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Introduction
Plan
Chapitre 4 La rmunration
Chapitre 5 La formation comme levier de
dveloppement des comptences des RH
Chapitre 6 La promotion
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Bibliographie
Jean Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?
Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte, Coll. Repres
Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino diteur
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Introduction
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GRH
- Rle administratif
cest la priode des progrs techniques, la Concurrence: le dvp des RH - besoin du P qualifis, - (ELTON MAYO): dune flexibilit et dune la Thorie de la Ractivit des RH motivation -La ncessit de dpasser -La structuration le M Taylorien (linfluence des fonctions - Rle psychologique du modle Japonais: dvp du management participatif, - Rle juridique culture de lE/SE, dcentra. des dcisions, cercle de Q) RH nest pas un Cest lre des managers: cot minimiser Managers de proximit: Un gestionnaire
Management Mouvement des RH G RH Evo Scientifique Lhomme motiv, La RH= une richesse De la - contrle, discipline,
GRH Lencadrement (Taylorisme)
Travaille mieux (Taylorisme dcrisp) quil convient doptimiser
Chapitre 1
Le mode dorganisation taylorien: dtermination scientifique des taches excuter Sparation entre les taches de conception et dexcution Division trs pousse du travail Contrle trs pouss du travail Slection scientifique des ouvriers en fonction des taches excuter ( the right man in the right place)
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1950-1960: Avec le renforcement de la lgislation sociale dans les annes 1950-1960, les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification forte dominante juridique La GRH na acquis droit de cit dans le corpus des sciences de gestion qu la fin des annes 1970
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Elle est surtout marque par un changement de conception: Le concept de personnel- cot par celui de personnel- ressource
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Ressources Humaines
La Gestion stratgique des RH a connu un grand essor dans les annes 1990 - La rapidit du changement et des transformations
dans lenvironnement, conomique, politique et social - Lmergence dune certaine culture du changement que seule la GSRH peut grer et diffuser au sein de lorganisation - La monte de lincertitude dans les rapports la concurrence - La cration de nouvelles configurations organisationnelles
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gestionnaire
psychologique
juridique
administratif 1945 1965 1975 1990 2003
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Lhomme motiv Mouvement des Travaille mieux relations (Taylorisme dcrisp) humaines
Lindividualisation De la GRH
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La GRH est une pratique: elle correspond un ensemble dactivits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de lorganisation
La GRH est une discipline consistant crer et mobiliser des savoir varis ncessaires pour comprendre et rsoudre les problmes humains des organisations
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La GRH: dfinitions
la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations La gestion: grer cest prendre des dcisions stratgiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activit contraignante dans des organisations: groupes organiss et poursuivant une finalit
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La GRH: dfinitions
La gestion: grer cest prendre des dcisions stratgiques ou tactiques
La GRH: dfinitions
des hommes au travail: effectuant une activit contraignante
La GRH: dfinitions
dans des organisations: groupes organiss et poursuivant une finalit
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Chapitre 2
du personnel (la gestion des paies, CT, lapplication des normes lgales) - La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrires, mobilits, rduction des effectifs) - La gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux - La politique de communications (interne/ externe) - Lamlioration des conditions de travail - La gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires sociaux)
- Ladministration
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Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 2
Chapitre 3: Le recrutement
Section 1 : Limportance du recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste dtermin.
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Chapitre 3:
Le recrutement
Pourquoi recruter ?
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Chapitre 3:
Le recrutement
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Qui dispose de ces comptences ? Sont-elles couvertes Le recrutement est-il vraiment ncessaire ? Une
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lintitul de poste pourvoir Limplantation gographique La description des missions : liste des
principales missions, des objectifs de la fonction Les moyens mis disposition pour raliser la mission Les critres de performance Les volutions possibles du poste
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Appel candidature
Quelles sont les comptences dont on a besoin pour raliser les missions, les objectifs de lorganisation ? Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?
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2- candidatures externes
3- candidatures spontanes
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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature 1- candidatures internes: Avantages: - favorise la fidlisation des salaris - conserve les valeurs de lentreprise - ont un cot trs minime Inconvnients: - labsence de rgnration des quipes
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Section 3 : Les tapes de recrutement B- Appel candidature 2- candidatures externes: Avantages: - renouveler les quipes - apporter un nouveau souffle lentreprise Inconvnients: - ont un cot
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Ce mode de recrutement peut faire gagner un temps prcieux aux entreprises qui ont su conserver et classer les demandes intressantes.
