, 1994).

Cette école a conduit à prendre le contre-pied de l’approche mécaniste de

l’école classique (Pesqueux, 2015). La crise de 1929 a remis en cause les fondements et
théories de l’école classique rationaliste, qui étaient appliqués à grande échelle
(déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine, salaire au
rendement, cadences infernales…).

Considérées comme des théories simples, l’échec de leur application (un

absentéisme important et une montée des conflits sociaux durs…) a engendré
l’emergence d’un second courant qui est celui des relations humaines (Cadin
& Guérin, 2015 ; Peretti, 2013). Ce dernier, met l’accent sur l’homme dans sa
réflexion. Il lui rend sa dignité et donne au travail un sens plus humain. Le
principe est de considérer les employés comme des valeurs importantes à
l'organisation, et qui devraient être gérés par des pratiques de GRH afin de procurer
un avantage stratégique compétitif aux entreprises (Kaufman, 2001 ;
cité par Comeau-Vallée (2009).

L’étude des dimensions émotionnelles, affectives et relationnelles des

situations de travail sont le fondement des modèles ou des modes de management
préconisés par ce courant. Une des causes considérées importantes, par ce courant,
des augmentations du rendement était le développement des relations entre
chercheurs et ouvriers (individuellement ou en groupe), ce qui entraîne un
changement de leur attitude envers leur travail (Peretti, 2013).

L’importance du volet psychosociologique, l’analyse des besoins et des

facteurs de motivation des salariés, le management démocratique et participatif,
considérés comme contributions principales des chercheurs de ce courant, ont permis
de faire évoluer la place et le rôle des RH dans l’entreprise (Moulette & Roques,
2014 ; Peretti, 1998, 2017).

C’est grâce à ce courant, que les RH ont une place importante dans le choix
de l’avenir des organisations. Il a souligné l'impact du facteur humain sur la
performance (Herzberg, 1957 ; McGregor, 1960 ; Trist, 1963).

Ce courant avait appuyé le principe selon lequel l'amélioration des

conditions de travail des employés était le justif pour améliorer la production. Leurs
travaux, considérés plus humanistes, ont été soutenus au détriment des propos de la
gestion scientifique du travail (Aït Razouk, 2007).

L’expérience de Mayo « L’effet d’Hawthorne » qui stipule que tout

changement de l’environnement de travail, que ce soit amélioration ou d’une
dégradation, se traduit par une plus grande efficacité des ouvrières. Deux
explications et deux éléments riches de sens pour la GRH sont ainsi soulignés
(Benchemam & Galindo, 2015) : Le fait que les chercheurs s’intéressent à leur travail
leur apporte une motivation pour être plus efficaces : importance des facteurs
psychosociologiques ; Il existe des normes informelles de production au sein de
chaque groupe, ce qui distingue le rôle des groupes pour la gestion des hommes.

À la fin des années 1950, grâce aux contributions des partisans de ce courant
(Likert, MacGregor, Maslaw et Herzberg), la fonction Personnel s’est améliorée dans
les organisations. Ils ont développé de nouvelles idées basées sur l’importance de la
motivation, santé psychologique de l’ouvrier, la satisfaction des besoins du
personnel, les communications, la participation des ouvriers dans la vie de
l’organisation, les congés, la retraite, etc. (J. Fombonne, 2001) cité par Peretti (2017).

Pendant cette période, la gestion du Personnel devient beaucoup plus

qualitative, avec l’arrivée de psychosociologues à la tête des fonctions RH. C’est la
grande époque de remise en cause progressive du modèle taylorien et domination
des séminaires de motivation.

Avec l’importance et souci de l’humain le nom « Direction du Personnel »

change pour devenir « Direction des Relations Humaines », mettant l’accent sur
l’importance du passage du quantitatif au qualitatif. A partir de ce moment,
plusieurs pratiques de GRH furent implantées dans les entreprises afin de répondre à
ces nouveaux besoins de développement et d'accomplissement des employés. Un
changement qui a permis au poste de spécialiste du personnel de reprendre du galon
par rapport à celui de spécialiste des relations industrielles (Pozzebon et al., 2007).

Malgré les contributions intéressantes et importantes de ce courant de

pensée, il a été critiqué pour sa focalisation sur le côté moral au détriment du côté
matériel. Cette focalisation a provoqué quelques effets négatifs sur la productivité et
le rendement des organisations. Parce que la satisfaction des besoins illimités des
employés est une finalité impossible à atteindre. Parfois la satisfaction de quelques
besoins est en contradiction avec les buts et finalités de l’organisation.

Durant cette période, les chercheurs de ce courant, se sont rattachés et

intéressés aux comportements des individus, aux interrelations entre groupes et au
phénomène global de l’organisation (Lawrence et Lorsch, 1967). En outre, ce courant
a permis l’abandon progressif de méthodes de supervision axées sur l’intimidation et
la peur de perdre son emploi par des méthodes plus positives orientées vers
l’installation d’un climat de justice et de respect mutuel. (St-onge.S, Audet M.,
Haines, V., And Petit, A. 2004 ; cite par Bernard, 2009).

c) L’approche institutionnelle, légale et politique :

 Identifiée comme approche des relations du travail, elle s’est développée
suite au déséquilibre des pouvoirs entre les employeurs et les employés, puis à
l’autoritarisme des gestionnaires et à la précarité économique que vivaient les
employés. L’instauration par l’État de règles légales et les négociations collectives ont
été privilégiées. Selon Peretti (2017), c’est après la première guerre mondiale que
l’État commence à intervenir dans la vie économique, à travers la mise en place des
lois et règlements organisant les relations au travail.

Dont principalement, les lois relatives au congé hebdomadaire (1906), à la

négociation collective et les heures du travail (1919), aux assurances sociales (1928,
1930) etc. Les entreprises prennent conscience de la nécessité d’entretenir de bonnes
relations et de prévenir ou de gérer des conflits et ce, en réaction à la poussée d’un
mouvement de syndicalisation. Les services du « bien-être » se transforment pour
devenir « services du Personnel » avec les finalités d’administrer les droits des
salariés et de régler les problèmes de rémunération, de sélection, de formation,
d’évaluation et de communication avec les syndicats.

Le développement et la croissance de la GRH se sont accompagnés par une

complexité du droit social et des lois du travail, qui ont connu une accélération très
intéressante avec l’adoption des lois sur, la création du comité d’entreprise, la
sécurité sociale, les délégués du personnel, le SMIG, etc. Par conséquent, afin de
s’adapter avec ces lois et règlements, les entreprises recrutent des juristes dans le
poste de directeur du personnel. Peretti (2017), voit que, selon les exigences qu’a
imposé cette période, les responsables du Personnel doivent se professionnaliser
dans les différents domaines, comme : la formation, la rémunération, la qualification,
la négociation collective, etc.

C’est entre 1945 et 1965 que la création des associations pour le partage des
informations et des expériences sur les questions de personnel a affirmé la fonction
Personnel (Peretti, 2017). A ce moment, la GRH formait un éventail d’activités
juxtaposées, sans référence à une vision d’ensemble. Selon ce courant de recherche, la
GRH est considérée comme une activité isolée sans prise en compte d’une vision
d’ensemble (St-Onge.S et al, 2004) ; cité par Bernard (2009).

d) L’approche systémique

Cette approche considère l’organisation comme un système ouvert, c’est-à-

dire un d’élément articulé en fonction d’un objectif commun et en relations
dynamiques les uns avec les autres et avec l’environnement. Elle nécessite une étude
et analyse des éléments composants l’environnement qui ont un impact sur la GRH,
ainsi que sur les objectifs de l’organisation. En effet, la GRH est considérée comme un
sous-système de l’entreprise. Elle est dans l’obligation de poursuivre des objectifs en
adéquation avec ceux du système global (St-Onge Sylvie, Michel Audet, Victor
Haines, André Petit-Releve, 2004) ; cité par Bernard 2009)
 e) L’approche stratégique

Avec une évolution très intéressante de la réglementation (Enrichissement

du code du travail), des mutations technologiques, un environnement incertain et
invisible, une concurrence internationale, etc., les organisations doivent s’adapter à
ces changements, ce qui a modifié profondément les enjeux de la GRH (Peretti, 2017).

Selon ce dernier « C’est dans les années 1980, que la fonction Personnel se
transforme en fonction RH.

Le changement d’appellation est un changement de perspective et de

pratiques. La conception traditionnelle du Personnel perçu comme une source de
coût qu’il faut minimiser laisse place à la conception d’un Personnel considéré
comme une source dont il faut optimiser l’utilisation ». Le service du personnel, géré
par un « directeur du personnel », a progressivement laissé la place dans les
entreprises, à partir des années 1980, à un « service ressources humaines », dirigé par
un « directeur des ressources humaines » (DRH).

Ce changement d’une « fonction Personnel » à une « fonction RH » trouve

essentiellement sa source dans la crise économique, qui pousse les entreprises à
revoir l’organisation peu productive du travail pour s’adapter à une économie
ouverte et de plus en plus internationale (Guillot-Soulez, 2017b). De leur côté, Aït
Razouk et Bayad (2010), stipulent que traditionnellement, la fonction RH s’est
occupée de la gestion essentiellement administrative des RH. Ça principale mission
et vision est de contrôler les RH pour minimiser leurs coûts (Huselid, Jackson et
Schuler, 1997, Storey, 2001).

Les partisans de la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) ne

sont pas d’accord avec cette vision de la GRH (Becker et Huselid, 2006 ; Beer et al.,
1984 ; Guérin et Wils, 2006).

Pour eux, la ressource humaine est une ressource dans laquelle il faut
investir en mobilisant un ensemble de pratiques de GRH afin d’améliorer la
performance des entreprises (Beer et al., 1984 ; Pfeffer, 1998 ; Wright et McMahan,
1992). Dans le cadre de l’analyse du rôle stratégique de la GRH, la revue Human
Resource Management a consacré un numéro spécial en 1997 pour déterminer les
principaux défis pour la GRH dans le 21ème siècle.

L’idée défendue et soutenue par l’ensemble des auteurs est que la GRH est
en train de connaître une transformation allant du sens administratif vers le rôle
stratégique (Peretti, 2017). De plus en plus de recherches empiriques viennent
conforter la conviction selon laquelle la GRH est une source précieuse d’avantage
compétitif durable sur le marché. D’ailleurs, c’est grâce à ces recherches que la GSRH
se constitue et se renforce actuellement.

L’examen de la littérature spécialisée en GRH montre une augmentation des

recherches dans cette direction : -comprendre et surtout mesurer le rôle stratégique
de la GRH. Selon Marciano (1995) et Schmidt et al. (2004), c’est aux années 80 qu’a été
introduit le terme de « gestion stratégique des ressources humaines » (GSRH), pour
le distinguer de celui de GRH traditionnelle ou gestion du personnel. Comme le
soulignent bon nombre d’auteurs et chercheurs, le rôle stratégique de la GRH n’est
pas le simple fait du hasard. Il est le résultat d’un mouvement de changements
environnementaux (politiques, technologiques, sociologiques et économiques), qui
ont un impact sur l’importance croissante donnée aux divers acteurs sociaux qui
composent les organisations (Arcand et al, 2004a).

