Chapitre 1 

:
Notions essentielles pour comprendre une structure
organisationnelle

I/ La spécialisation du travail
Voilà des siècles que les pays industrialisés sont témoins de la spécialisation du
travail. Déjà au XVIII siècle, dans son ouvrage La Richesse des nations, Adam Smith
prönait la division du travail en sous tâches. Ainsi, la spécialisation du travail découpe
un métier en une série d’étapes, chacune étant réalisée par une seule personne.
L’idée est que les travailleurs se spécia!isent dans une partie d’une activité au lieu de
maitriser celle-ci dans son ensemble.
Grâce à la spécialisation du travail, la diversité de compétences existant au sein d’une
communauté d’employés est exploitée de façon efficace. Dans la plupart des
organisations, certaines tâches requièrent des capacités très avancées alors que
d’autres sont à la portée d’individus aux compétences plus restreintes. Si tous les
employés participaient à l’ensemble des étapes d’un processus de production par
exemple, ils devraient étre aptes à la fois pour les tàches sophistiquées et les tâches
élémentaires, ce qui signifierait travailler parfois en dessous de leur niveau de
compétence. De plus, les travailleurs qualifiés sont généralement mieux payés que
les autres. Sachant que leur rémunération reflète le niveau de qualification le plus
élevé, tous les employés seraient dès lors surpayés pour effectuer des tâches aisées,
ce processus conduisant inéluctablement à un usage peu rentable des ressources.
Les premiers adeptes de la spécialisation du travail y voyaient une source de
productivité accrue. Au début du xxv siècle, voire avant, la généralisation était
acceptable. Comme la spécialisation était peu répandue, son instauration augmentait
presque toujours la productivité. Malheureusement, les bonnes choses prennent
parfois une tournure excessive et il arrive un point où les coùts de coordination ainsi
que les problèmes au niveau humain (ennui, fatigue, stress, faible productivité,
qualité médiocre, augmentation de l’absentéisme et rotation fréquente du
personnel) dépassent les avantages économiques obtenus.

II/ La départementalisation
Les auteurs pionniers en management avançaient que les activités de l’organisation
doivent être spécialisées et regroupées en départements. La spécialisation du travail
donne naissance à des spécialistes qu’il est nécessaire de coordonner, c’est-à-dire de
rassembler dans des départements sous la direction d’un responsable. Un
département se caractérise par les fonctions qui y sont assurées, le produit ou service
offert, le client ou consommateur cible, le territoire géographique couvert ou le
processus employé pour transformer les ressources en production. À cette époque
toutefois, aucune méthode n’était plus particulièrement défendue. Tout au plus celle
suivie devait-elle refléter un regroupement participant le mieux à l’accomplissement
des objectifs de l’organisation dans son ensemble ainsi que des unités individuelles la
composant.
Fonction : Regroupe des employés selon le travail qu'ils effectuent (par exemple,
ingénierie, comptabilité, systèmes d'information, ressources humaines...)

Produit : Regroupe des employés selon les principales gammes de produits (par
exemple, chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement et
accessoires...)

Client : Regroupe des employés selon les problèmes et les besoins des clients
(vente en gros, au détail, vente à l'État. ..)

Géographie : Regroupe des employés en fonction de la zone géographique

desservie
Processus : Regroupe des employés en fonction du flux de travail ou de clientèle
(par exemple, tests, paiement...)

