Chapitre 1 La notion de stratégie

La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adapter, dans le temps et
l’espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques d’un environnement et de
marchés en mutation constante. Octave Gélinier économiste français

I Qu’est-ce qu’une stratégie ?

C’est un terme militaire qui fait référence à l’art de coordonner l’ensemble des forces d’un pays en
vue de préparer une guerre.
Stratégie d’entreprise = choix d’objectifs et de moyens les + pertinents qui orientent ses activités à
moyen et long terme = la survie de l’entreprise.

 Un avantage concurrentiel sur son marché

Les deux premiers ouvrages en la matière sont Strategy and Structure écrit par Alfred Chandler en
1962 et Corporate Stratégy par Igor Ansoff en 1965.
Ex d’avantage concurrentiel : Les compétences de KFC reposent essentiellement sur un concept de
restauration rapide, cuisinée sur place, et basée sur une recette de poulet que l’entreprise est la
seule à proposer sur le marché de la restauration rapide.

 Michael Porter : (1947 – Etats-Unis) – Professeur à Harvard spécialisé en stratégie

d’entreprise.
 Stratégie = définir les buts de l’entreprise sur le long terme
 Réponse au forces faiblesses, opportunité menaces
Décisions opérationnels (quotidien), tactiques (moyen terme), stratégique (long terme : 3 5 10 ans)

II. La stratégie, expression d’un projet de l’entreprise

Mission ou finalité de l’organisation

(Réaliser un profit, satisfaire ses usagers, développer une politique culturelle…)

Définition d’une stratégie

(Coordonner les actions à mener pour réaliser la mission)

Fixation des objectifs

(Permettre à chaque membre du personnel de travailler de concert pour réaliser la mission et fixer
des objectifs stratégiques à long terme, des objectifs tactiques à moyen terme des objectifs
opérationnels à court terme)
Mettre en place une démarche stratégique qui lui permette d’élaborer une stratégie efficace
nécessite de répondre à trois questions :
 Définir ce qu’elle sait faire (métiers, ses avantages concurrentiels, dans quoi je suis le
meilleur)
 Définir ce qu’elle veut faire (ses missions et les objectifs)
 Déterminer comment elle veut le faire (ses ressources, humaines, matérielles,
technologiques etc.)

KFC ont comme objectifs stratégiques d’ici 2025 avoir 500 restaurants KFC en France.
Une stratégie peut se corriger, parfois on peut revoir nos ambitions. Par exemple avec le covid, les
entrepreneurs ont dû revoir souvent à la baisse leurs objectifs stratégiques.

III. La formulation de la stratégie

Stratégie délibérée et / ou émergente ?

Henry Mintzberg (1939, canada (universitaire))
1. Plan d’action pour atteindre une situation future (La stratégie délibérée)
2. + suite de comportement cohérents dans le temps qui ont entrainé la situation présente (La
stratégie émergente) -> Je vais devoir adapter ma stratégie pour atteindre mes objectifs.
Les deux formes de stratégies doivent coexister car la stratégie d’une entreprise est un mélange de
prévision et d’émergence.

La stratégie prévue est délibérée et planifiée.

Démarche « rationaliste », choix volontaires pour les trois à cinq ans à venir
La stratégie émergente résulte des activités quotidiennes de l’entreprise.
Parfois elles vont être prises de manière intuitive en fonction des résultats ou de nouveaux
évènements.
(On se met d’accord au début pour une stratégie délibérée, « Je veux faire 500 immeubles d’ici 2020)
merde le covid est venu.
Donc je fais faire une démarche émergente en me disant « bon et bien au vus de la situation nous
allons faire que 300 immeubles)

IV. Définir une stratégie globale (corporate strategy) ou de domaine (business strategy)

Le management distingue ainsi 2 niveaux de stratégie :

La corporate strategy (stratégie globale) = décisions sont prises par la direction générale et le conseil
d’administration de l’entreprise ; elles visent à assurer la pérennité et le développement de
l’organisation à long terme ainsi que la satisfaction des attentes des différentes parties prenantes
(actionnaires, clients …)
Le business stratégy (stratégie de domaine). Les décisions sont prises par la direction générale et / ou
par chaque direction d’activité. Elles concernent l’évolution d’une seule activité stratégique.

