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La Gestion des Ressources Humaines

Introduction

Plan

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 2 La GRH, dfinition, missions et domaines


daction Chapitre 3 Le recrutement

Chapitre 4 La rmunration
Chapitre 5 La formation comme levier de
dveloppement des comptences des RH

Chapitre 6 La promotion
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Bibliographie
Jean Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?
Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte, Coll. Repres

Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino diteur
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Introduction
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Survol chronologique de lvolution de la GRH


Dbut du XXe S

50

6 0

7 0

8 0

9 0

Modle des Modle traditionnel relations humaines

GRH

F du personnel: - F de support des


autres F de lorganisation

- Rle administratif

RH= cot minimiser

cest la priode des progrs techniques, la Concurrence: le dvp des RH - besoin du P qualifis, - (ELTON MAYO): dune flexibilit et dune la Thorie de la Ractivit des RH motivation -La ncessit de dpasser -La structuration le M Taylorien (linfluence des fonctions - Rle psychologique du modle Japonais: dvp du management participatif, - Rle juridique culture de lE/SE, dcentra. des dcisions, cercle de Q) RH nest pas un Cest lre des managers: cot minimiser Managers de proximit: Un gestionnaire

GSRH La FRH cest prendre


en compte les stratgies Individuelles,les R: Tendance lindividualisation de la GRH -Grer plus prs la situation relle des individus dans Une perspective demployabilit -Cest lintroduction de la Formation, des innovations sociales - Rle stratgique

Management Mouvement des RH G RH Evo Scientifique Lhomme motiv, La RH= une richesse De la - contrle, discipline,
GRH Lencadrement (Taylorisme)
Travaille mieux (Taylorisme dcrisp) quil convient doptimiser

Gestion des personnes


Lindividualisation de La GRH 5

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la

Gestion des Ressources Humaines


Avant les annes 50: Lintelligence est chasse des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau P. Fridenson

Avec la monte en puissance du taylorisme: la gestion


du personnel: une fonction support des autres fonctions de lorganisation (production, ventes, achats) Son rle consiste : - administrer le personnel en terme de rmunration, dembauche et dlaboration des contrats de travail - intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant respecter la discipline de lorganisation

Chapitre 1

Le mode dorganisation taylorien: dtermination scientifique des taches excuter Sparation entre les taches de conception et dexcution Division trs pousse du travail Contrle trs pouss du travail Slection scientifique des ouvriers en fonction des taches excuter ( the right man in the right place)
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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion

des Ressources Humaines

1950-1960: Avec le renforcement de la lgislation sociale dans les annes 1950-1960, les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification forte dominante juridique La GRH na acquis droit de cit dans le corpus des sciences de gestion qu la fin des annes 1970
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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion

des Ressources Humaines

Dans les annes 1980, la GRH largit le cadre de ses pratiques:


- la formation - la ngociation sur la dure du travail et sur les conditions de travail - Aux outils et instruments de la gestion du personnel (bilan social, audit social...)

Elle est surtout marque par un changement de conception: Le concept de personnel- cot par celui de personnel- ressource
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Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des

Ressources Humaines
La Gestion stratgique des RH a connu un grand essor dans les annes 1990 - La rapidit du changement et des transformations

dans lenvironnement, conomique, politique et social - Lmergence dune certaine culture du changement que seule la GSRH peut grer et diffuser au sein de lorganisation - La monte de lincertitude dans les rapports la concurrence - La cration de nouvelles configurations organisationnelles
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volution du Management des RH: Sdimentation de rles successifs


innovateur stratgique

gestionnaire
psychologique

juridique
administratif 1945 1965 1975 1990 2003
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volution de la gestion des RH


Encadrer Contrler Discipliner (taylorisme) Management scientifique

Lhomme motiv Mouvement des Travaille mieux relations (Taylorisme dcrisp) humaines

La RH une richesse quil convient doptimiser

Gestion des Relations humaines Gestion des personnes


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Lindividualisation De la GRH

volution de la gestion des RH


Le management scientifique Lintelligence est chasse des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveaux
P. Fridenson

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volution de la gestion des RH


Le mouvement des relations humaines

1- Lhomme satisfait travaille vite et bien: dveloppement des thories de la motivation


2- Il faut prendre en considration les aspects psychologiques: affectivit, motion, les relations interpersonnelles

3- Management plus douce dans une organisation inchang ( taylorisme dcrisp)


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volution de la gestion des RH


La Gestion des Relations humaines:
1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire constitue une ressource quil faut cesser de gaspiller, un potentiel quil faut utiliser au mieux, quil faut valoriser 2- la variable humaine acquiert une place stratgique dans lentreprise 3- son statut passe dune logique de cot une logique de ressource valoriser, dune logique de poste une logique de comptence

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volution de la gestion des RH


La Gestion des personnes
1- Les fusions et les restructurations remettent en cause la pratique dune GRH centre sur la valorisation de la RH 2- Il est difficile dtre la fois directeur des RH et un spcialiste des plans sociaux
3- La tendance est une GRH plus personnalise: grer au plus prs la situation relle des individus dans une perspective demployabilit
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Chapitre 2: La GRH, dfinitions, missions et domaines daction 1-Quest ce que la GRH?


Des pratiques des connaissances thoriques et techniques

La GRH est une pratique: elle correspond un ensemble dactivits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de lorganisation

La GRH est une discipline consistant crer et mobiliser des savoir varis ncessaires pour comprendre et rsoudre les problmes humains des organisations

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La GRH: dfinitions
la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations La gestion: grer cest prendre des dcisions stratgiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activit contraignante dans des organisations: groupes organiss et poursuivant une finalit
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La GRH: dfinitions
La gestion: grer cest prendre des dcisions stratgiques ou tactiques

- Dfinir des politiques qui engagent lentreprise


moyen ou long terme - Dterminer et faire respecter les rgles concernant le personnel - Raliser les taches quotidiennes administratives et autres
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La GRH: dfinitions
des hommes au travail: effectuant une activit contraignante

- Les hommes ragissant aux dcisions


prises en fonction de leur pass et de leur personnalit - Lhomme est oblig de travailler pour accder une rmunration, un statut de salari
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La GRH: dfinitions
dans des organisations: groupes organiss et poursuivant une finalit

- Des groupes sociaux travaillant dans un


cadre rgit par des rgles de fonctionnement en vue datteindre des objectifs dtermins

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Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


Les activits attribues la GRH:

du personnel (la gestion des paies, CT, lapplication des normes lgales) - La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrires, mobilits, rduction des effectifs) - La gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux - La politique de communications (interne/ externe) - Lamlioration des conditions de travail - La gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires sociaux)

- Ladministration

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Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


Les grandes missions de la fonction RH:
- Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages (technologies de la communication ont volu le rle administratif des RH)

- Un partenaire des salaris ( considr le salari comme un client de lentreprise)


- un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugs efficaces) - un partenaire stratgique: la FRH
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Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH

La stratgie RH: les 5 E


-quit: travail gal, salaire gal - Employabilit: la mise jour des comptences des salaris tout au long de leur carrire employabilit sur le march du travail -panouissement: sassurer du bien tre du salari au sein de lorganisation -thique: le respect des normes internationales du travail (interdiction du travail des enfants, de lesclavage, de pratiques discriminatoires) -coute: cest lcoute des salaris et de leurs attentes. 24

Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH

10 actes cls dans la fonction RH:


1- Anticiper: avoir lhomme quil faut, o il faut, quand il faut 2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents 3-Choisir: recruter juste 4-Accueillir: pour fidliser les nouveaux collaborateurs 5-Apprcier: pour que chacun se situe clairement 6- Rmunrer: pour encourager leffort personnel 7- Orienter: en ouvrant les perspectives dvolution 8- Former: renforcer le professionnalisme, accrotre le potentiel 9- Animer : faire participer pour mobiliser davantage 10- communiquer: couter et dialoguer pour russir
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Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation


- ajuster en permanence les besoins et les ressources en personnel - Dvelopper les comptences du KH de lentreprise - Par le recrutement rflchi - par la formation - par la motivation - par la communication et la transparence - par la planification et le contrle de lavancement des taches - par ladministration du personnel
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Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation


Par le recrutement rflchi:
En valuant les comptences et la motivation lors du recrutement , on sassure davoir un personnel adquat en nombre et en qualification

par la formation: Afin d'amliorer le niveau de


comptence des collaborateurs et pour amliorer galement leur motivation, une formation peut constituer une rcompense

par la motivation: flicitation, prime, promotion,


formation

par la communication et la transparence: Il est essentiel


que le collaborateur ait les informations ncessaires l'accomplissement de sa tche,
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Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation

par la planification et le contrle de


lavancement des taches: l'ordonnancement des tches et leur affectation aux personnes les plus comptentes disponibles, permet d'amliorer l'efficacit d'excution.

par ladministration du personnel


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Chapitre 3: Le recrutement
Section 1 : Limportance du recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste dtermin.

