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Sixime Dialogue Euro-mditerranen de Management Public : le 07,08 et 09 octobre 20!

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La Gouvernance , vers une nouvelle culture de gestion des Institutions Publiques
au Maroc

Mme JAMIL Houda
Universit Abdelmalek Essadi Tanger
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Tanger-
Formation Doctorale : Management et Audit des Organisations

Tl : 002126 61 37 45 54
E-mail : jamilhouda@yahoo.fr//jamilhouda1@gmail.com
















Sixime Dialogue Euro-mditerranen de Management Public : le 07,08 et 09 octobre 20!


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"#um : La course contemporaine aux nouveaux concepts pourrait prter beaucoup
dinquitude, si elle trahit un vide intellectuel d la reprise simple et redondante des concepts
anciens sous une nouvelle nomination. Il faut donc laisser de ct des concepts uss, vieux, top
utiliss pour sintresser dautres qui refltent laspiration de nouvelles tendances
terminologiques qui modernisent et actualisent le nouveau rapport la ralit. Ainsi, lorsquon
parle de la gouvernance ou encore de la bonne gouvernance au Maroc, sagit dun
nouveau concept qui cache un mode de gestion ancien ou y a-t-il vraiment une nouvelle volont
gouvernementale dadopter de nouvelles mthodes de gestion capables de sadapter aux dfis de
demain ?
Du coup, la question du sens dun concept renvoie principalement sa finalit
culturelle, politique et managerielle. Dans quelle mesure un nouveau concept comme la
gouvernance est porteur dun changement rel aussi bien managrial que culturel et
surtout avec le principe de la rgionalisation ?
La gouvernance, comme le management et la gestion, est une faon de grer un
organisme public ou priv. Le choix de la gouvernance publique au lieu de la gestion publique et
de ladministration publique connote dj la volont dapporter une nouvelle conception de la
gestion publique. Cest pour cette raison, que notre communication va maitre le point afin de
savoir linfluence de la bonne gouvernance sur la gestion et la culture des organismes publics
marocains.
Mots cls : Gouvernance, Institutions publiques, changement organisationnel,
rgilonalisation
$b#tract : Contemporary race for new concepts could lead to great concern if it betrays an
intellectual vacuum due to the simple and redundant recovery of old concepts in a new
appointment. Must be left aside worn concepts, old, top used to look at others who reflect the
aspiration of new terminology trends modernize and update the new relationship to reality. Thus,
when we speak of "governance" or the "good governance" in Morocco, is a new concept that
hides a former management mode or is there really a new government will adopt new
management methods that can adapt to the challenges of tomorrow?
So, the question of the meaning of a concept refers mainly to its cultural purpose, political and
managerial. To what extent a new concept such as governance carries a managerial as well as
real cultural change and especially with the principle of regionalization?
Governance, such as management and management is a way of managing a public or private
organization. The choice of public governance instead of public management and public
administration already connotes a desire to bring a new approach to public management. It is for
this reason that our communication will master point to determine the impact of good
governance on the management and culture of the Moroccan government agencies.
Keywords: Governance, Public Institutions, organizational change, regionalization

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Introduction :
En pleine crise conomique, dans cette atmosphre de dfiance croissante et
malheureusement justifie dans les institutions (l'Etat, les puissances de l'argent , les
patrons,...), il convient de regarder avec attention le renouvellement du dbat sur la possibilit et
la pertinence d'une volution des modes de gouvernance et de type de management en entreprise.
Le travail a chang, la production est largement immatrielle, la pression sur l'emploi est forte,
l'exigence d'engagement subjectif se gnralise. Longtemps taboue, la question de la
gouvernance est aujourd'hui repose. Signe des temps, elle est discute partir de diffrents
points de vue, laissant penser que des innovations se prparent comme produit encore incertain
mais d'une convergence de penses issues de lieux et de voix diverses.
1

Dvelopper un modle de gouvernance dentreprise efficace et de grande qualit est
essentiel pour permettre aux socits de saisir les opportunits qui se prsentent elles tout en
contrlant les risques qui y sont lis. Les rcents revers connus par certaines ont encore accentu
la ncessit dadopter un bon modle de gouvernance dentreprise. Dans ce contexte, il nest pas
surprenant que toute une srie dinitiatives aient t prises au cours des dernires annes au
niveau national et international pour tablir de nouvelles rglementations et pour laborer des
recommandations dans ce domaine. De bonnes pratiques de gouvernance dentreprise, la
responsabilit et la transparence sont de nature renforcer la confiance des investisseurs et du
public, ce qui devrait permettre un financement externe de lentreprise un moindre cot. De
plus, les investisseurs sont disposs payer plus pour une socit bien administre. La
gouvernance dentreprise dfinit la structure par laquelle sont tablis les objectifs de la socit, la
manire de les atteindre et la faon dvaluer les performances. En ce sens, elle constitue un
incitant de nature contribuer la capacit du conseil dadministration et du management
poursuivre des objectifs conformes aux intrts de lentreprise et de ses actionnaires. De plus, la
gouvernance dentreprise favorisant un monitoring efficace, contribue lusage efficient de leurs
ressources par les socits. Enfin, il apparat de plus en plus vident quune bonne gouvernance
dentreprise entrane galement dimportants avantages sur le plan macroconomique, telles que
lamlioration de lefficacit et de la croissance conomiques et la protection de lpargne prive.
A linverse, labsence dune gouvernance dentreprise efficace peut entraner dimportantes
pertes de richesse qui vont bien au-del de la perte du capital social. Sur la base de ces
observations, notre tude a trac la problmatique qui commence par la question suivante :

1
- Xavier Baron : Gouvernance des entreprises, le changement c'est demain article du 09 Janvier 2013
(http://www.metiseurope.eu/gouvernance-des-entreprises-le-changement-c-est-demain_fr_70_art_29537.html)



