COURS 1, 2 & 3 : Introduction

Exam : 14/20

- QCM

- étude de cas

Programme du cours :

 Succession planning= anticiper le départ de talents (=personnes avec des compétences rares)

GPEC (Gestion Prévisionnel des Emplois et Compétences) = accompagner personnes pour qu’elles
acquièrent certaines compétences (=reskilling) >< licencier personne qui n’ont pas les compétences
puis en réengageant d’autres.

 Communication/ partage Ex : switch entre équipe de jour et de nuit

 Fidélisation/ rétention du personnel

 Staffing= composition des équipes

1. Définitions (3)
 Administration/ Gestion du personnel

- Contrat de travail

- Respect des lois et des droits

- Rémunération

 Modèle hard vs soft HR

Hard  ressources/ chiffres/ assurance (travailleur= coût)

Soft  développement/ construction/ feedback/ gestion de carrière

Ex : rémunération :

éléments hard= rémunération extrinsèque (salaire fixe, bonus= rémunération directe, avantages
sociaux= rémunération indirecte soit d’ordre public ex : assurance de groupe soit d’ordre privé ex :
voiture de société) & éléments soft= rémunération intrinsèque (opportunités de développement)

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  Gestion des ressources humaines

RH = Ensemble des personnes engagées sous les termes d’un contrat d’emploi dans une organisation
et ayant à réaliser une activité collective

Avantage concurrentiel RH  fidélisation des talents importante dans la guerre des talents

Les employés peuvent sacrifier une part de salaire pour un projet qui fait sens.

Position d’un RH= entre la direction et la délégation (=attentes des travailleurs)

Souvent, la DRH forme un binôme avec le CEO.

Le discours est très important pour fixer les objectifs.

3 domaines spécifiques :

1. Micro GRH= ensemble des décisions et des dispositifs qui assurent engagement et
développement des personnes de l’organisation

 recrutement (attirer, évaluer, sélectionner, engager), intégration (unboarding  2

premiers jours d’un employé détermine ses 2 premières semaines), développement
(réaliser), formation (apprendre), fidélisation (mise en valeur, équité, mobilité interne),
départ (outboarding  exit interview, licenciement)

Fellowship= pdt les 5 années qui viennent le collaborateur aura droit à un jour de travail
dédié totalement au développement de son propre projet (autonomie).

2. Gestion stratégique des RH= quel est le rôle de la GRH  agent de changement/gérant
administratif/ partenaire stratégique

3. Gestion internationale des RH = lien entre les objectifs de la maison mère et ses filiales
étrangères + adaptation avec les pratiques locales

Le champ du comportement organisationnel se focalise sur 3 niveaux distincts d’analyse :

- l’individu

- le groupe

- l’organisation

Les RH ne sont non plus un coût à minimiser mais une ressource à optimiser. Une entreprise sera
plus performante en assurant une bonne qualité de vie au travail.

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 2. Contexte : émergence et développement de la GRH
Tableau qui retrace la logique verticale/ organisationnelle  être capable de faire un diagnostic de
cycle (= le type de l’organisation ?)

Question centrale : En quoi le contexte socio-économique et l’histoire des organisations peuvent-ils

nous aider à comprendre les raisons de l’émergence et du développement de certaines formes de
gestion des personnes?

Grille de lecture :

• Innovation et cycles économiques de développement (Kondratieff)

• Type d’organisation (taille, structure)

• Type d’organisation du travail (dont le mode de contrôle)

• Fonction « RH »

• Logique organisationnelle

• Conception de l’humain

Ancien Régime :

Type d’organisation= corporation (liée au métier) Ex : université

Transmission du savoir= compagnonnage (comment on fait ailleurs)

Contrôle personnalisé

Logique professionnelle (=c’est l’expertise qui légitime le pouvoir)

Humain : expert, artisan

1789-1849 : 1er cycle

Révolution française= abolition du monopole du savoir (corporation, Eglise)

Type d’organisation= entreprises de petite taille

Contrôle simple et personnalisé, pouvoir arbitraire et coercitif, isolement du travailleur

Logique entrepreneuriale

Humain : artisan

1850- 1896 : 2e cycle

Révolution de la classe ouvrière= abolition des conditions abominables de travail et du contrôle

personnalisé

Type d’organisation= entreprises de grande taille/ usines

Emploi non qualifié massif

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Dualisation entre travailleurs non qualifiés et qualifiés

Contrôle par les contremaitres

Logique industrielle

Humain : peu qualifié, remplaçable

1897-1944 : 3e cycle

Type d’organisation : entreprises de grande taille

OST/ Fordisme

Parcellisation/ séparation/ exécution (chaines de montage, travailleurs interchangeables)

Contrôle mécanique (rythme imposé)

Fonction RH (nouvelle dimension) : administration du personnel, dispositif

Logique planificatrice

Humain : fainéant, motivé par l’argent

1945-1975 : 1ère partie du 4e cycle

Type d’organisation : entreprises de grande taille

Bureaucratie= manière de s’organiser en prescrivant ce qu’il faut faire (formalisation, hiérarchie

organigramme)

Contrôle structurel (=c’est la structure hiérarchique qui légitime le pouvoir)

Fonction RH :

GRH  sélection, formation, carrières

Management par objectif (MBO=Management By Objectives)

1. Fixer des objectifs (pas que des objectifs quantitatifs mais aussi comportements Ex:
plus de collaboration)

2. Contrôler a posteriori si les objectifs ont été atteints

3. Donner toute l’autonomie nécessaire au travailleur pour qu’il atteigne ses objectifs
(responsabilisation)

Un bon objectif est SMART  Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste et relié au Temps

Logique bureaucratique

Humain : autonome, ressource, motivable

1975-2000 : 2e partie du 4e cycle

Type d’organisation : restructuration, aplatissement des structures

Just in time

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Licenciement et flexibilité= capacité d’adaptation sous la double contrainte de l’incertitude et de
l’urgence

NFOT

Contrôle culturel= contrôler l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. Durant le recrutement, le

candidat se démarque par son attitude, par ses valeurs et plus seulement par son diplôme.

Fonctions RH : GRH, GPEC

Logique de flexibilité

Humain : ressource technologique

2000 > : 5e cycle

Type d’organisation : entreprises globales

Externalisation

Flexibilité du travail

Employabilité

Fonctions RH : GRH, knowledge management

Contrôle technocratique= contrôle qui combine plusieurs objectifs factuels (sur les résultats, jours de
congé)

+ Contrôle social= contrôle par les travailleurs entre eux (surtout avec télétravail, openspace)

+ Contrôle idéologique= contrôle culturel

Logique agile= adaptation des attitudes des employés dans les process, par rapport au marché.

Humain : actif financier

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Savoir faire le diagnostic sur le type d’organisation (le contrôle, la logique, etc.) est primordial pour
comprendre sa cohérence verticale et savoir comment se comporter au sein de cette organisation. A
un moment dans l’histoire, ce sont organisées des modes d’organiser le travail, de gérer les
personnes.