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Chapitre 3:

Le recrutement

Pourquoi recruter ?

- remplacer un salari partant - cration dun poste pour rpondre


une augmentation de la demande

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Chapitre 3:

Le recrutement

Section 2 : Les fonctions du recrutement


A- Rpondre aux besoins de lorganisation

B- Dfinition du profil recherch

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Section 2 : Les fonctions du recrutement


A- Rpondre aux besoins de lorganisation

Quelles sont les comptences dont on a besoin pour


raliser les missions, les objectifs de lorganisation ? par des collaborateurs de lentreprise ?

Qui dispose de ces comptences ? Sont-elles couvertes Le recrutement est-il vraiment ncessaire ? Une

rorganisation interne nest-elle pas prfrable ?

Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

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Section 2 : Les fonctions du recrutement


B- Dfinition du profil recherch Lorganisation doit dfinir le profil recherch et identifier :

lintitul de poste pourvoir Limplantation gographique La description des missions : liste des
principales missions, des objectifs de la fonction Les moyens mis disposition pour raliser la mission Les critres de performance Les volutions possibles du poste
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Section 3 : Les tapes de recrutement


Dfinition des besoins de lorganisation

Appel candidature

Slection des candidats

Intgration et placement du candidat


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Section 3 : Les tapes de recrutement


A- Dfinition des besoins de lorganisation

Quelles sont les comptences dont on a besoin pour raliser les missions, les objectifs de lorganisation ? Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature


1- candidatures internes

2- candidatures externes
3- candidatures spontanes

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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature 1- candidatures internes: Avantages: - favorise la fidlisation des salaris - conserve les valeurs de lentreprise - ont un cot trs minime Inconvnients: - labsence de rgnration des quipes
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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature 2- candidatures externes: Avantages: - renouveler les quipes - apporter un nouveau souffle lentreprise Inconvnients: - ont un cot
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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature 3- candidatures spontanes:

Ce mode de recrutement peut faire gagner un temps prcieux aux entreprises qui ont su conserver et classer les demandes intressantes.
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Section 3 : Les tapes de recrutement Le poids des rseaux dans laccs lemploi

Un rseau : lensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de linformation prive. La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut tre assimile un capital social dont le rendement peut tre suprieur au capital humain
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Section 3 : Les tapes de recrutement Le poids des rseaux dans laccs lemploi

l'importance des contacts directs dans le march du travail

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Rmunration
INTRODUCTION

Premire 1: Stratgie de rmunration


Chapitre 1- La rglementation du travail Chapitre 2- Aspects administratifs et rglementaires de la rmunration Chapitre 3- Rgles gnrales lies limposition des salaires Chapitre 4- volution des systmes de rmunration dans une logique contribution- rtribution Chapitre 5- Stratgies des entreprises et politiques de rmunration Chapitre 6 - Maroc : salaires des cadres dans le priv et dans le public Chapitre 7 - Rmunration, emploi et degr de satisfaction

Partie 2- Partage des profits et pargne salariale


Chapitre 8- les profits et pargne salariale

Partie 3- pargne dentreprise et retraites


Chapitre 9- pargne dentreprise et retraites
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INTRODUCTION
La rmunration:

le principale poste de dpenses de lentreprise une part importante des cots de production llment majeur du contrat individuel qui lie
lindividu et lentreprise la contrepartie du travail fourni l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs

- Elle doit tre gre de faon rationnelle et objective

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INTRODUCTION
4 types de dcisions doivent tre prises: 1- dcisions relatives la pyramide des salaires (positionnement des emplois par rapport aux autres) 2- dcisions relatives au niveau ( la situation de lentreprise par rapport aux autres entreprises) 3- dcisions relatives la structure ( la place relative du salaire de base et des primes) 4- dcisions relatives aux volutions (modalits daugmentation et la matrise de la masse salariale)

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INTRODUCTION
Avec le dveloppement de la rvolution industrielle anglaise:

Dveloppement des usines Dveloppement du salariat Les salaires des ouvriers avait pour norme le minimum de
subsistance Lintervention des syndicats et de ltat, le progrs conomique ont non seulement permis des gains substantiels du pouvoir dachat, mais aussi transform de manire radicale la problmatique de la rmunration du travail dans lentreprise.

Aujourdhui , le salaire est protg juridiquement, objet lgitime de ngociation et souvent considr comme facteur de motivation. Cest un instrument des RH
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INTRODUCTION

La rmunration comme un systme: un


La rmunration repose sur un triple quilibre:

ensemble cohrent et volutif dlments en interaction dynamique

1- le niveau de la masse salariale qui intervient dans lquilibre financier de lunit 2- la comptitivit externe: compte tenu de ltat du march du travail 3- lquilibre interne: gnr par le sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires
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INTRODUCTION
la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut :

Dterminer la capacit de payer de l'organisation, le


montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux diffrents postes

Dterminer la rmunration offerte sur le march et


effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte.

il faut tablir des chelles salariales et connatre les


facteurs lis la dtermination des augmentations
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INTRODUCTION

Le systme de la rmunration: est complexe et parfois contradictoire est marqu par des contraintes lgales

Le recours lobjectivation de la
rmunration par lvaluation des postes et lapprciation des performances la dfinition des rgles de rmunration motivantes et personnalises
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INTRODUCTION
Quels sont les stimulants matriels utiliss pour l implication du personnel?

Les primes et gratifications (treizime mois)

Les avantages complmentaires attribus principalement aux


cadres (exp: voiture, voyages, logement de fonction, dtente, sant, conseil, prts) : - avantages collectifs : tarifs prfrentiels sur des produits ou services de lentreprise ; prts personnels taux prfrentiels ; chques restaurants et cantines dentreprise ; clubs ou installations sportives de lentreprise ; - avantages individuels : lis au niveau hirarchique, la fonction, la performance.

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Premire partie: Stratgie de rmunration

Chapitre 1- La rglementation du travail


A- Le contrat du travail B- Le Statut type C- La dure du travail D- Les heures supplmentaires E- Les congs F- La scurit sociale G- Accidents du travail et maladies professionnelles H- Linspection du travail .

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Chapitre 1- La rglementation du travail

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A- LE CONTRAT DE TRAVAIL

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Chapitre 1

A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
Avant: les rapports entre employeurs et salaris sont rgis par des
accords verbaux (une sorte de contrat moral ) il liait les 2 parties et dfinissait les termes de leur relation de travail

Avec larrive sur le march du travail des nouvelles

comptences exigence dune dfinition plus prcise du cadre juridique dans les relations au travail (la meilleure relation tant celle dfinie noir sur blanc des parties sengage, moyennant un prix que lautre partie soblige lui payer, fournir cette dernire ses services personnels pour un certain temps ou accomplir un fait dtermin (article 723 du Dahir des contrats et des obligations.
Il existe le contrat dure dtermine et le contrat dure indtermine qui peut cesser par la volont de l'une des parties
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Le louage de services ou de travail est un contrat par lequel lune

Chapitre 1

A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
La priode d'essai :
est la priode pendant laquelle chacune des partie peut rompre volontairement le contrat de travail, sans pravis ni indemnit. Toutefois, aprs au moins une semaine de travail, la rupture de la priode d'essai non motive par la faute grave du salari, ne peut avoir lieu qu'en donnant l'un des dlais de pravis suivants : - 2 jours avant la rupture s'il est pay la journe, la semaine ou la quinzaine; - 8 jours avant la rupture s'il est pay au mois.