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Dans quelle mesure un nouveau concept comme la gouvernance est porteur dun
changement rel aussi bien managrial que culturel et surtout avec le principe de la
rgionalisation

Au cours des dernires annes, le gouvernement du Royaume du Maroc a lanc une vaste
rforme de ladministration publique tendant moderniser et amliorer la gouvernance de la
gestion publique.
Il a effectivement mis en place, en 2010, un systme de Gouvernance Elargie , qui
tente de se rapprocher un systme de o les prescriptions sont formules en termes d'objectifs
ou d'orientations gnrales, rgles gnriques, mtiers complets, quipes responsabilit largie,
rduction des niveaux hirarchiques
2
. Cest une raction gouvernementale par rapport au
systme classique, ferm qui met parfois en place des pratiques professionnelles o il est difficile
de mobiliser des combinatoires appropries de ressources propres un systme (connaissances,
savoir-faire, raisonnement, aptitudes...) et de son environnement (banques de donnes, personnes
ressources, guides pour l'action...)
3
. Par ailleurs, il est important de signaler que la
Gouvernance , rpond quatre enjeux fondamentaux :
- Un enjeu conomique : chaque rgion devrait exploiter pleinement les ressources
naturelles et humaines qui peuvent tre lorigine du dveloppement du pays. Ainsi es
responsables de chaque devraient assumer une trs grande part de responsable dans le
dveloppement de leur propre rgion ; ce qui recherch, cest la fiabilit du modle de
gestion de chaque rgion ;

- Un enjeu social : faire confiance aux comptences individuelles et collectives de chaque
rgion

- Un enjeu culturel : faire merger les spcificits culturelles de chaque rgion ;

- Un enjeu politique : favoriser la dcentralisation.


Section 1 : Le cadre thorique :

Depuis quil existe des administrations, les hommes veulent les changer ou les rformer.
Le changement ou la rforme administrative est un thme permanent, mais la frquence du
thme na dgale que limprcision du contenu. Andr TRADIEU lavait remarqu : lorsquun
prsident du conseil veut se faire applaudir sur tous les bancs, il lui suffit dannoncer la rforme
administrative car personne ne sait ce que cela veut dire .
4


En fait, dans tous les pays, les gouvernements ont inscrit et inscrivent inlassablement leur
programme la rforme ou la modernisation de ladministration.
La fin de la dcennie quatre-vingt a prcipit le mouvement du changement lchelle mondiale,
et le Maroc, pour sa part sest install dans une spirale de rformes.


2
- Le Boterf Guy, Ingnierie et valuation des comptences 6e dition, Editions d'Organisation, 2011, p.26.
3
- Ibid., p. 28.
4
-cit par GOURNAY (B) : ladministration PUF 1976, p.119.
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En effet, la fin de la guerre froide a produit une rformation ressentie au quatre coins de la
plante. La nouvelle culture de la dmocratie, des droits de lhomme, de la mondialisation a
rythm le changement sur tous les niveaux.
5

Le Maroc na jamais connu autant de changements constitutionnels, de rformes mais le pays
se mtamorphose et affiche un apptit insatiable de rformes touchant tous les plans :

- Sur le plan politique : rvisions constitutionnelles, la rgionalisation.

- Sur le plan socio-conomique et culturel : accord de libre change avec USA,
privatisations, mise niveau des entreprises, prmisses de bonne gouvernance
administrative.

A cet effet, notre communication va mettre le point sur ltude du concept de la bonne
gouvernance et ses influences sur le changement organisationnel aussi bien managrial que
culturel.
Section 1 : La Gouvernance : Origine, signification, gnalogie et les champs de
rattachement
La Gouvernance fait partie de ces mots du langage des lites dominantes qui, la manire d'un
ssame aurol de fatalit, se sont imposs dans les discours autoriss sur le tiers-monde.
Comme c'est souvent le cas, il s'agit, comme il est qualifi par le Groupe de recherche pour une
stratgie conomique alternative (GRESEA- A.s.b.l), d'un barbarisme franglais
6
, ce qui n'en rend
pas la comprhension plus aise.
La gouvernance ou, plutt, la Bonne gouvernance , est aujourd'hui un concept qui vaut
jugement moral.
Partout on en parle, surtout lorsqu'il faut parler du tiers-monde, elle est toutes les pages, en bas
de toutes les rsolutions, au coeur de toutes les dclarations, quelle qu'en soit la tribune. Mais
d'o vient-elle et que signifie t-elle?
1-1 Origine de la Bonne Gouvernance
Le terme gouvernance , nous apprend Bernard Cassen, a une histoire charge et n'est pas le
fruit du hasard. Utilise en ancien Franais du XIII
eme
sicle comme quivalent de
Gouvernement (l'art et la manire de gouverner), il passe en anglais Governance au sicle
suivant avec la mme signification. Puis il tombe en dsutude. Son grand retour s'effectue la
fin des annes 1980 dans le discours de la Banque mondiale, repris par les autres agences de
coopration, le Fonds Montaire International (FMI) et le Programme des Nations unies pour le
dveloppement (PNUD)
7
.
Confronts aux checs rpts des programmes conomiques d'inspiration no-librale mis en
place par les institutions financires internationales dans un ensemble de pays en voie de
dveloppement, les experts incriminent le cadre politico-institutionnel dfaillant de ces pays et

