II.

La mise en œuvre de la théorie Z

Les 13 étapes de la Les avantages et les

La culture de la théorie Z
théorie Z inconvenants de la théorie Z
La théorie Z mises en œuvre

WILLIAM OUCHI a été professeur de management et

d'organisation à l'université of California Los Angeles et vice-
président de cette même université, la théorie z et le fruit de
ses recherches sur l'organisation et les structures des
organisations. WILLIAM OUCHI a développé Théorie Z après
avoir réalisé une étude comparative des pratiques de gestion
japonaise et américaine.
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Principes fondamentaux de la théorie Z

L’emploi à vie qui sécurise les employés et les

fidélise (mais au Japon, seule une partie des Un système de contrôle implicite.
employés en bénéficie).

Une consultation plus importante

Un système d’évaluation où joue l’ancienneté
où les décisions sont discutées plus
mais aussi l’évaluation de groupe
collectivement

Un type de carrière peu spécialisée où la Une responsabilité collective de

rotation est la règle. l’équipe.
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Section1.Les 13 étapes de la théorie Z
1.Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel votre
rôle.

• Familiariser l’encadrement impliquée avec la théorie Z :

• par la lecture
• par la discussion
• par le développement de la confiance en montrant la convergence des
objectifs à atteindre.

2.Examiner la philosophie de votre entreprise.

• La philosophie de l’entreprise permet à tous de savoir le sens des valeurs

nécessaires à leur vie et au travail. Il détermine le comportement en interne mais
également en externe vis-à-vis des clients et des fournisseurs.

3.Définissez la philosophie recherchée et obtenez la

participation de l’entreprise.

• Le changement dans l’entreprise ne peut aboutir sans la participation directe et

personnelle de celui qui occupe le sommet de la hiérarchie.
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4.mettez en place votre philosophie en créant à la fois les

structures et les stimulants.

• Les structures formelles ne sont mises en place que pour palier les faiblesses
occasionnelles en matière de coopération ou d’information.

5.développez les techniques de communication.

• Elles sont d’une importance capitale pour une entreprise Z, dont la force
réside en sa souplesse d’adaptation au changement. Les relations formelles
sont ambiguës et les contours de responsabilité non précisément définis.

6.un test pour vous et pour le système

• A chaque innovation dans l’entreprise, il est primordial qu’un test soit réalisé,
afin de vérifier si les objectifs sont atteints.
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7.faire participer le syndicat

• La négociation avec les syndicats est un des éléments les plus sensibles du
développement d’une entreprise. 

8.stabilisez l’emploi

• La stabilité de l’emploi dépend de la politique adoptée. Ainsi un grand nombre

de départs volontaires seront évités si l’environnement de travail est juste et
équitable, et si le personnel participe aux décisions importantes.

9.adoptez le système de l’évaluation et de la promotion lente.

• Le ralentissement du processus d’évaluation et de promotion est capital

lorsqu’on veut faire comprendre au personnel l’importance des résultats à court
terme.
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10.élargissez les possibilités de carrière.

• On constate que les cadres qui continuent à passer d’un poste à l’autre d’une
même société, sans avoir pour autant de promotion hiérarchique, conservent
leur enthousiasme et leur efficacité.

11.introduisez les réformes à la base.

• Contrairement à ce qui s’est habituellement fait dans les entreprises

classiques, la théorie Z est partisane d’une introduction au changement
commençant par le sommet de la hiérarchie

12.Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la

participation.

• Dans le cas ou on a réussi à instaurer une justice dans les salaires, une
stabilité de l’emploi et la coordination interdépartementale, leurs effets
doivent déjà se faire sentir en terme de productivité et de fidélité du
personnel.
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13.encouragez le développement des relations globales.

• Les relations globales aident à maintenir la nature égalitaire de

l’entreprise en mettant supérieurs et subalternes sur un pied
d’égalité.
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Section2. La culture de la théorie Z

Un lieu pour la critique et Confiance, amitiés et travail en une tache commune
l’honnêteté commun

• Chaque division et • L’intimité et la confiance • Une société Z se

service d’une
entreprise Z se réunit
au moins tous les
trimestres, avec une
grande réunion tous
les ans.
sont la pierre angulaire
d’une société de type Z. On
questionne rarement sur
les décisions, mais sur les
analyses qui les ont
précédées. De plus, la
confiance rentrera non
seulement en ligne de
compte pour les décisions
prises au jour le jour, mais
elle marquera également la
réussite à longue échéance
de la société.
caractérise par de
nombreux groupes de
travail cohésifs et semi-
autonomes. On peut dire
que l’appartenance à un
groupe ne restreignait
pas forcément la liberté
personnelle, mais pouvait
être un moyen de
canaliser des émotions
individuelles, en les
permettant de
totalement s’exprimer.
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La direction par Mettre en valeur les hommes L’œuf ou la poule

déplacements qui mettent en valeur leurs
produits.
• Il est important de • Toutes les entreprises Z ne
• Dans une société Z, les
faire déplacer les sont pas faites sur le même
bénéfices représentent la moule, et se sont forgées
gens au sein de prime que le client verse à la
l’entreprise, afin avec le temps, sous
société pour la part qu’elle l’impulsion de leurs
qu’ils connaissent prend à la résolution de ses
d’autres services et fondateurs. Quand la société
problèmes. Plus le travail est contrôlée par son
d’autres sera bien fait, plus cette
expériences fondateur, il n’a pas à justifier
rémunération sera ses décisions sur le long
importante. terme, et celles-ci peuvent
avoir une certaine subtilité.
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Un environnement solidaire

• Les fiefs : c’est le cas de sociétés telles que Kodak ou Procter & Gamble. Elles
regroupent la majorité de leurs employés dans des villes petites ou moyennes,
ce qui entraîne le développement d’un réseau complet de relations globales.
• L’environnement caractéristique de l’armée et de certaines grandes entreprises
industrielles, lesquelles déplacent si souvent leurs employés, qu’ils ont à peine
le temps de s’intégrer dans le tissu social.
• Le troisième environnement est celui des sociétés telles que Hewlett Packard,
ou Texas Instruments, implantés dans des cadres idylliques. Dans ce cas, chacun
semble venir d’autre part, et n’ont pour la plupart pas d’amis intimes ou de liens
familiaux ou sociaux.