Si, aprs l'expiration de la priode d'essai, le salari vient tre licenci sans qu'il ait commis de faute grave, celui-ci doit bnficier d'un dlai de pravis qui ne peut tre infrieur huit jours

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Chapitre 1

A- LE CONTRAT DE TRAVAIL 1. La priode d'essai en ce qui concerne les contrats dure indtermine est fixe : - 3 mois pour les cadres et assimils;
- 1 mois et demi pour les employs;
- 15 pour les ouvriers. La priode d'essai peut tre renouvele une seule fois.

2. La priode d'essai en ce qui concerne les contrats


dure dtermine ne peut dpasser : - une journe au titre de chaque semaine de travail dans la limite de
deux semaines lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure infrieure six mois; - un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une dure suprieure six mois. Des priodes d'essai infrieures celles mentionnes ci-dessus peuvent tre prvues par le contrat de travail, la convention collective ou le rglement intrieur.
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Chapitre 1

A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
3. En cas de licenciement, le personnel permanent a droit une indemnit de licenciement qui est calcule selon un systme progressif. Le montant de cette indemnit est de : - 48 heures de salaire pour les 5 premires annes - 72 heures de salaire pour la priode allant de la 6me la 10me anne - 96 heures de salaire pour la priode allant de la 11me la 15me anne - 120 heures de salaire au-del de 15 ans

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B- Le Statut type

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Chapitre 1

B- Le Statut type
Ce statut rgle entre autres les questions suivantes :
- La classification du personnel - La priode d'essai - L'embauchage - Le dbauchage - La rupture du contrat par licenciement ou dmission - Le cong, la discipline, les congs de maladies, les absences,
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C- La dure du travail
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Chapitre 1

C- La dure du travail
Avant le dahir du 18 juin 1936, la dure du travail ntait pas rglement. Seul le travail des femmes et des enfants ne pouvait pas dpasser 10 heurs par jour L aussi, le Maroc a bnfici des rformes de 1936 et cest le Dahir du 18 juin 1936 qui rglement pour la premire fois la dure du travail.

Cest ainsi que la dure du travail effectif des ouvriers ou employs de lun ou autre sexe et de tout ge ne peut excder 8 heures par jour, soit 48 heures par semaine, soit une limitation quivalente tablie pour une priode de temps autre que la semaine.
Le nouveau code du travail a fix la dure lgale du travail 44 heures
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Chapitre 1

C- La dure du travail
Loi 65-99: Nouveau code du travail
Article 184:

Dans les activits non agricoles: La dure du travail des salaris est fixe 2288h par anne ou 44 h par semaine. Autorisation aux employeurs de rpartir la dure annuelle selon les besoins condition que la dure journalire ne dpasse pas 10 h Dans les activits agricoles: Dure normale du travail: 2496 h Elle est rpartie par priode selon la ncessit suivant une dure journalire dtermine par lautorit gouvernementale comptente, aprs consultation des organisations professionnelles des employeurs et des syndicats. La limite aux heures normales est fixe 10 h par jour
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Chapitre 1

C- La dure du travail

Modalits dapplication
Deux rgles de base: Limitation du travail raison de 8 h par jour Possibilit de rpartition ingale des 44 h sur les six jours ouvrable de la semaine Quelques exceptions: Travail dquipe: dure de travail continue sans dpassement des 10h Rcupration du temps perdu doit tre autoris par linspecteur du travail: prolongation de la dure journalire du travail suspension de la demi journe du repos hebdomadaire N.B: La dure journalire ne peut en aucun cas dpasser 10 h Drogations prvues par la loi
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D- Les heures supplmentaires

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Chapitre 1

D- Les heures supplmentaires


Heures effectues au-del des heures lgales ou du temps fix par une convention collective en tenant compte des drogations prvues par la loi

Toute heure effectue au-del de la 10me heure en cas de


rpartition ingale des heures sur la semaine

Au-del de la 2228 me heure pour lanne.


Les salaris qui effectuent des heures de travail au-del du temps normal sans atteindre le seuil hebdomadaire, mensuel ou annuel pour nimporte quelles raisons ont droit une rmunration majore
N.B:

Drogations permettant lemployeur de payer au taux normal


quelques heures effectues en dehors du temps habituel prvu (travaux urgents pour viter des accidents, travaux de sret, travaux urgents pour certaines circonstances)
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Chapitre 1

D- Les heures supplmentaires


La rmunration des heures supplmentaires - Heures normales: rmunres au taux normal

- Heures supplmentaires: 25%: heures effectues entre 6 heures du matin 21 heures du soir pour
les activits non agricoles et du 5h 20h pour les activits agricoles

50%: heures effectues entre 21h et 6h pour les activits non agricoles et
20h et 5h pour les activits agricoles

Ces taux sont doubls pour les heures supplmentaires effectues les
jours de repos

- Taux de lheure supplmentaire:


Taux horaire normal X (1+ Taux de majoration)

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E- Les congs

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Chapitre 1

E- Les congs
Tout

travailleur a droit un cong aprs six mois de travail, continus et effectifs.

Le droit au cong pay est calcul sur la base d'un jour et demi ouvrable par mois de
service. (2 jours ouvrables par mois de service effectifs pour les travailleurs gs de moins de 18 ans)

L'anciennet dans un tablissement ou chez le mme employeur donne droit un jour


et demi ou 2 jours de congs supplmentaires par priode de 5 annes de service. Repos hebdomadaire : Doit avoir une dure minimum de 24 H conscutives pour tout le personnel d'un mme tablissement. Jours fris : - 11 Janvier (Manifeste de l'Indpendance) - 30 Juillet (Fte du Trne) - 1er Mai (Fte du Travail) - 23 Mai ( Fte nationale) - 14 Aot (Journe Oued Ed-Dahab) - 20 Aot (Rvolution du Roi et du Peuple) - 21 Aot (fte de la jeunesse) - 6 Novembre (Al Massira Al Khadra) - 18 Novembre (Fte de l'Indpendance) - 1er Moharrem, Ad El Fitre, Ad El Adha, Ad El Mawlid Annabaoui

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F- La scurit sociale

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Chapitre 1

F- La scurit sociale
Tout employeur est tenu de procder son affiliation la Caisse
Nationale de Scurit Sociale (CNSS), ainsi qu' l'immatriculation de ses salaris et apprentis la caisse.

Le taux de cotisation du la Caisse Nationale de Scurit Sociale

sont les suivants partir du 1er mars 1995 : - Pour les prestations familiales, le taux de cotisation est de 8,87% la charge de l'employeur, calcul sur le salaire brut mensuel du salari. - Pour les prestations court terme, le taux de cotisation est de 0,66% dont 0,44% la charge de l'employeur et 0,22% la charge du salari. - Pour les prestations long terme, le taux de cotisation est de 9,12% dont 6,08% la charge de l'employeur et de 3,04% la charge du salari. - S'agissant de la formation professionnelle la cotisation est de 1,6% sur le salaire brut.
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G-

ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES

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Chapitre 1

G- ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES


Sont considrs comme accidents de travail les accidents survenus
par le fait, ou l'occasion du travail et les accidents qui se produisent en cours du trajet d'aller et retour au travail.

L'employeur est tenu :


De dclarer l'accident dans les 48 heures De verser une indemnit journalire la victime pendant son incapacit temporaire qui est gale la moiti du salaire pour les 28 jours qui suivent l'accident et au deux tiers (2/3) partir du 29me jour.

En ce qui concerne les maladies professionnelles, le travailleur atteint


d'une maladie professionnelle bnficie des avantages fixs par la lgislation, sur les accidents du travail.
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H- L'INSPECTION DU TRAVAIL

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Chapitre 1

H- L'INSPECTION DU TRAVAIL
La surveillance de la lgislation marocaine du travail est exerce par les inspecteurs de travail: - visitent les tablissements pour le contrle de l'application des lois sociales et les conditions de travail des salaris. - renseignent les employs qui viennent s'informer des dispositions lgales qui les concernent.