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Section 3 : Les tapes de recrutement Le poids des rseaux dans laccs lemploi
Un rseau : lensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de linformation prive. La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut tre assimile un capital social dont le rendement peut tre suprieur au capital humain
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Section 3 : Les tapes de recrutement Le poids des rseaux dans laccs lemploi
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Rmunration
INTRODUCTION
INTRODUCTION
La rmunration:
le principale poste de dpenses de lentreprise une part importante des cots de production llment majeur du contrat individuel qui lie
lindividu et lentreprise la contrepartie du travail fourni l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs
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INTRODUCTION
4 types de dcisions doivent tre prises: 1- dcisions relatives la pyramide des salaires (positionnement des emplois par rapport aux autres) 2- dcisions relatives au niveau ( la situation de lentreprise par rapport aux autres entreprises) 3- dcisions relatives la structure ( la place relative du salaire de base et des primes) 4- dcisions relatives aux volutions (modalits daugmentation et la matrise de la masse salariale)
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INTRODUCTION
Avec le dveloppement de la rvolution industrielle anglaise:
Dveloppement des usines Dveloppement du salariat Les salaires des ouvriers avait pour norme le minimum de
subsistance Lintervention des syndicats et de ltat, le progrs conomique ont non seulement permis des gains substantiels du pouvoir dachat, mais aussi transform de manire radicale la problmatique de la rmunration du travail dans lentreprise.
Aujourdhui , le salaire est protg juridiquement, objet lgitime de ngociation et souvent considr comme facteur de motivation. Cest un instrument des RH
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INTRODUCTION
1- le niveau de la masse salariale qui intervient dans lquilibre financier de lunit 2- la comptitivit externe: compte tenu de ltat du march du travail 3- lquilibre interne: gnr par le sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires
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INTRODUCTION
la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut :
INTRODUCTION
Le systme de la rmunration: est complexe et parfois contradictoire est marqu par des contraintes lgales
Le recours lobjectivation de la
rmunration par lvaluation des postes et lapprciation des performances la dfinition des rgles de rmunration motivantes et personnalises
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INTRODUCTION
Quels sont les stimulants matriels utiliss pour l implication du personnel?
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A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
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Chapitre 1
A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
Avant: les rapports entre employeurs et salaris sont rgis par des
accords verbaux (une sorte de contrat moral ) il liait les 2 parties et dfinissait les termes de leur relation de travail
comptences exigence dune dfinition plus prcise du cadre juridique dans les relations au travail (la meilleure relation tant celle dfinie noir sur blanc des parties sengage, moyennant un prix que lautre partie soblige lui payer, fournir cette dernire ses services personnels pour un certain temps ou accomplir un fait dtermin (article 723 du Dahir des contrats et des obligations.
Il existe le contrat dure dtermine et le contrat dure indtermine qui peut cesser par la volont de l'une des parties
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Chapitre 1
A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
La priode d'essai :
est la priode pendant laquelle chacune des partie peut rompre volontairement le contrat de travail, sans pravis ni indemnit. Toutefois, aprs au moins une semaine de travail, la rupture de la priode d'essai non motive par la faute grave du salari, ne peut avoir lieu qu'en donnant l'un des dlais de pravis suivants : - 2 jours avant la rupture s'il est pay la journe, la semaine ou la quinzaine; - 8 jours avant la rupture s'il est pay au mois.
Si, aprs l'expiration de la priode d'essai, le salari vient tre licenci sans qu'il ait commis de faute grave, celui-ci doit bnficier d'un dlai de pravis qui ne peut tre infrieur huit jours
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Chapitre 1
A- LE CONTRAT DE TRAVAIL 1. La priode d'essai en ce qui concerne les contrats dure indtermine est fixe : - 3 mois pour les cadres et assimils;
- 1 mois et demi pour les employs;
- 15 pour les ouvriers. La priode d'essai peut tre renouvele une seule fois.