3. Le syndicalisme
La négociation collective à différents niveaux :

Hiérarchie des normes !!! Une norme au niveau de l’entreprise ne peut être que meilleure que la
norme équivalente sectorielle.

Au niveau national :

CNT (Conseil National du Travail)

Organisations syndicales= FGTB, CSC et CGSLB

Organisations = FEB

Partenaires sociaux= syndicats et employeurs

CCT= Convention Collective de Travail (loi) Ex : 2% d’augmentation salariale

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Au niveau sectoriel :

Organisations syndicales= FGTB cheminaux

Organisations = indufed, agoria, essentia

CCT sectoriel

Au niveau de l’entreprise :

CE= Conseil d’Entreprise

CPPT= Comité pour la Prévention et Protection du Travail

CCT= Convention Collective de Travail

AIP= Accord Inter-Professionnel

4. La flexibilité du travail
= grosse tendance de la 2e partie du 4e cycle

Structurellement, la flexibilité permet une meilleure organisation. Ex : beaucoup d’intérimaires avec

une grande tournure qu’on ne distingue pas des employés normaux

Externe= appel au marché

Interne= à l’intérieur de l’organisation

Flexibilité quantitative externe  emplois atypiques >< emploi typique= CDI (Contrat à Durée
Indéterminée)
Flexibilité qualitative externe  externalisation (= activité qu’on sait faire en interne mais pour
laquelle on demande quand même des externes), sous-traitance (= activité qu’on ne sait pas faire en
interne), travail indépendant (=on fait appel à des indépendants pour une activité Ex : informatique)

Flexibilité quantitative interne  on peut agir sur le temps de travail (flexibilité temporelle) ou sur la
rémunération (flexibilité financière) ; heures supplémentaires (heures en plus rémunérées) >< heures
complémentaires (heures non fixées à l’avance) ; évolution des rémunération

Flexibilité qualitative interne  équipes autonomes (=elles peuvent décider de la manière selon
laquelle elle s’organise)

Ex : la semaine de 4 jours (aucune diminution du temps de travail) dans flexibilité qualitative interne +
ce n’est pas une négociation paritaire mais bien une décision politique.

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 5. Les limites de la GRH
Aujourd’hui, les types de gestion de ressources humaines classiques comme dans le tableau
d’émergence n’ont plus beaucoup de sens.

1. Les travailleurs revendiquent de plus en plus le fait qu’ils soient des humains et non des
ressources à gérer.

La gestion par la mesure détruit plus de valeur et de talent qu’elle n’en crée. plusieurs
auteurs (voir photos) :
1.1 Friedrich : critique du scientisme= obsession de tout vouloir mesurer, réduire l’être
humain à des échelles de mesures grâce auxquelles il est possible de faire certaines
prédictions.

1.2 Le 2e auteur affirme que l’économie se focalise trop sur des quantités (PIB comme
mesure de richesse sans prendre compte l’éducation, la santé, etc.). Les nations unies, sur
base de ses travaux, ont construit l’indice HDI.

1.3 Gomez- le travail invisible : financiarisation du management= gérer les humains comme
les marchés financiers (avec des indicateurs). 30-60% du temps des manageurs est investi
dans des activités de reporting (= données sur ce que les employés font). On invisibilise les
travailleurs car on ne se focalise que sur le résultat de leur travail.

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 1.4 Danielle Winaert- la comédie humaine du travail : Hyper-individualisation= les pratiques
de GRH isolent les travailleurs qui deviennent vulnérables. La GRH fait passer les intérêts
personnels de chacun avant ceux collectifs (horaires en fonction de sa vie privée, etc.) Sur-
humanisation= plein de teambuildings, etc.

1.5 Laurina Heart : Aujourd’hui, 60% des personnes se sentent seuls (au-delà du travail). Une
société hyperconnectée mais isolée.

1.6 Critique des MBI  des patrons à la retraite expliquent les raisons de leur succès et
enseignent à des jeunes donc reproduction des schémas.

1.7 Crise du sens du travail  invisibilisation et dé-humanisation

Dépersonnalisation= ne plus être considéré personnellement / anonymat

Burnout lorsque plus les bonnes conditions pour bien faire son travail, plus assez de
reconnaissance.

Une grande conséquence : difficulté des entreprises à trouver des talents.

Solutions :

Des mouvements alternatifs se développent et sont fort médiatisés. Une volonté émerge des
associations de la gestion de promouvoir davantage le facteur humain.

Les recherches scientifiques sur le management fleurissent, y compris dans les écoles de gestion ; de
nouveaux concepts se constituent dans ces sciences critiques tels que la dé-ré-humanisation, le
management humain…

2. On ne peut plus travailler avec des théories du passé qui tenaient compte des enjeux de ces
époques.

Plus la planification des opérations, plus de référentiels de compétences, mais les théories de
la motivation, de la reconnaissance (voir supra). La compétence est une ressource. L’humain
pas !

Les transformations sociétales :

2.1 Globalisation

Mondialisation= internationalisation des activités et ressources

La finance devient un objectif en soi (et plus une simple ressource). Cela a de grosses
conséquence sur la gestion des entreprises.

2.2 Démographie + Générations

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 On prévoit une décroissance de la population d’ici 2100  moins de consommateurs,
moins de demande.

+ Entrée tardive des plus jeunes sur le marché du travail (qualification supérieure)

2.3 Affaiblissement des institutions de régulation du travail (syndicats, Etats)

2.4 Individualisation

2.5 Flexibilisation

2.6 Société de la connaissance

La connaissance devient la source d’avantage concurrentiel des entreprises.

En Belgique, en 2012, le taux d’emploi est de 82% pour les travailleurs hautement
qualifiés (contre 47,3% pour les peu qualifiés).

2.7 Intensification & digitalisation

Le changement technique et technologique (nouveaux outils qui changent la manière

d’organiser et de faire le travail)

 rythmes d’innovation

 dynamiques sociales paradoxales: individualisation et nouvelles formes de solidarités

(communautés virtuelles, réseaux sociaux, hyperconnectivité…)

2.8 La prégnance de la dimension énergétique (rareté et coût)

Les transformations organisationnelles :

2.9 L’atténuation des frontières organisationnelles, avec trois processus distincts et liés :

– le développement de la flexibilité du travail (en particulier, le recours aux travailleurs

intérimaires et à d’autres formes de travail atypiques)

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 – la multiplication des entités par les joint ventures, la sous-traitance voire l’engagement
partagé de travailleurs
– la pression du marché (et des clients) s’intensifiant au point de réduire l’autonomie
relative des travailleurs sur leur lieu de travail.