- en cas de conflit, les inspecteurs de travail tentent de concilier les diffrents qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.
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Chapitre 2 Aspects administratifs et rglementaires de la rmunration

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Chapitre 2 Aspects administratifs et rglementaires de la rmunration

A- Importance des charges de personnel B- Gnralits et prcision de quelques concepts C- La rglementation de la rmunration
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A- Importance des charges de personnel

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Chapitre 2 A- Importance des charges de personnel


Les salaires et les charges sociales reprsentent presque toujours une
charge importante pour toutes les entreprises, leur gestion est donc trs utile pour rduire les cots et amliorer la rentabilit Respect des obligations:
Les salaires la diffrence des autres charges doivent tre correctement valus, lemployeur doit observer de nombreuses obligations, pour viter des sanctions coteuses
La paie doit respecter de nombreuses rgles juridiques assorties de sanctions en cas de manquements. Lemployeur est responsable de la liquidation correcte des salaires bruts et des diffrentes retenues oprer la source et payer aux diffrents ayants- droit Observation de la rglementation du travail Observation du droit fiscal pour le calcul de lIGR Observation de la rglementation des caisses sociales et des conventions des organismes de prvoyance et de retraite complmentaire
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B- Gnralits et prcision de quelques concepts 1- le personnel 2- les salaires

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Chapitre 2

B- Gnralits et prcision de quelques concepts


1- le

personnel: Cest lensemble des personnes lies lentreprise par un contrat du travail, il sagit: s'est engage exercer son activit professionnelle sous la direction d'un ou plusieurs employeurs moyennant rmunration, quels que soient sa nature et son mode de paiement

des salaris : Est considre comme salarie toute personne qui

des ouvriers (ateliers, chantiers) Des employs (bureaux)

Des reprsentants
Des cadres et personnel de direction
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Chapitre 2

B- Gnralits et prcision de quelques concepts

2- les salaires Le droit dsigne par salaire la rmunration verse au personnel Le salaire englobe le traitement de base major ventuellement par les heures supplmentaires, les primes, les indemnits et les avantages Il doit tre correctement valu en respectant la rglementation en vigueurs et les conventions collectives qui ne peuvent tre admises que lorsquelles sont favorables lemploy
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Chapitre 2

B- Gnralits et prcision de quelques concepts

Remarques Les collaborateurs extrieurs tels que lexpert comptable, le notaire, les conseillers de lentreprise ne sont pas rmunrs par des salaires mais par des honoraires ou commissions enregistres au dbit du compte 6136 (rmunrations dintermdiaires et honoraires. Les intrimaires: lemployeur paie la socit dintrim qui se charge de la paie du salari intrimaire. (6135: rmunrations du personnel extrieur lentreprise) N.B
Cest la rmunration du personnel de lentreprise qui pose le plus de 81 problmes, vu les multiples rgles observer par lemployeur

Chapitre 2

B- Gnralits et prcision de quelques concepts


La masse salariale: (1) la somme totale des cots salariaux dans lentreprise. (2) cest lensemble des salaires verss et des charges sociales correspondantes pendant une priode de temps ( mois, anne) dans une conomie ou dans une entreprise. Plusieurs facteurs peuvent faire varier la masse salariale : les lments lis sa composition : le niveau des salaires individuels, le niveau des effectifs et la structure des qualifications. Les dcisions ponctuelles prises antrieurement qui produisent des effets dinertie.
82

Chapitre 2

B- Gnralits et prcision de quelques concepts


Parmi les effets dinertie possibles, on peut citer :
Leffet noria : il sagit de leffet produit par le remplacement, aux mmes postes, de salaris plus jeunes. Ces derniers sont moins pays, car ils disposent dune exprience plus rduite, permettant ainsi lentreprise de diminuer ses cots Leffet effectif : si les effectifs de lentreprise augmentent, alors la masse salariale va augmenter , et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux suppressions demplois pour diminuer leur masse salariale

Leffet structure : les modifications de la structure des qualifications dans lentreprise auront des effets sur la masse salariale.
Le GVT ( glissement, vieillissement, technicit) : Lobjectif est de mesurer les consquences des diffrentes augmentations individuelles. Le glissement vise les augmentations accordes sans quil y ait de transformation, ni de la qualification ni de la nature du travail. Le vieillissement concerne les effets dvolution des taux des primes danciennet ou lapplication de mesures daugmentation automatiques. la technicit correspond aux changements de qualification dun agent. 83 Ces trois lments sont susceptibles dexpliquer les variations de la masse salariale

Chapitre 2 La rglementation de la rmunration

- Le salaire minimum garanti - Les ngociations dans les entreprises

84

Le salaire minimum garanti

85

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


La libert des salaires fait lobjet dune codification (Code du travail, Articles 345- 391) dfinissant les rgles qui rgissent la relation salariale :

- un salaire minimum institutionnel; - lgalit des salaires entre les hommes et les femmes ; - le salaire des moins de 18 ans ; - la rmunration des apprentis
86

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


le salaire minimum lgal ne peut tre infrieur aux montants fixs par voie rglementaire pour les activits agricoles et non agricoles aprs avis des organisations professionnelles des employeurs et des organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives (article 356 du code du travail).
87

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


Est nu de plein droit tout accord individuel ou collectif tendant abaisser le salaire au-dessous du salaire minimum lgal (article 360).

88

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti

Le salaire minimum lgal est calcul:

- dans les activits non agricoles, sur la base de la rmunration verse au salari pour une heure de travail; - dans les activits agricoles, sur la base de la rmunration verse pour une journe de travail (article 358).

Le salari rmunr la pice, la tche ou au


rendement a droit au moins au salaire minimum lgal, (article 359).
89

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


Au Maroc, le SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti) est pay lheure dans lindustrie, le commerce et les professions librales. Il est fix, au premier Juillet 2004, 9,66 dirhams. Le SMAG (salaire minimum agricole) est un salaire journalier et il est fix 50 dirhams depuis le 1er Juillet 2004.
90

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


En 2004 le SMIG a enregistr une augmentation passant 9,66 DH contre 8,78 DH, soit une hausse de 10% qui sest effectu en deux temps (5% en 2004 et 5% en 2005).

Le Code du travail prvoit une rduction de la dure hebdomadaire


du travail de 48 44 heures sans baisse des salaires.

Pour les syndicats, 8 ,78 DH de lheure sous lancien Code, le

SMIG mensuel brut tait de lordre de 1826 DH pour 208 heures de travail. Avec le nouveau Code, le SMIG mensuel est de 1757,88 DH pour 190 heures de travail enregistrant ainsi une baisse de 3%.

91

Chapitre 2

Le salaire minimum garanti


Aujourdhui Les syndicats revendiquent un Smig 3000 DH comme dbut de rponse la crise du pouvoir d'achat

92

Chapitre 2

les ngociations dans les entreprises


Lobligation de ngocier annuellement sur les salaires effectifs et sur lobligation du temps du travail

le reprsentant syndical dans l'entreprise est charg de :


- prsenter l'employeur ou son reprsentant le dossier des revendications;

- dfendre les revendications collectives et engager les ngociations cet effet;


- participer la conclusion des conventions collectives.

Les ngociations entre le gouvernement, les organisations


professionnelles des employeurs et les organisations syndicales des salaris les plus reprsentatives au niveau national se droulent chaque anne et autant de fois que ncessaire pour discuter des diffrentes questions conomiques et sociales concernant le domaine 93 du travail.

Chapitre 3 Rgles gnrales lies limposition des salaires

94

Chapitre 3

Rgles gnrales lies limposition des salaires

A- Composantes du salaire et retenu sur salaires B- Les autres composantes de la rmunration C- Le choix dune prime motivante sans risque D- Qualification, classification, rmunration E- les lments priphriques de la rmunration

95

Chapitre 3 A- Composantes du salaire et retenu sur salaires

1. Les lments du salaire brut

2. Les retenus sur salaires


3. Le salaire net payer 4. Les charges sur salaire supportes par lemployeur
96

Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Salaire de base Salaire de base = nombre dheures normales x taux horaire normal

Heures supplmentaires Taux horaire supplmentaire= taux horaire normal x (1+ taux de majoration) Les primes facultatives ou prvues par la rglementation interne de lentreprise: Chaque employeur se fixe un certains nombres de primes soit sous forme de stimulations ou de rcompense ses employs
Les primes prennent des noms varis et se calculent suivant les procdures arrtes par des conventions ou un rglement intrieur Gratifications: ce sont des libralits en plus du salaire de base (13me mois, prime de vacances)
97

Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Salaire de base = nombre dheures normales x taux horaire normal

Exemple dun salari recrut lheure: Mr Farid est employ dans une entreprise o les salaires sont pays par quinzaine. Le taux horaire normal est de 15 dh. Le salaire de base de Mr Farid pour un jour ouvrable de 8 heures de travail est de: 8h x 15 dh= 120 dh Le salaire de la quinzaine sera dtermin par le relev des heures effectues et leur multiplication par le taux horaire en tenant compte des heures supplmentaires.