III/ Hiérarchie et autorité

Pour comprendre les notions d'autorité et de responsabilité, il est important de
connaître le concept de chaîne hiérarchique qui désigne la ligne d'autorité continue
qui court des échelons les plus élevés de l'organisation aux échelons inférieurs, et qui
clarifie les rapports de dépendance des uns envers les autres. Elle aide les employés à
répondre aux questions du type « A qui dois-je m'adresser si je rencontre un
problème ? A qui dois-je rendre des comptes ? »
Chaîne hiérarchique : Ligne d'autorité continue qui lie les échelons les plus
élevés de l'organisation aux échelons inférieurs, et qui définit les rapports de
subordination.
L'autorité désigne le droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres
et de les voir exécutés. Au tournant du siècle, il s'agissait là d'un principe clé,
considéré comme le ciment de toute organisation. L'idée était de déléguer l'autorité
au long de la pyramide en accordant aux agents de maîtrise certains droits tout en
posant des limites à leur marge de manœuvre. À chaque poste de cadre
correspondent des droits propres que les titulaires obtiennent en vertu de leur rang
ou de leur titre. Par conséquent, l'autorité est liée à la place occupée dans
l'organisation et ne fait aucun cas des caractéristiques personnelles du manager.
Autorité : Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de
les voir exécutés.
Lorsqu'ils délèguent de l'autorité, les managers doivent par la même occasion
accorder une responsabilité proportionnelle. L'octroi de droits oblige à assumer les
obligations d'exécution qui vont avec et le détenteur de l'autorité doit être tenu
responsable des résultats obtenus. Sinon, donner de l'autorité sans responsabilité
laisse la porte ouverte aux abus et personne ne peut être accusé pour une chose sur
laquelle aucune autorité n'est exercée.
Responsabilité : Obligation de réaliser des tâches assignées.

Les premiers auteurs en management faisaient la distinction entre deux formes

d'autorité : hiérarchique et fonctionnelle. L'autorité hiérarchique permet à un
supérieur de diriger le travail d'un employé: cette relation employeur/employé se
retrouve tout au long de la hiérarchie et suit la chaîne de commandement. Les
dirigeants sont les maillons et exercent un pouvoir tel qu'ils peuvent prendre des
décisions sans consulter d'autres membres. Bien évidemment, chaque responsable se
trouve lui-même sous la coupe d'un autre supérieur.
Autorité hiérarchique -Autorité permettant à un supérieur de diriger le travail d'un
employé.
L’autorité est qualifiée de hiérarchique (ou « de ligne ») par opposition à une autre
forme plus fonctionnelle. La mission des dirigeants qui l'exercent concerne
directement la réalisation d'objectifs organisationnels. Dans une usine par exemple,
les supérieurs hiérarchiques occupent généralement des postes de production et de
ventes, alors que les responsables en ressources humaines et la direction du
personnel tombent dans la catégorie fonctionnelle. Cette classification dépend des
objectifs de l'organisation.
IV/ L’éventail de contrôle

Combien d'employés un manager peut-il diriger de manière efficace? Les auteurs

classiques se sont également penchés sur cette question de l'éventail de contrôle (ou
de subordination), privilégiant une étendue réduite des pouvoirs (en fait un
maximum de six travailleurs), cela afin de conserver une certaine proximité de
supervision. Toutefois, quelques-uns relèvent le niveau occupé dans l'organisation
comme une variable contingente à prendre en considération : plus le responsable
gravit les échelons, plus il doit résoudre des problèmes mal structurés et donc
nécessite une portée plus courte que les 1nanagers intermédiaires, ces derniers
assumant à leur tour une portée plus courte que les chefs sur le terrain. Malgré cela,
des changements se sont produits au cours des quinze dernières années quant aux
théories sur l'éventail du contrôle.
Eventail de contrôle ou de subordonnés : Nombre d'employés sous sa responsabilité
directe qu'un manager peut diriger de manière efficace.
Nombreuses sont les organisations qui ont augmenté cet éventail. Il en a été de
même pour le gouvernement fédéral aux États-Unis dont l'initiative visait, à travers
ce changement structurel, une réduction du temps de prise de décision. L'éventail de
contrôle apparaît de plus en plus fixé en fonction de variables contingentes. Ainsi, il
va de soi que plus les employés sont formés et expérimentés et moins le contrôle
direct est nécessaire : les managers ayant ce type d'employés peuvent se contenter
d'un éventail large. Parmi les autres variables comptent aussi la similitude entre les
tâches effectuées, leur complexité, la proximité physique des employés, le degré
d'application de procédures standardisées la sophistication du système d'information
en management, la force du système de valeurs ainsi que le style de direction adopté.

