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By Maryam
RAHOU
De la
Stratégie d’entreprise
à la
Stratégie marketing
TOME I
D’abord, la première raison concerne le prédicat « stratégie ». En Ensuite, dès qu’on franchi le stade de la business strategy (stratégies
effet, maladroitement appelées « stratégies opérationnelles » (ou même par DAS), on se positionne, littéralement parlant, au niveau tactique et
stratégies fonctionnelles), compte tenu de la dichotomie notoire entre non opérationnel, en se référant, là-dessus, à la distinction fameuse
stade stratégique et celui opérationnel (ou fonctionnel), l’inclusion de ces entre les trois niveaux de décision qui doivent être pris dans une
stratégies opérationnelles (ou fonctionnelles) parmi les niveaux de la organisation :
stratégie nuit au prestige de cette dernière entant que décision élaborée
par le top management qui engage le long terme et permet de gagner 1. Décisions stratégiques : ces décisions engagent l’entreprise sur une
des avantages concurrentiels. longue période (> 5 ans) et sont prises par le plus haut niveau hiérarchique,
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c’est-à-dire soit par la DG soit par l’État. Elles sont uniques et
1 FRERY F. et al., (2005), Stratégique, Pearson Education, 7ème Edition, p. 12. occasionnelles ;
2. Décisions tactiques : engagent l’entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans) de la fonction « marketing », et ce, pour se différencier des décisions
et sont prises par les encadrements supérieurs. Ces décisions sont peu tactiques là où on conçoit le marketing-mix : la politique marketing
fréquentes, peu prévisibles ; (produit, prix, communication, distribution…).
3. Décisions opérationnelles : engagent l’entreprise à court terme (< 2
ans). Les décisions sont prises par les exécutants. Elles sont fréquentes, très Dès lors, les stratégies fonctionnelles se définissent de la sorte : « Ce sont
prévisibles.
des stratégies qui déterminent comment chaque fonction articule effectivement
les stratégies définies au niveau global, également au niveau des DAS. Elles
Ceci dit, les décisions que certains auteurs appellent (par abus de propos
sont spécifiques à une fonction car les décisions n’engagent en général que
non reprochable), « stratégies opérationnelles » relèvent en réalité du
cette dernière, éventuellement au sein d’un domaine d’activité. Elles sont le
niveau tactique, d’où la non adéquation de l’adjectif « opérationnelles ».
plus souvent prises par la Direction Générale et les cadres supérieurs en
Clairement, le niveau tactique joue un rôle de relais entre les choix
charge de la fonction concernée. ».
stratégiques en amont et leur traduction en actions concrètes en aval,
ce qui renvoie au processus relevant du cycle de contrôle de gestion. Ainsi, les stratégies fonctionnelles ont pour objectif d’assurer la mise
en œuvre effective des stratégies globales (corporate strategies) et de
Partant, le mieux consiste _dans un souci pédagogique_ à parler de celles par domaine d’activité (business strategies). De bons choix en
« politiques fonctionnelles » (ou « politiques tactiques ») au lieu de matière des politiques fonctionnelles assurent la performance des
« stratégies » afin de se démarquer du niveau stratégique qui a un stratégies des niveaux supérieurs.
impact global sur toute l’entreprise, non limité à une fonction.
En fonction donc des orientations stratégiques exprimées aux niveaux
Pourtant, qu’elles soient stratégies opérationnelles, fonctionnelles ou corporate et business, l’entreprise définit ses stratégies fonctionnelles
autres, il parait qu’il n’en est question que d’appellation car les auteurs comme suit :
se mettent d’accord que ce niveau n’est qu’une déclinaison de la stratégie
d’entreprise par fonction. Stratégie financière (ex : endettement / augmentation de capital) ;
Stratégie de production (ex : intégration ou sous-traitance) ;
En fait, des articles et ouvrages consacrés à la stratégie utilisent le terme Stratégie de RH (ex : internalisation ou externalisation du recrutement :
de « stratégies fonctionnelles » pour des raisons de commodité. On recourt aux cabinets de recrutement) ;
explique : si, dans le cadre d’une vision globale de l’entreprise, les Stratégie de marketing (ex : ciblage différencié ou indifférencié) ;
décisions relatives au ciblage et/ou au positionnement relèvent du stade Etc.
dit tactique, elles sont cependant qualifiées de « décisions stratégiques »
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(relevant du marketing stratégique), lorsqu’on raisonne dans les frontières Pour finir, les différents niveaux de réflexion, stratégiques aussi bien
que marketing, s’articulent comme suit :
1. Groupe auquel est associée une corporate strategy ;
2. Base stratégique, à laquelle une stratégie horizontale2 est associée, précisant
les liens entre les domaines d’activité qui la composent ;
3. Domaine d’activités stratégique, auquel est associée une stratégie d’affaire
ou business strategy ayant pour rôle de préciser le positionnement adopté ;
4. Segment de marché, auquel on associe la stratégie fonctionnelle de
marketing ;
5. Micro-segment, auquel est associée une stratégie-client en vue d’affiner
chaque relation client-fournisseur de l’entreprise.