2.10 Individualisation de la relation d’emploi, employabilité

2.11 Performance, efficacité, productivité

2.12 Intelligence collective, modes collaboratifs

Les transformations individuelles :

2.13 Les nouvelles générations ont différentes attentes par rapport au marché du travail :

< 30 ans : protection sociale, salaire élevé, opportunités de développement personnel,

liberté, se sentent peu reconnus (malgré le degré élevé de qualification)

30-50 ans : conciliation professionnel-privé, formation continue (sentiment de menaces

des jeunes plus compétents)

> 50 ans : reconnaissance de l’expérience et adaptation des conditions de travail

2.14 Les qualifications plus élevées

De l’homo economicus à l’homo empaticus « Le postulat traditionnel selon lequel « le savoir,

c’est le pouvoir » - à utiliser à son profit personnel- est en voie d’être effacé par une autre
vision, où le savoir est un moyen d’expression de nos responsabilités communes pour le
bien-être collectif de l’humanité et de toute la planète » (Rifkin, 2011:22)

2.15 communautés, réseaux et pédagogies d’apprentissage collaboratives

Conclusion :

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 Une soif de liberté :

- Individualisation

- Flexibilité spatiale et temporelle

- Processus « à la carte » (plan cafétéria, développement, WLB…)

- Effet générationnel : Voice & Impact  ils ont envie de prendre la parole et d’être entendus, d’avoir
un impact

- Le travail est moins central  le temps de travail diminue, les jours de travail diminuent, la valeur
du travail est moins importante avec toutes nos activités extérieures

- Autogestion, management participatif, méthodes agiles

 Un besoin de communauté

Il y a un certain paradoxe : les individus ont envie d’être ensemble tout en gardant une certaine
autonomie.

! aux effets déshumanisants du flexwork (anywhere, anytime)

 Une lutte pour la reconnaissance (voir supra)

Processus = Humanisation

Types de reconnaissance : existentielle, manière, effort, résultat

Ce qui offre de la reconnaissance ? Le métier, l’expertise, le manager, les collègues, les clients
(feedback)

3. Le management n’est pas neutre

 La conception de l’être humain dans certaines théories n’est plus acceptable.

Analyse phénoménologique des 9 manuels parmi les plus diffusés

 une seule conception de l’humain a été retrouvée dans les 9 : l’humain= variable
économique, une ressource qu’il faut exploiter au mieux

 logique verticale= un humain n’est pas égal à un autre humain

 mêmes théories, mêmes modèles, presque même table des matières dans les 9

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Il va donc falloir changer ce modèle de GRH  solution : le management humain.

6. Le management humain

1. Une conception particulière de l’humain

 La gestion des ressources humaines est-elle amorale ?

Les manuels de GRH promeuvent une certaine conception de l’Homme au travail: celle d’une
ressource, d’un facteur de production. Le travail aliène l’Homme et il faut trouver un moyen de le
motiver (prime, objectifs, réponse à des besoins universels, etc.)

 Qu’est-ce qui fait l’Homme ?

A la suite des philosophes critiques, il apparaît que l’Homme est capable de reconnaissance et la
recherche (Honneth, 2000, 2004).
L’Homme au travail= un être réflexif, capable et à la recherche de reconnaissance, et ayant en
général le souci du travail bien fait.

 Un être réflexif= être qui contribue à définir des normes d’action collective au regard
desquelles ses actions et celles d’une communauté de travail seront évaluées.

Ex : ceux qui définissent le bon travail d’un médecin sont les médecins entre eux.

 Il reconnait le travail des autres et attend qu’on reconnaisse le sien.

2. Une finalité particulière- la reconnaissance

La finalité du Management Humain est la reconnaissance (et plus la motivation). Il contribue ainsi à
la ré-humanisation du travail, au combat contre l’injustice.

3. Un objet particulier
= le travail

1. Remettre le travail au cœur de la gestion des personnes dans l’entreprise

• L’objet du MH est le travail réel, vivant

• Le travail qui est objectif (=les résultats, l’expertise, les compétences, le métier, le temps de
travail), collectif (=collaboration, identification ! même les indépendants), subjectif
(=engagement de sa personne, bon sens, reconnaissance, résistance, émancipation, justice)

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2. Se centrer sur l’expertise métier

• La contribution du management humain est celle qui permet d’identifier, acquérir,

développer, actualiser et organiser la prospective des métiers de l’entreprise.

• Le management est (aussi) une expertise de l’entreprise.

3. Affirmer les finalités plurielles de la GRH

• À l’inverse d’une vision étroite de la contribution stratégique de la GRH (valeur pour

l’actionnaire), la création de valeur est dirigée vers un maximum de parties prenantes.

7. Comparaison GRH et MH

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COURS 4 : Le manager humain
1. Définitions
Manager= mobilisation des personnes, finalité doublée de qualités personnelles, s’assimilant à la
notion de leader.

Cadre= notion liée aux anciennes formes d’organisation, à la stabilité et à la rigidité.

3 approches du leadership :

1. Approches sur les traits personnels

- leadership autoritaire (top-down structure)

-leadership démocratique (laisser une certaine autonomie à l’équipe)

- leadership du laisser-faire (extrême du démocratique)

2. Approches situationnelles

Le degré d’adhésion des personnes dans l’équipe et les followers déterminent le style du leadership.

Le leadership est très différent en fonction du secteur.

3. Approches contingentes

Ces approches considèrent les deux approches précédentes.

Distinction manager-leadership :

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Le leader :

- crée le changement

- motiver l’équipe

Le manager :

- assure la stabilité et développe l’équipe

- planifier, budgétiser, …

Typologie classique des managers :

Top

Intermédiaires  on parle souvent de n-1, n+1

Manager de première ligne/ de proximité/…

2. Approches traditionnelles
Le métier de manager est approché par les activités ou par les rôles

Approche par les activités : Payol 1916

4 grandes activités :

1. Planifier

2. Organiser

3. Diriger

4. Contrôler

Approche par les rôles : Mintzberg 1984

1. Rôles interpersonnels  autorité formelle

o Symbole

o Leader

o Agent de liaison

2. Rôles liés à l’information

o Observateur actif

o Diffuseur = créer liens entre les différents niveaux pour une bonne transmission de
l’information

o Porte-parole

3. Rôles décisionnels

o Entrepreneur

o Régulateur

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 o Répartiteur de ressources

o Négociateur

Remise en question de ces approches :

Ces approches ne sont plus d’actualité

+ plus grande charge de travail

+ plus grande importance de la diffusion des informations

+ plus d’intérêt pour le leadership

+ plus d’importance pour les compétences de négociation et interpersonnelles

- grande fragmentation du temps de travail (il y a d’autres activités que les 4 prises en
compte par Payol et ces activités sont plus complexes qu’auparavant)

- moins de travail d’administration

Nouveau : faciliter la responsabilité des employés (le manager doit plus déléguer)

Nouveau : penser au-delà des silos organisationnels (plus d’interconnexion entre les
différentes équipes)

Cas particulier des managers intermédiaires

+ ces managers sont importants dans un contexte de décentralisation

+ Plus grandes équipes à gérer

- Ces intermédiaires sont les premiers à disparaitre lors de restructuration

- Ces intermédiaires sont de plus en plus amenés à gérer de plus petites équipes

Nouveau : agents de changement

Nouveau : traducteur des attentes de la hiérarchie

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 3. Contexte d’évolution du métier de manager

La technologie permet plus de flexibilité mais impose plus de contrôle.