Ex : KFC -> La stratégie

globale = l’ensemble de
l’entreprise ; KFC fait
partie du groupe de
YUM avec ses autres
entreprises tels que
pizza hut, taco belle ou
bien même habit. Ils
sont dans le même
domaine d’activité avec
chacun sa spécialité et
une image différente.

Quand celle-ci à
plusieurs D.A.S
(domaine d’activité
stratégique), elle doit
également définir des
stratégies pour chaque
domaine = stratégie de
domaine.
(Par exemples de
UNILEVER qui possède un tas d’entreprise qui n’ont pas le même D.A.S)
 Chapitre 2 les étapes de la démarque stratégique.

Démarche stratégique sera différentes en fonction du type d’organisation :

PME / GE / Entreprise avec une ou plusieurs activités.
Si une entreprise multi – activités, l’étape du diagnostic stratégique doit être précédée d’une
segmentation stratégique afin de formuler la stratégie.
Mise en œuvre d’une démarche stratégique :

1. Définissez vos buts

2. Menez un diagnostic
3. Déterminer vos objectifs stratégiques
4. Définissez vos orientations
5. Mettre en œuvre la stratégie
6. Contrôler les résultats

I. La segmentation stratégique :

A. La détermination des DAS

Entreprise doit se structurer en domaine d’activité » stratégique (DAS)

Les DAS correspondent à des couples produit/ marché homogènes -> Facteurs clés de succès
(L’entreprise doit se
demander quels sont ses fcs
et comment les améliorer)
Segmentation stratégique /
différents / de la
segmentation marketing

Les critères de segmentation

stratégique
Exemple du Bic : Bic est
spécialisé dans l’injection de plastique et la fabrication de produits jetables. Ses 3 DAS sont la
papeterie, les briquets et les rasoirs.
 B. L’avantage concurrentiel et les FCS :

Déterminer un avantage concurrentiel pour l’entreprise -> maitriser les facteurs clés de
succès du secteur/
Les FCS : sources de compétitivité que l’entreprise doit maitriser pour assurer sa pérennité
dans un domaine d’activité.
Par exemple :
Un bon rapport qualités/ prix
Un avantage technologique
-> Avantage concurrentiel « J’ai vendu + de chaussette que mes concurrents parce que les
miens sont de meilleures qualités, ou bien par un avantage couts, des avantages de niche

L’avantage concurrentiel doit :

- Être identifiable par les consommateurs (les consommateurs doivent voir l’avantage)
- Durables (Arriver à conserver cet avantage le plus longtemps possible)
- Défendable face aux concurrents
- Pas être substituable (Je ne dois pas trouver un produit qui a les mêmes caractéristiques et
qu’il soit substituable)

II. Le diagnostic stratégique

A Harvard, Learned,
Christensen, Andreus et
Guth (LCAG) ont mis en
place un processus
d’analyse interne et
externe de l’entreprise
1er modèle d’aide à la
formulation stratégique
Confrontation des
potentialités de l’environnement (identification des menaces et opportunités) et des capacités de
l’entreprise (identification de ses forces et faiblesses).
Schéma celene : Analyse externe / internes
 FFOM ou SWOT

Analyse des points forts et points faibles

Analyse externe : Opportunités et menaces dans
l’environnement de l’entreprise
Analyse interne : forces et faiblesses des ressources
de l’entreprise
Définition de la stratégie, c’est-à-dire, choix des produits
marchés sur lesquels l’entreprise va affronter la
concurrence.