1. D’une part, la plus intelligente des stratégies ne sert strictement à rien si elle
ne se traduit pas dans les faits au travers de l’activité quotidienne de
l’organisation ;
2. D’autre part, c’est bien aux niveaux fonctionnels, que l’avantage stratégique
peut être effectivement obtenu. Ce sont en effet les compétences détenues
dans certaines activités qui peuvent déterminer la pertinence des
orientations stratégiques.
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unités de l’entreprise distinctes mais reliées. Elle s’impose au niveau du groupe, du secteur et
du siège d’une firme diversifiée. Elle ne supprime pas la nécessité d’unités distinctes au sein de
l’entreprise et ne remplace pas les stratégies propres à ces unités.
Segmentation stratégique VS
Segmentation marketing
D’emblée, le principe de la segmentation est simple : il s’agit de percevoir Figure 1 : Les modalités de la segmentation stratégique
les différences et les ressemblances entre les éléments d’un ensemble,
puis d’en faire une partition (un découpage) en sous-ensembles. Chaque Le découpage Le regroupement
sous-ensemble doit être homogène et différent des autres.
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pour le découper en des sous-groupes homogènes (segments) sur la base
d’un ensemble de critères pré définis.
La segmentation stratégique précède donc la segmentation marketing, A partir de la figure, on aperçoit que la segmentation stratégique est le
pourtant, elles sont tous les deux complémentaires. Ainsi, dans un groupe découpage de l’entreprise (et non du marché) en segments stratégiques
chimique, on peut identifier les grands secteurs, soient les métiers appelés chacun DAS. De la sorte, la segmentation stratégique en DAS
suivants : fibres, colorants, peintures. ne doit, désormais, pas être confondue avec la segmentation marketing,
qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la
Ce dernier, en l’occurrence le secteur de peintures, regroupe des DAS segmentation marketing vise l'identification des segments de marché.
(segments stratégiques) tels que : bâtiment, industrie, marine, réparation
automobile, grand public, construction automobile3. Chaque segment
stratégique contient de sa part des segments de marché auxquels Segmentation stratégique
sont associés des politiques fonctionnelles de marketing.
Figure 2 : Articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation La segmentation stratégique qui évoque l’action de découpage, cherche
marketing
à découper les activités d’une organisation (et non du marché qui renvoie
à la notion de segmentation marketing) en des sous-ensembles homogènes
mais mutuellement distincts appelés chacun un DAS pour lequel il est
possible de formuler une stratégie particulière (business strategy) qui n’est
pas nécessairement la même pour tous les DAS.
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3Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs DAS (Ex :
Bouygues se caractérise par plusieurs DAS : BTP, Téléphonie, Télévision…).
Dès lors, concept clé dans l’analyse stratégique, un segment stratégique La segmentation d’une organisation en DAS est un exercice difficile et
présente un sous-ensemble homogène des activités de l’entreprise se largement intuitif. Lorsqu’on cherche à découper une organisation en
caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès4 et des DAS (ce qui revient à effectuer une partition, en identifiant des sous-
exigeant de la sorte la mise en œuvre de compétences spécifiques. Les ensembles homogènes mais mutuellement exclusifs), on doit faire face à
segments stratégiques constituent les unités de base du raisonnement deux écueils opposés :
stratégique.
1. On peut être tenté d’utiliser un niveau de découpage trop fin, en considérant
L’entreprise se découpe en unités stratégiques (DAS/SBU) pour chacune que chaque produit, implantation géographique ou division organisationnelle
desquelles elle devra faire le choix d’un type d’avantage concurrentiel, constitue un DAS indépendant. Le risque est alors d’aboutir au mieux à une
segmentation marketing, au pire à des allocations de ressources aberrantes,
voire d’une stratégie concurrentielle…
ne laissant aucune possibilité de synergies ou d’économies d’échelle ;
2. A l’inverse, on peut considérer que l’organisation dans son ensemble constitue
D’après le triaxe d’Abell Derek, on peut définir un segment stratégique
un seul DAS, en refusant de la subdiviser en sous-parties autonomes. Dans
au regard de trois critères, à savoir :
ce cas, il sera impossible de privilégier certaines activités par rapport à
d’autres, d’envisager des cessions ou d’adopter des positionnements
1. Quoi : vise à répondre de manière homogène à un besoin (au regard des
stratégiques cohérents avec les différents environnements concurrentiels
attentes des clients en terme de valeur d’usage et de valeur d’estime) ;
auxquels les DAS sont confrontés.
2. Qui : quels sont les groupes de consommateurs (clientèle cible) et le mode
d’accès à ces clients ?
En fait, l’embarrât dans lequel se trouvent les organisations pour opérer
3. Comment : repose sur des technologies alternatives ou savoir-faire précis
une segmentation stratégique a amené certains praticiens à préconiser
(compétences distinctives, FCS) pour satisfaire les besoins des clients.
un certain nombre de critères de segmentation ventilés en critères
Un segment stratégique est donc un domaine d’activité caractérisé par internes et externes permettant de se prononcer sur le fait qu’on a
une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des affaire à un même DAS ou à des DAS différents. Il s’agit alors de critères
savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler une dits de « regroupement ».
expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes : un
Partant, appartiennent au même domaine d’activité deux sous parties
segment stratégique ou domaine d’activités stratégique est un champ
d’une organisation (deux divisions, deux implantations géographiques, deux
de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières. Il s’agit de
unités opérationnelles, voire deux lignes de produits ou services...) partageant
fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à
les critères suivants :
l’échelle appropriée.