On passe du micro (être sur le terrain, être l’expert en la matière, …) au macro-management

(contrôle, culture du reporting, …).

4. Les différents savoirs

1. SAVOIR : gérer des personnes/ processus, se former, décider, communiquer

En 2021 : le manager connait le profil des collaborateurs, le terrain (connaitre technique sans
être pour autant l’expert technique par excellence), l’environnement interne et externe
(benchmarking, concurrence, …), les objectifs, son métier (soft skills  voir people manager,
multilinguisme, …)

En 2025 : le manager doit savoir gérer les enjeux de la digitalisation (! effets déshumanisants)

2. SAVOIR-ÊTRE : être un exemple, un guide, responsable, un coach (très nouveau), figure

d’autorité (= personne qui aura le dernier mot), être polyvalent, être agile.

En 2021 : un manager a plusieurs rôles par rapport aux personnes (Ex : équitable, attentif, …),
au travail (Ex : transparent, réaliste, …), à l’organisation (Ex : disponible, orienté résultats, …)
et à lui-même (Ex : humble, courageux, ouvert d’expertise,…)

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 En 2025 : coach, disponible, dimension RSE, authentique, ouvert d’esprit

3. SAVOIR-FAIRE : avoir une expérience opérationnelle et une expertise managériale

En 2021 : différents savoir-faire par rapport aux personnes, au travail, à l’organisation et à

lui-même (Ex : gérer pression, remise en question,…)

En 2025 : la gestion du changement, savoir prendre soin de soi (pour mieux prendre soin des
autres), avoir une vue hélicoptère (=savoir observer)

People manager : (éléments de l’expertise managériale)

 Développer : parcours de carrières

 Être référent et coach : empowerment et disponibilité

 Être facilitateur et animateur : participation de tous, discussions

 Gérer la diversité

 Donner du sens

Les 3 tensions au sein du MH :

 Tension entre orientation individus – orientation collectifs

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  Tension centraliser (responsabilités centralisées) – déléguer (responsabilités partagées)

 Tension expert métier (savoir-faire technique) – expert management (coopération)

5. Les dimensions du travail

Le management humain pour recentraliser les relations humaines dans le monde du travail.

Manager humain :

 le travail en 3 dimensions

1. Remettre le travail au cœur de la gestion des personnes = réhumaniser le travail

2. Se centrer sur l’expertise métier

3. Affirmer les finalités plurielles de la GRH

À l’inverse d’une vision étroite de la contribution stratégique de la GRH (valeur pour

l’actionnaire), la création de valeur est dirigée vers un maximum de parties prenantes.

6. Comment répondre aux enjeux du management ?

1. Convaincre le board

- en parlant leur langage Ex : chiffres pour le CFO

- ne pas imposer son modèle de MH mais le faire évoluer progressivement

2. Adapter et développer les pratiques et politiques de MH

- en définissant le canevas d’on-boarding (recrutement)

- évaluation avec écoute mutuelle

- feedback positifs et pistes d’amélioration

3. Accompagnement localement de la transmission

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 - HRBP= HR Business Partners= personnes qui s’occupent de la GRH locale (dans chaque
département/ dans chaque zone géographique)

- centralisation par le département RH (avec recrutement, formation,…)

4. Définir le dispositif

- en prenant le contexte en compte

Remarques :

 Le management humain n’est pas juste un modèle de leadership à appliquer. Il y a une

démarche complexe à faire progressivement (impossible que ce soit un projet top-down). Il faut
un lien très fort entre le discours du manager et ce qu’il met réellement en place. Il se peut que
certaines initiatives soient creuses et destinées uniquement au marketing.

 Le MH ne concerne pas uniquement les RH. Il faut faire collaborer le plus de parties prenantes
possible.

 Il ne faut pas tout concentrer uniquement sur les soft skills. Développer des compétences
managériales reste très important dans ce métier complexe.

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COURS 5 & 6 : Motivation, Sens, Reconnaissance
1. De la motivation à la reconnaissance au travail
Motivation= processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une
persistance à une tâche en vue d’atteindre un objectif.

≠ Satisfaction

Plusieurs approches :

1. THÉORIE DU CONTENU  Qu’est-ce qui nous motive ?

 Approche physiologique des besoins : Pyramide de Maslow :

=> identification des besoins

Besoins inférieurs : physiologiques, de sécurité et d’appartenance

Besoins supérieurs : d’estime et d’actualisation(=réalisation)

Un besoin supérieur ne peut être activé tant que ceux inférieurs ne sont
pas assouvis.

Une fois qu’un besoin est assouvi, il ne motive plus l’individu. Mais un
individu dont aucun besoin n’est satisfait ne serait motivé que par les
besoins inférieurs.

Ex : changement organisationnel qui crée de l’incertitude

 Les facteurs d’hygiène/ théorie bifactorielle de F. Hezberg (1959)

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 => reclassement des besoins

Certains besoins doivent être assouvi avant d’autres.

TUYAU : Qu’est-ce qu’on peut mettre en place pour motiver les travailleurs ? D’abord,
il faut résoudre la démotivation avant de motiver.

Les facteurs moteurs= besoins supérieurs

Ex : Si le travailleur est exposé aux irritants sociaux (salaire bas, mauvais horaires,…),
il est difficile à motiver.

 Théorie ERG de Clayton Alderfer (1969)

=> reclassement des besoins selon 3 facteurs : Growth, R (=sociabilité), Existence

Il n’y a pas de hiérarchie entre les besoins (≠ Maslow), ils peuvent s’exprimer de
manière simultanée.
La non-satisfaction d’un besoin peut conduire à une frustration qui amène l’individu
à reporter son désir sur les autres besoins.

 La motivation des managers de D. McClelland & Burnham (1976)

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 => identification de la sorte de besoin la plus présente dans une certaine population

 La théorie X et Y de D. Mc Gregor (1960)

Qu’est-ce qui motive ? Cela dépend du manager.

Vision théorie X= 3e cycle (historique) avec travailleurs passifs, rythme de travail

imposé, la récompense et la non-punition comme motivation

Théorie Y= travailleurs capables de se motiver eux-mêmes donc autonomie comme

motivation, il faut donc éveiller ce potentiel de développement personnel.

 L’adéquation entre le contenu et la tâche= la motivation intrinsèque de R. Hackman

& G. Oldham (1975,1980)

- le travail doit avoir du sens

- la connaissance des résultats du travail

- un sentiment de responsabilité envers les résultats

Les facteurs intrinsèques :

 La variété d’aptitudes

 L’identité de la tâche

 L’utilité et la signification de la tâche

 L’autonomie

 Le feedback

2. THÉORIE DU PROCESSUS  Comment est-on motivé ?

 La théorie des attentes de V. Vroom (1964)

- la valence (V)= les efforts et résultats doivent avoir de l’importance pour la

personne

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 - l’instrumentalité (I)= le comportement doit être utile

- le niveau d’expectation (E)= à quel point la personne s’en sent capable (auto-
évaluation)

 M= V.I.E

Si une des trois composantes est nulle, la motivation sera nulle.