Chapitre 1
A- LE CONTRAT DE TRAVAIL
3. En cas de licenciement, le personnel permanent a droit une indemnit de licenciement qui est calcule selon un systme progressif. Le montant de cette indemnit est de : - 48 heures de salaire pour les 5 premires annes - 72 heures de salaire pour la priode allant de la 6me la 10me anne - 96 heures de salaire pour la priode allant de la 11me la 15me anne - 120 heures de salaire au-del de 15 ans
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B- Le Statut type
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Chapitre 1
B- Le Statut type
Ce statut rgle entre autres les questions suivantes :
- La classification du personnel - La priode d'essai - L'embauchage - Le dbauchage - La rupture du contrat par licenciement ou dmission - Le cong, la discipline, les congs de maladies, les absences,
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C- La dure du travail
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Chapitre 1
C- La dure du travail
Avant le dahir du 18 juin 1936, la dure du travail ntait pas rglement. Seul le travail des femmes et des enfants ne pouvait pas dpasser 10 heurs par jour L aussi, le Maroc a bnfici des rformes de 1936 et cest le Dahir du 18 juin 1936 qui rglement pour la premire fois la dure du travail.
Cest ainsi que la dure du travail effectif des ouvriers ou employs de lun ou autre sexe et de tout ge ne peut excder 8 heures par jour, soit 48 heures par semaine, soit une limitation quivalente tablie pour une priode de temps autre que la semaine.
Le nouveau code du travail a fix la dure lgale du travail 44 heures
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Chapitre 1
C- La dure du travail
Loi 65-99: Nouveau code du travail
Article 184:
Dans les activits non agricoles: La dure du travail des salaris est fixe 2288h par anne ou 44 h par semaine. Autorisation aux employeurs de rpartir la dure annuelle selon les besoins condition que la dure journalire ne dpasse pas 10 h Dans les activits agricoles: Dure normale du travail: 2496 h Elle est rpartie par priode selon la ncessit suivant une dure journalire dtermine par lautorit gouvernementale comptente, aprs consultation des organisations professionnelles des employeurs et des syndicats. La limite aux heures normales est fixe 10 h par jour
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Chapitre 1
C- La dure du travail
Modalits dapplication
Deux rgles de base: Limitation du travail raison de 8 h par jour Possibilit de rpartition ingale des 44 h sur les six jours ouvrable de la semaine Quelques exceptions: Travail dquipe: dure de travail continue sans dpassement des 10h Rcupration du temps perdu doit tre autoris par linspecteur du travail: prolongation de la dure journalire du travail suspension de la demi journe du repos hebdomadaire N.B: La dure journalire ne peut en aucun cas dpasser 10 h Drogations prvues par la loi
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Chapitre 1
Chapitre 1
- Heures supplmentaires: 25%: heures effectues entre 6 heures du matin 21 heures du soir pour
les activits non agricoles et du 5h 20h pour les activits agricoles
50%: heures effectues entre 21h et 6h pour les activits non agricoles et
20h et 5h pour les activits agricoles
Ces taux sont doubls pour les heures supplmentaires effectues les
jours de repos
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E- Les congs
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Chapitre 1
E- Les congs
Tout
Le droit au cong pay est calcul sur la base d'un jour et demi ouvrable par mois de
service. (2 jours ouvrables par mois de service effectifs pour les travailleurs gs de moins de 18 ans)
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F- La scurit sociale
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Chapitre 1
F- La scurit sociale
Tout employeur est tenu de procder son affiliation la Caisse
Nationale de Scurit Sociale (CNSS), ainsi qu' l'immatriculation de ses salaris et apprentis la caisse.
sont les suivants partir du 1er mars 1995 : - Pour les prestations familiales, le taux de cotisation est de 8,87% la charge de l'employeur, calcul sur le salaire brut mensuel du salari. - Pour les prestations court terme, le taux de cotisation est de 0,66% dont 0,44% la charge de l'employeur et 0,22% la charge du salari. - Pour les prestations long terme, le taux de cotisation est de 9,12% dont 6,08% la charge de l'employeur et de 3,04% la charge du salari. - S'agissant de la formation professionnelle la cotisation est de 1,6% sur le salaire brut.
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G-
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Chapitre 1
H- L'INSPECTION DU TRAVAIL
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Chapitre 1
H- L'INSPECTION DU TRAVAIL
La surveillance de la lgislation marocaine du travail est exerce par les inspecteurs de travail: - visitent les tablissements pour le contrle de l'application des lois sociales et les conditions de travail des salaris. - renseignent les employs qui viennent s'informer des dispositions lgales qui les concernent.
- en cas de conflit, les inspecteurs de travail tentent de concilier les diffrents qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.
