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CHAPITRE III. LES PRINCIPES GENERAUX DE MANAGEMENT

OBJECTIF DU CHAPITRE
 Définir et s’approprier les différents principes de management ;
 Comprendre la terminologie liée aux principes de management ou de direction des
entreprises.

La fonction administrative n’agit que sur le corps social de l’entreprise, le

personnel. C’est à la fois son organe et son instrument.
La santé et le bon fonctionnement de ce corps social dépendent d’un certain nombre des
conditions ou « principes ».
Dans l’application desdits principes, les chefs d’entreprises doivent tenir compte
des circonstances diverses changeantes, et de beaucoup d’autres éléments variables.
Ces principes sont souples et susceptibles de s’adapter à tous les besoins, il s’agit
de savoir s’en sévir avec mesure, sans absolu ni rigidité. En parlant des principes généraux de
management, d’organisation, d’administration générale et industrielle, de direction et/ou de
gestion des entreprise ; on pense surtout à Henry FAYOL, qui avait étudié l’entreprise à partir
d’en haut, et a mis sur pied un certain nombre des principes. Ces principes sans être limitatifs,
sont au nombre de quatorze :
1) LA DIVISION DU TRAVAIL

Elle est d’ordre naturel dans le monde animal comme dans les sociétés humaines.
Plus le corps social est important, plus le rapport entre l’organe et la fonction est étroit.
La division du travail a pour but : d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle
permet d’acquérir une habileté, une assurance et une précision qui accroissent le rendement en
gardant le travailleur occupé à une seule tache. Chaque changement d’occupation entraine un
effort d’adaptation qui diminue la production. C’est le meilleur moment d’utiliser les
individus et les collectivités.
La division du travail implique la mise en jeu d’un nombre plus au moins grand
des personnes et de plusieurs sortes des capacités. Elle a pour conséquences : la spécialisation
des fonctions et la séparation des pouvoirs. Elle a par contre des limites que seuls l’expérience
et l’esprit de mesure apprennent à ne pas franchir.
2) AUTORITE-RESPONSABILITE

L’autorité c’est le droit de commander, et le pouvoir de se faire obéir. Le pouvoir

est l’énergie fondamentale de lancement et de soutien d’une action traduisant l’intention et la
réalité ; c’est la qualité sans laquelle ses dirigeants ne peuvent diriger.
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D’après Bernard RUSSEL, le pouvoir constitue le concept fondamental des sources sociales
autant que l’énergie l’est pour la physique. Un chef est pourvu de deux types d’autorité, à
savoir :
 L’autorité statutaire : celle qui tient à la fonction ;
 L’autorité personnelle : celle qui est faite d’intelligence, de savoir,
d’expériences, des valeurs morales, des dons de commandement, des services rendus, etc.
La responsabilité est un corollaire de l’autorité, sa conséquence naturelle, sa contrepartie
nécessaire. Partout ou une autorité s’exerce, une responsabilité prend naissance. La
responsabilité vaillamment encourue et supportée est une source de considération, c’est une
sorte de courage très apprécié partout.
La sanction est la marque de la responsabilité et elle doit exister partout même au sommet de la
hiérarchie. Un bon chef doit avoir et répandre autour de lui le courage des responsabilités.
Notions qu’il y a une distinction entre le POUVOIR, L’AUTORITE et le LEADERSHIP.

1. LE POUVOIR : est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres. Le pouvoir

suppose explicitement un système de sanction (exemple : le chef d’atelier a du pouvoir car il
peut faire jouer un système de sanction de pénalités si les rendements ne sont pas respectés).
2. LAUTORITE : c’est la capacité à faire observer volontairement les ordres.
L’autorité suppose l’acceptation de la « domination » considérée comme légitime (exemple : un
responsable a de l’autorité car dès qu’il émet une suggestion, celle-ci est exécutée par ses
subordonnés qui apprécient sa compétence).
La direction d’une entreprise doit donc s’assurer qu’elle dispose d’une autorité pour exercer
son pouvoir