Cette approche est caractérisée par l’intégration d’un ensemble d’activités

choisies en fonction de l’obtention de résultats. Il s’agit là d’un processus de
formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les
objectifs d’une organisation et de réaliser sa mission, dans un contexte marqué par
une concurrence acharnée. Pour la GRH, cette approche renvoie en général à une
préoccupation touchant l’harmonisation des pratiques de GRH dans les
organisations qui sont gérées dans une approche stratégique (Peretti, 2017).

L’objectif global de l’organisation est réalisé par un ensemble des activités

incluant les RH (Petit et al. 1993 ; St-Onge et al (2004); cité par Bernard (2009); Arcand
(2006). Aux années 2000, Selon Peretti (2017), la GRH s’affirme comme « partenaire
d’affaires » à l’entreprise, en particulier dans une conjoncture devenue plus difficile.
Lawler III et Boudreau (2009) confirment à travers leur étude que devenir un «
partenaire stratégique » est un impératif ayant émergé lors des dix dernières années
et que celui-ci constitue à présent un passage obligé pour toute fonction RH visant la
performance. Son rôle est d’anticiper et de conseiller les dirigeants et les managers
sur les solutions RH en réponse aux enjeux du business (Peretti 2017).

La priorité est alors donnée au business en ajustant les ressources et

compétences aux besoins de l’entreprise. Cependant, dans le contexte de la crise
qu’ont connu les années 2000, la fonction RH, comme partenaire d’affaires, a montré
ses limites. Ce qui a permis, par conséquent, la revalorisation d’une fonction RH plus
proche des salariés « RH de proximité », considérée comme une orientation centrée
sur les personnes et le développement de leurs talents (Peretti 2017).

Aux années 2010 et vu l’importance du capital humain dans la compétitivité

des entreprises, la mission de la fonction RH s’est développée, et devient à la fois un
partenaire d’affaires et un partenaire des hommes.

Aujourd’hui, la grande partie des managers imposent l´approche stratégique

en ce qui concerne la GRH et soulignent l’exigence de considérer les employés
comme une ressource stratégique et comme un moyen pour faire face à la
concurrence (Lawler III & Boudreau, 2009 ; Peretti, 2017).

1.1.3. Les fonctions de la gestion des ressources humaines9

Recruter, former, rémunéré et administrer sont des pratiques qui peuvent

être définit comme des pratiques de base de la fonction ressources humaines et qui
sont le reflet historique de celle-ci mais aussi le rôle joué par l’entreprise entant
qu’acteur de la société conduisant la fonction ressources humaines à élargir ses
activités.

La Gestion des ressources humaines a pour principales fonction :

 La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences

« La gestion prévisionnelle du personnel est un outil de la gestion des
ressources humaines. Elle consiste de la projection pour le moyen et le long terme,
des besoins et des ressources du personnel d’une organisation ».

 Le recrutement des salariés :

On définit généralement le recrutement comme l’ensemble des activités
visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle
sorte que celle-ci puis choisir les individus les plus aptes à occuper les postes
disponibles. Cependant, le recrutement doit également répondre aux divers besoins
des candidats.

En d’autres mots, le recrutement n’a pas uniquement pour objectif d’attirer

des individus qualifiés, il vise également à la garder dans l’organisation une fois
qu’ils ont été embauchés (Martory B et Crozet D, 1988).

 La rémunération du personnel :
C’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ; mais c’est
en même temps un facteur de motivation pour le salarié (Mercier E et Schmidt G,
2004).

Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour
le salarié, à la baisse pour l’entreprise.

La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut

dépendre des performances du salarié (partie variable).

 La formation :
La formation consiste à mettre à niveau le travailleur pour répondre aux
exigences de son poste de travail.

La fonction ressources humaines recouvre aussi les cinq pratiques suivantes :

9
Nadia Ghaddab et Sourour Aouadi, Les fonctions pratiques de la Gestion de Ressources Humaines, Université
Virtuelle de Tunis, 2008, p. 12
  Le pilotage de la RH :
« Piloter c’est disposer d’indicateur structurant pour faire avancer avec le
stratège de l’entreprise, il se traduit par la compréhension de la masse salariale, la
fidélité des collaborateurs l’évolution des carrières et les valeurs des parcours de
formation. Effectue une vielle permanente permet à l’entreprise d’apporter des
actions correctives et permet aussi de mieux bâtir gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences » (Autissier D et all, 2009).

 La gestion des carriers :

La gestion des carrières est au cœur de la gestion de la ressource humaine.
C’est la mise en place d’outils permettant d’adapter le capital humain aux besoins de
l’entreprise. Elle se traduit par la mise en place d’un suivi des parcours
professionnels des collaborateurs pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à
l’entreprise (Mercier E et Schmidt G, 2004).

Le renouvellement de classe d’âge au sien des entreprises industrielles

devient la problématique principale quels que soit l’enjeu spécifique à chaque
organisation.

Intégrer et former sont des activités en lien étroit avec le métier des
entreprises et la gestion des carrières des individus. La formation répond à trois
attentes en bien étroit avec l’entreprise et la collaboration qui se traduit par :

 La bonne adéquation du savoir-faire avec le tenu d’un poste ou d’une

fonction ;
 Le développement des compétences ;
 Des évolutions de carrière horizontale et verticale.
Mais la gestion des carriers s’appuie aussi sur l’évaluation des individus
dans le but de connaitre la valeur des individus qui compose l’entreprise.

g) La gestion administrative :
Gérer les ressources humaines, c’est assurer de définir des bonnes
informations sur les collaborateurs et les bonnes livraisons administratives.

Les activités de gestion administrative au personnelle pourraient être

regroupé en :

 La gestion collective :
 L’analyse des besoins d’emploi ;
 Gestion des flux interne talque les promotions, la mutation et le
licenciement ;
 Conception de règlement intérieur ;
 Option du plan de formation notamment l’analyse des besoins et
l’organisation d’action de formation.
  La gestion des tâches individuelles
Il s’agit :

De recrutement ;

De la gestion du dossier individuel ;

De la rémunération ;

De la gestion des relations avec les administrations elle concerne

particulement :
 L’inspection du travail ;
 La direction départementale du travail ;
 La sécurité sociale.
h) La gestion de la relation sociale :
« Le climat social au sein d’entreprise est un facteur de contribution à la
qualité de la production lorsqu’un ou plusieurs syndicats sont représentés, la
conduite des relations sociales au quotidien en proposant les solutions adoptes à la
prévention et à la résolution des conflits, devient une pratique permanente ». Cette
gestion implique une disponible pour pouvoir répondre à la question que peut poser
le personnel de l’organisation » (Autissier D et all, 2009).

1.1.4. Les missions de la gestion des ressources humaines10

Les exigences nouvelles exprimées à l'égard de la fonction Ressources
humaines par ses différents clients internes justifient un examen attentif des enjeux
de la performance de la fonction ressources humaines.

UTRICH propose quatre missions de la fonction RH (Pretti J, 2010) :

1.1.4.1. Administrer efficacement :

L’une des missions principales de la fonction ressource humaine est de gérer

efficacement les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative
et réglementaire.

La fonction RH mobilise des moyens humains et matériels pour avoir une

productivité exemplaire. Depuis quelques années, les DRH ont accru
significativement leurs efficacités et leurs efficiences administratives, Les directions
centralisées, lourdes et peu réactives, ont laissé place à des organisations
décentralisées, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives. Les effectifs
de la fonction se sont réduits et leur niveau de compétence et d'expertise s'est
développé. L’intranet et les portails RH a contribué à la reconfiguration du SIRH
(système d’informations ressources humaines). Le salarie participe plus directement
à sa gestion administrative.

10
Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, 21e éd. Vuibert, 2010
 Ces efforts doivent permettre un déploiement des moyens pour mieux
répondre aux attentes des clients internes de la fonction et créer plus de valeur.

1.1.4.2. Développer l'engagement des salariés

« Le salarie doit être considéré, dans une approche client-fournisseur,
comme un client interne la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il
faut connaitre ses attentes et, en particulier aujourd’hui, ses besoins d'équité,
d'employabilité, d'épanouissement, d'éthique et d'écoute. Ces retiennent toute
l’attention de l'entreprise, car ils conditionnent son développement durable.
L’engagement et l’implication des salariés, le développement et la mobilisation des
ressources, compétences qui vont permettre de générer une valeur ajouté ».

1.1.4.3. Favoriser le changement

La DRH encourage le changement à travers l’adoption des nouveaux
comportements plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et de
transformation. Elle apporte son appui à la ligne hiérarchique pour accompagner le
changement.

1.1.4.4. Mettre en œuvre la stratégie :

Le DRH doit faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie
d'entreprise afin d'atteindre les objectives stratégique.

DRH participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Le DRH doit

veiller à la prise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque
scénario étudie. Chaque mission répond prioritairement aux attentes d’un client
interne...

1.2. Généralités sur l’entreprise publique

1.2.1. Définitions du concept

Avant de donner la définition de l’entreprise publique, nous allons préciser

d’abord ce qu’on entend par entreprise.

1.2.1.1. Entreprise11

11
Edison NSENGIYUMA, l’impact du contrôle de gestion sur la rentabilité et l’efficacité des entreprises au
Rwanda : cas des entreprises publiques, Université Adventiste d’Afrique Centrale (UAAC) – Bachelor of Business
Administration, 2007
 Selon Cohen (1994) cité par Bettone A, Cazorla et al (2001), est considérée
comme entreprise « toute organisation relativement autonome dotée des ressources
humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité économique de
façon stable et structurée.

Nous pouvons aussi adopter la définition de l’entreprise de certains experts.

A cet égard, l’ordre des experts comptables français définit l’entreprise comme : « un
groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
conformément à des objectifs définis par une direction en faisant intervenir à des
degrés divers les motivations de profit et d’utilité sociale » (Kasigwa C, 2013 – 2014).

De ces deux définitions, nous pouvons retenir cinq aspects pour définir
l’entreprise :

 L’entreprise est un groupement humain, donc une organisation ;

 L’entreprise dispose des ressources humaines, matérielles et financières ;
 L’entreprise exerce une activité ;
 L’entreprise doit atteindre les objectifs économiques et sociaux ;
 L’entreprise est une entité organisée donc disposant d’une structure.

1.2.1.2. Entreprise publique12

Le Centre Européen de l’entreprise publique en date du 24 Juin 1980 a

précisé qu’est entreprise publique « toute entreprise sur laquelle les pouvoirs publics
peuvent exercer une influence dominante du fait de la participation financière ou des
règles qui la régissent » (Bzaguet A, 1988).