V/ Centralisation et décentralisation
Définitions
Dansa la fonction d'organisation, il est une question qui mérite une réponse précise:
« A quel niveau les décisions sont-elles prises? » La centralisation détermine dans
quelle mesure les décisions sont prises à des niveaux élevés de l'organisation. La
décentralisation reflète la mesure dans laquelle les niveaux inférieurs de
l'organisation contribuent à la prise de décision ou en sont chargés. Toutefois, plus
que d'une opposition absolue, il est question entre ces deux concepts de degré
d'importance. Aucune organisation n'est en effet totalement centralisée ou
décentralisée, ne serait-ce que par le manque d'efficacité que l'application radicale
de l'un ou l'autre principe supposerait. Cela serait le cas si toutes les décisions étaient
prises par un nombre réduit de personnes (centralisation), ou au contraire déléguées
à ceux directement concernés par le problème (décentralisation).
Centralisation : Mesure dans laquelle les décisions sont prises à des niveaux élevés
de l'organisation.
Décentralisation : Mesure dans laquelle les niveaux inférieurs de l'organisation
contribuent à la prise de décision ou en sont chargés.
Selon les premiers théoriciens, la centralisation dépendait de la situation8, l'objectif
étant L’usage optimal et efficace des effectifs. Les organisations traditionnelles
étaient structurées sous forme de pyramide et concentraient à leur sommet la
totalité du pouvoir et de l’autorité. L'histoire a n1ontré que, dans ce cas, les décisions
centralisées se démarquaient nettement. Aujourd'hui cependant, les organisations
sont plus complexes et doivent, réagir à l'évolution de leur environnement. C'est
pourquoi nombre de managers pensent que seules les personnes directement
concernées par un problème doivent faire des choix en conséquence, quelle que soit
la place qu'elles occupent dans la hiérarchie. Au cours des dernières décennies et du
moins en Europe et aux États-Unis, la tendance est donc de favoriser de plus en plus
la décentralisation.

VI/ Formalisation
Le degré de formalisation mesure le degré auquel le travail dans une organisation est
standardisé et le comportement de ses membres déterminé par des règles et des
procédures formelles. Une organisation hautement formalisée utilise des descriptions
de poste ainsi qu'un nombre élevé de règles et de procédures de travail explicites.
Les collaborateurs n'ont que très peu de marge de manœuvre concernant l'objet de
leur travail ainsi que la façon de l'accomplir. Les organisations peu formalisées
donnent beaucoup de latitude pour le processus de travail. Les auteurs fondateurs du
management accentuaient la forn1alisation gui correspondait parfaitement à l'idéal
d'une organisation de style bureaucratique.
Formalisation : Mesure dans laquelle le travail est standardisé et le comportement
des membres de l'organisation est déterminé par des règles et des procédures
formelles.
La formalisation contribue à la cohérence de l'organisation et en facilite le contrôle.
Néanmoins, beaucoup d'entreprises mettent moins l'accent sur des règles strictes et
sur la standardisation dans leurs efforts d'orienter et de réguler le comportement de
leurs collaborateurs. Reconnaissant qu'il y a des situations où un surcroît de règles
peut être contre-productif, les organisations donnent plus de marge à leurs employés
et leur permettent de prendre les décisions qu'ils jugent appropriées dans une
situation donnée. Cela ne signifie pas pour autant qu'elles renoncent à toute
discipline. Il restera toujours certaines règles que les employées devront suivre, et il
est important que les points essentiels soient connus et suivis par tous les membres
de l'organisation. Pour ce qui concerne les règles non essentielles, par contre, il
convient de donner plus de latitude.