1. Même clientèle ;
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4 Les 2. Même marché pertinent ;
Facteurs Clés de Succès (FCS) constituent les éléments stratégiques que
l’organisation doit maitriser en vue de surpasser la concurrence. 3. Même réseaux de distribution ;
4. Même concurrents ; Les DAS ou segments stratégiques conditionnent la structure
5. Même technologies ; organisationnelle de l’entreprise : dans les pays anglo-saxons le terme
6. Même compétences ; « Strategic Business Unit7 » (SBU) correspond à une division de l’entreprise
7. Synergies5 ; (centre de profit) centrée sur un DAS spécifique ;
8. Coûts partagés prépondérants (coûts de structure). L’organisation existante est susceptible d’être un obstacle à la
segmentation : c’est le cas d’activités historiquement rattachées à des
Dans le prolongement des critères de segmentation, certains auteurs départements ne correspondant pas à leur DAS.
avancent 2 critères clés qui doivent permettre de valider ou d’invalider
une segmentation en DAS à priori :
Segmentation marketing
1. Le premier indicateur concerne la répercussion de la segmentation
stratégique retenue par rapport aux allocations de ressources et son
homogénéité avec le type de l’avantage concurrentiel recherché pour chaque Bref, là où s’achève la segmentation stratégique (macro-segmentation8),
DAS ; débute la segmentation marketing (micro-segmentation) comme suit :
2. Le deuxième indicateur fait référence aux FCS dans la mesure où les
environnements concurrentiels de deux DAS ne doivent pas partager la 1. Macro-segmentation : identification du trinôme relatif aux besoins, clients
même combinaison de facteurs clés de succès et nécessiter donc la même et technologies ;
capacité stratégique6. 2. Micro-segmentation : la subdivision du marché de référence en produits-
marchés. L’approche du couple « produits-marchés » consiste à croiser les
Lorsqu’on effectue une segmentation stratégique, les confusions sont familles de produits avec les catégories de clientèle. Il s’agit de diviser un
fréquemment liées au fait que les divisions composant les organisations marché en des sous-ensembles homogènes en rapport soit à la demande ou
ne sont pas nécessairement définies en fonction des DAS. En fait, un à l’offre9.
domaine d’activité stratégique est une subdivision d’une organisation
du point de vue de la prise de décision stratégique, mais il ne constitue Si au niveau global de l’entreprise on raisonne en termes de DAS, c'est-
pas nécessairement une division structurelle. Cela explique en partie à-dire l’ensemble des offres répondant aux besoins de même nature, en
pourquoi les grands groupes se réorganisent très fréquemment : ils ne marketing, on parle de « segment de marché » qui est l’ensemble des
font que suivre, ou parfois anticiper, l’évolution nécessaire mouvante de offres et demandes qui se complètent. En fait, la segmentation du
leurs activités. Ainsi : marché est pertinente du moment où elle permet de :
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sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément. stratégique : (i) la macro-segmentation qui consiste en l’identification du ou des métiers de
6 La capacité stratégique d’une organisation vient de l’aptitude de ses ressources et l’entreprise et (ii) la meso-segmentation qui renvoie à l’identification des DAS.
compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. 9 Cf. Figure 4.
dimension « groupe de clients » (segmentation de la demande). Ceci dit,
Répondre aux besoins des consommateurs dans leur diversité ; pour aboutir à la définition de « segments de marché », deux étapes
Réduire les coûts de couverture du marché ; complémentaires doivent être franchies. Il s’agit de :
Redynamiser un marché ;
Réduire l’intensité de la lutte commerciale. Segmentation de l’offre : une offre marketing spécifique a, certes,
plus de chance de réussir qu’une offre indifférenciée. D’où l’intérêt d’une
En effet, les marchés sont le plus souvent très hétérogènes et un seul segmentation « technique » de l’offre.
produit ne pourra satisfaire toute la demande, très diversifiée. En vue de
faire face à ce problème, les entreprises sont obligées de « segmenter » Figure 3 : Segments de produits dans le marché des eaux embouteillées
leurs marchés.
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Pratiquement parlant, la segmentation marketing se définit par référence toujours intérêt à rechercher un sous marché attractif et compatible
à deux dimensions, la dimension « besoin » (segmentation de l’offre) et la avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources.
Dans une entreprise ayant une orientation-marché, la segmentation se Figure 4 : De la segmentation stratégique à la segmentation marketing (d’après
la méthode Abell)
fait dans la perspective du client, c’est-à-dire par référence à la « solution
à son problème » et non pas dans une perspective technologique. Étant
donné la diversité des attentes des clients, la segmentation implique la
division du marché de référence en sous-ensembles de clients potentiels,
homogènes au plan des attentes et des comportements.
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et susceptibles de constituer des marchés potentiels distincts.