Une autre définition plus récente et plus exceptionnelle donnée par le même
centre (en 1987) qui considère qu’une « entreprise publique à participation publique
est toute entreprise dans laquelle l’Etat, les collectivités ou les établissements publics
sont propriétaires, séparément ou ensemble directement ou indirectement d’une part
de capital dont l’importance :

 Soit excéder la moitié du capital de l’entreprise ;

 Soit tout en restant minoritaire dans le capital de l’entreprise permette du seul
fait de son existence ou en se conjuguant avec des droits spécifiques à la
puissance publique de disposer d’un pouvoir effectif dans l’entreprise ».

L’entreprise publique se distingue ainsi de l’entreprise privée de par le

contrôle de droit qu’exerce l’Etat dans la définition de la stratégie. Ensemble des
entreprises se trouve ainsi élargi aux entreprises faisant place à d’autres actionnaires
que l’Etat, à condition que ce dernier, même actionnaire minoritaire, conserve un

12
https://www.europarl.europa.eu/workingpapers/econ/w21/sum-1_fr.htm, consulte le 12/10/2022
pouvoir déterminant sur la composition du capital et la nomination des dirigeants
(CHARREAUX G, 1997).

1.2.2. Historique des entreprises publiques en RDC13

La plupart des entreprises publiques en RDC le sont depuis le départ des

colons Belges. Les entreprises publiques sont un héritage pur et simple de la
colonisation. Nulle part l’histoire de l’entrepreneuriat au Congo ne fait état d’un
gouvernement créateur des entreprises au sens propre du terme. Ceci dit, les
entreprises publiques du Congo peuvent être classées en trois grandes catégories
(Ekwa I, 2011).

Le secteur minier qui regorge la grande majorité d’entre elles, l’énergie étant
donné la position stratégique de potentiels hydroélectriques et quelque peu
l’agriculture. Le constat est tel que les recettes publiques proviennent essentiellement
de secteur minier, offrant ainsi une identité d’une économie congolaise fondée sur le
secteur primaire.

Depuis son accession à l’indépendance, la RDC a résolument opté pour la

voie du libéralisme économique ce choix de politique économique s’est concrétisé
paradoxalement par le rôle important qu’assure l’Etat dans la marche de l’économie
nationale. Ainsi les fonds publics s’investissent largement dans un certain nombre
des sociétés d’Etats et les revenus issus des exploitations minières sont utilisés pour
l’entretien de la bureaucratie nationale. Le libéralisme économique est resté au
niveau de discours.

On a souvent tort de croire que le progrès économique d’un pays est assujetti
seulement à l’abondance de ses ressources naturelles. Nous pensons qu’il est aussi le
résultat de la croissance économique équilibrée basée sur une structure politico-
économique dynamique. Or un tel développement est quasi inexistant au Zaïre. Son
économie accuse un déséquilibre chronique dû en grande partie à l’absence de
politique de redressement de la structure économique (FEC, 2007).

Après le départ du colon, nous avons constaté une rupture économique.

Plusieurs raisons ont été évoquées pour expliquer ce phénomène qui va entraîner la
catastrophe économique dont la cause principale est d’ordre politique :

Christophe KASIGWA, Cours de question spéciales des entreprises publiques, L2 ECOpub, UOB,
13

2013-2014
  La Zaïrianisation : selon le président MOBUTU elle avait pour but d’accorder
au Zaïre l’indépendance économique en mettant fin à l’exploitation dont il
avait étant long temps victime ;
 La radicalisation : qui consistait à la prise par l’Etat des Zaïrianisées et cédées
aux acquéreurs.

Mais les problèmes politiques ne sont pas les seuls à avoir entraîné la chute
de l’économie congolaise et bloque aussi son développement. D’autres causes
peuvent être enregistrées, le pillage institutionnalisé où la corruption et le
détournement se matérialise. Aussi, le paternalisme, politique développé par le
colon, avait favorisé le non préparation des congolais à la gestion des affaires
publiques.

Avec tout ce que nous venons d’évoquer ci-haut, il est clair que les
entreprises que le pays a hérité de la colonisation n’ont fait que perdre leur niveau de
production à cause des mauvaises politiques de gestion qui ont été mise en place par
certaines autorités politiques. La Zaïrianisation qui avait, tout au début, des bonnes
prétentions aura pour fin le génocide économique.

Les entreprises existantes tomberont en faillite, et les personnes (privées) qui

veulent concrétiser leur esprit entrepreneuriat sont mises mal à l’aise par la forte
taxation et le pot de vin que demandent certains agents de l’administration publique
pour l’implantions de leurs activités. Or, nous savons que la création d’entreprises
constitue un acte fondamental qui engage l’avenir économique et social des
personnes et de leur environnement.

Pour la personne, elle facilite son insertion sociale et professionnelle. Alors

que, pour son environnement, la création d’entreprises est un enjeu qui détermine
dans la mesure où elle permettra au pays de créer des richesses économiques
nouvelles et des emplois durables, densifier le tissu entrepreneurial et revitaliser les
territoires, rendant en même temps le pays plus attractif pour les investisseurs
étrangers.

1.2.3. Classifications des entreprises publiques14

Au-delà de leurs diversités apparentes, Matory. B souligne que toutes les

entreprises ont pour finalité de contribuer à la lutte contre la rareté en produisant des
biens et des services, et en le mettant à la disposition des agents économiques qui en
ont besoin. Dans les paragraphes suivants, nous classifions les entreprises selon
Bolloch. P (Matory. B, 1992).

1.2.3.1. Classification économique des entreprises

Selon la nature de leur activité, nous avons :

14
Christophe KASIGWA, op.cit. 2013-2014
  Les entreprises artisanales, où le chef d’entreprises prend
personnellement part à l’exécution d’un travail manuel ;
 Les entreprises commerciales : celles qui achètent les marchandises
pour le revendre sans les avoir transformés ;
 Les entreprises industrielles : celles qui fabriquent les produits ou
articles pour le vendre ;
 Les entreprises agricoles ;
 Les entreprises des services : qui vendent des biens matériels
(services).

Selon leur taille : on classifie les entreprises d’après le nombre de leur

salariés, les chiffres d’affaires, on en les réparties aussi en petites, moyennes et
grandes entreprises.

1.2.3.2. Classification juridique des entreprises

Selon l’approche juridique, l’entreprise est fondamentalement définie par les

bases et les limites de l’exercice du pouvoir et la responsabilité des risques dans
l’activité économique (Matory. B, 1992). Ainsi il existe les entreprises privées et les
entreprises publiques.

A. Les Entreprises Privées

Ce sont celles qui appartiennent à un ou plusieurs particuliers. Elles ont

souvent la forme juridique de l’entreprise individuelle ou d’entreprises sociétaire
(SARL ou Société) dans cette catégorie on retrouve l’entreprise individuelle qui
appartient en totalité à une personne physique ou l’entrepreneur. Souvent il est seul
à assurer la direction et la gestion, il en est seul maître.

Elle associé la personne physique, son patrimoine et une activité pour une
finalité économique. Il engagé ses propres fonds et ceux qu’il a pu emprunter (si
nécessaires). Les dettes, pertes, bénéfices, personnel, sont sous sa responsabilité. On
compte aussi la Société à responsabilité limitée (SARL) : chaque associé souscrit une
ou plusieurs parts du capital. La gestion dans ces entreprises, confiée à un gérant qui
est le plus souvent propriétaire de la plus grande part, etc.

B. Les entreprises Publiques

Sont celles dont l’Etat possède la majorité, c’est-à-dire plus de 50% du capital.
Il s’agit des entreprises cédées à l’Etat, ou des entreprises nationalisées c’est-à-dire
d’entreprises privées dont la propriété a été transférée à l’Etat.

Plusieurs auteurs ont consacré du temps à élaborer des théories renfermant

des conceptions, propres à chacun d’eux, de ce qu’ils entendent par « entreprises
publique ». Une confusion manifeste et permanente plane systématiquement autour
des concepts services public et entreprises publique.

La démarcation entre les deux se trouve clairement justifiée par le fait que
l’existence d’un service public est appréciée par le critère formel de régime de gestion
alors que l’entreprise publique n’est pas un régime mais bien un organisme de
gestion. Dire d’emblée qu’une entreprise publique est un service public est absurde
car certaines d’entre elles gèrent parfois un service public.

La loi Congolaise en son article 2,3 et 4 entant par Entreprise Publique, tout
établissement qui, quelle que soit sa nature :

 Est créé et contrôlé par le pouvoir public pour remplir une tâche d’intérêt
général ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics entre eux pour l’exploitation en
commun d’un Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des personnes morales de droit public entre elles pour
l’exploitation en commun d’un Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics en association avec les personnes
morales de droit public pour l’exploitation en commun d’un service ou d’une
activité donnée.

En outre, l’Entreprise Publique jouit de l’autonomie de gestion, sous la tutelle

des autorités supérieures. Elle dispose d’un patrimoine propre spécialement affecté à
son objet social. En fin, suivant son objet, l’Entreprise Publique sera à caractère soit
administratif, soit financier, soit social ou culturel, soit scientifique et technique, soit
industriel ou commercial.

1.2.4. Types d’entreprises publiques15

On distingue trois types des entreprises publiques. Il s’agit des entreprises

publiques administratives, entreprises publiques industrielles ou commerciales et
entreprises publiques sociales.

1.2.4.1. Les entreprises publiques administratives

Ce sont des entreprises publiques traditionnelles ou proprement dites. Elles

sont soumises au régime de Droit public c’est-à-dire que les autorités administratives
ont la possibilité d’employer des procédés de Droit publics. Les agents attachés aux
entreprises administratives sont des agents publics et les deniers de ces entreprises
sont des deniers publics.

Les entreprises publiques administratives peuvent s’entendre comme étant

celles qui gèrent les affaires de l’Etat au quotidien dans l’intérêt de toute la

15
Christophe KASIGWA, op.cit. 2013-2014
population entière, gérée par le Droit public. C’est le cas des entreprises de santé,
voirie, état civil, l’enseignement, l’hygiène public etc.

1.2.4.2. Les entreprises publiques industrielles ou commerciales

Ce sont des entreprises auxquelles s’applique en principe le droit commun,

les entreprises publiques à gestion privée en ce qui concerne le personnel, le bien, le
rapport avec les particuliers ou les clients, les contrats civils, les fournisseurs, etc.

Ces entreprises sont susceptibles d’être exercées par des personnes privées.
Elles fonctionnent alors comme une entreprise privée cependant, le régime public des
entreprises publiques industrielles ou commerciales comporte aussi une certaine
dose du droit public qui s’applique de façon générale aux organes de
l’administration. C’est le cas de la nomination de l’ADG.

Pour notre part, les entreprises publiques industrielles ou commerciales sont

des grandes unités économiques spécialisées dans la production et la
commercialisation des biens et services dans le but d’épauler l’Etat dans la recherche
des solutions aux besoins de la population.