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A- Importance des charges de personnel B- Gnralits et prcision de quelques concepts C- La rglementation de la rmunration
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Chapitre 2
personnel: Cest lensemble des personnes lies lentreprise par un contrat du travail, il sagit: s'est engage exercer son activit professionnelle sous la direction d'un ou plusieurs employeurs moyennant rmunration, quels que soient sa nature et son mode de paiement
Des reprsentants
Des cadres et personnel de direction
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Chapitre 2
2- les salaires Le droit dsigne par salaire la rmunration verse au personnel Le salaire englobe le traitement de base major ventuellement par les heures supplmentaires, les primes, les indemnits et les avantages Il doit tre correctement valu en respectant la rglementation en vigueurs et les conventions collectives qui ne peuvent tre admises que lorsquelles sont favorables lemploy
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Chapitre 2
Remarques Les collaborateurs extrieurs tels que lexpert comptable, le notaire, les conseillers de lentreprise ne sont pas rmunrs par des salaires mais par des honoraires ou commissions enregistres au dbit du compte 6136 (rmunrations dintermdiaires et honoraires. Les intrimaires: lemployeur paie la socit dintrim qui se charge de la paie du salari intrimaire. (6135: rmunrations du personnel extrieur lentreprise) N.B
Cest la rmunration du personnel de lentreprise qui pose le plus de 81 problmes, vu les multiples rgles observer par lemployeur
Chapitre 2
Chapitre 2
Leffet structure : les modifications de la structure des qualifications dans lentreprise auront des effets sur la masse salariale.
Le GVT ( glissement, vieillissement, technicit) : Lobjectif est de mesurer les consquences des diffrentes augmentations individuelles. Le glissement vise les augmentations accordes sans quil y ait de transformation, ni de la qualification ni de la nature du travail. Le vieillissement concerne les effets dvolution des taux des primes danciennet ou lapplication de mesures daugmentation automatiques. la technicit correspond aux changements de qualification dun agent. 83 Ces trois lments sont susceptibles dexpliquer les variations de la masse salariale
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Chapitre 2
- un salaire minimum institutionnel; - lgalit des salaires entre les hommes et les femmes ; - le salaire des moins de 18 ans ; - la rmunration des apprentis
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Chapitre 2
Chapitre 2
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Chapitre 2
- dans les activits non agricoles, sur la base de la rmunration verse au salari pour une heure de travail; - dans les activits agricoles, sur la base de la rmunration verse pour une journe de travail (article 358).
Chapitre 2
Chapitre 2
SMIG mensuel brut tait de lordre de 1826 DH pour 208 heures de travail. Avec le nouveau Code, le SMIG mensuel est de 1757,88 DH pour 190 heures de travail enregistrant ainsi une baisse de 3%.
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Chapitre 2
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Chapitre 2
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Chapitre 3
A- Composantes du salaire et retenu sur salaires B- Les autres composantes de la rmunration C- Le choix dune prime motivante sans risque D- Qualification, classification, rmunration E- les lments priphriques de la rmunration
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Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Salaire de base Salaire de base = nombre dheures normales x taux horaire normal
Heures supplmentaires Taux horaire supplmentaire= taux horaire normal x (1+ taux de majoration) Les primes facultatives ou prvues par la rglementation interne de lentreprise: Chaque employeur se fixe un certains nombres de primes soit sous forme de stimulations ou de rcompense ses employs
Les primes prennent des noms varis et se calculent suivant les procdures arrtes par des conventions ou un rglement intrieur Gratifications: ce sont des libralits en plus du salaire de base (13me mois, prime de vacances)
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Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Salaire de base = nombre dheures normales x taux horaire normal
Exemple dun salari recrut lheure: Mr Farid est employ dans une entreprise o les salaires sont pays par quinzaine. Le taux horaire normal est de 15 dh. Le salaire de base de Mr Farid pour un jour ouvrable de 8 heures de travail est de: 8h x 15 dh= 120 dh Le salaire de la quinzaine sera dtermin par le relev des heures effectues et leur multiplication par le taux horaire en tenant compte des heures supplmentaires.
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Exemple: Mr Farid est salari dans une entreprise o les salaires sont pays la fin de chaque semaine. Le taux horaire normal est de 20 dh. Le salaire de Mr Farid pour une semaine de 52 heures de travail (les heures supplmentaires ont t effectues un jour ouvrable de 23h 3h du matin) est de: Salaire de base : 44h x 20 dh= 880 dh Heures supplmentaires : 8h x (20dh x1,5) = 240 dh
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Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Exemple: salaire la pice Mme Farida est couturire, elle est recrute par une entreprise de confection 20 dh la chemise cousue.