98

Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut


Taux horaire supplmentaire = taux horaire normal x (1+ taux de majoration)
25% heures effectues entre 6h et 21 h 50% heures effectues entre 21h et 6h Les taux ci-dessus sont doubls les jours de repos et les jours chms pays

Exemple: Mr Farid est salari dans une entreprise o les salaires sont pays la fin de chaque semaine. Le taux horaire normal est de 20 dh. Le salaire de Mr Farid pour une semaine de 52 heures de travail (les heures supplmentaires ont t effectues un jour ouvrable de 23h 3h du matin) est de: Salaire de base : 44h x 20 dh= 880 dh Heures supplmentaires : 8h x (20dh x1,5) = 240 dh
99

Soit: (880+ 240) = 1120 dh

Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Exemple: salaire la pice Mme Farida est couturire, elle est recrute par une entreprise de confection 20 dh la chemise cousue.

Au cours de la premire semaine de dcembre 2006, elle a termin 84 chemises.


Salaire de la 1re semaine de dcembre 2006 = 84 x20 = 1680 dh Si lemploy a effectu des heures supplmentaires, lemployeur doit en tenir compte comme suit: Taux horaire de base = salaire de la semaine/ nombre dheures effectus sans que le quotidien de ce rapport ne soit infrieur au SMIG Supposons que Mme Farida a effectu 54 h dont 6h supplmentaires entre 6h et 21 h Elle a droit une majoration de: (1680/54) x 1,25 x 6= 233.33 dh

100

Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Exemple: salaire forfaitis Mr Ahmed est recrute aide comptable au fixe mensuel de 4160 dh. Le rglement intrieur de lentreprise fixe la dure de travail 8 heures par jour. Le taux horaire de base est de: 4160/208 h= 20 dh/h (208 h = 8h x 26 j ouvrables du mois) Supposons que Mr Ahmed a effectu des heures supplmentaires
rparties comme suit: 10 h le jour (entre 6h et 21 h) 8 h la nuit (entre 21h et 6h) Mr Ahmed a droit une majoration de: 10h x (20x 1,25 )+ 8 x (20x1,5) = 490 dh

101

Chapitre 3

Quelque soit le systme de rmunration, le salari a droit aux majorations fixes par la loi pour les heures supplmentaires.
Si le contrat fixe une dure normale du travail, le taux horaire de base est obtenu en divisant le fixe/ nombre dheures

102

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut

Les cotisations salariales la CNSS Les caisses complmentaires de retraite Les cotisations aux organismes sociaux

103

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut

A- Les cotisations salariales la CNSS


Les cotisations salariales pour la couverture des prestations sociales ( court terme) sont calculs sur lensemble de la rmunration brute dans la limite du plafond de 6000 dh par mois et par salari. Exemple:
Noms des salaris Salaire brut Taux en % Base de calcul de la Cotisation la CNSS Cotisations salariales

X Y Z

2500 4900 7000

4.29 4.29 4.29

2500 4900 6000

107.25 210.21 257.40


104

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut

B- Les caisses complmentaires de retraite


Les cotisations salariales la CIMR:
Laffiliation la CIMR nest pas une obligation pour lemployeur La CIMR est une caisse complmentaire de retraite, puisque la CNSS assure aux employs la pension de retraite de base

Le taux est dfinit librement par la convention daffiliation cette caisse Complmentaire de retraite
105

Chapitre 3

B- Les caisses complmentaires de retraite


Application:
La convention daffiliation des salaris de lentreprise SOFACO la CIMR, prcise que les cotisations verser seront calcules au taux de 6% appliqu au salaire brut imposable diminu des avantages Exemple: Pour le mois de dcembre 2006, la rmunration dun salari se compose des lments suivants: Salaire de base: 2000 dh Heures supplmentaires 240 dh Prime danciennet 224 dh Indemnit de transport 250 dh Logement (avantage en nature) 500 dh Indemnit de dplacement (justifi) 100 dh Salaire brut 3314 dh Traitement de base = 3314 (500+ 100) Cotisation du mois de dcembre: 2714 x6% = 2714 dh = 162,084 dh
106

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut C- Les cotisations aux organismes sociaux
Les cotisations salariales aux autres organismes de prvoyance sociale (assurance maladie, mutuelles)

Les taux et les bases de calcul sont variable dun organisme lautre. laffiliation ces organismes nest pas obligatoire. La couverture mdicale vient dtre approuve par une dcision gouvernementale pour la gnraliser tous les fonctionnaires des tablissements publics

107

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut C-Les cotisations aux organismes sociaux (suite)
La part salariale des primes dassurance maladie groupe maladie, maternit,)
Lemployeur peut souscrire auprs dune compagnie dassurance un contrat dassurance au profit de lensemble de son personnel pour la couverture des risques de maladie, de maternit, invalidit et dcs. la part salariale sera retenu dans la limite du plafond prvu par le contrat dassurance

Cotisation= base dfinie x taux Tout en observent le plafond trs souvent prcis par la convention dadhsion
108

Chapitre 3

2- Les retenus sur salaire brut Les cotisations aux organismes sociaux (suite)
La part salariale des primes dassurance maladie groupe maladie, maternit,)
Exemple: Mohammed, salari, cotise une assurance groupe maladie au taux de 3% du salaire brut (plafond prvu par le contrat dassurance: 145 DH/mois) son salaire brut pour le mois davril 2004 est de 8000dh. Prime salariale dassurance groupe: 8000 dhx3% = 240 dh Prime salariale retenue (plafond): 145 dh
109

Chapitre 3

3- Les charges sur salaire supportes par lemployeur

Les charges sociales

Les charges sociales diverses

110

Chapitre 3

3- Les charges sur salaire supportes par lemployeur

Les charges sociales


Les cotisations patronales aux organismes sociaux: les cotisations la CNSS (obligatoire) Les cotisations patronales au organismes de prvoyance sociale (obligatoire) La taxe de formation professionnelle (obligatoire) Les cotisations patronales la CIMR; facultatives suivant convention Les cotisations patronales aux assurances accidents de travail. Elles vont devenir obligatoires Les cotisations aux assurances maladie complmentaires; facultatives suivant convention
111

Chapitre 3

3- Les charges sur salaire supportes par lemployeur

Les charges sociales diverses:


Les primes patronales dassurance- groupe Les allocations aux uvres sociales Lhabillement et les vtements de travail Les indemnits de pravis et de licenciement Les frais de mdecine de travail et de pharmacie autres charges sociales diverses

112

Chapitre 3

B- Les autres composantes de la rmunration

1. 2. 3. 4. 5.