III. Mise en œuvre de la stratégie

La planification stratégique
La démarche de planification stratégique doit être structurée :
Choix de la stratégie
Déterminer les moyens à utiliser pour la mettre en œuvre, allouer les ressources.
Les programmes d’actions (ex/ programmes d’actions commerciales, de recrutement.)
 Exemple : être compétitif -- Réduction cout de production
-> Investissements en biens de production, en formation du personnel, etc.

IV. Le contrôle de la stratégie

Mettre en place les indicateurs pour suivre les actions et

mesurer et contrôler les résultats
Les performances doivent être contrôlées et analysées
chaque année ou chaque semestre, voire chaque
trimestre :
Si écart : envisager des actions correctives.
Fixation des buts
Définition des objectifs stratégiques
Elaboration de programmes d’action
Définition des budgets annuels par services
Identification et analyse des écarts entre les objectifs et
les résultats atteints
Révision de la stratégie
Mise en place d’actions correctives.

Chapitre 3 : Le diagnostic interne

-> Objectif : évaluer la capacité de l’entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s’adapter

aux menaces et opportunités de l’environnement.
Une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences.

I. La chaine de la création de valeur de M. PORTER

Michael porter né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan ? Prof de stat d’entreprise de
l’université d’Harvard, célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut obtenir un
avantage concurrentiel.
-> La chaine de valeur décompose l’organisation de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts
et contribuent à la valeur finale du bien ou du service qu’elle propose.

Elle décompose également l’entreprise en deux types d’activités :

Les activités principales (ou fonctions Les activités de soutien (ou fonction support)
opérationnelles)

Le diagnostic permet de mettre en évidence les domaines dans lesquels l’entreprise a des avantages
concurrentiels.
Certaines activités e créent par de la valeur voir en détruisent.
-> L’entreprise devra envisager l’externalisation de certaines activités.

II. Le diagnostic des ressources et compétences de E. Penrose

Edith Penrose 15 novembre 1914 – 11 octobre 1996) Economiste anglaise née aux USA

Ressources Tangibles : Ressources intangibles :

-> ressources physiques, -> ressources technologiques, (brevet, R&D,
-> ressources humaines, licences de produits)
-> ressources financières -> ressources organisationnelles (suis-je bien
structuré, est ce que mon entreprise est
flexible, possède des savoir-faire)
-> ressources mercatiques (notoriété et image
de l’entreprise)

-> Permet de distinguer les ressources uniques. Les ressources uniques sont celles qui génèrent un
avantage concurrentiel et qui sont difficiles à imiter ou à reproduire ;

III. Le repérage des compétences fondamentales

Le concept de compétence fondamentale a été présenté en 1990 par Gary HAMEL et Coimbatore
Krishna rai PRAHALAD

-> La compétence d’un individu : capacité à comprendre et interpréter différents problèmes

professionnels pour pouvoir les résoudre dans un contexte particulier.
(Compétences individuelles -- Compétences collectives)
: Connaissance = savoirs
Méthodes et pratiques = savoir-faire
Comportements et attitudes = savoir-être
-> les compétences collectives : liées à la qualité de circulation de l’information, de la coopération et
de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres de l’équipe.
 Mais faut aussi regarder des compétences pro (aptitudes)

L’entreprise doit vérifier si les compétences actuelles sont

adaptées aux besoins du marché afin de prévoir les
investissements nécessaires :
-> Mettre en place une politique de recrutement,
-> formation
-> gestion efficace des carrières

 Acquérir puis maintenir le bon niveau des compétences individuelles du personnel.

3 critères :
Elles donnent accès à une grande variété de marchés ;
Elles contribuent de façon significative à la valeur des produits offerts sur le marché ;
Elles sont difficiles à imiter ou à acquérir par les concurrents.

IV. Le modèle VRIO

A définition
-> Une des questions clés de l’analyse stratégique d’entreprise porte sur l’existence de compétences
ou de ressources clés permettant à l’entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel
Modèle VRIO = vise à évaluer la « capacité stratégique de l’entreprise, c’est à dire ses compétences
et ressources distinctives lui procurant un avantage concurrentiel.