5
- Mostapha FIKRI : la bonne gouvernance administrative au Maroc : mission possible Ed espace art et culture
2005.p.14.15.
6
- GRESEA, La gouvernance, stade suprme du colonialisme ? , avec l'appui de la DGCD, online :
http://users.skynet.be/gresea/depliantgouvernance.htm, p.1.
7
- CASSEN, B., Le pige de la gouvernance , in Le Monde diplomatique, juin 2001, p.28, online : www.monde-
diplomatique.fr
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recommandent d'agir en amont sur leur mode de gouvernement. Selon les experts, ce sont des
distorsions d'ordre politique qui sont l'origine de la plupart des problmes conomiques
rencontrs en Afrique, en Amrique Latine, en Europe orientale ou encore dans les pays de l'Est.
Les institutions financires internationales ont en effet pris conscience qu'il tait impossible de
tout rgler par des rformes conomiques et de continuer relguer les questions politiques et
sociales au second plan dans le dbat sur le dveloppement. Peu peu, il est apparu qu'aucun
projet conomique ne pouvait aboutir sans une lgitimit politique et une efficacit minimum des
institutions politiques. Le politique a donc bien vite t peru comme un obstacle au bon
fonctionnement des marchs et d'une manire gnrale la progression du libralisme dans ces
pays. Ghazi Hidouci considre cela comme une volution du concept : de l'conomie au
politique
8
. Le terme de gouvernance sera partir de l transpos sans restriction, du monde de
l'entreprise celui du pouvoir politique.
En Afrique, l'expression est reue vers les annes 1990 et prend des allures inquitantes sur le
plan politique cause des orages politique que sa revendication a suscits. Mais l'historien
Joseph Ki-Zerbo rvle que le thme ne date pas d'aujourd'hui, encore moins des annes 1980.
1-2 Signification de la Bonne Gouvernance :
"Gouvernance" et "bonne gouvernance" sont des mots cls actuellement utiliss dans la
littrature sur le dveloppement. La mauvaise gouvernance est considre comme l'une des
sources des maux de nos socits. Les principaux donateurs et institutions financires
internationales accordent de plus en plus leurs aides et leurs prts la condition que des rformes
garantissant une "bonne gouvernance " soient prises.
Alors que signifient en fait la "gouvernance" et la "bonne gouvernance"?
1-2-1 Gouvernance
Le concept de "gouvernance" n'est pas nouveau. Il est aussi vieux que la civilisation humaine.
C'est le processus de prise et d'application des dcisions. La gouvernance peut tre utilise
dans plusieurs contextes: entrepreneurial, international, national et local.
L'analyse de la gouvernance se concentre sur les acteurs formels et informels impliqus dans la
prise de dcision, l'application des dcisions prises et les structures formelles et informelles
mises en place pour les atteindre.
Le gouvernement est l'un des acteurs de la gouvernance. D'autres acteurs sont impliqus selon le
niveau et la rgion concerns. Dans les campagnes, par exemple, d'autres entits peuvent
intervenir tels les propritaires terriens influents, les associations regroupant les fermiers et les
paysans, les coopratives, les ONG, les instituts de recherche, les chefs religieux, les institutions
financires et les partis politiques, les militaires etc. La situation dans les zones urbaines est

8 -GHAZI ,H., La bonne gouvernance du Sud - une nouvelle thologie de non libration ? article publi le 9 octobre 2003
Cet auteur affirme galement que c'est en 1980 que la notion de bonne gouvernance prend son sens prcis nouveau en Grande
Bretagne l'occasion de la mise en place des rformes visant limiter le pouvoir des autorits locales, juges inefficaces et trop
coteuses, par le renforcement de la centralisation et la privatisation de certains services publics par le gouvernement Thatcher.
La gouvernance consonance nolibrale est ne.

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beaucoup plus complexe. Au niveau national, les mdia, les lobbyistes, les pourvoyeurs de fonds
internationaux, les multinationales, etc. peuvent jouer un rle au cours de la prise de dcision et
en influencer la procdure.
Tous les acteurs autres que le gouvernement et l'arme sont regroups ensemble et constituent
une partie de la socit civile. Dans certains pays, outre la socit civile, les associations
criminelles sont galement trs influentes notamment dans les zones urbaines et au niveau
national.
De mme, les structures formelles du gouvernement constituent un des moyens par lequel les
dcisions sont prises et appliques. Au niveau national, les structures non formelles de prise de
dcision, tel les "conseillers particuliers" ou les conseils informels peuvent exister. Dans les
zones urbaines, les associations criminelles de type mafia peuvent influencer les prises dcisions.
Dans les rgions rurales, des familles puissantes localement peuvent tre impliques d'une faon
ou d'une autre. De tels processus informels de prise de dcision conduisent ou rsultent de la
corruption.
1-2-2 La Bonne Gouvernance
Selon la banque mondiale, la bonne gouvernance signifie la manire par laquelle le pouvoir est
exerc dans la gestion des ressources conomiques et sociales dun pays au service de
dveloppement .
Dans ce sens, la bonne gouvernance constituerait dons loptimisation de tous les moyens
humains, financiers, techniques afin datteindre un objectif ultime : le changement
organisationnel.
La bonne gouvernance repose sur huit caractristiques majeures. Elle repose sur la participation,
recherche le consensus et se montre responsable, transparente, ractive, efficace, quitable,
inclusive et respecte la force de la loi. Elle veille ce que la corruption soit minimise, les vues
des minorits prises en compte et les voies des membres les plus vulnrables de la socit
entendues lors des prises de dcision. De mme, elle doit rpondre aux besoins actuels et futurs
de la socit.
9

Participation : La participation tant des hommes que des femmes est une pierre angulaire de la
bonne gouvernance. La participation peut tre directe ou passer par l'intermdiaire d'institutions
ou de reprsentants lgitimes. Il est important de souligner que la dmocratie reprsentative ne
signifie pas ncessairement que les proccupations des membres les plus vulnrables de la
socit seraient prises en considration lors des prises de dcisions. La participation exige la
circulation des informations et une certaine organisation. Ce qui revient respecter d'une part la
libert d'association et d'expression et d'autre part une socit civile organise.
L'autorit de la loi : La bonne gouvernance requiert un cadre juridique lgal et juste appliqu en
toute impartialit. Elle requiert aussi le respect total des droits de l'homme et notamment ceux
des minorits. Une application impartiale exige un systme judiciaire indpendant et une force
de police impartiale et incorruptible.