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Chapitre 3 1- Les lments du salaire brut Exemple: salaire forfaitis Mr Ahmed est recrute aide comptable au fixe mensuel de 4160 dh. Le rglement intrieur de lentreprise fixe la dure de travail 8 heures par jour. Le taux horaire de base est de: 4160/208 h= 20 dh/h (208 h = 8h x 26 j ouvrables du mois) Supposons que Mr Ahmed a effectu des heures supplmentaires
rparties comme suit: 10 h le jour (entre 6h et 21 h) 8 h la nuit (entre 21h et 6h) Mr Ahmed a droit une majoration de: 10h x (20x 1,25 )+ 8 x (20x1,5) = 490 dh
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Chapitre 3
Quelque soit le systme de rmunration, le salari a droit aux majorations fixes par la loi pour les heures supplmentaires.
Si le contrat fixe une dure normale du travail, le taux horaire de base est obtenu en divisant le fixe/ nombre dheures
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Chapitre 3
Les cotisations salariales la CNSS Les caisses complmentaires de retraite Les cotisations aux organismes sociaux
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Chapitre 3
X Y Z
Chapitre 3
Le taux est dfinit librement par la convention daffiliation cette caisse Complmentaire de retraite
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Chapitre 3
Chapitre 3
2- Les retenus sur salaire brut C- Les cotisations aux organismes sociaux
Les cotisations salariales aux autres organismes de prvoyance sociale (assurance maladie, mutuelles)
Les taux et les bases de calcul sont variable dun organisme lautre. laffiliation ces organismes nest pas obligatoire. La couverture mdicale vient dtre approuve par une dcision gouvernementale pour la gnraliser tous les fonctionnaires des tablissements publics
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Chapitre 3
2- Les retenus sur salaire brut C-Les cotisations aux organismes sociaux (suite)
La part salariale des primes dassurance maladie groupe maladie, maternit,)
Lemployeur peut souscrire auprs dune compagnie dassurance un contrat dassurance au profit de lensemble de son personnel pour la couverture des risques de maladie, de maternit, invalidit et dcs. la part salariale sera retenu dans la limite du plafond prvu par le contrat dassurance
Cotisation= base dfinie x taux Tout en observent le plafond trs souvent prcis par la convention dadhsion
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Chapitre 3
2- Les retenus sur salaire brut Les cotisations aux organismes sociaux (suite)
La part salariale des primes dassurance maladie groupe maladie, maternit,)
Exemple: Mohammed, salari, cotise une assurance groupe maladie au taux de 3% du salaire brut (plafond prvu par le contrat dassurance: 145 DH/mois) son salaire brut pour le mois davril 2004 est de 8000dh. Prime salariale dassurance groupe: 8000 dhx3% = 240 dh Prime salariale retenue (plafond): 145 dh
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Chapitre 3
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Chapitre 3
Chapitre 3
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Chapitre 3
1. 2. 3. 4. 5.
La prime danciennet Les autres primes Les indemnits Les avantages Les allocations familiales
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Chapitre 3
Les primes obligatoires prvues par La loi et simposent donc tous les employeurs
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chapitre 3
les primes :
Une prime est un complment de salaire accorde un salari titre dencouragement et de rcompense
1- Prime danciennet:
Ce sont des primes ajoutes aux salaris de tous les salaris ayant les conditions danciennet requises. La prime est de: 5% du salaire de base aprs 2 ans de service 10% du salaire aprs 5 ans de service 15% du salaire aprs 12 ans de service 20% du salaire aprs 20 ans de service
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Chapitre 3
Supposons que Mr Farid a travaill 10 h supplmentaires majores 25% Heures normales Heures supplmentaires: 10 x (18x 1.25) salaire de base Prime danciennet : 3969 x10% = 3744.00 dh = 225.00 dh = 3969.00 dh = 396.90 dh
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chapitre 3
2- les autres primes obligatoires: Prime de travail de nuit: 15%. Elle est accorde aux salaris qui travaillent en roulement pour les heures effectues la nuit
Exemple:
Farid a travaill au cours de janvier 2006, 104 h le jour et 104 la nuit aux de 15 dh/h Heures du jour: 104 x 15 =1560.00 dh Heures de nuit: 104 x 15 =1560.00 dh Prime du travail de nuit: 1560 x 15% = 234.00 dh Prime pour travaux salissant 30% Prime pour travaux au-del de 12 mtres de hauteur: entre 20% et 30%
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chapitre 3
3- les indemnits:
Ce sont des sommes dargent attribues un salari en: Rparation dun dommage ou dun prjudice Compensation de certains frais mme sils sont estims forfaitairement Remboursement des frais engags par le salari lors de lexercice de ses fonctions
Exemple:
Indemnit de rsidence Indemnit de transport Indemnit de dplacement Indemnit pour travaux pnibles et dangereux Indemnit de panier ou de repas
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chapitre 3
4- les avantages:
Ce sont des rmunrations accessoires en argent ou en nature attribues par lemployeur une partie ou lensemble de son personnel en plus des rmunrations proprement dites. Les avantages en argent: Ce sont des allgements des dpenses personnelles pour le salari qui prises en charges en totalit ou en partie par lemployeur Exemples: Le loyer du logement personnel Les aides de rentre scolaire Les bourses dtude
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chapitre 3
chapitre 3
Ce sont des prestations de services alloues par la CNSS aux salaris ayant des enfants en charge. Le montant des allocations familiales est pass de 150 dh 200 dh par mois pour chacun des 3 premiers enfants et de 36 dh par mois pour les suivants
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chapitre 3
1.