La prime danciennet Les autres primes Les indemnits Les avantages Les allocations familiales

113

Chapitre 3

B- Les autres composantes de la rmunration

(1) les primes :


Ce sont en gnral des complments du salaire de base. On distingue deux types de primes:

Les primes obligatoires prvues par La loi et simposent donc tous les employeurs

Les primes facultatives prvues par Le rglement intrieur de ltablissement

114

chapitre 3

les primes :
Une prime est un complment de salaire accorde un salari titre dencouragement et de rcompense
1- Prime danciennet:
Ce sont des primes ajoutes aux salaris de tous les salaris ayant les conditions danciennet requises. La prime est de: 5% du salaire de base aprs 2 ans de service 10% du salaire aprs 5 ans de service 15% du salaire aprs 12 ans de service 20% du salaire aprs 20 ans de service

115

Chapitre 3

Exemples: salari lheure


Farid a effectu 208 h au taux horaire normal de 18 dh/h, il a une anciennet de 6 ans et 4 mois Salaire de base Prime danciennet : 208 x18 : 3744 x 10% = 3744.00 dh = 374.40 dh

Supposons que Mr Farid a travaill 10 h supplmentaires majores 25% Heures normales Heures supplmentaires: 10 x (18x 1.25) salaire de base Prime danciennet : 3969 x10% = 3744.00 dh = 225.00 dh = 3969.00 dh = 396.90 dh

116

chapitre 3
2- les autres primes obligatoires: Prime de travail de nuit: 15%. Elle est accorde aux salaris qui travaillent en roulement pour les heures effectues la nuit

Exemple:
Farid a travaill au cours de janvier 2006, 104 h le jour et 104 la nuit aux de 15 dh/h Heures du jour: 104 x 15 =1560.00 dh Heures de nuit: 104 x 15 =1560.00 dh Prime du travail de nuit: 1560 x 15% = 234.00 dh Prime pour travaux salissant 30% Prime pour travaux au-del de 12 mtres de hauteur: entre 20% et 30%

117

chapitre 3

3- les indemnits:

Ce sont des sommes dargent attribues un salari en: Rparation dun dommage ou dun prjudice Compensation de certains frais mme sils sont estims forfaitairement Remboursement des frais engags par le salari lors de lexercice de ses fonctions

Exemple:
Indemnit de rsidence Indemnit de transport Indemnit de dplacement Indemnit pour travaux pnibles et dangereux Indemnit de panier ou de repas
118

chapitre 3

4- les avantages:
Ce sont des rmunrations accessoires en argent ou en nature attribues par lemployeur une partie ou lensemble de son personnel en plus des rmunrations proprement dites. Les avantages en argent: Ce sont des allgements des dpenses personnelles pour le salari qui prises en charges en totalit ou en partie par lemployeur Exemples: Le loyer du logement personnel Les aides de rentre scolaire Les bourses dtude

119

chapitre 3

(4) les avantages:


Les avantages en nature: Ce sont les diverses prestations et fournitures accordes par lemployeur certains salaris et reprsentes entre autres par : Les dpenses deau et dlectricit, de chauffage et de tlphone Le logement mis la disposition gratuitement du salari Les dotations alimentaires remises aux salaris Les rmunrations des domestiques mis la disposition du salari Les dpenses relatives aux voitures de service affecte titre permanent un employ. 120

chapitre 3

(5) les allocations familiales:

Ce sont des prestations de services alloues par la CNSS aux salaris ayant des enfants en charge. Le montant des allocations familiales est pass de 150 dh 200 dh par mois pour chacun des 3 premiers enfants et de 36 dh par mois pour les suivants

121

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration

1.

lintressement la participation lpargne salariale

2. 3.

122

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration


1.

lintressement
L'Intressement est un mode de rmunration collectif et facultatif. Toutes les entreprises peuvent mettre en place un accord d'Intressement, quelles que soient leur taille, la nature de leur activit et leur forme juridique.

C'est un outil de motivation des salaris qui permet de les associer la russite de leur entreprise travers des objectifs de rentabilit, d'amlioration de la qualit, de productivit. Lintressement reprsente un moyen privilgi d'obtention des objectifs de l'entreprise et d'accroissement des performances individuelles et collectives. L'Intressement se met en place par la ngociation. Un accord d'Intressement est conclu entre les dirigeants de l'entreprise et les partenaires sociaux pour une dure minimale de 3 ans.
123

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration


1.

lintressement
Le mode de calcul:
L'Intressement rsulte d'une formule de calcul globale ou catgorielle, lie soit aux rsultats financiers, soit aux performances de l'entreprise :

Les rsultats financiers : le bnfice fiscal, le bnfice comptable, le bnfice d'exploitation. Divers ratios peuvent tre utiliss, en comparaison avec le ratio de base d'une priode de rfrence dtermine.
Lintressement aux performances de l'entreprise : accroissement de la productivit ou de la qualit. Ces modes d'Intressement peuvent tre utiliss conjointement.
124

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration 2- la participation


La Rserve spciale de Participation (RSP) encore appele participation concerne toute les entreprises ayant employ au moins 50 salaris pendant au moins 6 mois Il est possible pour une entreprise non concerne par cette obligation de sy soumettre volontairement afin de partager une partie de son bnfice avec ses salaris. Le procd consiste, pour lentreprise, accorder certains salaris des options dachat ou de souscription sur les actions de la socit. Le mcanisme permet au salari de raliser une plus-value si le cours des actions augmente entre le moment o loption est souscrite et lexercice de loption. Ce procd nest pas accessible lensemble des salaris et vise gnralement les dirigeants et cadres haut potentiel.
125

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration

Formule de calcul: P = (B- 5% C) x S/VA B: bnfice net C: capitaux propres S: salaires VA: valeur ajout

Les sommes issues de la participation sont rparties en principes proportionnellement aux salaires des personnes bnficiaires

126

Distinction entre participation et intressement


Participation lgale
- Obligatoire dans les entreprises dau moins 50 salaris Tous les salaris doivent pouvoir bnficier de la participation lgale. La rpartition du montant de la rserve de participation entre les bnficiaires est faite, en principe, proportionnellement leur salaire dans la limite dun double plafonnement. Les accords peuvent prvoir dautres formules de rpartition. Il doit faire lobjet dune ngociation au sein du comit dentreprise, ou entre le chef dentreprise et les organisations syndicales

Intressement
- Systme facultatif - tous les salaris de lentreprise
peuvent bnficier de lintressement. Toutefois, laccord peut prvoir des conditions limitatives ( comme lanciennet) Il est collectif et repose sur une formule de calcul applicable tous les salaris sans distinction Il doit faire lobjet dune ngociation au sein du comit dentreprise ou entre le chef dentreprise et les organisations syndicales laccord est conclu pour 3 ans

127

Distinction entre participation et intressement (suite)


Participation lgale
- Blocage pour 5 ans de la
participation compter de louverture des droits. Il existe des cas de dblocage anticip (exp: mariage, naissance, dcs, invalidit, cessation dactivit) - Exonration fiscales et sociales - Exonration dimpts pour les salaris

Intressement
- Les sommes peuvent tre
verses un compte pargne entreprise et financer un cong longue dure - Il est plafonn 20% du total des salaires bruts verss lensemble des salaris. Un plafond est fix pour les salaris et correspond la moiti du plafond annuel de la CNSS - Absence de charges sociales et fiscales pour lentreprise
128

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration

3- lpargne salariale

Les sommes calcules et rparties sont affectes automatiquement un Plan dpargne Entreprise (PEE) o elles restent indisponibles sur une dure de 5 ans.

129

chapitre 3

C- dautres lments priphriques de la rmunration


La pyramide des rmunrations

La rmunration directe

Les priphriques de rmunration

Les priphriques rapprochs (voiture des socits, aide familiale, logement de fonction) Les priphriques loigns ( assurance vie, maison de retraite, mutuelle de maladie.) l

130

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

1. 2.

La qualification
La dfinition de poste, point de dpart dune opration de qualification

3. 4.

La classification Ce qui est rmunr

131

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

1.

La qualification La qualification est le point de dpart pour la fixation du salaire de

base. Lexpression salaire de qualification est parfois utilis pour dsigner le salaire de base ou de qualification

132

chapitre 3
1.

La qualification

D- Qualification, classification, rmunration

Jean-Marie PERETTI prsente cette dmarche de qualification comme suit:


tude de poste/description Opration de qualification valuation

classification
Prix des postes- chelle de salaire Fourchette des salaires pour Un poste - Le salaire de base se dtermine ici sur la seule base du poste et non de son titulaire La qualification permet de procder au positionnement des postes entre eux et en 133 consquences des salaires.