Dans le même ordre d’idée, des entreprises publiques ses présentent comme
étant celles qui jouissent dans leur fonctionnement d’une autonomie mais c’est le
droit commun qui réglemente leurs affaires. Exemple : la SNEL, la REGIDESO, etc.

1.2.4.3. Les entreprises publiques sociales

Ce sont des entreprises publiques qui produisent des biens et services dont
bénéficie une catégorie des personnes bien déterminées au sein de la société globale.
C’est le cas de l’INSS, de la SONAS et de l’INPP, de la RTNC etc. les entreprises
publiques sociales sont celles qui permettent à la population en général de pouvoir
faire face à ses multiples problèmes d’ordre social.

1.2.5. Modalités de créations des entreprises publiques16

La création des entreprises publiques est toujours conditionnée par la

volonté politique. Sur le plan juridique, on distingue 3 modes de création des
entreprises publiques qui sont la création unilatérale, la nationalisation et la
participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des activités des entreprises
privées (CONTAMIN B et YVES A. FAURE A, 1990).

1.2.5.1. La création Unilatérale

16
Christophe KASIGWA, op.cit. 2013-2014
 Il s’agit d’une décision prise par l’Etat en vue de créer une entreprise
publique dans un domaine donné. Il est rare qu’on assiste à ce genre de décision
surtout dans les pays dits en voie de développement. Il est en de même pour les pays
en développés. On assiste plutôt à une multiplication de servies publics, qui du reste
ne sont que consommateur de ressources plutôt que producteur, ainsi, une confusion
manifeste règne parfois entre les deux instances.

1.2.5.2. La nationalisation

Elle constitue en fait l’appropriation totale et obligatoire par les pouvoirs

publics, par rachat aux anciens actionnaires, ou confiscation d’entreprises ou des
branches professionnelles gérée antérieurement par le secteur privé. Dans la
nationalisation, il y a une prise par la force avec ou sans compensation. L’Etat peut en
effet, accorder ou pas des dommages et intérêt aux services privés qu’il vient de
nationaliser. Dans la plupart de cas, la nationalisation a une sous bassement
politique. C’est souvent les entreprises multinationales qui subissent ces genres de
manœuvres de gouvernement des pays en voies de développement qui estiment
leurs intérêts menacés.

Il faut noter que les entreprises multinationales ont été au cours de l’histoire
impliquées dans les conflits en Afrique. On le reproche aussi de sabotage des
économies des nombreux pays. Ainsi, elles ne jouissent pas d’une bonne image
auprès de beaucoup des chefs d’Etats Africains qui voient en elles un moyen
d’expansion des courants politiques et idéologiques de leur pays d’origines.

1.2.5.3. La participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des activités des

entreprises publiques

Si l’Etat participe dans l’ordre de 50 à 80 %, de 10 à 20%, c’est-à-dire s’il est

majoritaire ou minoritaire dans les activités des entreprises privées, il devient
directement cogestionnaire. L’entreprises publique perd automatique son statut de
l’entreprise appartenant à l’Etat pour prendre celui d’entreprise mixte car l’Etat aussi
bien que les privés, y apportent des capitaux nouveaux pour agrandir le champ
d’action de cette entreprise. Et surtout si le secteur dans lequel elle veut investir
s’avère stratégique pour elle.

Dans le type de création des entreprises publiques, l’Etat, toujours dans le

souci de réglementer les activités économiques pour mieux protéger l’intérêt général
se voit obligé d’apporter ses parts ou ses actions dans les activités des particuliers ou
créer à coter d’elles une semblable d’entreprise publique qui veillerait sur ses
intérêts, bref sur ceux de sa population.

La gestion de l’entreprise publique constitue cependant un véritable défi, car

elle échappe souvent aux modèles conçus pour l’entreprise privée qui subordonnent
tous les paramètres de gestion à la rentabilité du capital.
 Ainsi en RDC, on observe que, quelle que soit leur option idéologique,
l’évolution des économies de ces entreprises s’est accompagnée d’une forte
intervention de l’Etat, ce qui justifie l’existence prépondérante des entreprises
publiques au sein de l’économie congolaise.

Abattues peu à peu par les crises socio-économiques et la mauvaise gestion,

els entreprises publiques ont laissé entrevoir de multiples turbulences : elles ont dans
leur grande majorité cessée d’être rentables mieux elles ne réalisent plus que
d’énormes pertes financières. Ces entreprises se sont ainsi transformées en une
charge insoutenable pour le budget et le système bancaire du pays, devenant ainsi de
véritables fardeaux pour l’Etat-actionnaire.

1.2.6. Problème de management des entreprises publiques en RDC17

Les problèmes de management des entreprises publiques en RDC peuvent

être ramenés à deux niveaux :

 D’abord une absence de culture d’entreprise qui engendre de des problèmes à

tous les niveaux. Certes, on pourrait bien trouver quelques managers
congolais compétents, mais ils sont rares. La raison est simple : il existe au
Congo, une forte imbrication entre la politique et l’économie, par exemple les
ministres sont les présidents des conseils d’administration des entreprises
publique. Ce qui est aussi rapport avec les compétences de l’intéressé.
Comment peut-on gérer une entreprise par le seul fait qu’on est recommandé
et soutenu par une autorité morale, un frère ou une sœur haut placé sans
même ni respect des règles et des conditions modernes de gestion ? il convient
cependant de reconnaitre que l’Etat congolais est très interventionniste et
réputé mauvais entrepreneur en témoigne le délabrement du tissu
économique et la très faible productivité ;
 Ensuite, l’absence de formation professionnelle adaptée aux exigences de
l’économie nationale, et aux besoins toujours croissant d’insertion dans le tissu
économique du pays. Or, sous l’effet de la crise, il n’y a plus de doute
aujourd’hui que les formations apportent des meilleures réponses aux
immenses besoins des entreprises et aux problèmes d’emplois des jeunes. Ce
phénomène d’inadéquation entre les besoins et les formations proposées
trouve son origine profonde dans l’absence de culture d’Entreprises et
explique aussi les mauvaises performances économiques et les difficultés de
gestion presque courantes, vécues par l’ensemble des entreprises congolaises.
Il est temps de réfléchir sur l’avenir de ces entreprises. Réfléchir ne suffit pas.
Il faut agir afin que la gestion de ces dernières soit assurée par des réelles
compétences.

17
Christophe KASIGWA, op.cit. 2013-2014
1.2.7. Privatisation des entreprises publiques18

Le dictionnaire Petit Larousse définit la privatisation comme action de

transférer au domaine de l’entreprise privée ce qui était du ressort de l’Etat.

Armand B. lui considère la privatisation comme le transfert au secteur privé

de la priorité des entreprises dont les pouvoirs publics possèdent la totalité ou une
partie du capital (Savas E, 2002).

A travers la privatisation, nous comprenons que l’Etat se désengage dans la

gestion des entreprises publiques en le mettant sous la direction du secteur privé.

1.2.7.1. Les objectifs de privatisations

Les objectifs ci-dessous conviennent particulièrement aux pays en voie de

développement.

 Réduire le coût du gouvernement, son endettement, ses interférences avec

l’économie et sa présence dans celle-ci et son rôle dans la société ;
 Obtenir de grands équipements ou autres installations qui seraient sans cela
hors de portée de gouvernement, des compétences spécialisées nécessaires à
des activités de haut niveau de technologie et un soutien populaire
 Accélérer le développement économique du pays ;
 Décentraliser l’économie et élargir la propriété des actifs productifs ;
 Soutenir le développement des marchés de capitaux ;
 Attirer des nouveaux investissements étrangers et nationaux et inciter au
rapatriement des capitaux.

1.2.7.2. Les formes de privatisation

Trois méthodes peuvent être utilisées pour privatiser les entreprises

publiques (Savas E, 2002) :

A. La délégation

Elle est souvent appelée privatisation partielle, la délégation requiert un

engagement continu et actif de la part du gouvernement qui demeure entièrement
responsable de la fonction et ne délégué au secteur privé que l’activité de production
effective.

La délégation se fait par :

 Contrat : le gouvernement peut privatiser une activité en passant contrat avec

une organisation privée, à but lucratif ou non, afin qu’elle réalise le travail ;

18
https://journals.openedition.org/pyramides/560?lang=en, consulte le 14/10/2022
  Subvention : le gouvernement octroi une subvention. Au lieu d’assurer lui-
même une activité, le gouvernement confit à une entité privée les soins
d’accomplir le travail et la subventionne à cet effet ;
 Concession : le gouvernement concède à une organisation privée le droit de
vendre un produit ou un service au public. L’organisation privée paie
généralement des redevances au gouvernement ;
 Bon de fourniture : les gouvernements peuvent aussi déléguer en mettant des
bons au profit des personnes habilitées à bénéficier de services précédemment
gérés par l’Etat. Au lieu d’apporter une aide aux producteurs comme avec une
subvention, on aide des consommateurs éligibles ;
 Par mandat : le gouvernement impose à des agents privés de fournir un
service à leurs frais. Le mandat peut être considéré comme une forme de
privatisation s’il aboutit à réduire le rôle du gouvernement et non à l’accroitre.

B. Le désinvestissement

Il consiste à se défaire d’une entreprise d’une fonction ou d’un bien

 Le désinvestissement par vente : il peut être réalisé de cinq manières :

 Par vente à une entreprise conjointe ;
 Par vente de l’entreprise ou du bien à un acquéreur privé ;
 Par vente de l’entreprise à ses dirigeants ou plus largement à ses salariés ;
 Par vente d’actions au public ;
 Par vente d’entreprise ou bien à ses utilisateurs ou clients
 Le désinvestissement par cession à titre gratuit : l’entreprise peut être donnée
par exemple à ses salariés, à ses usagers ou clients, au public dans son
ensemble, … sans recevoir de rémunération en échange ;
 Le désinvestissement par liquidation : le désinvestissement peut passer par la
fermeture et la liquidation d’une entreprise peu efficace.

C. La substitution

Elle est un processus d’avantage passif ou indirect par lequel le

gouvernement cède la place plus ou moins graduellement aux acteurs privés, en
s’efforçant au fur et à mesure que les marchés se développent pour satisfaire les
besoins de la population.

Elle intervient :

 Par carence : quand le public considère que les besoins et services fournis par
le gouvernement ne sont pas suffisants et que le secteur privé discerne la
demande et la satisfaction. Ce processus répond à la définition de la
 privatisation c’est-à-dire qu’il consiste à faire appel davantage au secteur privé
et moins à l’Etat pour satisfaire les besoins de la population ;
 Par retrait : le gouvernement peut s’engager dans un retrait délibéré ou
déchargement en freinant la croissance d’une entreprise gouvernementale ou
en réduisant ses dimensions tandis que le secteur privé se développe dans le
même domaine.