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- http://www.responsiblepractice.com/francais/introduction/nepad/
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!
Transparence : La transparence implique que la prise de dcisions et leur application obissent
aux rgles et aux rglementations. Elle signifie aussi que l'information est disponible et
accessible tous ceux qui seront affects par de telles dcisions et leur application.
Ractivit : La bonne gouvernance requiert que les institutions et les procdures essaient de
servir toutes les parties prenantes dans un dlai raisonnable.
Recherche du consensus : Il y a autant d'acteurs que de points de vue dans une socit donne.
La bonne gouvernance requiert une mdiation entre les diffrents intrts de la socit pour
atteindre un large consensus sur ce qui est dans le meilleur intrt de toute la communaut et la
manire dont il convient de l'atteindre. Elle exige aussi d'avoir une perspective long terme de
ce qui est requis pour un dveloppement humain durable et comment raliser les objectifs d'un
tel dveloppement. Ceci ne peut rsulter que d'une comprhension du contexte historique,
culturel et social d'une socit ou d'une communaut donne.
Equit et absence d'exclusion : Le bien tre d'une socit est atteint lorsque tous ses membres
estiment en faire partie et ne se sentent pas exclus de la socit. Ce qui implique que tous les
groupes mais notamment les plus vulnrables aient l'opportunit d'amliorer ou de maintenir leur
bien-tre.
Efficacit : La bonne gouvernance signifie que les procdures et les institutions produisent des
rsultats qui rpondent aux besoins de la socit tout en faisant la meilleure utilisation des
ressources leur disposition. Le concept d'efficacit dans le contexte de la bonne gouvernance
couvre galement l'utilisation durable des ressources naturelles et la protection de
l'environnement.
Responsabilit : La responsabilit est une exigence cl de la bonne gouvernance. Non seulement
les institutions gouvernementales mais aussi le secteur priv et les organisations de la socit
civile doivent tre responsables vis--vis du public mais aussi vis--vis de leurs parties prenantes
institutionnelles. Selon que les dcisions et les actions soient prises en interne ou en externe
une organisation ou une institution l'on dfinira qui a des comptes rendre qui. En gnral, une
organisation ou une institution est responsable devant ceux qui sont affects par ses dcisions ou
ses actions. La responsabilit ne peut pas tre mise en uvre sans transparence et sans autorit de
la loi. La figure n1 nous montre les caractristiques majeures de la bonne gouvernance :
Ractivit
Recherche de consensus Transparence



Equit Lautorit de la Loi




Efficacit Participation

Responsabilit
La Bonne
Gouvernance

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"
La figure n1 : les caractristiques majeures de la bonne gouvernance
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Section 2 : la gnalogie de la gouvernance et les champs de rattachement :

Il ne suffit pas de suivre un fil historique cause unique pour faire drouler la gnalogie
de la gouvernance des organisations afin de mettre plus avant la notion daction organise. Pour
cela, faudra-t-il scruter en chaque station importante, le modle de gouvernance comme tant
leffet dune pluralit de causes organisationnelles.

Aprs avoir tent de dfinir la notion de la bonne gouvernance, on dpartagera le concept pour le
traiter longuement mi-chemin de la sphre publique et les changements organisationnels tout
en sachant que la gouvernance est un concept qui a trouv un terrain de dans le secteur public.


2-1 : La gouvernance dans sa signification politique, conomique et gestionnaire
Si tymologiquement, le terme gouvernance trouve ses origines dans la langue franaise
ds le 13me sicle, celui-ci a vu sa signification voluer aux grs des transformations de
socits qui ladopteront, notamment anglo-saxonnes.

En France, ds son origine mdivale, les termes gouvernance, gouverne et
gouvernement renvoient la mme signification qui est celle de laction de piloter ou guider
quelque chose, ou encore lart et la manire de gouverner et ce en rapport avec la mtaphore du
gouvernail dun navire. La similarit smantique entre termes de gouvernance et de
gouvernement tait prsente dans le contexte de la socit mdivale anglaise, mais renvoyait
laction du partage du pouvoir entre les corps constitutifs de la socit.

Ds lge classique o le concept de lEtat-moderne merge partir du 16me sicle, le
terme gouvernance commence prendre distance en sautonomisant vis--vis de la notion de
gouvernement. Celui-ci indique dans le contexte naissant que le pouvoir reste lapanage de ltat
qui en est le centre et dans lexercice, se ferait sur une population qui serait circonscrite dans un
territoire donn.

Aussi pour reprendre le cas Franais de lpoque, le terme gouvernement prenait
implicitement place au niveau des collectivits locales par la dlgation de lautorit de ltat.

La preuve en est que ces dernires intervinssent dans leur territoire en sassociant aux
compagnies prives de llectricit ou du chemin de fer sous forme de concessions, vues comme
un type de partenariat public-priv tel que nous le comprenions aujourdhui.

Au Etats-Unis, les termes gouvernance et gouvernement taient utiliss dune faon
quivalente depuis la cration de ltat-fdral. Cest bien lidologie librale des fondateurs de
ce pays qui justifia lquivalence de ces deux termes.