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

2- La dfinition de poste, point de dpart dune opration de qualification

134

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

La description du poste

Elle dcrit:

le poste tel quil existe et non tel quil est idalement souhait
Le contour exact et dpersonnalis du poste Les faits sans apprciations personnelles Les lments rellement significatifs
135

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration


4- La dfinition de poste, point de dpart dune opration de qualification

La dfinition de poste est loutil qui servira, avec lvaluation, : les embauches: la dfinition de fonction permet de prciser le profil afin de trouver les aptitudes requises La formation: identifier les comptences requises et grce la formation, rduire les carts entre les comptences disponibles et les comptences requises Le suivi des mtiers: la formalisation des contenus des postes permet leur suivi La rmunration : en fixer les montants
136

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration


4- La dfinition de poste, point de dpart dune opration de qualification (suite)

La plupart des conventions prvoient des classifications, souvent suffisamment larges dans leurs dfinitions, pour que les diffrentes entreprises qui relvent de la branche professionnelle puissent lappliquer. Lvaluation porte sur: - les finalits du poste - Les aptitudes ncessaires Elle permet dobtenir une hirarchie entre les postes et la plupart du temps, de faire une cotation de chaque poste
137

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

3- La classification

La classification est le rsultat de lopration de qualification puisque chaque poste se verra attribuer un coefficient. Le principe gnral est que la politique de rmunration doit pouvoir sappuyer sur une situation claire en matire dchelle de salaire, elle mme reposant sur un chelonnement des postes entre eux

138

Classification: Quelques principes


La classification consiste regrouper les fonctions de lentreprise en
groupe de mme niveaux de responsabilit ou dimportance.

Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de


fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de lorganisation voulue par la direction de lentreprise.

On classe les emplois/Fonctions et non les personnes. Une classification avec un nombre plus rduit de groupes ou de niveaux
correspond mieux une organisation volutive et flexible.

Plus quun outil dadministration RH, la classification devient un outil de


management partag.
139

Les enjeux de la classification


Dfinir des bases quitables de la reconnaissance de la
contribution de chacun:
Identifier les populations/ Niveaux de responsabilit

Contribution

La fonction occupe

Lexercice de la fonction

O, Quoi?

O, Comment?

140

Les objectifs de la classification


La contribution individuelle dpend de

La fonction
Organiser les fonctions selon leur importance

Lexercice de la fonction
Grer la performance

Description de fonction

Documentation sur la fonction Objectifs individuels

Evaluation de fonction

Dfinir le niveau de rmunration individuel


Analyse March Rgles de rvision salariale

Formation dvlpt des comptences

Entretien dvaluation
Structure de rmunration

141

Les systmes de classification des emplois


Ces systmes dvaluations sont anciens et se sont
dvelopps aux USA avec le taylorisme et la division du travail Il sagit de rmunrer le salari pour le travail quil doit normalement raliser. le pralable en est: - le reprage de lemploi - lanalyse des tches qui le constituent - lvaluation des tches - le classement de cet emploi au sein dune nomenclature sous la forme de coefficients Ces coefficients sont la base du salaire vers
142

Les systmes de classification des emplois


Au dbut des annes 90, ces classifications
traditionnelles sont remises en question

Lobjectif des nouveaux dispositifs ngocis est de


placer les salaris dans des perspectives dynamiques de progression des comptences, et de renforcer pour chacun le lien entre contribution et rtribution

Les nouvelles classifications ne reposent plus sur


une nomenclature des postes mais sur le contenu relle des activits et les comptences ncessaires pour les exercer.
143

chapitre 3

D- Qualification, classification, rmunration

4- Ce qui est rmunr

La rmunration porte sur 3 lments: Le poste

la faon de le tenir
les avantages lis au statut

144

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

1- pourquoi valuer 2- principes dvaluation 3- le salaire de performance

145

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation 1- pourquoi valuer


Dans beaucoup dentreprise se pratique lvaluation individuelle elle est implicite et quasiment pas formalis elle est formalise et sappuie sur des formulaires, des outils dvaluation Dun point de vue individuel, lvaluation permet de: grer les carrires Faire apparatre les besoins de formation Disposer dun point de dpart dune GPEC Disposer des bases du systme de rmunration individualis Dun point de vue pilotage, lvaluation permet: De garantir le respect de lquit interne De valoriser les comptences relles, celles mises en uvre et laptitude les faire voluer De rpondre aux besoins 146 De piloter les dpenses salariales

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit - ce que le salari fait: la performance - pratiquer lvaluation - la mesure de la performance

147

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit Le potentiel

Est une notion latente puisque on value ce que la personne pourrait Faire
Pour se raccrocher des bases plus concrtes, il vaut mieux partir du poste tenu et des possibilits dvolution Le potentiel = Savoir X vouloir
148

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit (suite) La personnalit svalue: Sur le plan humain: la personnalit svalue: Les relations interpersonnelles la capacit encadrer laptitude de communiquer le comportement la motivation

Sur le plan professionnel: la capacit dautonomie la crativit la comptence ** les rsultats le sens de lorganisation linitiative, crativit, capacit prendre des dcisions

149

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

2- principes de lvaluation (suite)


- Ce que le salari fait: la performance Il sagit dvaluer les rsultats obtenus par rapport: aux objectifs ngocis ou dfinis aux moyens mis en uvre (notion defficience)

150

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation (suite) - Pratiquer lvaluation

Intrt Pour le salari

Style Copinage
On parle peu de rsultats

Style Participatif
Un dialogue entre adultes qui Implique les deux partenaires

Style Compromis Style Routine


On fait la part des choses Sans vraiment motiver

Style Autocratique
Monologue critique du chef

Mettons des croix dans les colonnes

151

Intrt pour lentreprise

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

2- principes de lvaluation (suite)

- La mesure de la performance et du potentiel humain


La mesure de la performance est extrmement dlicate. Il ny a aucun dispositif universellement reconnu comme tant: infaillible fidle 100 % la ralit indiscutable (aspects objectifs et surtout subjectifs de la mesure) utilisable avec la mme efficacit sur toutes les fonctions

152

LES COMPTENCES FONDAMENTALES

1) La capacit rechercher et traiter de l information


De plus en plus abstraite c--d avec moins de relation directe avec la matire, le produit

2) La capacit travailler en quipes


De moins en moins hirarchises, comptence conduire ses activits en inter action avec d autres, responsabilit globales, groupes projets

3) La capacit fonctionner dans des organisations de plus en plus complexe


Comptences identifier des problmes et en rechercher les solutions, hirarchiser l importance des problmes, ragir l imprvu 153

LES COMPTENCES FONDAMENTALES (suite)

4) La capacit organiser son travail


Comptences agir par soi-mme, se fixer des objectifs, des priorits respecter dans l excution du travail, tablir un plan d action

5) La capacit organiser le travail


Comptences dfinir des orientations, ngocier les objectifs, grer les moyens dcider et arbitrer, analyser et contrler les rsultats
154

LA NOTION DE COMPTENCES

L utilisation de cette notion interpelle les rles respectifs de la formation initiale, de la formation professionnelle continue

et de la formation par l organisation du travail

155

LA NOTION DE COMPTENCES

FORMATION INITIALE Connaissances gnrales de base Savoirs techniques Comptences fondamentales Savoir - faire techniques

FORMATION PROF.

FORMATION CONTINUE

ORGANISATION QUALIFIANTES

+++ ++ +++ + +

+
+++ + ++ +

+ ++ + +++ ++ + +++ +++ +++


156

Comportements

LA DEMARCHE SUIVIE POUR LEVALUATION DU POTENTIEL HUMAIN


Recensement des activits cls
Activits cls Critres de choix des activits cls: disponibilit, fiabilit,

Postes cls

Identification des postes cls


Critres de choix : mode dacquisition, dure dacquisition, incidence sur le cot, scurit, environnement et qualit Application de la grille des postes

Evaluation des comptences des postes cls

Recensement des individus occupants les postes cls

Application de la matrice des comptences


Calcul de lindice de matrice des postes cls

Portefeuille des ressources humaines

Indice de matrise des activits cls Portefeuille des ressources humaines


157

EVALUATION DU POTENTIEL POSTES CLES


Grille des postes

Postes

Mode dacquisition (a)

Dure dacquisition(b

Incidence sur Scurit Environnement Qualit , Cot(c)

Total

(a) Mode dacquisition :

1 : spcifique 0,5 : standard spcifique 0 : standard

(b) Dure dacquisition : 1 : longue 0,5 : moyenne 0 : courte

(c) Incidence sur la Scurit, lenvironnement, la qualit et le cot : 1 : fort incidence 0,5 : faible incidence 0 : pas dincidence

Poste stratgique ou cl, tout poste totalisant une note > 2,5 Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1,5 et < 2,5 Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1,5
158

EVALUATION DES COMPETENCES CLES

lexploitation des informations et des donnes des dernires valuations pour valuer les comptences cls lies aux postes cls.
Trois dimensions dapprciation du niveau des comptences: Les connaissances (Savoir) Les pratiques et les expriences (Savoir faire) Les attitudes et les comportements (Savoir tre )

159

SAVOIR-FAIRE / OPERATIONNEL IMAGE DE SOI/ ROLE SOCIAL TRAITS / MOTIVATIONS

VALEURS Le plus difficile dvelopper

CONNAISSANCES

Le plus facile dvelopper

160

De la logique dacquisition de savoir et savoir-faire la logique du changement de comportement.