2. 3.
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chapitre 3
lintressement
L'Intressement est un mode de rmunration collectif et facultatif. Toutes les entreprises peuvent mettre en place un accord d'Intressement, quelles que soient leur taille, la nature de leur activit et leur forme juridique.
C'est un outil de motivation des salaris qui permet de les associer la russite de leur entreprise travers des objectifs de rentabilit, d'amlioration de la qualit, de productivit. Lintressement reprsente un moyen privilgi d'obtention des objectifs de l'entreprise et d'accroissement des performances individuelles et collectives. L'Intressement se met en place par la ngociation. Un accord d'Intressement est conclu entre les dirigeants de l'entreprise et les partenaires sociaux pour une dure minimale de 3 ans.
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chapitre 3
lintressement
Le mode de calcul:
L'Intressement rsulte d'une formule de calcul globale ou catgorielle, lie soit aux rsultats financiers, soit aux performances de l'entreprise :
Les rsultats financiers : le bnfice fiscal, le bnfice comptable, le bnfice d'exploitation. Divers ratios peuvent tre utiliss, en comparaison avec le ratio de base d'une priode de rfrence dtermine.
Lintressement aux performances de l'entreprise : accroissement de la productivit ou de la qualit. Ces modes d'Intressement peuvent tre utiliss conjointement.
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chapitre 3
chapitre 3
Formule de calcul: P = (B- 5% C) x S/VA B: bnfice net C: capitaux propres S: salaires VA: valeur ajout
Les sommes issues de la participation sont rparties en principes proportionnellement aux salaires des personnes bnficiaires
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Intressement
- Systme facultatif - tous les salaris de lentreprise
peuvent bnficier de lintressement. Toutefois, laccord peut prvoir des conditions limitatives ( comme lanciennet) Il est collectif et repose sur une formule de calcul applicable tous les salaris sans distinction Il doit faire lobjet dune ngociation au sein du comit dentreprise ou entre le chef dentreprise et les organisations syndicales laccord est conclu pour 3 ans
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Intressement
- Les sommes peuvent tre
verses un compte pargne entreprise et financer un cong longue dure - Il est plafonn 20% du total des salaires bruts verss lensemble des salaris. Un plafond est fix pour les salaris et correspond la moiti du plafond annuel de la CNSS - Absence de charges sociales et fiscales pour lentreprise
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chapitre 3
3- lpargne salariale
Les sommes calcules et rparties sont affectes automatiquement un Plan dpargne Entreprise (PEE) o elles restent indisponibles sur une dure de 5 ans.
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chapitre 3
La rmunration directe
Les priphriques rapprochs (voiture des socits, aide familiale, logement de fonction) Les priphriques loigns ( assurance vie, maison de retraite, mutuelle de maladie.) l
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chapitre 3
1. 2.
La qualification
La dfinition de poste, point de dpart dune opration de qualification
3. 4.
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1.
base. Lexpression salaire de qualification est parfois utilis pour dsigner le salaire de base ou de qualification
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chapitre 3
1.