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On remarque aussi cette quivalence en Angleterre ou traditionnellement les collectivits
locales conservent une certaine indpendance politique vis--vis du gouvernement central.
Ltat conserve son rle de gendarme (rgalien) tout en participant, avec les autres pans de la
socit, llaboration et la mise en uvre de politiques publiques.
2-2 : La notion de la bonne gouvernance et le changement organisationnel :
Un lacis de vocables voque cette frnsie tendant introduire des innovations dans
lorganisation et le fonctionnement de ladministration : rforme administrative, mise niveau
administrative, gouvernabilit administrative, bonne gouvernance administrative, management
administrative, rorganisation administrative

Tous ces concepts, sans tre parfaitement les mmes, se convergent dans leur essence dans
un dessein de changer ladministration et ladapter lenvironnement socio-conomique quelle
est charge de grer.

Ainsi, dans une tude parue la Revue International des Sciences Administratives de
1988
11
, deux auteurs amricains ont arriv dmontrer quil existe quatre catgories de rformes
administratives qui correspondent quatre dfinitions :

- La premire lie au changement en profondeur ;
- La deuxime, lie lamlioration des techniques de gestion interne des organismes et
des secteurs bien prcis ;
- La troisime serait lamlioration des mthodes utilises pour assurer les services ;
- La dernire est lie la dcentralisation et la dmocratisation.

Cest peu prs cette typologie que conclut le XXme congrs international de lInstitut
International des Sciences Administratives dAman de 1986 consacr lvolution conomique et la
rforme administrative. Les rapports dgags des rapports nationaux peuvent tre classs en quatre
catgories :
- Limitation des cots de personnel ;
- Limitation des effectifs ;
- Amlioration de ladministration ;
- La dcentralisation.

En dautres termes, la mise niveau administrative est dfinie comme tant la capacit de
ladministration dtre la hauteur dun rfrent vers lequel on volue : le modle dadministration
capable daffronter le 21me sicle.
Les niveaux du changement organisationnel concernent deux niveaux:
- Lorganisation elle mme, cest dire sa culture, sa structure, et son personnel ;

11 - OUAZZANI Chahdi : la rforme administrative au Maroc , in Modernisation de lAdministration Rabat 1990.p.126.127
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- Le changement de la stratgie qui peut concerner la vision de la stratgie, le portefeuille
dactivits, le positionnement stratgique et les ressources de lorganisation ;


En ce qui concerne les formes du changement organisationnel, deux courants principaux se dgagent
des travaux de plusieurs auteurs tels que Tushman, et Romanelli (1985), Miller, et Friesen (1984).
Daprs ces auteurs, il y a deux formes du changement organisationnel :
- Un changement qui ne provoquerait pas des transformations majeures, mais se
contenterait dajuster les orientations de la stratgie dj existante.
- Un changement radical, qui va rvolutionner toute lorganisation existante.

Daprs cela, nous pouvons dire que les organisations publiques marocaines ont connu plusieurs
changements organisationnels, chose qui a influenc sur la culture organisationnelle.
Ce concept de culture dentreprise a connu un grand succs il y a quelques annes, certains auteurs
(Peters et Watermann, Le Prix de lexcellence, 1983) la prsentant comme lun des principaux facteurs de
performance de lentreprise. Peru comme un phnomne de mode par certains, il nen demeure pas
moins que la culture dentreprise permet une approche spcifique de chaque firme, ce qui constitue une
des conditions de lefficacit de lanalyse stratgique.
Pour Maurice Thevenet, la culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans
lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans
lentreprise .
La culture organisationnelle est une dimension trs importante mme si ce nest pas une dimension
directement visible. La culture organisationnelle permet de donner une cohrence lorganisation, de
lorienter de manire prenne dans le temps, davoir des objectifs cohrents.
La culture est en grande partie explicative du succs de lorganisation. Mais videmment, la culture
de lentreprise nest pas neutre pour les salaris, qui doivent sen imprgner, ils doivent changer leurs
comportements, leurs attitudes, leurs habitudes, etc.
Le gouvernement est convaincu de la ncessit de prendre des mesures rapides et efficaces pour
rhabiliter le service public. Ces mesures doivent permettre de traduire dans le vcu des citoyens et des
fonctionnaires les valeurs et les principes fondamentaux sur lesquelles doit reposer le fonctionnement de
nos services publics.
Section 3 : les dfis lis aux changements administratifs au Maroc :

Les actions de rforme mener court, moyen et long termes, ne peuvent tre envisages en
l'absence d'une reprsentation claire des nouveaux dfis auxquels notre pays est confront.
3-1 - Les dfis conomiques et la mondialisation :

Ladministration Marocaine doit agir sur plusieurs fronts la fois : face aux contraintes
financires croissantes et au poids de la dette publique, il lui est demand de faire mieux et plus
avec moins de ressources.
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Dans un environnement conomique o dsormais, le changement devient la rgle et la stabilit
l'exception, il lui est galement demand d'ajuster ses missions et ses structures au nouveau rle
de l'Etat, de matriser les incidences de la politique de libre change et de la mondialisation et de
contribuer l'amlioration des performances de J'conomie nationale.
Amliorer les performances de l'conomie, cela veut dire procurer nos entreprises les moyens
de crotre en leur offrant l'appui financier, le conseil et l'information sur les opportunits
d'affaires sur le plan local, national et international.

Pour cela, notre administration est appele repenser son infrastructure organisationnelle
d'encadrement des entreprises, selon une approche stratgique, avec un accent particulier sur le
dveloppement de nouveaux modes de prestations de services, l'investissement dans les rseaux
d'entreprises, l'tablissement de rapports nouveaux de confiance et de progrs entre les
entreprises et les institutions bancaires et financires et une dfinition plus prcise de ce que doit
tre la valeur ajoute des administrations dans l'aide qu'elles apportent aux entreprises.