3) LADISCIPLINE
C’est l’ensemble des mesures adoptées pour assurer l’ordre, le travail et la moralité au sein de
l’organisation. Donc, c’est l’obligation d’obéir selon les conventions établies. Le but, c’est
l’ordre, un certain ordre à différencier de l’aplatissement de l’individu devant la crainte de la
violence ; un ordre accepté, fait de concessions et d’harmonie, fondé sur les limites naturelles
de la liberté et permettant à chacun d’exercer ses propres droits jusqu’aux frontières des droits
d’autrui. Quand l’ordre règne, le règlement observé, le travail devient facile et fructueux, et les
progrès sont rapides. Donc, sans la discipline, le travail en commun est impossible.
Qualités d’une bonne discipline : elle doit être :
Constante, ferme, souple, bienveillante, prévoyante. Elle sera formatrice et
fructueuse si elle est librement consentie. Elle s’impose aux plus grands chefs comme aux
agents simples.
Trois moyens efficaces pour établir et maintenir la discipline :
 De bons chefs à tous les degrés ;
 Des conventions aussi claires et aussi équitables que possible ;
 Des sanctions pénales judicieusement appliquées.

4) L’UNITE DE COMANDEMENT
Ce principe implique que : «  pour une action quelconque, un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef ». Si cette règle est atteinte ou violée, l’autorité est
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atteinte, la discipline compromise, l’ordre troublée, la stabilité menacée. Ce principe bannit la

dualité de commandement qui est une source perpétuelle des conflits, parfois très graves.

5) UNITE DE DIRECTION:

Il faut distinguer d’abord ici, diriger et gérer. Diriger, c’est exercer une influence,
c’est guider, c’est orienter ; tandis que gérer, c’est provoquer, accomplir, assumer des
responsabilités, commander.
Ceux qui gèrent sont des « managers » ; ceux qui dirigent sont des « leaders »
Les leaders ont des activités de vision et de jugement centré sur l’efficacité, tandis que les
activités des gestionnaires sont celles de maitrise des travaux courants centrés sur l’efficience.
Celui qui occupe le poste de cadre de direction doit être capable de «  commander ». Il n’y a
rien de plus difficile en management que « commander », car, il consiste à faire le travail par
les autres. Donc, faire exécuter votre propre idée par quelqu’un d’autre, et cela correctement et
fidèlement.
Le rôle du cadre moyen est de modeler, c'est-à-dire qui entendra ce que son directeur lui parle.
Quand un cadre d’exécution commet une faute, une erreur, c’est l’erreur d’un seul individu ;
mais quand le cadre de commandement commet une erreur, son erreur est la consommation de
toutes les erreurs commises par ses subalternes. Ce principe a pour expressions : «  un seul chef
et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ». Un corps à deux
têtes, dans le monde social ou animal, c’est un monstre. Il a de la peine à vivre.
Il ne faut pas confondre l’unité de direction d’avec l’unité de commandement, on pourvoit à la
première par une bonne constitution du corps social, alors que l’unité de commandement
dépend du fonctionnement du personnel. La deuxième ne peut exister sans la première mais
elle n’en découle pas.
6) SUBORDINATION DE L’INTERET PARTICULIER A L’INTERET
GENERAL
Dans une entreprise, l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agent ne doit pas
prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise ; l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un de
ses membres ; l’intérêt de l’Etat doit primer sur celui d’un citoyen ou d’un groupe de ses
citoyens.
Cependant, l’ignorance, l’ambition, l’égoïsme, la paresse, les faiblesses et toutes les passions
humaines tendent à faire perdre de vue l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier. Il faut
chercher à tout prix à concilier ces deux intérêts. Et les moyens pour y parvenir sont :
 La fermeté et le bon exemple des chefs ;
 Les conventions aussi équitables que possible ;
 Une surveillance attentive

7) LA REMUNERATION DU PERSONNEL
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Compte tenu de l’importance de ce principe vis-à-vis de la productivité, nous

nous voyons contraint à le détailler d’avantage.
I. Définition
La rémunération est l’ensemble des avantages psychologiques et matériels qui découlent de la
relation d’emploi. Donc, c’est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et autant que
possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à
l’employé. Pour bon nombre d’employés, la rémunération est entièrement couverte par l’aspect
économique. Et en parlant des avantages matériels, on distingue les catégories suivantes de la
rémunération.
II. Catégories de rémunérations