La substitution est rependue et joue un rôle extrêmement important car elle

permet souvent une privatisation efficace sans trop de controverse politiques.

Ce sont là les différentes formes que peut prendre la privatisation qui peut
être envisagée par le gouvernement pour les entreprises publiques.

1.2.7.3. Les inconvénients de la privatisation des entreprises publiques

 La privatisation peut créer de crises sociales qui peuvent se traduire par des
pertes d’emplois et le renchérissement des prix des certains biens et services.
 Les entreprises gouvernementales qui produisaient les biens et rendaient les
services jugés publics et dont la distribution était considérée comme une
action sociale se verront ôter. Ce caractère social au nom du profit.

Le caractère public d’une entreprise découle de la responsabilité de gestion et

de contrôle. Les entreprises publiques reçoivent des subventions de la part du
gouvernement et sont soumises au contrôle de différents ministères qui assurent les
tutelles.

L’Etat de délabrement dans lequel se trouvent les entreprises du portefeuille

de l’Etat nécessite la mobilisation des ressources financières en capitaux permanents
réinstaurer ces appareils économiques. Elle peut se réaliser sous deux formes : la
restructuration et la privatisation.

Nous pensons que la restructuration entant qu’une forme de réforme peut

permettre à l’Etat de réorganiser d’abord la gestion de ses entreprises au lieu de s’en
désengager directement.
 CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION DE LA DGI19
Ce chapitre est consacré à la présentation de la DGI qui est le champ de notre
recherche, dans lequel nous allons faire notre enquête sur la gestion des ressources humaines.
1.1. Historique
Sur proposition du commissaire aux finances, d'une administration fiscale et
d'une autonomie administrative et financière créée le 10 mars 1988 par une
ordonnance du chef de l'État. La création de la direction générale des contributions
répondait à un souci d'accroissement de la mobilisation des recettes fiscales.
Son autonomie administrative et financière était ainsi mise en œuvre par un
personnel, en règle générale, par la loi sur les statuts de la fonction publique, et par
une allocation budgétaire correspondant à une citation des recettes affectées. Cette
rétrocession émarger aux budgets annexes de l'Etat.
A partir de la création de la DGC par l’Ordonnance n ° 88/039 du 10 mars 1988,
l'organisation par type d'impôt qui existait déjà dans l'administration des finances,
cédé à la place d'une organisation plus fonctionnelle : in a first time this organization
contribuables, les services centraux assuraient la gestion directe de plus de 8. 000
contribuables. Ensuite, on a organisé la gestion de la gestion des entreprises et la
sécurité sur le terrain.

19
https://www.dgi.gouv.cd/fr/articles-grid, le 28/10/2022
 Il s’est avéré indispensable de former des élites et des techniciens de l’impôt.
Aussi, dans le respect du Statut de la fonction publique des concours ont été organisé
sur toute l’étendue du territoire national pour le recrutement des candidats
Inspecteur et Vérificateur des impôts. Ainsi :
 75 finalistes, justifiant d’une licence au moins ont été retenus et ont suivi une
formation de deux ans dans des centres spécialisés. Formation entrecoupée
d’un stage au sein de l’Administration fiscale. Ces Inspecteurs ont formé le
Corps des Inspecteurs ;
 75 finalistes, justifiant d’un diplôme de graduat ont été notamment retenus et
ont suivi une formation de 6 mois sur les impôts directs et indirect.

Hélas, les événements que traverse la République Démocratique du Congo

depuis 1991, ont mis un frein à ce processus de transformation de la jeune
Administration fiscale.

1.1.1. Amélioration des relations entre l’Administration fiscale et les opérateurs

économiques
A partir de 1997, la Direction Générale des Contributions développe des
nouvelles stratégies en vue d'améliorer les relations entre l'Administration fiscale et
le monde des opérateurs économiques.
Le but poursuivi était d'informer l'opérateur économique sur ses droits et
obligations. Un dispositif spécifique de grande ampleur sera ainsi mis en place afin
d'aider les contribuables à remplir leurs obligations. Ce dispositif couvrait, en
principe les deux semaines précédant la date limite de souscription des déclarations.
Les matinées fiscales ont été organisées avec les opérateurs économiques, les
associations socioprofessionnelles et les représentants de certaines catégories des
contribuables non structurés. Les campagnes de vulgarisation sont venues couronner
cette ère nouvelle de collaboration entre l'administration et l'administré.
Ce cadre a permis à la DGC de palper du doigt les réalités de terrain et
d'avoir des informations fiables pouvant lui permettre de mener une bonne réforme
fiscale, qui tient compte à la fois des contraintes budgétaires et de l'adhésion massive
des citoyens à l'impôt.
Timidement, la consultation gratuite de la documentation fiscale par le
public est mise en place. Les modalités de publication et de consultation seront fixées
par la direction générale.
1.1.2. Rapprochement de l'Administration fiscale des contribuables par la
déconcentration de la gestion de l’impôt
En 1998, par sa lettre n°2938/CAB/MIN/FIN/98 du 18 août 1998, le Ministre
des Finances et Budget a apporté quelques modifications au cadre organique de la
Direction Générale des Contributions. Cette révision du cadre organique répondait à
la nécessité d'adapter la structure organisationnelle de l'Administration fiscale aux
innovations introduites dans le système fiscal congolais.
 A compter de 1999, le même pouvoir public a mis en place une stratégie de
gestion décentralisée avec un objectif principal : le rapprochement de
l'Administration fiscale des contribuables par la déconcentration de la gestion de
l’impôt qui s’est traduite par la création des ressorts fiscaux. Pour assurer cette
déconcentration, le pouvoir est donné à la Direction Générale d'adapter ses
structures au rythme qui lui paraît le meilleur et ce, en fonction des nécessités et des
contraintes locales.
Le nombre des services dont l'activité est orientée vers la gestion et le
contrôle des petits contribuables a été multiplié. La seule agglomération de Kinshasa
compte deux directions urbaines responsables de 24 ressorts fiscaux, eux même
divisés en 399 quartiers fiscaux. En effet, les ressorts fiscaux ont été dotés des
antennes fiscales ou quartiers fiscaux. Installés dans chaque quartier des communes
de l'agglomération de Kinshasa, les quartiers fiscaux avaient pour rôle de procéder
au recensement des contribuables.

1.1.3. Déconcentration budgétaire et allocation de moyens substantiels aux

directions
La globalisation des crédits et la déconcentration budgétaire, accompagnées
d'une allocation de moyens substantiels, viendront concrétiser le transfert des
moyens à tous les niveaux. Ainsi, Pour permettre aux directions un retour sur les
efforts qu’elles ont réalisé sur leurs dépenses de fonctionnement, un système de
désintéressement budgétaire est mis en oeuvre. En outre, pour développer le
dialogue budgétaire entre l'administration centrale et les directions, des débats
budgétaires sont mis en place. Ils permettent de mieux connaître les besoins et de
rapprocher les politiques budgétaires de chaque direction.
Hélas, en privilégiant le rapprochement avec les petits contribuables, des
ressources importantes ont été éparpillées entre des centaines d'unités (ressorts et
quartiers fiscaux) dédiées à la gestion des petits contribuables, sans grand
rendement.
Cette dispersion des moyens a conduit à la détérioration des conditions de travail, à
la fois pour les directions provinciales que pour les ressorts fiscaux. S'agissant des
directions urbaines, on a constaté une surpopulation avec un impact négatif sur le
travail et la santé des agents.
Pour remédier à cette situation, il fut envisagé alors une réorganisation des
directions urbaines et provinciales qui permettrait une meilleure gestion des
entreprises moyennes et faciliterait les missions d'encadrement des ressorts fiscaux.
1.1.4. Introduction de l’outil informatique dans la gestion de l’Impôt
 L'efficacité de l’Administration fiscale s'est affirmée face aux innovations
législatives qui se poursuivent, au contexte social de nouveau sensible et aux
avancées technologiques permises par l'informatique.
Au prix d'un effort soutenu des services de base, les grands fichiers
informatiques (gestion des ressources humaines essentiellement) sont désormais
constitués. L'informatique démontre ainsi son aptitude à mettre en place avec
rapidité des mesures conjoncturelles.
Les premiers micro-ordinateurs font timidement leur apparition à la
Direction Générale des Contributions vers les années 1999. Divers matériels sont
expérimentés, d'abord dans les services centraux, puis dans les directions urbaines,
ensuite dans les ressorts.
Vers les années 2000, les services de l'informatique s'intéressent beaucoup
aux possibilités et aux potentialités de postes de travail connectés à un serveur. Il y a
deux raisons à ce choix : il est moins onéreux de connecter quatre ou cinq dotés de
faibles capacités de traitement autonome à un serveur. Cependant les applications
envisagées étaient difficilement réalisables compte tenu du nombre limité des micro-
ordinateurs.
Deux types d'applications sont ainsi développés : l'aide à la gestion
administrative des directions et I' informatisation du compte courant fiscal. L'une et
l'autre sont bâties autour d'un micro-ordinateur auquel sont connectés des postes de
travail et une imprimante.
De plus, les initiatives personnelles et audacieuses ne manquent pas.
Intéressés par la microinformatique dans la recherche de la dématérialisation de la
gestion au quotidien de l’impôt, diverses applications sont montées. Il s’agit
particulièrement de l'application « MUANDA » pour la gestion des contribuables
patentés.
Alors que l'informatique de l'an 2000 se met en place à la DGC, les méthodes
de travail évoluent. L'Administration fiscale développe à partir d'outils modernes sa
politique de gestion et de communication.
1.1.5. Reprise de la coopération structurelle avec les Institutions de Bretton
Woods
Avec la reprise de la coopération structurelle, sur requête du Gouvernement,
deux missions du FMI ont permis d’établir avec l’appui de l’Administration fiscale le
diagnostic système fiscale congolais et de proposer les pistes de réforme.
Forte des conclusions de ces missions, la DGI a bâti sa stratégie de réforme déclinée
en deux phases.
Une troisième mission mixte, composée des experts français et belges sur
financement de l’Union européenne, avec l’appui du FMI et de la Banque mondiale,
a été dépêchée à Kinshasa, fin septembre et début octobre 2009, pour examiner les
conditions de mise en œuvre de la TVA.
En 2001, La France a rejoint le Fonds Monétaire International et la Banque
Mondiale dans le renforcement des capacités des cadres et des agents de la DGI.
Plusieurs cadres et agents ont été admis dans les grandes universités françaises et les
écoles spécialisées : Université Paris IX Dauphine, Ecole Nationale des Impôts, Ecole
du Trésor, Ecole Nationale d'Administration Française, IIAP suivi par étapes dans
l'Administration fiscale française.
Ces cadres ont été assurés de la conception et de la mise en œuvre des
stratégies qui ont été étalées sur dix ans. La première équipe constituée du Groupe-
projet DGE. Chaque membre justifiant d'une expertise dans l'un des domaines visés
par la réforme.
Un conseiller résident du FMI a été affecté à la DGI pour accompagner le
lancement et la mise en œuvre de la Réforme - Modernisation de l'Administration
fiscale.
1.1.6. Direction générale des contributions à la Direction générale des impôts
La Direction Générale des Contributions, elle doit au Décret n°017/2003 du 2
mars 2003 sa forme actuelle. Il ne s’agit pas d’un simple changement d’appellation
par le remplacement du vocable Contribution par Impôt mais d’une véritable
restructuration et une nouvelle organisation axée « usagers ».
En effet, avec la mise en place de la Direction des Grandes Entreprises, il est
apparu nécessaire de redéfinir les missions de l’administration centrale tout en la
renforçant en tant qu’organe d’impulsion.