3-2 - Les dfis sociaux

Ladministration Marocaine devra jouer un rle de plus en plus important en matire de
cohsion sociale.
Instrument de rgulation, l'administration peut aussi intervenir directement pour veiller l'galit
des chances entre les citoyens, combattre les ingalits sociales et protger les plus faibles.
L'essor de la socit civile et des organisations associatives ne peut, dans une priode de crise,
lui seul servir de solution ou de prtexte pour le dsengagement des services publics lorsqu'il
s'agira de lutter contre les effets du chmage, l'exclusion des catgories sociales fragiles ou la
lutte contre l'analphabtisme et 1a pauvret.

3-3 - Les dfis politiques:

La protection des droits du citoyen dans ses rapports avec l'administration est une action
de longue haleine dont le rythme et l'aboutissement dpendent surtout de notre tradition et de
notre culture.
Passer du stade du simple administr pour accder au rang de citoyen bnficiaire de nouveaux
droits est un vritable saut qualitatif qui appelle un changement en profondeur des mentalits,
tant du ct des fonctionnaires que des citoyens usagers eux-mmes.

Les uns doivent s'interdire de se rfugier dans les comportements rgaliens, les autres doivent
sortir de leur attitude passive pour devenir des partenaires part entire.
Cette transformation dans les rapports administration - citoyen est elle seule un dfi majeur
pour nos services publics dans la mesure o elle dpend de leur capacit promouvoir dans leur
quotidien, les valeurs d'thique et de transparence, l'quit et le respect de la lgalit.

3-4 - Les dfis technologiques:

Les tendances travers le monde montrent que dans le troisime millnaire, l'intelligence
et le savoir seront la principale source de richesse conomique des personnes, des collectivits et
des entreprises.
C'est pourquoi, il est important que notre administration tire le meilleur profit possible des
nouvelles technologies de l'information et de leurs applications dans les domaines de la gestion
et des services rendus aux entreprises et aux citoyens.

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13




Section 4 : la culture et le changement organisationnel :cls de performance et defficacit :
Plusieurs auteurs se sont intresss la culture au sein de l'organisation. Chacun de sa
part a essay de clarifier le rle de cette composante vue comme variable ou facteur ou levier
ainsi que son apport la gestion.
4-1 : Culture et changement : outils defficacit organisationnelle :
Lie surtout la performance et l'efficacit organisationnelles, la culture doit tre
apprcie comme caractristique du groupe plutt que celle de l'ensemble de l'organisation,
12

afin de mieux prciser son lieu pour mieux l'exploiter. La question que l'on peut se poser, c'est
pourquoi cet intrt pour la culture ? Sur quelles variables devrons-nous agir pour grer la
culture et favoriser par-l la gestion du changement tout en sachant qu'il est une transformation,
une transition qui touche aussi bien les lments tangibles que ceux intangibles ?
Il convient de souligner que la culture est un ensemble de postulats de base, de valeurs,
de normes et d'artefacts, partags par les membres d'une organisation afin de leur permettre de
donner un sens cette dernire
13
. Portant sur les lments intangibles, la culture, en adoptant le
changement s'accompagne d'une mtamorphose dans ses lments.
Cependant, elle peut jouer un double rle ; elle peut aussi bien stimuler qu'inhiber le
dveloppement et la mise en uvre du changement. Peter Senge souligne que la culture est une
chose complexe, puissante, profonde et enracine. Mais il est possible de la faire voluer si nous
en avez une ide claire et que vous comprenez sa dynamique
14
. Il faut aussi impliquer un
groupe d'ensemble et une quipe en interne et en externe uvrant ensemble pour impliquer la
cration de nouveaux mythes. Il est question de mettre l'accent sur les qualits qui semblent
proches et qu'on veut favoriser.
Et comme le soulignent Jean Pierre Bourbonnais & Alain Gosselin, ces changements
culturels obligent les entreprises remettre en question les hypothses qu'elles entretenaient sur
la capacit de contribution des employs et donc du niveau de responsabilit qui pouvait leur tre
accord
15
.
Le changement culturel entrane un changement de valeurs et surtout l'autorit base sur la
position hirarchique, le travail sera peru comme une opportunit de ralisation et non un
instrument de mesure, un moyen d'identification de soi.
Sur ceci, l'entreprise sera appele redfinir les emplois et largir le cheminement de carrires.
Ceci va reflter des changements au niveau des styles, sur l'organisation du travail, les horaires
du travail et les services.

12 - Hafsi Taieb &Fabi Bruno, Les fondements du changement stratgique , Edition Transcontinental, Qubec, 1997, p192.
13 - Hafsi Taieb &Fabi Bruno, op.cit, p.184
14 Senge Peter et ses collaborateurs La danse du changement :maintenir l'lan des organisations apprenantes, First Edition, 1999, p20.
15 Bourbonnais Jean Pierre & Gosselin Alain Les dfis de la gestion des RH pour les annes 90 : un tour d'horizons , Revue Internationale
de Gestion, Volume13,n11,Fvrier1988, p24.
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La gestion du changement culturel s'accompagne donc d'une transformation des valeurs,
des croyances, des mthodes, des habitudes...Il s'agit de grer la culture car un changement
durable doit remettre en cause et modifier les hypothses de base du paradigme de
l'entreprise
.16

En effet, la culture comme une orientation, un guide du changement conduit un
certain type d'actions possibles qui rendent certaines tentatives de changement ou ractions au
changement probables dans une situation donne
17
. Il ne convient plus de considrer la culture
comme levier du changement mais plutt un contexte qui va orienter et guider les actions
possibles
18
.
Il s'agit donc de chercher et prvoir la capacit de changer dans le cadre de ce contexte.
Pour ce faire, on doit se prmunir de certaines valeurs associant le dveloppement de l'entreprise
et sa culture. Parmi ces variables on note l'panouissement personnel, l'esprit d'entreprise,
l'coute, la responsabilit, la confiance, l'ouverture d'horizons, la cohrence, la communication,
la qualit, la scurit

4-2 : Culture et changement au sein de ladministration publique marocaine:

Malgr les nombreuses mesures adoptes par le gouvernement marocain, une
bureaucratie lourde pse encore sur la fonction publique.
19

Le lancement rcent de la Stratgie nationale de modernisation de l'administration a t
dict par les demandes pressantes des citoyens qui rclament une meilleure qualit du service
public. "Nous voulons asseoir les fondements d'une administration efficace, ouverte et
transparente", a dclar Abdeladim El Guerrouj, ministre dlgu la Fonction publique.
La mise en place de cette stratgie sera accompagne par la cration de mcanismes de
suivi, notamment travers les "Assises nationales de la modernisation de ladministration", pour
cette raison, un bureau de gestion du projet aura la charge d'assurer le suivi de sa mise en uvre,
et le pilotage de cette initiative sera assur par un conseil national prsid par le chef du
gouvernement et une commission interministrielle prside par le ministre de la Fonction
publique.

16
Johnson Gerry, MBA stratgie :techniques, concepts et mthodes pour faire voluer la stratgie de
l'entreprise , Maxima, Paris 1997, p239.
17
Perret Vronique et Ramantsoa Bernard Un dirigeant sducteur pour grer le changement , Revue
internationale de Gestion, Novembre- Dcembre 1996, p145.
18
idem, p145
19
- www.mmsp.gov.ma/uploads/file/Aspects_Humains_Gestion_dans_AP.pdf
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15
Depuis une dizaine d'annes, les conditions dans lesquelles les hommes et les femmes
travaillent dans notre Administration publique se trouvent au centre de l'actualit politique et
sociale.
20


Il est entendu que toute organisation progresse grce son capital humain. Mais seule une
organisation minemment bien gre traite l'intelligence et le potentiel humain comme
ressources dvelopper activement et consciemment.
En effet, pour tendre vers une Administration Publique Moderne, Les responsables du
projet de modernisation de l'Administration publique marocaine se trouvent donc devant le dfi
de mobiliser chaque jour les femmes et les hommes, leur intelligence, leur cur, leur esprit
critique, leur got du jeu, du rve, leur talent de cration, de communication, d'observation, bref
leur richesse et leur diversit.
La Rgionalisation : un bilan en demi-teinte
Le souci dinstituer la rgionalisation au Maroc ne date pas daujourdhui. Les
spcialistes saccordent prciser que le processus de rgionalisation dans le royaume a pris sa
premire forme en 1971 avec la cration de sept rgions. Li la dcentralisation administrative,
ce processus a t renforc en 1984, puis surtout en 1992. Cest alors que les rgions ont t
riges au rang de collectivits locales. Lesquelles ont t considres comme ayant une
personnalit juridique propre et renforces par des dlgations dcentralises.
Cependant, il a fallu attendre 2002 pour que la rgion soit considre comme la base du
dveloppement conomique. Cest dans cet esprit quont t cres 16 rgions. Aprs presque de
17 ans, le bilan de la rgionalisation est en demi-teinte. En effet, dans le processus de
rgionalisation laccent a t mis davantage sur la dcentralisation administrative, ce qui a fait de
la rgion un relai administratif plutt quun vecteur de dveloppement. Ainsi, le dcoupage
lectoral ne prenait pas en compte les spcificits des rgions et encore moins les
complmentarits interrgionales afin dactiver leffet de synergie.
Linexistence de textes et de lois permettant lexcution et la concrtisation dun projet de
rgionalisation, donnant de relles prrogatives locales la rgion pour agir son niveau, a t
un handicap rel. Cette dfaillance juridique tait couple linsuffisance de ressources
financires alloues aux rgions, leurs permettant de raliser leurs programmes et plans.
A titre d'exemple, ce n'est qu'en 2002 que la loi de finance a prvu une ligne budgtaire
spcifiquement ddie aux rgions. Bref, les rgions navaient aucun pouvoir pour mener de
vrais programmes de dveloppement au niveau rgional. Les rgions souffraient galement de
linsuffisance des ressources humaines et cadres techniques formes pour pouvoir contribuer la
gestion de la chose publique au niveau des rgions.
La dynamique socio-conomique au niveau rgional rvle une tendance la concentration
spatiale qui engendre une aggravation des dsquilibres entre les rgions ainsi qu'un

20 -ASLI, BALHADJ, ETTAJANI, JBARA : Aspects Humains de la Gestion dans l'Administration Publique Marocaine
:
http://www.mmsp.gov.ma/uploads/file/Aspects_Humains_Gestion_dans_AP.pdf

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accroissement des phnomnes d'exclusion sociale avec des rpercussions ngatives sur la
comptitivit territoriale de la plupart des rgions. Do la ncessit dune nouvelle approche.
21

Donc, la Rgionalisation Avance est devenu un thme particulirement trs important dans
le contexte politique, conomique et social du Maroc ; une exigence prconis par de nombreux
acteurs avant de passer un discours officielle et un projet marocain convenu par toutes les
sensibilits de la structure sociale, politique, conomique, culturel, national, etc, et avec un
changement organisationnel et culturel.
Ce changement organisationnel bas sur la rgionalisation est fond sur plusieurs principes
citant :
Premirement : lattachement aux sacralits et aux constantes de la nation, notamment
lunit de lEtat, de la nation et du territoire, Par consquent, la rgionalisation avance
doit tre la confirmation dmocratique de la singularit du Maroc, riche par la diversit
de ses affluents culturels et de ses atouts spatiaux, le tout se fondant en une identit
nationale unique et singulire.

Deuximement : la conscration du principe de solidarit. La rgionalisation ne doit pas
se rduire une simple redistribution des comptences entre le centre et les rgions. En
effet, la rgionalisation ne sera quilibre et naura une porte nationale que si
lexploitation optimale par chaque rgion de ses atouts et potentialits propres, sopre en
corrlation et en concomitance avec la mise en place des mcanismes efficients de
solidarit, incarnant la complmentarit et la cohsion interrgionales dans un Maroc uni.