Le modèle VRIO est un

acronyme qui représente
chacun des axes de ces
processus stratégiques :
V pour valeur, ou « value «
R pour rareté, ou « rarity »
I pour inimitabilité ou «
imitability »
O pour organisation, ou «
organisation »

B. Application et limites

-> Toutes les compétences et ressources d’une entreprise ne sont

pas distinctives.
-> « capacité seuil » = les compétences et ressources de base
nécessaires pour pouvoir intervenir sur un marché, donc non
stratégiques.
-> L’analyse à partir du modèle VRIO constitue un état des lieux à
un moment donné qui doit être régulièrement actualisé.

Chapitre 4 : Le diagnostic externe

 Une des étapes de modèle LCAG
Analyse de l’environnement de l’entreprise
-> FCS qu’elle doit maitriser.

Evaluer les opportunités et les menaces que rencontre l’entreprise dans :

1. Son environnement global
2. Son environnement concurrentiel
3. Son marché

I. Le pestel : outil d’analyse du macroenvironnement

Cette étude classe les influences environnementales que connait l’entreprise au niveau global mais
aussi sur chacun de ses DAS.
1. Politique : stabilité du gouvernement,
politique fiscale.
2. Economique : niveau de vie du pays, taux de
chômages, inflation
3. Sociologique ; évolution des modes de vie,
niveau d’éducation
4. Technologiques : dépenses globales pour la
R&D, évolution des infrastructures
(communication, transport)
5. Ecologiques : protection de l’environnement,
recyclage des déchets, consommation
d’énergie,
6. Légal : droit du travail, droit de la
concurrence

Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évoluent
et de les hiérarchiser. Une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise ?

II. Comment surveiller l’environnement global ?

L’intelligence économique

 Ensemble des activités coordonnées de recherche, de traitement, de diffusion et de

protection de l’information utilise au stratège, obtenue légalement dans les meilleures
conditions de cout, de fiabilité et de délai :
-> Recherche et recueil des informations et des connaissances-clés
-> Traitement et interprétation des données recueillis
-> Formulation des raisonnements stratégiques et évaluation des effets des décisions à
prendre.

III. L’analyse de l’environnement concurrentiel

Les 5 forces de porter

Déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitue d’un ensemble d’entreprises
qui offrent des produits ou services substituables.
Ces forces sont au nombre de cinq :
1. La rivalité entre les firmes existantes
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3. Le pouvoir de négociation des clients,
4. La menace de nouveaux entrants et
5. La menace de produits ou service de substitutions

A ces cinq forces, il convient d’ajouter l’Etat en prenant en compte l’évolution den l’environnement
politique et légal.
Exemples :
-> Le pouvoir de négociation des fournisseurs : sur le marché de micro-informatique,
Microsoft jouit d’un quasi-monopole sur le marché des systèmes d’exploitation (Windows) et dictent
ses conditions à l’ensemble des fabricants de micro-informatique qui préinstallent ces logiciels sur
leurs machines.

-> Le pouvoir de négociation des clients :

Es producteurs agricole vendent leurs produits à des enseignes de grande distribution.
La menace de la force » clients » est extrêmement forte dans le sens ou ce sont les enseignes de
grande distribution qui font la loi, car des producteurs agricoles, elles peuvent en trouver partout.
-> Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des formes en présence à dégager
un profit.
-> Si toutes les forces sont élevées = le profit limité
-> Si les forces sont faibles = un profit important.
-> Hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les FCS pour définir la stratégie
permettant à une entreprise de détenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel.

La matrice BCG

Le diagnostic BCG = analyser la position concurrentielle en combinant 2 critères quantitatifs :

-> La part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité ;
Le taux de croissance du secteur d’activité.
Détermine pour tous les DAS de l’entreprise, leurs besoins de liquidités à travers le taux de
croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts de marchés relative.