1°la rémunération directe : c'est-à-dire le salaire de base (qui correspond au niveau

de la difficulté du poste et qui n’est pas en deçà du minimum garanti), et les primes diverses.
2°la rémunération indirecte : celle formée par les autres avantages matériels
(avantages sociaux et autres services).
Souvent, on trouve une autre catégorisation de rémunération :
 Le salaire de base ;
 La rémunération compensatoire (primes d’éloignement, …) ;
 Les stimulants (partie du salaire relié au rendement, aux mérites) ;
 Les avantages sociaux ;
 Les services (repas, prix réduits sur les produits,…gratifications).
Généralement, il existe plusieurs systèmes de rémunérations, l’application de chacun d’eux
est liée à plusieurs contingences ; les objectifs à atteindre, la culture de l’entreprise, la
configuration de l’environnement, l’équipement, le taux de rentabilité, le système de direction.
Quoi qu’il en soit, tout système de rémunération doit se justifier l’attention qu’on lui accorde ;
c’est sa capacité à permettre l’atteinte des objectifs visés qui en constitue le critère.
Le taux de rémunération doit être fixé en tenant compte :
 Des circonstances indépendantes de la volonté du patron et de la valeur des
agents chertés de la vie, abondance ou rareté du personnel,…
 De la valeur des agents : technicité, expériences, ancienneté,…
 Du monde de rétribution adopté : celui-ci doit permettre ;
a) D’assurer une rémunération équitable ;
b) D’encourager le zèle en récompensant l’effort utile ;
c) De ne pouvoir conduire à des excès de rémunération dépassant la limite
raisonnable
Les modes de rétribution souvent usités pour les ouvriers sont :
 Le paiement à la journée pour les mois ;
 Le paiement à la tache ;
 Le paiement aux pièces,

III. Les objectifs que doit réaliser un système de rémunération

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Toute entreprise doit être à même d’établir une équité entre la contribution de
l’employé et la rétribution. Elle ne doit ni sous-estimer, ni surestimer, l’une et l’autre si elle
veut survivre.
Pour réaliser cela, elle doit choisir des méthodes rigoureuses en fin de saisir cet équilibre dans
une situation qui devient de plus en plus complexe. BELANGER et Ali donnent deux objectifs
qu’un système de rémunération doit poursuivre, notamment :
1) Attirer les ressources humaines requises ;
2) Maintenir chez les employés de l’entreprise (surtout les meilleurs) la motivation
à continuer de travailler pour la même entreprise ;
3) Inciter les employé à se préparer pour occuper des postes plus élevés, et accepter
de tels postes si une promotion leur est offerte ;
4) Canaliser les efforts des employés vers les directions souhaitées par l’entreprise ;
5) Inciter les employés à mettre au service de l’entreprise toute créativité,
l’ingéniosité et l’ardeur dont ils sont capables ;
6) Susciter chez les employés le sentiment qu’ils sont traités avec justice (équité) ;
7) Minimiser les conflits en développant un niveau suffisamment élevé
d’harmonie ;
8) Assurer un contrôle efficace des couts ;
9) Assurer que toutes les décisions prises en matière de rémunération par
l’ensemble des gestionnaires concernés sont conformes aux politiques et objectifs établis par la
gestion de l’entreprise.
10) Respecter les lois et autres règles gouvernementales en matière de
rémunération ;
11) Pouvoir s’ajuster face aux circonstances économiques.
De cette présentation, découle quelques observations :
 Tout système de rémunération doit être un facteur de motivation
 Il doit permettre à l’entreprise et au travailleur de s’épanouir ;
 Il doit être ouvert à l’environnement interne et externe de l’entreprise et évitera
d’être rigide. D’où, ces caractéristiques.