 La théorie des objectifs de E. Locke & G. Latham (2000)

- fixation d’objectifs permet d’accroitre les efforts

- objectif doit être ambitieux

- le feedback accroit l’implication

3. THÉORIES MIXTES

 L’autodétermination de E. Déci & R. Ryan (1973-2008)

Postulat de base : il y a 3 besoins fondamentaux = autonomie/ autodétermination,

compétence, appartenance sociale

Hypothèse centrale : un individu doit se sentir compétent

Tous les facteurs affectant l’autodétermination ont une incidence sur la motivation
intrinsèque et, dans un second temps, sur la relation à l’organisation.

 La théorie du 80-20 : pendant 20% du temps, les travailleurs ont la possibilité de

faire autre chose que leur job de base.

Limites des théories de la motivation :

 Difficulté à définir la motivation

 Manque de contextualisation= théories trop universelles, or chaque organisation est

différente  approche anglo-saxonne très individualiste

(quelle organisation du travail, modes de décision, exercice du contrôle et de l’autorité,

quelle adaptation des théories à l’époque ?)

 Approche universaliste de l’Homme (contenu) ou hyper-relative (processus) car approche

basée sur ses comportements et sur des explications causales

 Influence écrasante de la littérature anglo-saxonne (individualisme exacerbé, masculinité

dominante, rationalité instrumentale, certitude, unité et ordre, refus du désordre et des
conflits)

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 2. Lien à l’organisation et rapport au travail

A. La reconnaissance, un impensé de la GRH ?

Dans une logique fonctionnaliste, la motivation a longtemps été étudiée par les gestionnaires en vue
d’une meilleure productivité de leurs travailleurs. La reconnaissance par contre reste un concept
philosophique  philosophie critique (Honneth, 2000)

Histoire de la reconnaissance :

Ancien Régime : reconnaissance de l’expertise basée sur le savoir et le savoir-faire

Maintenant : la reconnaissance comme le contrôle du résultat

Reconnaissance= avoir vu la personne, émettre un jugement (bien ou mal ?) = feedback

Les enjeux de la reconnaissance :

- Le travail est un lieu de quête d’identité, de création de sens et de développement. La

reconnaissance permet la confirmation de l’existence/ du sens.

- La reconnaissance joue sur la santé, sur l’engagement dans son travail et sur la performance
économique.

- Le travail s’est intensifié. Il faut donc une reconnaissance de cette intensification.

Ex : le rapport à nos études est renégocié en permanence selon 3 sphères  privés (relations, famille,
etc.), professionnelle (ce qu’on aime dans le rôle d’étudiant) et organisationnelle (management, etc.)

Son rapport au travail doit être une relation de don et contre-don, autrement on fait face à des burn-
out, sentiment de solitude, etc.

B. Les théories de la reconnaissance

Des options pluridisciplinaires

3 approches :

1. Approche philosophique

 Honneth : la reconnaissance est fondamentalement relationnelle

26
 3 sphères :

 Brun & Dugas (2005) :

4 pratiques de reconnaissance :

2. Approche gestionnaire

3. Approche psychosociologique

 Dejour (2009) : 2 formes de jugement  de beauté (de la part des paires) et

“Sans la reconnaissance, la souffrance générée par la rencontre avec le travail reste

en effet dépourvue de signification”

4. Approche psychologique (pas connaitre)

C. Les leviers de la reconnaissance

Levier= ce qu’il est possible de mettre en place
De nombreux leviers permettent de favoriser la reconnaissance (financiers, matériels, symboliques/
intangibles Ex : autonomie).

27
Les leviers financiers n’ont d’impact que si les non-financiers ont été mis en place. Les leviers
financiers ont un rôle de seconde ligne en venant renforcer, pour certains d’entre eux, l’impact de
certains leviers non financiers sur la reconnaissance. Ex : le salaire fixe renforce l’impact de la justice
procédurale sur la reconnaissance.

Les leviers non-financiers les plus importants (tous secteurs confondus) : la culture de
reconnaissance, les événements spécifiques de reconnaissance, la justice procédurale, la justice
distributive, le contrat psychologique et le support du supérieur.

Les leviers spécifiques au secteur public : conflit de rôle (-) et pratiques de feedback.

Les leviers spécifiques au secteur privé : système d’évaluation de la performance, surcharge de

travail (-) et sens du travail.

Tous les leviers n’ont pas le même poids  tableaux de corrélation entre levier et augmentation de
la reconnaissance :

Exemple de pratiques :

28
Est-ce qu’avoir ces pratiques suffisent pour avoir de la reconnaissance ? Non car c’est la manière
dont on les met en place qui importe  critères pour des pratiques de qualité (Brun & Dugas) :

1. Sincérité : ce n’est pas un processus automatique

2. Réactivité : le feedback doit venir au bon moment (surtout pour un feedback négatif)
3. Spécificité : cela doit porter sur une situation
concrète (citer un exemple)

4. Proximité hiérarchique : au plus le manager est

proche, au plus il est apte à connaitre les actions de
ses travailleurs

5. Légitimité

6. Variabilité : le feedback est adapté, différente de

ses collègues

7. Cohérence : comparaison avec les autres personnes/ situations

Des leviers concrets :

- évaluation de la performance

- culture du feedback

29
30
 3. Dynamique des groupes
Groupe= un ensemble qui partage certains intérêts oui qui aiment se retrouver ensemble

Équipe= un nombre restreint de personnes interdépendantes ayant des compétences

complémentaires et qui cherchent à atteindre des niveaux de performance communs, qui
développent une approche commune.

On parle de groupe dans la littérature pour désigner une équipe.

A. Les processus groupaux (Reynolds, 1994)

 La communication  qui parle avec qui, qui semble actif, qui soutient qui ?

 La prise de décision  comment sont-elles prises, qui prend le lead ?

 Le pouvoir et l’influence  comment s’organisent-ils, rapport de pouvoir ex : un couple (à

objectiver)

 Le conflit  comment sont-ils gérés par le groupe ?

 L’ethos  à quoi renvoie l’appartenance au groupe, y a-t-il des normes et des rôles
spécifiques ?

Deux comportements liés aux groupes :

o Free-riding

o Pressions de groupe  décisions irrationnelles Ex : explosion de la navette challenger

B. Les équipes véritables (Katzenbach & Smith, 1993)

= celles qui permettent effectivement d’atteindre un niveau de performance supérieur par le
développement d’un mode de gestion et de contrôle spécifique impliquant

- la fixation d’objectifs précis et clairs

- un niveau adéquat de complémentarité des compétences/ des expertises

- une méthode de travail claire

- un objet faisant sens

31
 - un contrôle de performances mutualisé  évaluer les individus individuellement et
collectivement

Les équipes contribuent à la performance :

1. Motivation  c’est plus motivant de travailler en

équipe car on réagit

Il y a une production de normes et règles

informelles grâce à l’interactions des travailleurs.