La DGC comportait trois niveaux d’administration :

 Les services centraux qui comprenaient sept directions et deux services ;
l’Inspection des services et la division de l’informatique ;
 Les services provinciaux qui comprenaient deux directions urbaines pour
l’agglomération de Kinshasa et dix directions provinciales qui couvrent le
reste du territoire. Ces directions sont responsables des ressorts fiscaux
implantés dans les communes ;
 Les services locaux qui sont constitués par les ressorts fiscaux installés au
niveau des communes. Les directions urbaines de Kinshasa disposaient
chacune de 12 ressorts fiscaux. Les directions provinciales de cinq au
maximum.
La structure existante était caractérisée par l’absence d’une véritable
administration centrale. Ainsi pour mettre fin à la confusion entre les missions
généralement confiées à une administration centrale (mission de conception de la
politique fiscale, élaboration de la législation, contrôle de l’application des textes par
les services, etc.) et celles qui relèvent de la compétence des services territoriaux
(missions opérationnelles), il est apparu nécessaire de restructurer la DGI en créant
une vraie administration centrale.
Cependant, le renforcement des capacités des directions centrales à préparer
et à mettre en œuvre des réformes nécessitait qu’un nombre suffisant de cadres
qualifiés y soient affectés ; notamment il nécessitait que les tâches de gestion, telle
que la gestion des contribuables soient exclues des fonctions de l’administration
centrale afin que celle-ci se consacre utilement aux tâches de conception et
d’animation.
D’où la création de la Direction des Grandes Entreprises, la fusion des
directions urbaines et le réaménagement des directions provinciales.
Après la refonte des structures et la redéfinition des missions, la question qui
s’est posée alors était de savoir s’il fallait garder l’appellation « Contribution » pour
désigner l’impôt en RDC.
Le terme CONTRIBUTION avait été adopté de manière systématique lors de
la réforme de 1969 pour tempérer la charge émotive liée à l’impôt, rattaché, dans
l’imaginaire populaire, à la servitude dans laquelle ployaient les populations
congolaises pendant la colonisation.
Ce terme semblait plutôt avoir produit un effet démobilisateur dans le chef des
contribuables, faisant parfois croire qu’aucune contrainte n’était plus attachée aux
droits dus au Trésor au titre de contribution.
Les impératifs de reconstruction nationale, notamment ceux qui ont été
reportés sur les contribuables, requièrent la restauration du caractère obligatoire des
droits dus au Trésor.
A compter du 13 mars 2003, le terme IMPOT fut restauré par la loi n °
005/2003 du 13 mars 2003.

1.1.7. Création de la Direction des Grandes Entreprises

Créée par le décret n°017/2003 du 2 mars 2003 la DGE a comme principal
objectif de la création de est l’amélioration de la gestion des entreprises qui procurent
l’essentiel des recettes fiscales. Il est donc apparu nécessaire que la DGE soit
l’interlocuteur fiscal unique des entreprises publiques et privées de grande taille quel
que soit le secteur d’activités.
Les fonctions de taxation, contrôle et recouvrements jadis exercés par les
directions centrales ont été dévolues à la DGE. Cette DGE est structurée en fonction
de ses missions. La centralisation de l’ensemble des missions fiscales sous la
responsabilité d’une même autorité est en soi un facteur de modernisation de
l’Administration fiscale.
La création d’une nouvelle DGI est consacrée par le Décret n° 017/2003 du 02
mars 2003 portant création de la Direction Générale des Impôts, tel que modifié à ce
jour. Tout le personnel de la DGC a été déversé dans la nouvelle DGI.
1.2. Objectif social et nature juridique
En date du 10 mars 1988 fut publié l'ordonnance loi n° 88 – 039 stipulant en
l'article 1 er ce qui suis «il est créé au sein du Ministère des finances, un service doté
d'une autonomie administrative et finances, dénommé la direction générale des
impôts (DGI) ». La direction générale des impôts, une cellule étatique émanant du
Ministère des finances vise sans doute dans la mesure du possible, la maximisation
des recettes pouvant couvrir la charge publique de la procuration à la puissance
publique des recettes qu'elle estime nécessaire et aussi à prévoir le montant des
recettes avec la plus grande prévision possible.
Afin d'éviter que l'Etat n'ait à faire à des difficultés des trésoreries et pour
qu'il puisse connaitre les ressources dont il disposera pour financer sa politique. C'est
ainsi que la direction générale des impôts doit assurer la gestion de la matière fiscale
à travers une administration fiscale seine.
La création de la direction générale des impôts avait pour objectif d'améliorer
les rendements des services des impôts, en vue de donner au gouvernement les
moyens nécessaires à sa politique en supprimant les insuffisances qui handicapaient
dans le fonctionnement de services des contributions de l'ancienne organisation.
1.3. Les attributions des services de la direction générale des impôts
1.3.1. Le Directeur Général
Le Directeur Général supervise et coordonne l’ensemble des activités de la
Direction Générale des Impôts. A ce titre, il dispose de tous les pouvoirs nécessaires
et reconnus par les lois et règlements en vigueur pour l’accomplissement de toutes
les missions et prérogatives en matière fiscale relevant du pouvoir central sur toute
l’étendue du territoire national.

Il gère le personnel, les crédits ainsi que les biens, meubles et immeubles,
présents et à venir, mis à la disposition de la Direction Générale des Impôts. Le
Directeur Général dispose du droit d’évoquer les affaires et peut réformer, sauf en
matière contentieuse, les décisions des Directeurs.
Il délègue une partie de ses compétences aux Directeurs Généraux Adjoints
qui lui en rendent compte. En cas d’absence ou d’empêchement, le Directeur Général
est provisoirement remplacé, dans la plénitude de ses fonctions, par l'un des
Directeurs Généraux Adjoints ou, à défaut de ce dernier, par un Directeur désigné
par le Ministre ayant les Finances dans ses attributions.
1.3.2. Les Directeurs Généraux Adjoints
Les Directeurs Généraux Adjoints assistent le Directeur Général dans
l’exercice de ses fonctions et donnent leurs avis sur toutes les matières. Ils décident
dans les matières de la compétence du Directeur Général leur délégués, tout en lui
rendant compte. En cas d’absence ou d’empêchement des deux Directeurs Généraux
Adjoints, le Ministre ayant les Finances dans ses attributions peut désigner un
Directeur pour assumer leur intérim.
1.3.3. Les Directions Centrales
1.3.3.1. La Direction des Ressources humaines
Elle a pour attributions :
 La Gestion du personnel affecté à la Direction Générale des Impôts ;

 L’organisation du recrutement des agents nécessaires au fonctionnement des

services selon les modalités en vigueur en la matière ;
  La formation en cours de carrière des agents.

1.3.3.2. La Direction de la Gestion Budgétaire et des Services Généraux

Elle a pour attributions :
 La gestion des crédits alloués à la Direction Générale des Impôts ;
 La coordination, l’harmonisation et le suivi de la gestion de la part des
pénalités revenant aux services ;
 La gestion des biens meubles et immeubles mis à la disposition de la Direction
Générale des Impôts.
1.3.3.3. La Direction Informatique
Elle a pour attributions :
 L’élaboration de la stratégie d’informatisation du système d’informations ;
 L’informatisation des services ;
 L’élaboration des cahiers de charges des projets informatiques ;
 L’analyse, le développement, l’implantation et la maintenance des
applications et des équipements ;
 La gestion des systèmes d’exploitation et de communication par ordinateur ;
 L’assistance technique en la matière des services tant centraux
qu’opérationnels.
1.3.3.4. La Directions des Etudes, Statistiques et Communication
Elle a pour attributions :
 La réalisation des études fiscales de fond ;
 L’instruction des dossiers non contentieux soumis au Directeur Général ou
évoqués par lui ;
 L’élaboration des prévisions budgétaires des recettes ;
 La centralisation et l’analyse des statistiques fiscales ;
 Le suivi des relations avec les autres Administrations fiscales ;
 L’élaboration et la coordination de la politique et des stratégies de
communication au niveau national ;
 La production des supports d’informations aux contribuables.
1.3.3.5. La Direction de la Législation
Elle a pour attributions :
 L’élaboration et la proposition des projets de textes fiscaux et instructions de
service en matière fiscale ;
 La préparation des conventions fiscales internationales ;
 La formulation des avis sur tout projet du régime fiscal d’exception ;
 L’élaboration de la doctrine administrative ;
 La production des modèles des formulaires des déclarations fiscales ;
 La formulation des avis sur les dossiers contentieux soumis au Directeur
Général ;
 La détermination des manques à gagner résultant des avantages fiscaux
accordés au plan national ;
  La proposition de retrait éventuel des agréments fiscaux conformément à la
législation en la matière ;
 L’élaboration, la coordination et la supervision des procédures contentieuses
sur l’ensemble du territoire national ;
 Le suivi des instances en cours dans les cas de recours juridictionnel en
matière fiscale ;
 L’assistance, le cas échéant, des services opérationnels dans le traitement des
dossiers importants.
1.3.3.6. La Direction de l’Assiette fiscale
Elle a pour attributions :
 La tenue, l’actualisation et le suivi du répertoire national des contribuables ;
 La gestion du système centralisé d’attribution du numéro impôt ;
 La définition des orientations en matière d’identification des contribuables ;
 L’élaboration, la coordination et la supervision des procédures d’assiette sur
l’ensemble du territoire national ;
 L’élaboration des monographies professionnelles en liaison avec les
organisations représentatives des professions ;
 Le suivi des performances des services gestionnaires ;
 La définition des axes de sélection et la coordination du programme de
contrôle fiscal ;
 La fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs de contrôle ;
 L’élaboration, la coordination et la supervision des procédures, techniques et
méthodes de contrôle ;
 L’évaluation des performances des services opérationnels et la consolidation
des résultats de contrôle ;
 La définition de la politique en matière de répression des infractions fiscales et
le suivi des relations avec le parquet et les juridictions répressives ;
 L’assistance, le cas échéant, des services opérationnels dans le traitement des
dossiers importants en la matière.
1.3.3.7. La Direction de la Recherche et des Recoupements
Elle a pour attributions :
 La définition de la politique et des orientations stratégiques en matière de
recherche et de recoupement d’informations fiscales ;
 La tenue et la mise à jour d’une banque de données d’informations fiscales ;
 L’élaboration d’une documentation de recherche et de recoupement ;
 L’exécution des opérations de recherche et de recoupement.
1.3.3.8. La Direction du Recouvrement
Elle a pour attributions :
 La définition de la stratégie ainsi que des objectifs quantitatifs et qualitatifs en
matière de recouvrement ;
 L’élaboration, la coordination, l’harmonisation et la supervision des
procédures de recouvrement et des poursuites ;
  L’évaluation des performances de la Direction des Grandes Entreprises, des
Directions Urbaine et Provinciales et la consolidation des résultats en matière
de recouvrement ;
 Le suivi des statistiques des recettes au regard des encaissements ;
 L’analyse des restes à recouvrer et la définition de la politique en matière de
créances irrécouvrables ;
 L’assistance, le cas échéant, des services opérationnels dans le traitement des
dossiers importants en la matière.
1.4. L’Inspection des services
Elle a pour attributions :
 Le contrôle des services des Directions Centrales, de la Direction des Grandes
Entreprises, de la Direction Urbaine et des Directions Provinciales sur ordre
du Directeur Général ;
 La charge des missions d’enquête et de contre vérification fiscale ;
 De veiller à l’application régulière des lois et règlements en vigueur et au strict
respect des directives de l’Administration Centrale ;
 La proposition, suite aux manquements constatés, des mesures disciplinaires
et des réformes de nature à améliorer l’organisation et le fonctionnement des
services.