10 A ne pas confondre avec la « macro-segmentation » indiquée au niveau de la page 10.
sur les besoins couverts et les groupes de clients. En effet, cette macro
-segmentation doit être considérée uniquement sous ces deux angles L’objectif de la micro-segmentation est ainsi d’identifier des sous-groupes
(besoins/groupe de clients) et non pas sous un angle technologique ou du de clients recherchant les mêmes fonctionnalités du panier d’attributs.
métier (savoir-faire), pour ne pas prêter à une segmentation stratégique. Par exemple, dans une macro-segmentation, un groupe de clients peut
être le groupe des « ménages ». Une analyse plus fine analysant les
La notion de produit-marché correspond à une entité qui peut servir besoins de ces derniers selon l’âge, le niveau de revenu, l’habitat, le style
de base à l’organisation marketing de l’entreprise tout en n’oubliant pas de vie, etc. relève de la micro-segmentation.
de l’analyser dans le cadre plus général de son marché, puisque plusieurs
solutions sont des concurrents génériques sur un même marché. Bref, Il importe ici de noter, à titre d’information, que cinq méthodes relatives
en définissant le marché de référence, comme l’ensemble des produits- à la micro-segmentation existent ayant chacune ses mérites et limites
marchés portant sur un même besoin pour un même groupe de clients, propres :
toutes solutions technologiques confondues, l’entreprise colle à la réalité
du marché. 1. La segmentation par avantages recherchés (système de valeurs) ;
2. La segmentation descriptive ;
Une étape dite de micro-segmentation qui conduit à identifier des 3. La segmentation comportementale ;
segments à l’intérieur de chacun des marchés retenus. 4. La segmentation socioculturelle ;
5. La segmentation par occasion d’achat.
L’objectif de cette micro-segmentation (ou simplement segmentation) est
d’analyser de manière plus approfondie la diversité des clients potentiels Bien évidemment, la segmentation et ses critères doivent être mis à
à l’intérieur de chacun des marchés préalablement identifiés. Il s’agit jour régulièrement, vu le caractère très évolutif des besoins, attitudes
également d’analyser finement la diversité des besoins des différents et comportements…
groupes de clients à l’intérieur des marchés identifiés (produits-marchés)
par l’analyse de macro-segmentation.
Segmentation stratégique VS
Par hypothèse, les consommateurs ou clients industriels faisant partie du Segmentation marketing
même produit-marché cherchent dans le produit la même fonctionnalité
de base, par exemple, la mesure du temps s’il s’agit de montres. Ils
peuvent toutefois avoir des attentes ou des préférences très variées quant
Dès lors, la segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec
aux fonctionnalités périphériques, nécessaires ou ajoutées accompagnant
la segmentation marketing, qui est sensiblement différente. En effet, la
la fonctionnalité de base, telles que le design de la montre, son poids,
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segmentation marketing concerne un secteur d’activité de l’entreprise
son étanchéité…
en s’appuyant sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et
qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs ayant des besoins, des modes mêmes usines, même réseau de distribution, mêmes concurrents et
d’achat et des comportements différents. donc au total même chaine de valeur !
Elle permet de tenir compte de ces différences afin d’adapter les produits On peut faire la même remarque en ce qui concerne un laboratoire
à leurs consommateurs et d’optimiser les actions commerciales selon pharmaceutique : chaque produit correspond à un segment marketing
les cibles. La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir- (ce qui peut aboutir à plusieurs centaines de segments), alors que les DAS
faire commerciaux et ignore, pour l’essentiel, les autres FCS de l’activité, se situent généralement au niveau des classes thérapeutiques (cardio-
comme ceux liés à la technologie. vasculaires, antiulcéreux, anti-infectieux…), auxquels s’ajoutent quelques fois
des DAS définis selon des axes réglementaires (médicaments éthiques,
De l’autre côté, la segmentation stratégique des activités d’une firme a génériques et de confort) ou technologiques (chimiques ou génomiques).
pour objet de définir des unités (DAS) d’une manière assez précise afin
Par surcroit, la segmentation marketing relève de la gestion à CT et
de rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Elle vise à fournir
peut être remise en question au quotidien, en fonction des évolutions
au dirigeant une image du champ concurrentiel à l’échelle appropriée en
des attentes des consommateurs. La segmentation stratégique est, en
s’appuyant sur une analyse des compétences requises en vue d’assurer
revanche, généralement plus pérenne, même si elle peut également être
la compétitivité sur un segment donné. Elle cherche aussi à effectuer le
affectée par les mutations de l’environnement (ouvertures et fermetures de
découpage permettant l’allocation des ressources la plus judicieuse.
marchés, entrée de nouveaux concurrents, progrès technologiques...).
Alors que la segmentation marketing permet d’adapter les produits aux Le tableau ci-après met en exergue les points de divergence entre les
clients, de choisir les cibles commerciales et de définir les approches de deux volets de segmentation :
distribution, de prix et de promotion, la segmentation stratégique est
censée révéler les synergies entre les activités, voire les opportunités
d’acquisitions ou de cessions et permettre de délimiter les processus
d’allocation de ressources.
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segmentation stratégique, la totalité de la gamme de « Peugeot » (hors
utilitaires et compétition) relève du même DAS : mêmes technologies,
Tableau 1 : Tableau comparatif entre la segmentation stratégique et celle marketing
Son niveau de responsabilité renvoie à la Direction Générale. Son niveau de responsabilité renvoie à la Direction marketing.
Se base sur la notion de DAS/SBU (segment stratégique) qui est l’unité de base de la Se base sur la notion de « segment de marché » (couple produits-marchés ou « cible »)
réflexion stratégique. qui est l’unité de base de l’organisation marketing.