2. Flexibilité  ça fait gagner du temps et ça permet

de s’adapter plus facilement à son environnement

3. Apprentissage  la mission d’une équipe de favoriser la création et la transmission de

connaissances

C. Knowledge- based view

Connaissances tacites= expérimentales, subjectives, qui renvoient à des croyances et qui sont
difficiles à formaliser, liées à l’expertise et au contexte.

Les connaissances tacites et organisationnelles sont des sources d’avantage concurrentiel car
difficilement imitables et peu mobiles.

La seule manière de les transmettre est d’expliquer oralement ces connaissances. Cette transmission
est un véritable enjeu lorsque certains anciens sont sur leur départ.

Mentorat= personne qui facilite l’intégration d’un nouvel arrivé

Tutorat= apprentissage du contenu du métier

Coaching= aide extérieure à l’entreprise

>< Connaissances explicites

Connaissances individuelles

>< Connaissances collectives

Modes de transfert :

Tacite  Tacite = sociabilisation

Tacite  Explicite = externalisation/ codification

Explicite  Explicite = combinaison

Explicite  Tacite = internalisation

32
Lien sociaux Ex : partager ses synthèses avec ses amis

Langage commune Ex : jargon

Le coût perçu  dépend vraiment de la culture d’entreprise Ex : si la compétence est le pouvoir, la

transmission des compétences sera plus difficile.

Les récompenses perçues Ex : récompense si aide à un collègue

L’organisation de l’espace de travail Ex : de grands espaces de travail peut permettre d’entendre

l’avancée des travaux des autres équipes

Le staffing = le recrutement  il faut veiller à la complémentarité des compétences

D. Etapes de la dynamique des groupes (Tuckman & Jenson)

1. La formation  Les personnes font connaissance et commencent à comprendre l’activité de
l’équipe et les tâches qu’elles vont devoir accomplir. Un premier consensus émerge sur ces
éléments, l’étape de conformité.

2. La tempête  Les conflits entre les personnes émergent suite aux difficultés sur le travail lui-
même ou par rapport aux personnalités.

Statistiquement, elle arrive souvent au milieu du temps de travail. Il est important de refaire
un point sur la méthode, les objectifs.

33
3. La normalisation/ cohésion  Un mode d’organisation et des normes de comportement
acceptables et reconnus émergent et un nouveau consensus s’opère sur les objectifs poursuivis
et la manière de les atteindre.

4. La performance  Les membres de l’équipe s’engagent concrètement dans la réalisation des

activités qui leur sont assignées.

5. La dilution  Le travail est terminé donc l’équipe se dissout. Il ne faut pas oublier de célébrer.

34
COURS 8 : Les nouvelles formes d’organisation du
travail (NFOT)
Article 1 : télétravail post-covid

On passe d’une forme de gestion de la déspatialisation (= perte de contact physique/ absence

régulée par des conventions et des pratiques de management à distance) à une forme d’organisation
de la distance.

1. Le télétravail comme révélateur d’une société en changement

 développé en 1970 pour l’argument écologique

 pour développer l’emploi à des endroits avec un haut taux de chômage (dû à une difficulté de
mobilité, etc.

 transformation de la société : individualisation, digitalisation, accélération des rythmes de vie

Les nouvelles formes de travail sont censées incarner la transition d’une culture de contrôle à une
culture de collaboration.

2. Des pratiques hétérogènes

Télétravail= exercice à distance d’une pratique de travail au moyen des TIC (=technologies de
l’information et la communication)

Formes de télétravail :

Belges qui pratiquent le télétravail : 17% en 2017 >< 40 à 60% en 2020

1. Moteurs et freins à la diffusion du télétravail

Moteurs :

- soucis de mobilité

- développement des TIC

- adoption croissante des espaces de travail partagés

Avantages et Inconvénients :

35
Freins :

- Tout travail ne se prête pas à une adaptation à distance

- Peur des managers de perdre le contrôle des liens et des résultats

- Indisponibilité des ressources technologiques

3. Gérer la déspatialisation
Plus la déspatialisation augmente, moins le partage de connaissance et l’identification à l’entreprise
n’est observé.

Différentes formes d’effets psychosociologiques : désociabilisation, invisibilisation, déshumanisation

ou disciplinarisation.

Rapport au travail transactionnel= relation d’échange instrumentale

Il est donc primordial d’assurer un certain retour au bureau car seuls les moments de partage et de
vie commune ne peuvent surmonter les risques de la déspatialisation. Moins ensemble mais mieux
ensemble. Ex : réunion en présentiel une fois par semaine, espace de travail collectif

4. Remise en question
Grâce au télétravail, la productivité devrait augmenter car gain de temps par rapport aux trajets,
moins d’interruptions, …

Pourtant, suite à la crise sanitaire, une perte de productivité a été observée en situation de
télétravail permanent. Les effets réels du télétravail comme la fatigue Zoom sont difficiles à
différencier d’autres facteurs liés à la situation comme l’anxiété par rapport au Covid, la présence
permanente d’enfants, etc.

Article 2 : Quels espaces de liberté dans une entreprise dite libérée ?

36
Entreprise libérée= entreprise dans laquelle les travailleurs peuvent décider ce qu’il leur semble le
mieux et non ce qui leur est imposé par leurs supérieurs. Elles permettraient de résoudre les
problèmes d’engagement, de motivation et les coûts liés à un management basé sur le contrôle.

>< entreprise coopérative= actionnariat aux mains des salariés

1. La liberté
Liberté : une certaine dimension collective, la reconnaissance des individus entre eux (Ex : processus
délibératifs)

Liberté négative= absence de contraintes extérieures à la poursuite de ses fins (déf incomplète)

Liberté réflexive= réalisation authentique du sujet (déf incomplète)

Selon Honneth : Liberté sociale/ intersubjective= auto-réalisation dans des rapports interpersonnels
impliquant une certaine reconnaissance mutuelle. La discussion est donc primordiale pour
expérimenter la liberté. C’est seulement la reconnaissance des individus entre eux qui peut mener à
des changements organisationnels vers la liberté.

Théoriquement, ce que la libération implique pour la GRH :

- le processus organisationnel  bien-être, créativité mais difficulté d’assurer le respect des
valeurs organisationnelles dans les décisions

- les effets individuels

- les rapports de pouvoir et domination  il restera toujours une subordination dans le

contrat de travail, autonomie des travailleurs reste quand même limitée
Il faut se questionner sur le potentiel émancipatoire des pratiques GRH malgré les liens de
subordination des contrats (rapport de pouvoir inévitable), la maximisation des intérêts individuels,
l’autonomie des travailleurs qui restera toujours limitée, etc.

2. Les enjeux de reconnaissance individuelle et collective

Des individus libres ont besoin de 3 formes de reconnaissance (Honneth) pour acquérir de
l’autonomie et se construire en tant qu’individu :

i. Interactions amour et famille : donner de la confiance en soi

ii. Droit : être reconnu en tant que citoyen à part entière

iii. Interactions sphère sociale : être reconnu dans différentes communautés pour
son utilité et sa contribution à la société

La théorie de la lutte pour la reconnaissance= les conflits interpersonnels sont liés aux rapports de
reconnaissance interindividuels.