IV. Les caractéristiques d’un bon système de rémunération

Il doit être :
 Facile à comprendre et à appliquer
 Contrôlable : produit de la collaboration de tous les partenaires ;
 Le reflet des possibilités financières de l’entreprise ;
 Equitable et juste ;
 Ouvert aux diverses influences de l’environnement interne et externe.
V. Les modes de détermination des salaires

L’observation de la gestion des rémunérations dans les entreprises révèle deux

modes : la gestion formelle et gestion informelle.
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1) La gestion informelle : elle est, caractérisée par l’absence de systématisation au

niveau de l’application des principes de base qui sont du reste mal définis. Ce mode de gestion
fonctionne souvent dans les petites entreprises. Face aux exigences découlant de la croissance
des entreprises ; la gestion informelle devient inopérante et cède sa place à la suivante.
2) La gestion formelle : elle consiste à définir de la manière la plus objective et la
plus systématique les conditions salariales. Elle implique :
 L’évaluation des postes ;
 La mise au point d’une structure salariale ;
 La détermination des salaires individuels.
3. VI. Les systèmes de rémunération
Ils sont établis en :
 Systèmes fixés sur le salaire de base : le rendement n’influe pas directement le
montant. L’augmentation de celui-ci peut résulter de la prestation des heures supplémentaires,
de nuit, de jours fériés. Il est généralement mensuel.
 Systèmes fixés sur le rendement : l’augmentation est reliée soit au rendement
individuel, soit au rendement collectif, soit encore au rendement collectif, soit encore aux
résultats obtenus à l’échelle de l’organisation. On dit que le salaire au rendement est à l’heure
ou à la pièce.
VI. Terminologie de rémunération et/ ou de salaire d’après le bénéficiaire.

BENEFICIAIRE REMUNERATION
 Le président de la république la liste civile
 Le ministre les émoluments
 Le prêtre, le curé le casuel
 Le notaire la vacation
 Le domestique, le serveur le gage
 L’artiste, le musicien le cachet
 Le militaire solde
 Le professeur, le fonctionnaire le traitement
 L’ouvrier le salaire
 Le courtier le courtage
 Commissionnaire la commission
 L’actionnaire les dividendes
 L’obligataire les intérêts
 L’employé l’appointement
 Le médecin, l’avocat les honoraires
 L’agent d’assurance la prime
 Inventeur, le compositeur les droits
 L’étudiant la bourse

8) CENTRALISATION

Elle consiste en ce que dans tout organisme animal ou social, les sensations
convergent vers le cerveau ou la direction ; et que du cerveau ou de la direction partent les
ordres qui mettent en mouvement toutes les parties de l’organisme. FAYOL note que la
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centralisation et un fait d’ordre naturel, mais en soi, il n’est ni fortement bon, ni forcement
mauvais : ce degré dépend de l’activité et surtout de la qualité du personnel.
Tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation ; est tout
ce qui la diminue relève de la centralisation. Il y a : la centralisation, la décentralisation et la
déconcentration.

9) HIERARCHIE
C’est la série de chefs qui vont de l’autorité supérieure aux agents inferieurs. La
voie hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les
communications qui partent de l’autorité supérieure, ou qui lui sont adresse.
Elle est nécessaire mais, la communication latérales sont aussi nécessaires « lorsque le succès
repose sur une exécution rapide pourvu que les supérieurs connaissent ; elles sont assurées par
principe de la passerelle ».
10) L’ORDRE
La bonne marche de l’entreprise nécessite le respect du principe de l’ordre, tant
matériel que social. L’ordre suppose : une place pour chaque chose et chaque chose a sa
place. C’est l’ordre matériel.
Et l’ordre social implique : « une place pour chaque personne et chaque personne a sa
place ». Il faut que le profil professionnel soit en adéquation avec celui individuel ; ou « the
right man at the right place ». Donc, Lhomme qu’il faut, à la place qu’il vaut non à la place
qu’il faut …cela exige une bonne organisation et un bon recrutement.
11) L’EQUITE
Si la justice est la réalisation des conventions établies, l’équité elle, résulte de la
combinaison de la bienveillance avec la justice. Les conventions établies ne peuvent tout
prévoir et il faut souvent les interpréter, ou suppléer à leur insuffisance. D’où, l’équité
n’exclut ni l’énergie, ni la rigueur. Elle demande dans l’application beaucoup de bon sens,
d’expériences et de bonté. Pour cela, le chef d’entreprise doit souvent mettre en jeu ses plus
hautes facultés, et doit s’efforcer de faire pénétrer le sentiment d’équité à tous les niveaux.
12) LA STABILITE DU PERSONNEL
Elle est un facteur de réussite de l’entreprise, car, il faut du temps pour bien
remplacer une fonction ; l’instabilité du personnel est une maladie de l’entreprise.
Un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité
qui ne font que passer. Mais, tout est question de mesure car, la mort, l’Age, la maladie ;…
jouent.
13) INITIATIVE
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C’est le fait de concevoir un plan et en assurer la réussite. C’est « l’une des plus
vives satisfactions De l‘homme intelligent », et c’est un puissant stimulant que l’entreprise
doit encourager. L’initiative de tous venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin la suppléer,
est une grande force pour les entreprises, surtout dans les moments difficiles. Il faut
encourager et développer cette faculté. D’où, il faut beaucoup de tacts et une certaine vertu
pour cela.
14) L’UNION DU PERSONNEL
L’harmonie, l’union dans le personnel dans une entreprise est une grande force
dans celle-ci. Il faut donc s’efforcer de l’établir. Pour y arriver, il faut observer un principe :
« l’unité de commandement » et éviter deux dangers : une mauvaise interprétation de la
divise « diviser pour régner » ; et l’abus de communications écrites. Car, les communications
verbales sont plus rapides, plus claires et plus harmonieuses.