La qualification
classification
Prix des postes- chelle de salaire Fourchette des salaires pour Un poste - Le salaire de base se dtermine ici sur la seule base du poste et non de son titulaire La qualification permet de procder au positionnement des postes entre eux et en 133 consquences des salaires.
chapitre 3
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chapitre 3
La description du poste
Elle dcrit:
le poste tel quil existe et non tel quil est idalement souhait
Le contour exact et dpersonnalis du poste Les faits sans apprciations personnelles Les lments rellement significatifs
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chapitre 3
La dfinition de poste est loutil qui servira, avec lvaluation, : les embauches: la dfinition de fonction permet de prciser le profil afin de trouver les aptitudes requises La formation: identifier les comptences requises et grce la formation, rduire les carts entre les comptences disponibles et les comptences requises Le suivi des mtiers: la formalisation des contenus des postes permet leur suivi La rmunration : en fixer les montants
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chapitre 3
La plupart des conventions prvoient des classifications, souvent suffisamment larges dans leurs dfinitions, pour que les diffrentes entreprises qui relvent de la branche professionnelle puissent lappliquer. Lvaluation porte sur: - les finalits du poste - Les aptitudes ncessaires Elle permet dobtenir une hirarchie entre les postes et la plupart du temps, de faire une cotation de chaque poste
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chapitre 3
3- La classification
La classification est le rsultat de lopration de qualification puisque chaque poste se verra attribuer un coefficient. Le principe gnral est que la politique de rmunration doit pouvoir sappuyer sur une situation claire en matire dchelle de salaire, elle mme reposant sur un chelonnement des postes entre eux
138
On classe les emplois/Fonctions et non les personnes. Une classification avec un nombre plus rduit de groupes ou de niveaux
correspond mieux une organisation volutive et flexible.
Contribution
La fonction occupe
Lexercice de la fonction
O, Quoi?
O, Comment?
140
La fonction
Organiser les fonctions selon leur importance
Lexercice de la fonction
Grer la performance
Description de fonction
Evaluation de fonction
Entretien dvaluation
Structure de rmunration
141
chapitre 3
la faon de le tenir
les avantages lis au statut
144
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
145
chapitre 3
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit - ce que le salari fait: la performance - pratiquer lvaluation - la mesure de la performance
147
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit Le potentiel
Est une notion latente puisque on value ce que la personne pourrait Faire
Pour se raccrocher des bases plus concrtes, il vaut mieux partir du poste tenu et des possibilits dvolution Le potentiel = Savoir X vouloir
148
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation
- Ce que le salari est: le potentiel et la personnalit (suite) La personnalit svalue: Sur le plan humain: la personnalit svalue: Les relations interpersonnelles la capacit encadrer laptitude de communiquer le comportement la motivation
Sur le plan professionnel: la capacit dautonomie la crativit la comptence ** les rsultats le sens de lorganisation linitiative, crativit, capacit prendre des dcisions
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chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
150
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
2- principes de lvaluation (suite) - Pratiquer lvaluation
Style Copinage
On parle peu de rsultats
Style Participatif
Un dialogue entre adultes qui Implique les deux partenaires
Style Autocratique
Monologue critique du chef
151
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
152
LA NOTION DE COMPTENCES
L utilisation de cette notion interpelle les rles respectifs de la formation initiale, de la formation professionnelle continue
155
LA NOTION DE COMPTENCES
FORMATION INITIALE Connaissances gnrales de base Savoirs techniques Comptences fondamentales Savoir - faire techniques
FORMATION PROF.
FORMATION CONTINUE
ORGANISATION QUALIFIANTES
+++ ++ +++ + +
+
+++ + ++ +
Comportements
Postes cls
Postes
Dure dacquisition(b
Total
(c) Incidence sur la Scurit, lenvironnement, la qualit et le cot : 1 : fort incidence 0,5 : faible incidence 0 : pas dincidence
Poste stratgique ou cl, tout poste totalisant une note > 2,5 Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1,5 et < 2,5 Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1,5
158
lexploitation des informations et des donnes des dernires valuations pour valuer les comptences cls lies aux postes cls.
Trois dimensions dapprciation du niveau des comptences: Les connaissances (Savoir) Les pratiques et les expriences (Savoir faire) Les attitudes et les comportements (Savoir tre )
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CONNAISSANCES
160
Savoir-Faire Connaissances
Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ? Est-ce cela qu'il convient de faire ? Est ce que je me vois en train de faire cela ? Est-ce important pour moi ? Est-il dans ma "nature" de me comporter habituellement comme le travail l exige?
?