3. Le projet de libération d’une entreprise

Problématique :

Les pratiques de GRH associées à la libération des organisations implique-t-elle liberté sociale ?

37
Les dispositifs pour soutenir la liberté dans l’organisation :

- espaces de travail= bureaux partagés & télétravail possible jusqu’à 3 jours par semaine  liberté de
pouvoir travailler où on le souhaite

- horaires flottants car plus de pointeuse  travailler par objectif et pas en comptant les heures de
travail

- digitalisation & distribution d’un nouveau matériel informatique

- redéfinition des valeurs dans un esprit collaboratif (workshops)

- formation sur l’animation des réunions (différentes étapes à suivre comme ronde d’ouverture,
rappel des règles de vies, etc.)

- tous sont libres de participer ou non aux réunions sur l’avancement des projets

- invitation des travailleurs à présenter eux-mêmes leur projet aux comités de gestion

Les implications négatives de la libération :

1. Le chacun pour soi et la liberté individualisante

Dans un projet de libération, le management cherche à instaurer une dimension collective à la

transformation organisationnelle, basée notamment sur la reconnaissance. Pourtant, il semblerait
que les individus utilisent leur liberté au sein de l’organisation à des fins personnels (leur famille et
leur vie privé= 1ère forme de reconnaissance de Honneth).

Les raisons à ce phénomène :

1. Les pratiques mises en place sont en fait individualisantes. Le télétravail et les horaires
flexibles sont utilisés pour mieux organiser sa vie privée.

2. Le processus de libéralisation a été choisi par la direction et non pas collectivement. Certains
ne s’approprient donc pas le projet.

Ce phénomène tend à développer la liberté contrôlée= indifférence croissante des besoins et des
problèmes des autres et une focalisation grandissante sur ses propres contraintes et besoins.

La pratique du chacun pour soi (=reconnaissance seulement individuelle) engendre un déni de

reconnaissance. Si tout le monde fait le minimum, pas de raison que je fasse plus pour que ce ne soit
même pas mieux reconnu.

1. La disparition de plusieurs espaces de reconnaissance

Les pratiques visant à la libéralisation au sein de l’entreprise induisent une invisibilisation du travail :

- télétravail et endroits de travail multiples

- réunions pas obligatoires donc plus de présentation de projet aux autres

! Voir et être vu sont les fondements de la reconnaissance.

Il y a des stratégies de résistance mises en place par certains individus pour pallier la disparition de
certains espaces de reconnaissance au travail. Ex : certains transgressent volontairement la règle de

38
subsidiarité selon laquelle les travailleurs qui ne rencontrent pas de problèmes particuliers dans leurs
dossiers ne doivent pas exposer leur travail et en parler à leur manager et leurs collègues.
Les rondes de parole ne sont pour certains pas une possibilité de parler vrai mais plus une injonction
à la prise de parole.

Conclusion :

Une série de pratiques de GRH sont mobilisées afin de soutenir l’idéal gestionnaire de liberté.
Cependant, il peut être observé que ces pratiques créeraient une culture du chacun pour soi et
réduiraient les espaces de reconnaissance entre les personnes.

Le projet de libération investigué n’est donc pas de nature à soutenir la création d’espaces propices à
la liberté sociale au sens d’Honneth. Pour obtenir une liberté sociale, il faut produire à travers les
pratiques GRH à la fois de la reconnaissance individuelle ET collective dans les entreprises dites
libérées.

Article 3 : Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du Travail

New World Of Work” (NWOW)= nouveau monde du travail avec les NFOT

Kaléidoscope= plein de possibilités d’observer les points positifs de ces NFOT et de les combiner

1. Définitions

L’émergence des NFOT est le résultat de la combinaison d’une multitude de forces : macro :
mondialisation, flexibilisation, individualisation, digitalisation ; méso : dilution des frontières
organisationnelles, pressions sur la productivité; micro : attentes individuelles en matière de bien-
être au travail, etc.

Les différentes NFOT :

39
Les NFOT

= formes organisationnelles qui rompent avec la forme classique hiérarchique et taylorienne

(=division technique du travail)

= mix organisationnel de pratiques de flexibilité du temps et de l’espace de travail, d’organisation du

travail (en équipe, semi-autonomes, virtuelles) et de management (par projets, par objectifs et
tournées vers le partage des connaissances) dont la mise en œuvre est facilitée par les technologies
de l’information et de la communication (TIC).

40
Caractéristiques :

 Elles permettent de développer la créativité et impliquent une prise d’initiative

 Il y a une dynamique d’apprentissage

 Des pratiques de flexibilité

 Des pratiques de GRH d’implication

 Une perspective managériale qui envisage ces deux éléments précédents comme intégrés et
complémentaires

 Un travailleur flexible et proactif

 Centralité de la valeur confiance

 Hybridation des modes d’organisation possible

Classification des NFOT :

1. Les pratiques de flexibilité spatio-temporelle

2. Les modes d’organisation du travail collaboratif

3. Les pratiques de management participatif

L’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC) est nécessaire à la

réalisation de ces trois composantes.

41
 2. Avantages (4)

3. Le paradoxe des NFOT

- Elles n’accroissent pas l’autonomie mais renforcent le contrôle.

- Elles n’amènent pas davantage de participation des travailleurs aux décisions de l’entreprise mais
poussent ces derniers à se concentrer sur leur travail et leur performance individuelle. Elles ne
permettent d’émanciper les travailleurs mais les disciplinent.

4. Conclusion de l’étude
Il faut questionner les motivations à la mise en place des NFOT au sein des entreprises. Cela permet
de déceler certains paradoxes.

Il faut éviter la stupidité fonctionnaliste= tendance à vouloir réduire de la théorie à des pratiques.
Autrement, la portée sociale de ce type d’organisation se verrait fortement réduite car elles seraient
mal mises en place.

Il faut éviter le piège de l’antimanagérialisme stérile et celui d’idéalisation aveugle du management.

Debrief cours
New ways of working (concept très large):

- nouveaux espaces de travail

- modes d’organisations particuliers

- modes de management particuliers

Ces 3 aspects sont englobés dans la philosophie managériale (=conception de l’humain adjacente).

42
Si le télétravail est mis en place, il faut savoir le contrôler.

Ex : total quality management= tout le monde peut contribuer à l’amélioration des processus. Mais
stupidité fonctionnaliste, concrètement, il y a une personne responsable de la qualité, de la norme
ISO.

! Contrôle et autonomie peuvent être mis en place ensemble.

Avec le travail à distance, il y a exacerbation de la culture d’entreprise et de la nécessité d’avoir un

manager formé.

Ex : culture d’entreprise de contrôle : Le travail à distance a fait davantage ressentir le contrôle et le

fait qu’un employé ne soit qu’une ressource. Le rapport est transactionnel dans cette entreprise.

Le travail à distance est parfois moins bien vécu car sans contact social, le contrôle passe mieux.
Bien-sûr, il y a d’autres facteurs, comme la pandémie, la météo, etc.