Sans nul doute, armée de ces principes d’administration, de management ou de

direction des entreprises, il est alors possible à toute personne de remplir correctement toute
activité administrative que FAYOL (1841-1925) décompose en cinq différents groupes de
fonctions managériales, à savoir :
1) Prévoyance : prévoir, c’est scruter l’avenir et dresser le programme d’action. Un
manager rationnel pense à l’avance, il exerce son esprit pour deviner et minimiser
l’impact de l’imprévu sur ses activités. Il recourt à la planification afin de diriger
ses actions. Car, celle-ci est le choix des actions présentes pour influencer le futur.
C’est penser à ce qui doit être fait, pourquoi cela doit être fait, comment, par qui
cela se fera, quand, ou et à quel cout ?
Les qualités d’un bon programme d’action sont :
 L’unité : deux programmes créent la confusion, il faut que tous les programmes
techniques, commerciaux,…puissent être unifiés par des objectifs compatibles
et convergeant ;
 La continuité : les prévisions à long terme doivent être reliées à celles à court
terme ;
 La flexibilité : le programme doit être assez souple pour s’adapter aux diverses
circonstances ;
 La précision : si le programme est imprécis, l’entreprise prend alors le nom
d’aventure mais tout dépend des conditions de cette entreprise.
2) Organisation : organiser, c’est constituer le double organigramme, matériel et
social de l’entreprise. Un bon manager comprend l’importance d’être secondé par
une bonne structure organisationnelle formelle.
3) Commandement : commander, c’est faire fonctionner le personnel sur le plan
managérial ; c’est faire le travail par les autres, c’est d’être chef constitutionnel. Il
est un art qui repose sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance des
principes généraux d’administration ; c’est donc au chef qu’il appartient :
 D’avoir une connaissance approfondie de son personnel ;
 D’éliminer les incapables ;
 De connaitre les conventions collectives ;
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 De donner le bon exemple, d’inspecter périodiquement le corps social, de tenir

des conférences avec les principaux collaborateurs ;
 De faire régner l’activité, l’initiative et le dévouement de ne pas se laisser
absorber par le travail,
4) Coordination : coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une
entreprise. C’est relier, unir, harmoniser tous les actes et les efforts au sein de
l’organisation. D’où, la prévision d’une conférence : hebdomadaire des chefs de
service ou des agents de liaison qui appartiennent aux services d’état-major.
5) Contrôle : c’est le « Contre - rôle ». contrôler, c’est veiller à ce que tout se passe
conformément aux règles et aux ordres établis. Pour être efficace, le contrôle doit
être rapide et suivi de sanctions, ne doit pas introduire une dualité de direction et
doit donc être défini le plus rigoureusement possible à l’avance.
NB : H. Fayol est le premier à avoir tenté de construire une théorie de l’organisation pour
les dirigeants. Il s’est appuyé sur des idées très répandues à son époque et qui ont été
suivies partout dans le monde. Ces idées ont aussi été développées par des auteurs anglais
et américains tels que : L. GULICK, L. URWICK,…lesquels auteurs ont insisté sur le
« principe de délégation de pouvoir » par notamment.