Son niveau d’analyse concerne l’ensemble de l’entreprise. Son niveau d’analyse concerne uniquement un DAS.
Elle consiste en un découpage de l’entreprise (ou de ses métiers) en sous-ensembles Elle consiste à rechercher des sous-ensembles homogènes de consommateurs au sein
homogènes d’activités stratégiques (segments stratégiques), appelés DAS. des dits DAS via l’approche du couple « produits-marchés ».
On y assoie la notion de « business strategy » ou de stratégie horizontale. On y associe la notion de stratégie marketing ou de stratégie client.
Chaque segment stratégique contient de sa part des segments de marché auxquels sont À l’intérieur d’un segment de marché donné, il est possible de repérer plusieurs « micro-
associés des politiques fonctionnelles de marketing (stratégies marketing). segments » de marchés différents auxquels sont associées des stratégies client (marketing
one-to-one).
La segmentation stratégique ou DAS se définit (d’après le triaxe d’Abell Derek) par La segmentation marketing consiste à croiser les familles de produits (segmentation de
rapport au trinôme : besoins (quoi : attentes de clients), clients (qui : clientèle cible) et l’offre) avec les catégories de clientèle (segmentation de la demande), chose qui
technologie (comment : savoir-faire). débouche sur la définition des couples « produits-marchés ».
Vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise, les ensembles pertinents et Vise à diviser les clients en groupes homogènes selon leurs besoins, habitudes,
homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie et donc de l’allocation des comportements d'achat… et leur similarité de réponse à des actions marketing, et ce, en
ressources, à partir desquels les dirigeants pourront construire la réflexion stratégique, vue de proposer des produits et services adaptés aux différents segments et d’améliorer
notamment en termes du choix du portefeuille d’activités et des « business strategy ». la cohérence, l’efficacité ainsi que la rentabilité du mix-marketing.
Elle se base sur le principe suivant : toutes les activités de l'entreprise ne sont pas Elle se base sur le principe suivant : les clients ne se ressemblent pas, donc l’idéal serait
identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins hétérogènes. Il faut donc identifier ces de pouvoir proposer à chacun d’eux des produits ou services sur mesure par rapport à
différences, et regrouper les activités comparables. La détermination des segments leurs besoins spécifiques. Les solutions sur mesure étant trop coûteuses, il est donc
stratégiques consiste en l'identification d'unités homogènes sur le plan externe et nécessaire de segmenter les marchés.
interne.
Les critères utilisés pour en effectuer le découpage sont : Les principaux critères utilisés pour effectuer une « micro-segmentation » sont :
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Clientèle ; Critères géographiques (région, type d’habitat ou d’agglomération) ;
Marché ; Critères sociodémographiques (âge, sexe, genre, taille du foyer, revenu annuel,
Réseaux de distribution ; CSP, niveau d’éducation, groupe ethnique ou religieux, cycle de vie familial) ;
Concurrents ; Critères psycho-graphiques (personnalité, style de vie) ;
Technologies ; Critères comportementaux (attitude à l’égard du produit, fréquence d’achat,
Compétences. fidélité, RFM, situation d’achat et d’usage, avantages recherchés).
Les étapes subséquentes à une segmentation stratégiques (définition des DAS) au sein Les étapes subséquentes à une segmentation marketing (définition des segments de
de la démarche générale d’analyse stratégique sont : marché) au sein de la démarche générale du marketing-management :
L’analyse concurrentielle de chacun des domaines d’activité ; L’évaluation de l’attractivité des différents produits-marchés ;
Le choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié ; L’analyse de la compétitivité de l’entreprise sur chaque segment identifié ;
La détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles Le choix des segments à cibler (ciblage) ;
activités ; Décider du positionnement à adopter dans chaque segment ;
Le management du portefeuille d’activités et mise en place d’une stratégie Définir des stratégies spécifiques pour chaque produit-marché, en tenant compte
horizontale. de son positionnement différencié sur ces deux dimensions ;
Le choix d’un mix-marketing pour chaque segment.
Elle requière des savoir-faire qui relèvent de toute la chaîne de valeur, de tous les Elle requière des savoir-faire qui relèvent du domaine commercial et marketing.
éléments de la compétition.
Son intérêt réside dans le fait qu’elle permet de révéler les opportunités de création ou Son intérêt réside notamment dans le fait qu’elle permet de réduire les coûts de
d’acquisition de nouvelles activités et les nécessités de développement ou d’abandon couverture du marché et de répondre aux besoins des consommateurs dans leur
d’activités actuelles. diversité (adapter les produits aux consommateurs cibles).
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Diagnostic stratégique VS
Diagnostic marketing
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font recours à des modèles et outils de planification qui sont le plus
C’est de la .même manière que le. diagnostic stratégique .peut exploiter
souvent similaires comme le montre la figure ci-après :
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Figure 5 : Diagnostic stratégique : Entreprise VS Marketing
Outre le fait que les deux volets du diagnostic _celui effectué au niveau
général de l’entreprise ou celui marketing_ disposent d’outils similaires
d’analyse stratégique, les responsables marketing peuvent très bien tirer
profit des issues du diagnostic stratégique préalable à la définition de la
« corporate » et « business » stratégies de l’entreprise.