Troisimement : la recherche de lharmonisation et de lquilibre, pour ce qui concerne
les comptences et les moyens, ainsi que la prvention des interfrences et des conflits de
comptences entre les diffrentes collectivits locales, les autorits et les institutions.

Quatrimement : ladoption dune large dconcentration dont la mise en uvre effective
est indispensable pour une rgionalisation judicieuse, dans le cadre dune gouvernance
territoriale efficiente, fonde sur la corrlation et la convergence.
22



Donc la rgionalisation est devenu une ncessit stratgique, il est temps d'engager le Maroc
dans lenvironnement gopolitique, et cela arrivera travers l'intgration nationale des
diffrentes rgions nationales, et la communaut marocaine ltranger est considrs un
lment essentielle dans la socit marocaine, quon ne doit pas ngliger et ignorer son
importance conomique et culturelle.





21
http://www.libreafrique.org/Maouchi_El_Moussaoui_Maroc_regionalisation_270110
22
http://www.guineelibre.com/article-les-marocaines-au-service-de-la-regionalisation-avancee-116677314.html
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Conclusion :
Les exigences du nouveau cadre conomique appellent la mise sur pied de stratgies et
dactions, dadaptation, de rhabilitation et de changement organisationnel et culturel. Toutes ces
actions visent affronter une concurrence aussi bien nationale quinternationale plus dure,
travers un systme culturel tout en se basant un ensemble de valeurs.
Le changement organisationnel culturel peut avoir plusieurs types soit une culture de
contrat, dhonneur ou du consensus. Il peut tre global ou partiel, majeur ou marginal selon quil
sinscrive dans une optique de continuit ou de rupture. Il peut galement tre progressif ou
rapide, consister en une dmarche graduelle au cours de laquelle les stratges dveloppent une
nouvelle dfinition de lorganisation ou au contraire sapparenter une rvolution. Le
changement est donc un concept riche et vari qui peut prendre plusieurs formes.
La russite du changement exige lexploitation de toutes les comptences, les capacits
dinitiative ainsi que damliorer les valeurs afin datteindre des rsultats efficaces et efficients.
Certes, ladministration marocaine a connu elle-mme ces changements organisationnels-
culturels et avec lapparition du concept de la bonne gouvernance, ladministration a opt pour la
performance de la gestion travers la mise en place dun systme de gouvernance qui vise la
transparence et la performance surtout avec lapparition du systme de rgionalisation.
Donc, le projet de nouvelle rgionalisation au Maroc, constitue un bouleversement par
rapport toutes les conceptions antrieures de la dcentralisation. Il sagit dune nouvelle
architecture qui rompt compltement avec le pass, aussi bien dans sa conception, dans ses buts,
ses attentes, que par ses objectifs. Cest une tape dun processus ininterrompu de
dmocratisation de la vie politique et sociale








BIBLIOGRAPHIE :
Sixime Dialogue Euro-mditerranen de Management Public : le 07,08 et 09 octobre 20!


1!

Hafsi Taieb &Fabi Bruno, Les fondements du changement stratgique , Edition Transcontinental, Qubec, 1997, p192.

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Le Boterf Guy, Ingnierie et valuation des comptences 6e dition, Editions d'Organisation
GOURNAY (B) : ladministration PUF 1976, p.119.
Mostapha FIKRI : la bonne gouvernance administrative au Maroc : mission possible Ed
espace art et culture 2005.p.14.15.

Senge Peter et ses collaborateurs
La danse du changement :maintenir l'lan des organisations apprenantes, First
Edition, 1999, p20.


WEBOGRAPHIE :
www.mmsp.gov.ma/uploads/file/Aspects_Humains_Gestion_dans_AP.pdf
http://www.responsiblepractice.com/francais/introduction/nepad/
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http://users.skynet.be/gresea/depliantgouvernance.htm,
www.monde-diplomatique.fr
http://www.memoireonline.com/07/09/2252/Valeurs-manageriales-styles-de-direction-et-
changement-organisationnel.html
http://www.libreafrique.org/Maouchi_El_Moussaoui_Maroc_regionalisation_270110
http://www.guineelibre.com/article-les-marocaines-au-service-de-la-regionalisation-
avancee-116677314.html


ARTICLES, REVUES ET COMMUNICATIONS :


ASLI, BALHADJ, ETTAJANI, JBARA : Aspects Humains de la Gestion dans l'Administration Publique Marocaine


Bourbonnais Jean Pierre & Gosselin Alain
Les dfis de la gestion des RH pour les annes 90 : un tour
d'horizons , Revue Internationale de Gestion, Volume13,n11,Fvrier1988, p24.


GHAZI ,H.,
La bonne gouvernance du Sud - une nouvelle thologie de non libration ? article publi
le 9 octobre 2003

Perret Vronique et Ramantsoa Bernard Un dirigeant sducteur pour grer le changement ,


Revue internationale de Gestion, Novembre- Dcembre 1996, p145.

OUAZZANI Chahdi : la rforme administrative au Maroc , in Modernisation de


lAdministration Rabat 1990.p.126.127

GRESEA, La gouvernance, stade suprme du colonialisme ? , avec l'appui de la DGCD,


online : http://users.skynet.be/gresea/depliantgouvernance.htm, p.1.

CASSEN, B., Le pige de la gouvernance , in Le Monde diplomatique, juin 2001, p.28,


online : www.monde-diplomatique.fr

Xavier Baron : Gouvernance des entreprises, le changement c'est demain article du 09


Janvier 2013 (http://www.metiseurope.eu/gouvernance-des-entreprises-le-changement-c-est-
demain_fr_70_art_29537.html)