Chapitre 2 :
 Les modèles de structures organisationnelles

I/ Les modèles traditionnels de structures organisationnelles

A/ La structure simple
La plupart des organisations qui débutent sous forme d'un projet
entrepreneurial adoptent une structure simple caractérisée par une
départementalisation faible, de larges éventails de subordination, une forte
centralisation de l'autorité dans la personne du dirigeant et un faible degré de
formalisation.
Structure simple - Structure d'organisation caractérisée par une
départementalisation faible, de larges éventails de subordination, une forte
centralisation de l'autorité et un faible degré de formalisation.
Les petites entreprises sont les plus à même d'être organisées sous
forme de structures simples. Les avantages sont évidents: rapidité, flexibilité,
fonctionnement à moindre coût et responsabilités bien définies. Toutefois,
l'approche perd en efficacité dans les organisations de plus grande envergure
car les règles rares pour gérer les opérations et la forte centralisation
entraînent une surcharge d'informations en haut de la pyramide. Plus
l’organisation est importante et plus la prise de décisions devient lente, jusqu'à
arriver parfois à un point mort lorsque le responsable unique tente d'assumer
tous les choix. Si la structure n'évolue pas avec la taille, l'entreprise risque de
perdre du terrain, voire d’échouer. L'autre point faible de la structure simple
est la prise de risque qu'elle implique c:ar tout dépend d'une seule personne. Si
le propriétaire/manager a un problème, le centre informatif et décisionnel
disparaît avec lui.
Lorsqu'elles se trouvent sur une trajectoire de croissance, la plupart des
organisations ne restent pas des structures simples, mais développent des
structures plus spécialisées et formalisées. Elles mettent en place des règles
formelles, des postes et des départements spécialisés, et davantage d'éléments
bureaucratiques. Les deux formes les plus populaires, la structure par fonction
et la structure multidivisionnelle, reflètent des logiques de spécialisation par
fonctions et par produits.

B/ La structure fonctionnelle ou bureaucratique

La structure par fonctions regroupe des activités similaires et liées entre elles.
L'entreprise est ainsi organisée autour des fonctions comme R&D, achats,
opérations, marketing, finances, ressources humaines... Nous parlions de
départementalisation fonctionnelle en début de chapitre. Cette structure a
tendance à faire perdre de vue les intérêts premiers de l'organisation en faveur
d'objectifs fonctionnels. Aucune fonction n'étant en soi directement
responsable des résultats, les membres ayant des fonctions individuelles sont
isolés et ne comprennent guère les activités mises en œuvre ans les autres
fonctions.
Structure par fonctions : Organisation dans laquelle des activités similaires et
liées entre elles sont regroupées.

C/ La structure matricielle et structure par projets

Les structures matricielles et par projets représentent une autre forme

d'organisation contemporaine. La structure matricielle relie des spécialistes
issus de différents départements fonctionnels au sein d'unités de produit ou de
projet qui se trouvent sous la responsabilité d'un manager de produit ou de
projet.
Structure matricielle  : Organisation caractérisée par une double chaîne
hiérarchique combinant le plus souvent spécialisation fonctionnelle avec
l'affectation à un projet ou un produit.
Lorsque leur contribution à cette équipe se termine, ils réintègrent leurs
départements fonctionnels. Le trait tout à fait unique de cette matrice est la
double chaîne hiérarchique, c'est-à-dire que les employés possèdent (au
moins) deux supérieurs : le responsable du département et le chef de produit
ou de projet. Ce dernier exerce une autorité sur les membres fonctionnels
intégrés à l'équipe de travail, autorité partagée toutefois entre les deux
supérieurs En général, le chef de projet dirige les employés liés aux objectifs
spécifiques d'un projet; en revanche, toutes les décisions portant sur la
promotion, les salaires et les évaluations annuelles continuent d'appartenir au
responsable fonctionnel. Pour garantir un travail efficace, les deux managers
doivent communiquer régulièrement, coordonner leurs ordres et résoudre les
conflits ensemble.

L'intérêt majeur d'une structure matricielle est de faciliter la coordination

d'une multitude de projets interdépendants ou non tout en conservant les
économies obtenues en regroupant des spécialistes. En revanche, elle a pour
inconvénient de semer la confusion et d'offrir un terrain particulièrement
favorable aux luttes de pouvoir. En laissant de côté le principe de chaîne
hiérarchique, la structure matricielle ouvre la porte à l'ambiguïté et à la
confusion (qui dépend effectivement de qui ? et dans quelles circonstances ?),
qui deviennent autant d'encouragements majeurs aux jeux d'influence et aux
luttes de pouvoir.
Au lieu d'une structure matricielle, de nombreuses organisations font appel à
une structure par projets au sein de laquelle les employés sont en permanence
affectés à des projets. Dans ce cas, les collaborateurs n'ont pas d'affiliation
stable à une unité à laquelle ils sont réintégrés à l'issue d'un projet, mais
mettent, au contraire, leurs compétences et leur expérience immédiatement
au profit d'un autre projet. Autrement dit, tout le travail au sein d'une telle
organisation est effectué en mode projet.