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permet d'adapter les compétences (FCS) à ces différentes phases. Au niveau du deuxième, on s’intéresse plutôt aux opportunités et menaces
12 Lorsqu’on dit marché de référence on raisonne par couple produits-marchés. Lorsqu’on présentes dans l'environnement.
dit segment de marché, on fait plutôt référence à un groupe de clients.
Diagnostic stratégique de Opportunités : évolutions de l'environnement susceptibles d'ouvrir des
voies nouvelles pour les entreprises et de permettre la réalisation de leurs
l’entreprise objectifs ;
Menaces : évolutions de l'environnement susceptibles de remettre en cause
les objectifs à long terme des entreprises.
De nombreux objectifs peuvent conduire à un diagnostic stratégique :
mieux valoriser l'entreprise, augmenter sa profitabilité, recherche de D’autres variables encore peuvent provoquer soit des opportunités soit
croissance, stabilisation et gestion des risques, développer le portefeuille des menaces, selon les ressources détenues par l’organisation ainsi que
clients... la manière dont elle saura les exploiter. Dans le même sens, une même
évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces.
Le diagnostic se justifie, à titre d’exemple, par l'irruption de nouveaux
concurrents, l'apparition d'une nouvelle technologie, l'émergence d'une Cependant, le nombre de ces variables est généralement si élevé qu’on
nouvelle réglementation, l'ouverture de nouveaux marchés, etc. ne peut pas les analyser toutes. C’est pourquoi il est utile d’extraire de
cette complexité une synthèse des forces environnementales réellement
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de essentielles à l’égard de l’organisation. A cela, s’ajoute le fait qu’il existe
l’environnement externe (Que devrait-on faire ?), de la capacité stratégique différents niveaux de l’analyse environnementale, à savoir : le macro-
de l’organisation (Que peut-on faire ? Nos ressources et compétences peuvent- environnement, l’industrie, le segment, l’analyse concurrentielle et les
elles nous permettre d’affronter la concurrence ?) et des attentes et influences groupes stratégiques.
des parties prenantes (Que veut-on faire ? Valeurs, aspirations du groupe
dirigeant et des salariés). Les ressources et compétences : elles permettent à l’organisation
de construire sa capacité stratégique. Une manière de déterminer cette
L’environnement : l’entreprise évolue dans un contexte à la fois dernière consiste à évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation,
commercial, économique, politique, technologique, culturel et social qui c'est-à-dire qu’elle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents,
peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe. ce qui lui procure un avantage ou un désavantage.
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des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des
être la source d’un avantage concurrentiel.
menaces :
Cependant, les compétences qui apportent un avantage concurrentiel Figure 6 : La cartographie des parties prenantes (stakeholder mapping)
décisif sont généralement constituées de la combinaison de différents
savoir-faire, aptitudes et comportements13. C’est cette osmose que les
concurrents ont le plus grand mal à imiter.
Les attentes des différentes parties prenantes sont donc essentielles afin
de comprendre les raisons pour lesquelles une firme suit une stratégie
plutôt qu’une autre. Ainsi, les influences culturelles, qu’elles émanent de
l’organisation elle-même ou de son environnement, ont également un
impact sur la stratégie, car elles déterminent les points de vue selon Pour ce qui est des outils du diagnostic stratégique, on abordera ici la
lesquels les informations disponibles sont interprétées. matrice SWOT ainsi que le modèle d’analyse du portefeuille d’activités :
La cartographie des parties prenantes d’A. Mendelow permet de dresser La matrice SWOT : modèle connu de toutes les écoles et reconnu
un état des lieux des forces en présence, d'appui ou de résistance à un pour sa simplicité (compatibilité des représentations), l’acronyme SWOT
changement donné, par exemple une éventuelle décision stratégique de renvoie aux « Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats », soit les
fusion, de diversification… forces et faiblesses (de l’entreprise) et les opportunités et menaces (de
l’environnement).
L’idée de la cartographie consiste à étaler toutes les parties prenantes,
c'est-à-dire toutes les personnes ou groupes de personnes qui seront Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le
concernés par le changement en question, et ce, en fonction de leurs contexte de l’environnement, qu’il soit politique, économique, social,
supposées d’influence dans l'organisation aussi bien que du soutien face technologique, écologique et légal (modèle PESTEL) ainsi que dans le
à la démarche de changement. fonctionnement du marché lui-même, voire la structure de l’offre et de
Page 21
13 Cf.
la demande : concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution,
« Comment définir son « Métier » ? Revue sur les courants de la Resource &
Competence Based View (RBV & CBV) » sur : http://fr.slideshare.net/mimi-cerise clients et fournisseurs (5 forces de Michael Porter).
On peut également étudier selon un angle prospectif l’évolution des Outre sa simplicité, le mérite d’une analyse SWOT est qu’elle permet :
différents facteurs composant l’environnement (méthode des scénarios) et
en estimer la probabilité de réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, de De rassembler et de croiser les analyses internes et externes avec les
manière à isoler les perspectives d’avenir qui risquent d’être les plus environnements micro et macro de l’entreprise ;
déterminantes dans l’évolution du marché. D’étudier la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens,
l’analyse SWOT a une perspective plus pro-active que les méthodes
Dès lors, il ne semble pas pertinent de mettre en comparaison l’analyse classiques d’analyse de portefeuille.