Suite à la pandémie, on a réalisé que le plus important n’est pas la présence individuelle mais bien la
présence collective. L’humain a besoin d’être ensemble. Ce n’est que comme ça qu’il y a confiance,
partage de connaissance, innovation, etc.

Une autre conséquence de la pandémie : Les travailleurs osent plus venir avec leurs exigences
personnelles. Ex : moins de flexibilité

COURS 9 : Recrutement, sélection et gestion de

carrière
1. Recrutement et sélection
Recruter= attirer
Sélectionner= choisir
Coût d’un recrutement= 3 mois de salaire du recruté
Etapes :
FORMAT 1 :
1. Préliminaires= définition du poste et du profit
2. Identification des sources de recrutement (communiquer en interne ou en externe= marché
du travail) et mise en place des moyens de recrutement
3. Sélection
Présélection= à quel point le CV correspond avec le besoin de l’entreprise  70% des
candidats éliminés
Outils de sélection : test d’aptitudes, interviews, mise en situation (=observer un échantillon
de travail), stage, questionnaires de personnalité
4. Décision d’embauche (et négociation avec le candidat retenu)
Période de tuilage= nouvelle personne arrive pour que l’ancienne la forme (1 à 1 an  coûte
cher car double salaire)

43
 5. Intégration
Les 2 premières journées d’un candidat déterminent le comportement de ses 2 prochaines
semaines. Les 2 premières semaines déterminent ses 2 prochains mois.
Si les recrutés quittent dans les 12 mois, il
pourrait y avoir un problème dans le processus
de recrutement.
FORMAT 2 :
1. Analyse
- Contexte
- Fonction
- Profil
2. Recrutement- Sourcing
- Annonces
- Data base Search= communiquer l’annonce en ciblant
certains profils grâce aux bases de données Ex : sourcing public Linkedin
(avant le big data : il existait des bureaux avec un certain réseau pour chercher le candidat)
- Direct Search= contacter le candidat directement
3. Sélection
Au moins on est précis, au moins il y aura de justifications à écarter des candidats.
- Analyse des CV
- Screening téléphonique/ entretien
- Short list= les meilleurs candidats
- Tests d’aptitude (=sur les compétences Ex : codage), Questionnaire de personnalité (= donner une
idée pas très précise Ex : HBDI, PAPI, etc), Entretien (structuré ou non), Assessment (= succession
d’épreuves sur les compétences et attitudes en une journée Ex : test de la boite mail, business case)
4. Finalisation
- Proposition (contenu, conditions de travail, rémunération)
- Négociation
- Signature
- Préavis (si la personne doit quitter son ancien poste)
5. On-boarding
- Accueil
- Intégration
- Formation

44
 2. Choix du canal de recrutement
1. Se limiter à un public restreint
- membres de l’entreprise
- alumnis (pour qu’ils reviennent ou qu’ils diffusent à leur réseau)
- réseau de connaissances (parfois rémunération si un employé amène une personne de son
entourage)  moins coûteux, présélection déjà faite, faire de ses employés des
ambassadeurs (représenter et vendre son entreprise)
- personnes ayant envoyé une candidature
2. Faire appel à un large public
96% des recruteurs utilisent Linkedin.
Annonce de type employer branding= communiquer sur le projet de l’entreprise sans
préciser la fonction recherchée. Ainsi, il est possible de segmenter en fonction des profils
recherchés Ex : viser génération Z en ciblant son message (marketing).
La validité des outils de sélection :

 évaluée en comparant le résultat d’un test avec la réalité 16 mois après.

3. La méthode STAR
= technique d’entretien amenant un candidat à relater une situation passée dans laquelle il a
mobilisé des compétences évaluées
Les questions sont liées au référentiel de compétences lié à la fonction.
Situation (où, avec qui, etc)
Tâche (objectif, mission)
Action (processus, déroulement)
Résultat (réussite/échec, obstacles, etc)

45
 4. Mobilité et gestion de carrière

Les types de mobilités :

1. La mobilité verticale= progresser (mobilité ascendante : promotion) ou régresser (mobilité

descendante : rétrogradation) au sein d’une même fonction

2. La mobilité horizontale= changer de contenu de fonction sans pour autant changer de niveau
hiérarchique  augmenter l’employabilité d’un individu (= être personnellement
responsable de sa carrière car un employeur ne peut toujours garantir l’emploi dans lequel
on est)

3. La mobilité géographique= changement d’environnement structurel ou ponctuel  le cas le

plus courant est l’expatriation= confier un projet à développer à un interne avec des
conditions financières et prise en charge sur place

Beaucoup d’expatriation auto-initiée de Belges en Amérique du Nord.

Carrière nomade

Carrière linéaire= avec le temps, le salaire augmente >< non-linéaire= arrêt, reprise, aller dans le non-
marchand, etc.

Job crafting= composer sa carrière avec des emplois et statuts différents (indépendants, plein/ mi-
temps)

Freins de la mobilité :

Au niveau individuel

- la personne n’a jamais changé de fonction

- peur de pas être à la hauteur

- méconnaissance d’autres milieux professionnels

Au niveau du hiérarchique supérieur

- trop de paternalisme= équipe comme une famille, drame si un employé la quitte

- pas d’expérience personnelle de mobilité

Au niveau organisationnel

- peu de communication

- non prise en compte de la mobilité volontaire

Au niveau des ressources humaines

- peu de connaissances sur les métiers de l’entreprise

- trop d’incertitude OU trop de routine

Facilitateurs :

46
Au niveau personnel

- expériences de mobilité antérieures

- connaissances diversifiées des milieux professionnels

Au niveau du hiérarchique supérieur

- style de management délégatif

Au niveau organisationnel

- diffusion large

- formations

- coaching de carrière (pas de lien avec la hiérarchie)

Au niveau des ressources humaines

- gestion prévisionnelle

- formation préparant l’évolution professionnelle

Mise en place de la gestion de carrière :

1. Description de fonction

Pour pouvoir mettre en place la gestion de carrière, il va falloir décrire les fonctions disponibles dans
l’organisation (activités, qui dépend de qui, compétences nécessaires).

2. Classification

Méthodes globales= comparer chaque description de fonction une à une

Méthodes analytiques= analyser toutes les fonctions sur base des mêmes critères (score sur une
certaine échelle)

Ex 1 : évaluation de critères et sous-critères

Ex 2 : la méthode HAY (par points) :

- compétences  8 niveaux de connaissances, 5 niveaux de management, 3 niveaux de relations

humaines

- initiative créatrice (quel est le degré de difficulté des problèmes à résoudre ?) 8 niveaux de cadres
de réflexion, 5 niveaux d’exigence de problèmes

- finalité (à quoi sert la fonction ?)  9 niveaux de latitudes d’action, 5 niveaux d’ampleurs du champ
d’action, 4 niveaux d’impact

A côté de chaque classe de fonction, il y aura un niveau de rémunération.

Ainsi, un individu va d’abord évoluer dans sa propre fonction jusqu’à atteindre un certain plafond. A
ce moment, il faudra bouger vers une fonction d’un niveau supérieur.

47