1.5. La Direction des Grandes Entreprises

La Direction des Grandes Entreprises est chargée de la gestion de l’ensemble
des opérations fiscales des entreprises, personnes physiques ou morales,
sélectionnées suivant les critères définis par la Direction Générale (suivant la Note de
Service n°01/0022/DGI/DTD/IN/MA/2013 du 14 février 2013, le chiffre d’affaires
annuel, la valeur des actifs ou la masse salariale doit être supérieur (e) à CDF
2.000.000.000, 00).
Elle s’occupe notamment de la tenue des dossiers uniques, du contrôle, du
recouvrement et du contentieux de ces entreprises en ce qui concerne tous les impôts
et autres droits relevant de la compétence de la Direction Générale des Impôts. Elle
exerce également sa compétence en matière de gestion des ressources humaines, de
gestion budgétaire et services généraux et d’informatique. Elle peut disposer des
Antennes dans les Provinces.
1.6. La Direction Urbaine et les Directions Provinciales
Elles sont chargées, dans leur ressort, des tâches non dévolues à
l’Administration Centrale et à la Direction des Grandes Entreprises. Elles exercent
leur compétence en matière de ressources humaines, de gestion budgétaire et
services généraux et d’informatique Elles ont, en leur sein, des services opérationnels
dénommés « Centres des Impôts » et « Centres d’Impôts Synthétiques ». A leur
égard, elles ont pour attributions la coordination et le suivi des activités en matière
de gestion des dossiers uniques, de contrôle fiscal, de recouvrement et de
contentieux.
 Elles disposent, chacune, d’une Inspection des Services qui, sur le plan local,
vérifie les services sur demande du Directeur Urbain ou Provincial, elle peut être
chargée de missions d’enquête et veille à l’application régulière des lois et règlements
en vigueur ainsi qu’au strict respect des directives de l’Administration Centrale et
Urbaine ou Provinciale.
1.7. Le Centre des Impôts
Ils sont chargés de la gestion de l’ensemble des opérations fiscales des
moyennes entreprises, personnes physiques ou morales, sélectionnées suivant les
critères définis par la Direction Générale (suivant la Note de Service n°
01/0022/DGI/DG/DTD/IN/MA/2013 du 14 février 2013, le chiffre d’affaires
annuel, doit se situer entre CDF 80.000.001 et CDF 2.000.000.000,00). Ils s’occupent
notamment de la tenue des dossiers uniques, du contrôle fiscal, du recouvrement et
du contentieux de ces entreprises en ce qui concerne tous les impôts et certains droits
relevant de la compétence de la Direction Générale des Impôts. Ils sont établis dans
la Ville de Kinshasa et au chef-lieu de chaque Province.
1.8. Les Centres d’Impôts Synthétiques
Ils sont chargés de la gestion des entreprises de petite taille répondant aux
critères définis par la Direction Générale (suivant la Note de Service n°
01/0022/DGI/DG/DTD/IN/MA/2013 du 14 février 2013, le chiffre d’affaires
annuel, doit être inférieur (e) ou égal (e) à CDF 80.000.000,00). Ils peuvent être situés
dans les Communes et dans les territoires en fonction du potentiel fiscal qui s’y
trouve.
1.9. Organisation

Source : Rapport annuel DGI 2016

 (Décret n°017/2003 du 02 mars 2003 portant création de la Direction
Générale des Impôts tel que modifié et complété par le Décret n°011/43 du 22
novembre 2011). La DGI comprend une Administration Centrale, une Direction des
Grandes Entreprises, une Direction Urbaine dans la Ville de Kinshasa ainsi qu’une
Direction Provinciale dans chaque province. Elle dispose notamment d’une
Inspection des Services placée sous l’autorité directe du Directeur Général.
L’Administration Centrale est composée de la Direction Générale et des Directions
Centrales.
1) La Direction Générale :
 Un Directeur général ;
 Deux Directeurs Généraux Adjoints.
2) Les Directions Centrales :
 La Direction des Ressources Humaines ;
 La Direction de la Gestion Budgétaire et des Services Généraux ;
 La Direction de l’Informatique ;
 La Direction des Etudes, Statistiques et Communication ;
 La Direction de la Législation ;
 La Direction de l’Assiette Fiscale ;
 La Direction de la Recherche et des Recoupements ;
 La Direction du Recouvrement.
3) La Direction des Grandes Entreprises
4) La Direction Urbaine de Kinshasa et les Directions Provinciales.
La Direction Urbaine de Kinshasa et les Directions Provinciales des Impôts
disposent en leur sein des services opérationnels dénommés :
 Centres des Impôts (CDI) ;
 Centres d’Impôts Synthétiques (CIS).

En l’absence des CDI dans certaines Provinces, il y a les Sièges Modélisés et

Modernisés (SMM) des Directions Provinciales qui jouent le rôle des CDI.
Les Directions Centrales, la Direction des Grandes Entreprises, la Direction
Urbaine et les Directions Provinciales sont hiérarchiquement soumises à l’autorité du
Directeur Général. Elles sont subdivisées en Divisions et Bureaux.

5) L’Inspection des Services.

La Direction Générale des Impôts dispose d’une Inspection des Services
placée sous l’autorité directe du Directeur Général. Les Directions Urbaine et
Provinciales des Impôts disposent, chacune, d’une Inspection des Services.
 CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DES EFFETS DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES SUR LES RECETTES MOBILISEES PAR LA DGI

La section suivante est relative à la présentation des données. Celle-ci se fait au

moyen des tableaux et graphiques statistiques.

3.1. Présentation des données

3.1.1. Présentation de l’échantillon

a) Sexe des enquêtés

Graphique 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe
 Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
Il ressort des données du graphique ci-haut que, globalement, ce sont les hommes qui
sont majoritairement enquêtés (53,2%), par rapport aux femmes (46,8%).

b) Age des enquêtés

Graphique 2 : Répartition des enquêtés selon la Trache d’âge
 Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

Globalement, il est à retenir que sur la tranche des enquêté, 48,9% d’entre eux ont au
plus 40 ans. La tranche d’âge la moins représenté est celle entre 18 et 28 ans (12,8%).

c) Situation matrimoniale des enquêtés

Graphique 3 : Répartition des enquêtés selon la situation matrimoniale

Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

L’analyse des données du graphique ci-haut montre que les mariés sont plus
représentatifs dans notre échantillon (68,1%) par rapport aux autres statuts matrimoniaux.

a) Niveau d’étude des enquêtés

 Graphique 4 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’étude des employés

Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

D’après les données du graphique ci-haut, 53,2% des enquêtés soit la majorité sont
licenciés. Par ailleurs, 38,3% des individus de l’échantillon ont un master. Ce qui fait la
majorité des employés de la DGI enquêtes ont poursuivis des études universitaires ou
supérieures.
b) Fonction des enquêtés
Graphique 5 : Répartition des employés selon la fonction qu’ils occupés

Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

Le graphique ci-haut nous renseigne que dans notre échantillon, les cadres
représentent la plus grande proportion des employés enquêtés à la hauteur de 41,3%, suivi par
les agents de maitrise 34,8% et 23,9% pour les nouvelles unités.

c) Ancienneté des enquêtés

 Graphique 6 : Répartition des enquêtés selon le temps passe à cette fonction

Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

D’après les données du graphique ci-haut, nous remarquons que la majorité des
employés enquêtés (48,9%) occupe leur fonction actuelle depuis au moins 5 ans.

3.1.2. Analyse univariée

a) Reconnaissance des efforts par la hiérarchie
Tableau 1 : Répartition des enquêtés selon reconnaissance des efforts par la hiérarchie
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Extrêmement
6 12,8 12,8 12,8
reconnu
Très bien reconnu 22 46,8 46,8 59,6
Valid Assez reconnu 14 29,8 29,8 89,4
Peu reconnu 4 8,5 8,5 97,9
Pas du tout reconnu 1 2,1 2,1 100,0
Total 47 100,0 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
D’après les données du tableau ci-haut, au plus 46,3% des employés de la DGI
considèrent que leur travail est très reconnu par la direction, 29,8% pensent que leur travail est
assez reconnu et 12,8% considèrent que leur travail est extrêmement reconnu, la plupart ne
sont que des cadres.
 b) Rémunération des enquêtés
Tableau 2 : Opinions des enquêtés sur l’adéquation rémunération-compétence
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Extrêmement
4 8,5 8,7 8,7
adaptée
Très bien adaptée 21 44,7 45,7 54,3
Valid Assez adaptée 16 34,0 34,8 89,1
Peu adaptée 4 8,5 8,7 97,8
Pas du tout adaptée 1 2,1 2,2 100,0
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
D’après les données de ce tableau ci-haut, 43,5% des employés de la DGI
considèrent que leurs niveaux de rémunérations est adaptée à leurs compétences et seulement
8,7% des agents interrogent pensent que leurs salaires est très peu adaptée à leurs
compétences.

c) Analyse du climat de travail

Tableau 3 : Perception des enquêtés sur le climat de travail
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Tout à fait
15 31,9 32,6 32,6
bonne
Plutôt bonne 29 61,7 63,0 95,7
Valid
Plutôt pas
2 4,3 4,3 100,0
bonne
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
D’après les données du tableau ci-haut, une large majorité des enquêtés de notre
échantillon sont d’avis que l’ambiance au travail est plutôt bonne (65,2%) et 32,6% pensent
que l’ambiance est très bonne dans lieu de travail.
 d) Stress au travail
Tableau 4 : Opinions des enquêtés sur le niveau de stress au travail
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Extrêmement
2 4,3 4,3 4,3
stressant
Très stressant 16 34,0 34,8 39,1
Valid
Assez stressant 21 44,7 45,7 84,8
Légèrement stressant 7 14,9 15,2 100,0
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
De ce graphique, il ressort que 45,7% des employés considèrent leur travail est assez
stressant.