SWOT face aux autres analyses notamment celle de Porter, PESTEL ou
La matrice SWOT est l’outil indispensable lorsque l’entreprise est face
encore des scénarios puisqu’en fait, les outils de diagnostic stratégique
à une opportunité potentielle ou pendant la rédaction d’un business
forment une composition d’analyses complémentaires qui permettent
plan.
d’alimenter la démarche conduisant à la formulation d’une stratégie.
L’analyse du portefeuille d’activité : dès lors qu’une entreprise a
L’analyse « opportunités / menaces » conduit ainsi à l’identification des pris le choix de diversification, et qu’elle est donc présente sur plusieurs
facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se DAS, se pose alors le problème du management intégré de l’ensemble
présentent. De ce point de vue l’analyse est dynamique. L’analyse « de ces activités pour déterminer si leur somme constitue un ensemble
forces / faiblesses » permet, de son côté, d’étaler les ressources et les équilibré, voire cohérent.
compétences dont l’entreprise dispose en vérifiant si leur combinaison
permet de relever les défis de l’environnement. Notant bien que le modèle d’analyse du portefeuille d’activités peut être
utilisé avant même la décision de spécialisation ou de diversification,
Il est nécessaire de ne retenir que les données qui ont le plus d’impact voire de la sélection des DAS, c'est-à-dire là où l’entreprise formule les
sur l’entreprise, celles qui influenceront les décisions à prendre, celles options possibles. En effet, au niveau stratégique, l’analyse du portefeuille
qui sont à prendre en compte pour déterminer la stratégie d’entreprise constitue le fondement des décisions de développement, de diversification
(pareillement celle marketing). Eventuellement, ne conserver au niveau et de désengagement.
de la matrice SWOT que celles ayant un vrai impact, sinon les prioriser.
Les modèles de portefeuille d’activités ont pour finalité de formaliser et
En fait il s’agit d’une analyse multicritère semblable à celle du portefeuille de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un
à deux différences puisque : portefeuille de segments d’activité distincts. Pour cela, ils concentrent
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l’analyse sur deux dimensions principales :
1. Elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives ;
2. Elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.
1. La valeur des domaines d’activité considérés ; 3C : Customer, Competitor et Company. Ainsi, pour chaque segment, il
2. La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces DAS. convient de se poser les questions suivantes :
L’analyse du portefeuille débouche sur des implications stratégiques de Client : le segment est-il suffisamment large en termes de CA et de profit ?
type : maintient, reconversion, abandon, développement, investissement… son potentiel de croissance est-il élevé ?
qui sont reprises ensuite via un processus formel, au niveau opérationnel, Concurrent : les clients ont-ils des besoins non satisfaits ? Quelle est
pour être traduites en programmes et finalement en budgets. l’intensité de la concurrence ? Quels sont les obstacles à la pénétration de ce
segment ?
Lorsqu’on parle des modèles d’analyse de portefeuille, la littérature fait Entreprise : les attentes du segment sont-elles dans la ligne des objectifs de
référence en la matière à trois matrices : la société ? La société est-elle capable de les satisfaire ?
1. La matrice croissance / part de marché relative : matrice BCG ; L’analyse de l’attractivité des segments : du moment où ces derniers
2. La matrice maturité / position concurrentielle : matrice ADL ; n’ont pas le même potentiel en terme de profit et de CA, l’entreprise
3. La matrice attraits / atouts : matrice McKinsey. se trouve devant l’obligation de faire une sélection des segments les
plus profitables sur la base d’une évaluation de leurs potentiels.
Diagnostic stratégique En fait, la segmentation marketing débouche sur une grille décrivant les
marketing différents produits-marchés ou segments faisant partie du marché de
référence. Du coup, la deuxième étape de la démarche du marketing
stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité de l’opportunité
économique que ces différents segments peuvent procurer à la firme
Le diagnostic relatif au marketing stratégique part des résultats de la afin d’éclairer la sélection des segments cibles.
segmentation stratégique, à partir de laquelle vont dépendre les FCS
associés à chaque DAS, l’identification des concurrents, les choix en Une analyse d’attractivité vise, entre autres, à mesurer et à prévoir le
matière de stratégie concurrentielle. Il consiste à analyser la position de niveau de la demande primaire et la phase du cycle de vie de la demande
l'entreprise et de ses produits sur les différents marchés où elle opère dans chaque segment identifié. Ces informations et projections seront
ainsi que l'adéquation de son marketing à ces mêmes marchés. ensuite utilisées par la direction générale de l’entreprise pour calibrer
l’investissement et la capacité de production.
Pratiquement parlant, un diagnostic marketing porte sur deux volets
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d’analyse, à savoir : l’attractivité des segments et la compétitivité sur L’analyse de la compétitivité sur les segments : après avoir évalué
les segments. Pour ce faire, plusieurs entreprises utilisent le modèle des l’attractivité intrinsèque des produits-marchés et des segments faisant
partie du marché de référence, l’étape subséquente relative au marketing
stratégique comporte l’analyse de la situation concurrentielle propre à Figure 7 : Exemple d’analyse SWOT en marketing
chacun des produits-marchés. Ensuite, il est question d’évaluer la nature
et la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence
détiennent dans chacun d’eux.