PLUS FACILE A DEVELOPPER

Savoir-Faire Connaissances

sais-je assez pour agir? Me manque-t-il une information?

Ai-je la capacit ou l'entranement pour agir efficacemen dans cette situation ?

Rle social, Valeurs

Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ? Est-ce cela qu'il convient de faire ? Est ce que je me vois en train de faire cela ? Est-ce important pour moi ? Est-il dans ma "nature" de me comporter habituellement comme le travail l exige?
?

Image de soi Traits de caractre Motivations


PLUS DIFFICILE A DEVELOPPER

Ai-je plaisir faire cela ? Est-ce que cela me dynamise ?

161

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

3- le salaire de performance 3-1 Le salaire au rendement: salaire au rendement individuel salaire au rendement collectif 3-2 Manager le salaire de performance 3-3 Rmunration individuelle et comportement au travail

162

Rappel:

Evaluation du personnel
Conditions

Prstations

Rsultats

Comptences spcialises

Comptences personnelles
Comptences sociales Comptences en matire de gestion

Objectifs de projets Production fournie Valeur ajoute

Evaluation

Rmunration

E- La mthodologie dvaluation

3- le salaire de performance L'ide de dterminer un salaire en fonction d'une performance est trs ancienne. A l'origine, elle tait applique des entreprises telles que les exploitations agricoles, les mines, les filatures, etc. o la mesure de la performance d'un ouvrier se rduisait un nombre de pices ou un poids de matriaux faits en une journe.

la performance se mesure en termes financiers, comme par exemple le chiffre d'affaires d'un reprsentant de commerce, mais son application devient problmatique ds qu'il s'agit d'un travail intellectuel
Comment dfinir les performances auxquelles les salaires seront indexs ? quel est le lien de causalit ente le travail d'un individu et sa performance vue par la hirarchie ?

164

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance La question des performances implique: - la dfinition des missions de l'organisation, - la dfinition de l'quipe et de la personne.

On voit alors que: - Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance, souvent difficiles concilier - Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction des usagers d'un service public) Donc pour certains, il faut valuer la performance par des mesures indirectes

Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des rcompenses sur une mesure qui ne traduit pas fidlement la performance exige par la mission.
165

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

3- le salaire de performance

Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est une bonne mthode? est une mthode qui plat certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent qu'ils pourront chapper aux problmes humains en enfermant les employs dans un dispositif bureaucratique compos d'objectifs chiffrs, de rsultats et de sanctions, mais c'est une erreur. La bonne mthode consiste rester prs des gens pour comprendre comment ils travaillent, tous les niveaux

166

chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation

On se proccupe du poste tenu et de la faon dont il est rempli

On va individualiser la rmunration, Comment?

Deux mthodes pour individualiser la rmunration: - primes lies un rsultat obtenu: une rcompense ponctuelle et immdiate - personnalisation du salaire suite valuation des performances

167

Chapitre 3

E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance

Ces principes ont t labors principalement dans les industries de production de grande srie. Globalement, la mthode consiste rapprocher un temps pass un temps allou
Le temps allou: il est dtermin par des mthodes scientifiques hritage de TAYLOR Parmi les outils utiliss, un des plus rpandu est le MTM: Management of Time and Motion. Cette mthode vient des USA. On part de mesurages chronomtrs et on y ajoute des coefficients de repos, de pnibilit Mais lvolution des mtiers, du niveau de qualification rend de plus en plus dmod cette forme de rmunration
168

3- le salaire de performance
les systmes de GRH ont laiss place un nouveau mode de rmunration dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se dmarquer par son caractre motivant et modulable. Deux variables d'action sont prises en compte : l'augmentation individuelle le bonus dfinit comme tant " Avantage qui s'ajoute un rsultat ou qui aide l'obtenir . Cest une somme d'argent variable d'une anne sur lautre L'utilisation du bonus permet principalement :

- Une incitation croissante sans dmotiver les " perdants " puisque les bnficiaires du bonus ne sont pas les mmes d'une anne l'autre ;
- viter de crer une fixit des bnficiaires et donc une injustice excessive, dans la mesure o les discordances peuvent tres cernes et matrises ; - Une comprhension du salari concernant le lien entre la notion " d'obligation de rsultats " et sanction financire ; - Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des diffrents services 169 et diffrents niveaux hirarchiques de l'entreprise

3- le salaire de performance

3-1 La rmunration du rendement


La rmunration du rendement individuel
La rmunration du rendement collectif

170

La rmunration du rendement individuel

Plus frquent
Efficace lorsque la contribution des employs est
mesurable, qu ils jouissent d une certaine autonomie et que la coopration n est pas essentielle: salaire au mrite primes commissions rmunration la pice
171

La rmunration du rendement individuel

a- Le Salaire au Mrite
Depuis quelque temps, la rmunration au mrite fait son chemin. Elle
va de pair avec une rcompense des meilleurs lments. Cest un sujet hautement tabou car il induit une hirarchisation des salaris.

Lutilisation de mthodes de compensation variable est de plus en plus


rpandue Soutenue par la gauche comme par la droite en France Japon, Etats-Unis, Royaume Uni, Italie Pourquoi? Incitations Un salaire bas sur la production incite les travailleurs travailler dur Un salaire bas sur la quantit de travail Tri Les meilleurs travailleurs veulent un salaire au mrite

172

La rmunration du rendement individuel

Salaire au mrite
Tenir compte du rendement individuel dans la
dtermination des augmentations de salaire

Caractristiques:
progression du salaire en fonction du rendement individuel augmentation intgre au salaire budget des augmentations en fonction de la situation conomique et de la politique salariale

173

Conditions de succs du salaire au mrite Les employs doivent: avoir confiance dans leur superviseur et dans la direction considrer les rsultats et le processus de gestion comme tant justes tre satisfaits de leur cote de rendement, de leur augmentation de salaire et de leur salaire obtenir une augmentation de salaire lie leur rendement obtenir des cotes de rendement et des augmentations de salaire leves
174

La rmunration du rendement individuel

b- Les primes

Montants forfaitaires verss en sus du


salaire Avantages: Permet d tablir un lien rendement-rcompense plus troit Pression pour mieux grer et valuer le rendement Permet de contrler davantage les cots
175

La rmunration du rendement individuel

c-Les commissions (dans la vente)


% sur les ventes qui peut tre constant,
croissant ou dcroissant Peu utile lorsque les ventes :
sont faciles raliser sont ralises en quipe

176

Rmunration du personnel de vente


Stratgies de rmunration

Rmunration fixe salaire seulement

Rmunration variable aucun salaire de base

Rmunration mixte (une partie fixe et une partie variable)

commission

fixe

variable

commission

boni Partage des bnfices

177

La rmunration du rendement individuel

d- Rmunration la pice
L employ est pay selon le nombre dunits produites

Instaur et popularis par Taylor au dbut du sicle, de


moins en moins utilis

Industrie manufacturire
vtements textile meuble Caoutchouc
178

Parfois dans le secteur des services

3-1 La rmunration du rendement

Rmunration du rendement collectif

Rcompense, rpartie galement entre


les membres de l quipe en fonction des rsultats Efficace lorsque le rendement rsulte de l effort collectif Risque de crer de la comptition entre les groupes
179

3-1 La rmunration du rendement

Rmunration du rendement collectif

Accrotre l engagement et la loyaut Rmunration en fonction du rendement de


l entreprise ou d une unit administrative

Pour tre efficace :


culture de partenariat et de participation communication et partage d information

Rduit le lien effort individuel rendement

180