161
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance 3-1 Le salaire au rendement: salaire au rendement individuel salaire au rendement collectif 3-2 Manager le salaire de performance 3-3 Rmunration individuelle et comportement au travail
162
Rappel:
Evaluation du personnel
Conditions
Prstations
Rsultats
Comptences spcialises
Comptences personnelles
Comptences sociales Comptences en matire de gestion
Evaluation
Rmunration
E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance L'ide de dterminer un salaire en fonction d'une performance est trs ancienne. A l'origine, elle tait applique des entreprises telles que les exploitations agricoles, les mines, les filatures, etc. o la mesure de la performance d'un ouvrier se rduisait un nombre de pices ou un poids de matriaux faits en une journe.
la performance se mesure en termes financiers, comme par exemple le chiffre d'affaires d'un reprsentant de commerce, mais son application devient problmatique ds qu'il s'agit d'un travail intellectuel
Comment dfinir les performances auxquelles les salaires seront indexs ? quel est le lien de causalit ente le travail d'un individu et sa performance vue par la hirarchie ?
164
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance La question des performances implique: - la dfinition des missions de l'organisation, - la dfinition de l'quipe et de la personne.
On voit alors que: - Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance, souvent difficiles concilier - Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction des usagers d'un service public) Donc pour certains, il faut valuer la performance par des mesures indirectes
Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des rcompenses sur une mesure qui ne traduit pas fidlement la performance exige par la mission.
165
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance
Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est une bonne mthode? est une mthode qui plat certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent qu'ils pourront chapper aux problmes humains en enfermant les employs dans un dispositif bureaucratique compos d'objectifs chiffrs, de rsultats et de sanctions, mais c'est une erreur. La bonne mthode consiste rester prs des gens pour comprendre comment ils travaillent, tous les niveaux
166
chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
Deux mthodes pour individualiser la rmunration: - primes lies un rsultat obtenu: une rcompense ponctuelle et immdiate - personnalisation du salaire suite valuation des performances
167
Chapitre 3
E- La mthodologie dvaluation
3- le salaire de performance
Ces principes ont t labors principalement dans les industries de production de grande srie. Globalement, la mthode consiste rapprocher un temps pass un temps allou
Le temps allou: il est dtermin par des mthodes scientifiques hritage de TAYLOR Parmi les outils utiliss, un des plus rpandu est le MTM: Management of Time and Motion. Cette mthode vient des USA. On part de mesurages chronomtrs et on y ajoute des coefficients de repos, de pnibilit Mais lvolution des mtiers, du niveau de qualification rend de plus en plus dmod cette forme de rmunration
168
3- le salaire de performance
les systmes de GRH ont laiss place un nouveau mode de rmunration dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se dmarquer par son caractre motivant et modulable. Deux variables d'action sont prises en compte : l'augmentation individuelle le bonus dfinit comme tant " Avantage qui s'ajoute un rsultat ou qui aide l'obtenir . Cest une somme d'argent variable d'une anne sur lautre L'utilisation du bonus permet principalement :
- Une incitation croissante sans dmotiver les " perdants " puisque les bnficiaires du bonus ne sont pas les mmes d'une anne l'autre ;
- viter de crer une fixit des bnficiaires et donc une injustice excessive, dans la mesure o les discordances peuvent tres cernes et matrises ; - Une comprhension du salari concernant le lien entre la notion " d'obligation de rsultats " et sanction financire ; - Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des diffrents services 169 et diffrents niveaux hirarchiques de l'entreprise
3- le salaire de performance
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Plus frquent
Efficace lorsque la contribution des employs est
mesurable, qu ils jouissent d une certaine autonomie et que la coopration n est pas essentielle: salaire au mrite primes commissions rmunration la pice
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a- Le Salaire au Mrite
Depuis quelque temps, la rmunration au mrite fait son chemin. Elle
va de pair avec une rcompense des meilleurs lments. Cest un sujet hautement tabou car il induit une hirarchisation des salaris.
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Salaire au mrite
Tenir compte du rendement individuel dans la
dtermination des augmentations de salaire
Caractristiques:
progression du salaire en fonction du rendement individuel augmentation intgre au salaire budget des augmentations en fonction de la situation conomique et de la politique salariale
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Conditions de succs du salaire au mrite Les employs doivent: avoir confiance dans leur superviseur et dans la direction considrer les rsultats et le processus de gestion comme tant justes tre satisfaits de leur cote de rendement, de leur augmentation de salaire et de leur salaire obtenir une augmentation de salaire lie leur rendement obtenir des cotes de rendement et des augmentations de salaire leves
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b- Les primes
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commission
fixe
variable
commission
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d- Rmunration la pice
L employ est pay selon le nombre dunits produites
Industrie manufacturire
vtements textile meuble Caoutchouc
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