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Ssynthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe du marché (son d’analyse marketing qui aide l’entreprise à se concentrer sur les questions
attractivité). clés.
Une fois ces questions identifiées, elles sont ainsi introduites dans des 1. L’attrait intrinsèque des produits-marchés ou segments du marché de
objectifs marketing. Comme c’est le cas pour ce qui est du diagnostic référence où s’exercent les activités ;
stratégique au niveau de l’entreprise, la matrice SWOT est employée 2. La force concurrentielle de l’entreprise dans chacun des segments.
en parallèle avec d’autres outils d’audit et analyses (5 forces de Porter,
Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme
PESTEL…) dans le cadre du marketing. Enfin, cet outil est très populaire
de représentations matricielles (citées auparavant), à travers lesquelles
de par sa rapidité et commodité d’usage.
des indicateurs sont usés pour mesurer les dimensions d’attractivité et
L’analyse du portefeuille de segments : l’analyse du portefeuille de compétitivité.
est l’aboutissement, voire la concrétisation de la démarche marketing
Qu’il soit au niveau global de l’entreprise ou celui du marketing, ce type
stratégique : segmentation, analyse d’attractivité et de compétitivité,
d’analyse ne s’improvise pas et suppose notamment le soutien total de
ciblage, positionnement14. Une analyse de portefeuille, quelle que soit
la DG. Par ailleurs, cet outil d’analyse ne constitue évidemment pas la
la méthode utilisée, repose sur un découpage précis des activités de
panacée, mais il a le mérite de mettre l’accent sur des orientations de
l’entreprise en produits-marchés ou segments. En effet, cette analyse
gestion importantes :
exige :
Tempérer les visions à trop court terme en insistant sur la nécessité de
Un effort d’analyse considérable pour le découpage en produits-marchés vu
maintenir un équilibre entre les activités à rentabilité immédiate et celles qui
que la pertinence du diagnostic final est conditionnée par le choix plus ou
préparent l’avenir ;
moins bon de la segmentation initiale ;
Inciter l’entreprise à raisonner à la fois en termes d’attractivité du marché et
Une collecte systématique et minutieuse d’informations très fines qui existent
en termes de capacité concurrentielle ;
rarement en tant que telles et qu’il faut reconstituer par recoupements et
Établir des priorités quant à l’allocation des ressources humaines et
tâtonnements car c’est de la fiabilité de cette information que dépend la
financières ;
qualité des résultats.
Suggérer des stratégies de développement différenciées par activité en
L’objectif d’une analyse de portefeuille, dans le cadre du marketing, est s’appuyant sur des données de marché objectives ;
d’aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre Créer dans l’organisation un langage commun et fixer des objectifs visibles
renforçant la motivation et facilitant le contrôle.
les différents produits-marchés dans lesquels elle est représentée. En
général, la procédure consiste à caractériser la position stratégique de La principale faiblesse des méthodes d’analyse de portefeuille est de
chaque activité en se référant à deux dimensions indépendantes : donner une image du présent, voire d’un passé récent qu’il est parfois
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dangereux d’extrapoler. On peut également lui reprocher de ne pas
Cf. L’analyse du portefeuille d’activités au niveau du « Panorama sur la discipline du
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Marketing » sur : http://fr.slideshare.net/mimi-cerise donner une vision prospective des potentialités des produits-marchés.
Enfin subsiste le risque d’une application mécanique de ces méthodes,
étant donné leur simplicité relative. En fait, il s’agit là de méthodes plus
« exploratoires » que « confirmatoires » qui doivent être considérées
uniquement comme un guide pour la réflexion stratégique.
Il est toutefois à remarquer que ces matrices peuvent être usées d’une
manière dynamique, et ce en comparant, à titre d’exemple, les positions
actuellement détenues au niveau de chaque produit-marché par rapport
aux positions recherchées pour la période suivante.
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Sources
LECOCQ X. et al., (2009), Stratégie, Pearson Education France @ « Définition du diagnostic marketing »
http://www.marketing-etudiant.fr/diagnostic-marketing.html
PORTER M., (1999), L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses
concurrents et maintenir son avance, Edition Dunod @ « Diagnostic stratégique, audit, analyse »
http://www.developpezvosventes.com/diagnostic-strategique-
KESSAB E., (2010), Cours de « Management stratégique » (prise de entreprise.php
note), ENCG – Oujda
@ GODELIER E., (2006), « Modèles et pratiques de la stratégie
@ « Analyse SWOT, outil d’audit marketing » d’entreprise »
http://www.succes-marketing.com/management/analyse- http://asity.fr/images/stories/ressources/godelier_modeles-strategiques-
marche/analyse-swot d-entreprise_2006.pdf
@ BARON-GAY. et al., (2005), « La segmentation stratégique » @ GREEN P. et KRIEGER A., « La démarche stratégique – Modèle FFOM
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http://managementworld.a.m.f.unblog.fr/files/2008/06/segmentationstrat – Segmentation stratégique et segmentation marketing »
.ppt http://www.surfeco21.com/?p=1583
@ HERVE C., « La matrice SWOT »
http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-
strategique-de-lentreprise-matrice-swot.html
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Pour d’autres documents de synthèses, rendez-vous sur :
https://www.calameo.com/accounts/5712692
…
mary.dphn@hotmail.com
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