Structure par projets : structure au sein de laquelle les employés

sont en permanence affectés des projets.
Les structures par projets sont très flexibles et permettent de répondre
rapidement aux changements de l'environnement. Il n'y a pas de départements
ou de structure hiérarchique rigide qui pourrait ralentir la prise de décision. Le
rôle des managers dans ce type organisation est d'agir en tant que facilitateur,
mentors et coach. Ils soutiennent les équipes en réduisant les obstacles
organisationnels et mettent à disposition les ressources nécessaires pour
accomplir le travail de façon performante. Les principaux inconvénients sont
liés à la difficulté d'affecter les bonnes personnes aux bons projets et aux
inévitables conflits liés à la définition des tâches et les différentes
personnalités.

II/ Les modèles contemporains de structures organisationnelles : l’entreprise

étendue
Une autre notion contemporaine est l'entreprise étendue (boundaryless
organization) dont l'organisation n'est pas définie (et délimitée) par une
structure verticale et horizontale. Jack Welch, ancien président de General
Electric, avait inventé ce terme lorsqu'il cherchait à éliminer, d'une part, les
frontières horizontales et verticales au sein de l 'entreprise et, d'autre part, les
barrières entre elle et ses clients et fournisseurs. Bien que l'idée de
«déstructurer» en quelque sorte l'organisation puisse surprendre, beaucoup
d'entre prises découvrent qu'elles sont plus performantes si elles sont flexibles
et relativement déstructurées : pour elles, la meilleure structure paraît être
l'absence d'une structure rigide, cloisonnée et prédéfinie.
À quoi réfère le terme «frontières» ? À deux sortes d'éléments :
- les frontières internes : horizontales, liées à la spécialisation du travail
et la départementalisation, et verticales, liées aux différents niveaux
hiérarchiques;
- les frontières externes : entre l'organisation et ses clients,
fournisseurs et autres parties prenantes. Afin de les éliminer, les
managers peuvent faire appel aux principes d'organisation virtuelle ou
d'organisation en réseau.

A/ L’organisation sans frontière (ou virtuelle)

Entreprise étendue (boundaryless organization) : Organisation qui n'est pas
déterminée par des frontières liées à une structure prédéfinie.

L'organisation virtuelle est composée d'un petit noyau de collaborateurs

permanents complété par des experts externes qui sont recrutés
temporairement en fonction des projets en cours. Un bon exemple est
l'entreprise Strawberry Frog, une agence de publicité présente à travers le
monde avec des filiales à Amsterdam, New York, Bombay et Sao Paulo. Elle
travaille avec un nombre d'employés permanents très réduit mais repose sur
un réseau mondial de collaborateurs indépendants qui interviennent sur les
projets des clients. En travaillant avec des indépendants, la société profite d'un
réseau de compétences sans souffrir de la lourdeur administrative et de la
complexité structurelle liées à un nombre élevé de permanent.
Organisation virtuelle - Organisation composée d'un petit noyau de
collaborateurs permanents complété par des experts externes qui sont
recrutés temporairement en fonction des projets en cours.

B/ La structure en réseau

Une autre possibilité pour une entreprise qui cherche à réduire ou à éliminer
des frontières organisationnelles est l'organisation en réseau qui s'appuie à la
fois sur ses propres collaborateurs et sur un réseau de fournisseurs externes.
Lorsqu'il s'agit d'activités industrielles, on évoque plutôt une organisation «
modulaire ». Cette approche permet à une société de se concentrer sur ce
qu'elle sait faire le mieux et de sous-traiter les autres activités à des entreprises
spécialisées. La compagnie suédoise Ericsson, par exemple, sous-traite la
production et même une partie de ses fonctions de recherche et de
développement à des fournisseurs et prestataires à New Delhi, à Singapour,
en Californie et dans d'autres endroits à travers le monde.
Organisation en réseau : Organisation qui se base à la fois sur ses propres
collaborateurs et sur un réseau de fournisseurs externes.
IV/ Structure et facteurs de contingence
A/ Stratégie et structure
B/ Taille et structure
C/ Technologie et structure
D/ Environnement et structure