e) Conditions de travail à la DGI

Tableau 5 : Opinions des enquêtés sur les conditions de travail à la DGI
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Très bonnes 12 25,5 26,1 26,1
bonnes 31 66,0 67,4 93,5
Valid
Pas bonnes 3 6,4 6,5 100,0
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
De l’analyse des données ci-haut, il ressort qu’au 67,4% des employés de notre
échantillon ont une bonne opinion des conditions de leurs travails.
 f) Motivation au travail
Tableau 6 : Opinions des enquêtés sur leur motivation au travail
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Extrêmement
2 4,3 4,4 4,4
motivant
Très motivant 21 44,7 46,7 51,1
Valid
Assez motivant 18 38,3 40,0 91,1
Peu motivant 4 8,5 8,9 100,0
Total 45 95,7 100,0
Missing System 2 4,3
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
Il ressort des données du tableau ci-haut que 43,5% agents de la DGI interrogent
considèrent que leurs travails est très motivant et la même proportion pensent qu’il est assez
motivant.
g) Appréciation de la politique de rémunération des ressources à la DGI

Tableau 7 : Opinions des enquêtés sur le système de rémunération

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Equitable 19 40,4 41,3 41,3
Assez équitable 22 46,8 47,8 89,1
Valid Pas du tout
5 10,6 10,9 100,0
équitable
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022

Il ressort des données ci-haut que moins de la majorité des enquêtés 47,8%
considèrent que le système de rémunération actuelle de la DGI est assez équitable et 41,3%
seulement pensent que le système de rémunération de la DGI est équitable.
 h) Etude de la relation avec les collègues
Tableau 8 : Opinions des enquêtés sur la relation avec les collègues
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Très
12 25,5 26,1 26,1
satisfait
Valid Insatisfait 33 70,2 71,7 97,8
Insatisfait 1 2,1 2,2 100,0
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
De manière générale, 71,7% des employés interrogent sont satisfait de leurs relations
avec leurs collègues.

i) Etude de la relation avec la hiérarchie

Tableau 9 : Opinions des enquêtés sur la relation avec la direction

Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Oui 41 87,2 89,1 89,1
Non 3 6,4 6,5 95,7
Valid Autre
2 4,3 4,3 100,0
réponse
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
Il ressort des donnés du tableau ci-haut que les employés de notre échantillon ont une
bonne relation avec la direction de la DGI.

j) Evolution de la carrière
Tableau 10 : Opinions des enquêtés sur la possibilité d’évolution de leur carrière
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
Oui 27 57,4 60,0 60,0
Peut être 16 34,0 35,6 95,6
Valid
Non 2 4,3 4,4 100,0
Total 45 95,7 100,0
Missing System 2 4,3
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
 Il ressort des donnés du tableau ci-haut que la majorité des employés de notre
échantillon pensent qu’il y a une possibilité réelle d’évolution dans leurs postes et fonctions
au sein la DGI.

k) Appréciation de la qualité du management

Tableau 11 : Opinions des enquêtés sur la qualité de management
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
2 9 19,1 19,6 19,6
3 16 34,0 34,8 54,3
Valid 4 18 38,3 39,1 93,5
5 3 6,4 6,5 100,0
Total 46 97,9 100,0
Missing System 1 2,1
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
Il ressort des donnés du tableau ci-haut qu’en moyenne les employés de la DGI
consulter donne une note de 3 sur 5 et cela représenter 38,8% de notre échantillon.

l) Facteurs de risques
Tableau 12 : Opinions des enquêtés sur les raisons pouvant les pousser à quitter leur travail
Frequenc Percent Valid Cumulative
y Percent Percent
L'immobilisme 8 17,0 17,8 17,8
Une rémunération plus
7 14,9 15,6 33,3
attractive ailleurs
Une dégradation dans
vos relations, ambiance 7 14,9 15,6 48,9
de travail
Valid
Un poste plus
diversifié, proposant
14 29,8 31,1 80,0
des challenges plus
intéressants à vos yeux
Autre réponse 9 19,1 20,0 100,0
Total 45 95,7 100,0
Missing System 2 4,3
Total 47 100,0
Source : Notre enquête à la DGI, octobre 2022
 Les résultats du tableau ci-haut montre la raison principale qui conduiraient les
employés de la DGI à quitter leur travail c’est la possibilité d’avoir un meilleur poste ailleurs
avec des challenges intéressants, ce qui représenter 32,6% de notre échantillon. 15,2%
considèrent que la dégradation du climat de travail est la raison principale qui les feraient
partir de leur travail et la même proportion mettent en avant un niveau de salaire comme
raison principale.

3.2. Discussion des résultats

Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes
considèrent que leurs travails est reconnu par la direction, 12,8% pensent leur travail est
extrêmement reconnus et 46,8% considèrent que leur travail est très bien reconnu. Une très
large majorité des employés interrogent soit 67,4%, considèrent travaille dans des bonnes
conditions au sein de la DGI.
Le climat de travail à la DGI est au beau fixe comme l’atteste le 65,2% des réponses
positives récoltes pour cette question, ce qui conduit les employés à avoir une bonne relation
entre eux 71,7% l’ont confirmé et avec la direction 91,1% des réponses favorable.
Concernant la rémunération, la majorité des employés enquêtes considèrent qu’elle
est adaptée à leurs compétences car 43,5% d’entre eux pensent que leur rémunération est très
bien adaptée et 39,1% pensent qu’elle est assez adaptée à leur compétence. Mais seulement
41,3% que leur rémunération est équitable ; ce qui confirme notre hypothèse de départ selon
laquelle les agents de la DGI ne sont pas bien rémunères.
 CONCLUSION GENERALE
Notre étude dont le titre est « impact de la gestion des ressources humaines dans une
entreprise publique : cas de la Direction Générale des Impôts (DGI) durant l’année 2022 »
dont l’objectif principal était de connaitre la politique de gestion de personnel appliquée à la
DGI et ses implications sur la performance des employés.
De ce qui précède, notre préoccupation dans cette étude se résume en ceci :

 La mise en place d’une meilleure politique de gestion des agents de la DGI peut-elle
contribue à la modification la motivation des agents et leur rendement ?
 Quelle est la meilleure politique de gestion des personnels la DGI doit-elle préconisée
afin de garder son personnel motiver ?

Pour répondre à ces questions, nous partons des hypothèses selon lesquelles :
 La mise en place d’une meilleure politique de gestion des agents de la DGI
contribuerait à l’amélioration de la motivation des employés ;
 La meilleure politique de gestion des ressources humaines a préconisé afin de garder
son personnel motiver des personnels la DGI serait celle accès sur l’amélioration des
salaires et primes, de mise en place des formations pour le personnel et l’amélioration
des conditions de travail.

Pour y arriver, nous avons en premier lieu, recouru à la revue de la littérature, grâce à
laquelle nous avons pu appréhender la notion la gestion du personnel dans une entreprise
publique et comment l’appréhender.
Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes
considèrent que leurs travails est reconnu par la direction, 12,8% pensent leur travail est
extrêmement reconnus et 46,8% considèrent que leur travail est très bien reconnu. Une très
large majorité des employés interrogent soit 67,4%, considèrent travaille dans des bonnes
conditions au sein de la DGI.
Le climat de travail à la DGI est au beau fixe comme l’atteste le 65,2% des réponses
positives récoltes pour cette question, ce qui conduit les employés à avoir une bonne relation
entre eux 71,7% l’ont confirmé et avec la direction 91,1% des réponses favorable.
Concernant la rémunération, la majorité des employés enquêtes considèrent qu’elle
est adaptée à leurs compétences car 43,5% d’entre eux pensent que leur rémunération est très
bien adaptée et 39,1% pensent qu’elle est assez adaptée à leur compétence. Mais seulement
41,3% que leur rémunération est équitable ; ce qui confirme notre hypothèse de départ selon
laquelle les agents de la DGI ne sont pas bien rémunères.
 BIBLIOGRAPHIE
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1. BRENNE MANN et SEPARI, économie d’entreprises, éd. Duunod, Paris, 2001

2. Drucker P., Le Management, en question Ed. Tendance Actuelle, Paris

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5. LORINO P, méthodes et politiques de la performance, éd. Organisation, 1997

6. Martory B, Economie d’entreprise, Nathan, Paris, 1986

7. PAGNY F, Introduction à l’économie d’entreprise, Au Nord, Paris, 1969
8. SAUVIN Thierry (2009), Compétitivité des entreprises et stratégies : l’obsession de la
firme allégée, Ellipses, Paris.
II. Articles et revues
1. Céline Desmarais, Gilles Jeannot, Séverine Louvel, Jean-Marie Pernot, Jean Saglio,
Pascal Ughetto, gestion des personnels publics : évolutions récentes et perspectives,
La Revue de l'Ires, 2007
2. Latif H., Zakariya S. & Elbiyaali F. La Gestion des Ressources Humaines, Precision
Terminologique et Apercu Historiques -Une Revue de Litterature-. European
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3. Lori RENNISON, Farid NOVIN et Matthieu VERSTRAETE, (2014), “Stratégie
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2. KAMBERE MASUA Elysée « la rémunération du Personnel et son impact sur la
motivation dans une Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma » TFC,
ISMGL/Goma, 2009 – 2010
3. Latif H., Zakariya S. & Elbyali F, La Gestion des Ressources Humaines, Précision
Terminologique et Aperçu Historiques, Université Mohamed V, 2021
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6. Nadia Ghaddab et Sourour Aouadi, Les fonctions pratiques de la Gestion de
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7. OMEDJELA KABINDA, la mise en œuvre de l’audit interne dans une entreprise cas
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8. Pascos LUKULA MUHINDO « Gestion des Ressources Humaines au sein de la
DGRAD » mémoire, UNIC/BENI 2007 – 2008
 9. Edison NSENGIYUMA, l’impact du contrôle de gestion sur la rentabilité et
l’efficacité des entreprises au Rwanda : cas des entreprises publiques, Université
Adventiste d’Afrique Centrale (UAAC) – Bachelor of Business Administration, 2007
10. Christophe KASIGWA, Cours de question spéciales des entreprises publiques, L2
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IV. Webographie

1. https://www.europarl.europa.eu/workingpapers/econ/w21/sum-1_fr.htm, consulte le
12/10/2022
2. https://journals.openedition.org/pyramides/560?lang=en, consulte le 14/10/2022
3. https://www.dgi.gouv.cd/fr/articles-grid, le 28/10/2022