-> Chaque axe étant décomposé en deux niveaux

d’intensité du facteur ( faible ou fort ), une
matrice à quatre cases décrit quatre positions
types dans le portefeuille d’activités en termes de
résultats économiques et financiers :
-> Le produit « vedette »
-> Le produit « vache à lait »
-> Le produit « dilemme »
-> Le produit « poids mort »

Pour chaque DAS du portefeuille de l’entreprise, il s’agit de calculer :

L’importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe (représentée par le
diamètre du cercle).
Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0% et 10% ou 20% suivant le degré de maturité de
l’industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le
taux de croissance du PIB considéré) /
La part de marché relative (PMR) : le ratio de calcul de la part de marché relative est :
Ventes marque 1 / ventes marque B/ Une part de marché relative supérieur à 100% ou 1 signifie que
la marque est leader.

Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit bâtir pour chaque DAS une stratégie spécifique
qui lui permettra d’affronter ses concurrents dans ce domaine.
M. Porter a définir 3 stratégies de domaines :
1. La stratégie de domination par les coûts
2. La stratégie de différentiations
3. La stratégie de focalisation

I. La stratégie de domination pat les coûts

(on cherche a obtenir un avantage concurrentiel en étant le moins cher possible)

 Stratégie qui consiste pour l’entreprise à obtenir des couts + faibles que ceux de ses
concurrents

 -> Prix de vente inférieur

 Obtention d’un avantage fondé sur les couts en s’adressant à une cible large.

 EX : Décathlon

1. Les économies d’échelle et l’effet d’expérience

-> associée à une stratégie de volume
-> Economie d’échelle : réduire son cout unitaire de production lorsqu’elle augmente la quantité
produite
-> accroitre leur taille pour atteindre la taille critique, c’est-à-dire la taille minimale pour pouvoir
entrer, exister et se développer sur un marché.

Travaux du Boston consulting group fin 60’s

Le cout unitaire d’un produit décroit d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée
de ce produit est doublée. Cet effet d’expérience est lié à l’existence d’économies d’échelle mais aussi
d’un effet d’apprentissage dans la réalisation d’une activité ou d’une tache qui e accroit l’efficience.

2. Une politique active de réduction de tous les couts.

-> l’entreprise soit en permanence à la recherche d’une réduction de tous ses couts.
-> mener un diagnostic précis de sa chaine de valeur de façon à identifier les activités créatrices de
valeur et à continuer à les réaliser à un cout inférieur à celui de ses concurrents.

Les avantages pour l’entreprise

-> D’accroitre son chiffre d’affaires

-> D’augmenter ses parts de marché.
-> Eliminer du marché ses concurrents qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix ou les affaiblir.
-> constitue une barrière à l’entrée pour de nouvelles entreprises.

Les difficultés pour l’entreprise

 Pour se maintenir sur le marché, les concurrents peuvent eux aussi chercher à obtenir des
couts plus fiables.

 -> imitent la stratégie de l’entreprise, ce qui sature le marché.

 Elle peut conduire à une guerre des prix qui remet en cause la position de l’ensemble des
firmes.

 Demande des investissements importants (production)

 -> Peu d’investissements en recherche ou en markéting

 -> Réduit sa capacité d’innovation et d’adaptation au marché.

II. La stratégie de différenciation

 Consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant en

avant des caractéristiques appréciées des clients et qu’ils sont prêts à payer.

 -> Donne un avantage concurrentiel en s’adressant à une cible large.

 La différenciation peut porter sur plusieurs aspects :

  Les caractéristiques du produit
 Les services liés au produit
 La marque et l’image le mode de distribution
 Le conditionnement des produits

 Elle lui procure plusieurs avantages

o Permet de fixer un prix plus élevé que celui de ses concurrents
 Améliorer sa rentabilité et dégager des marques élevées
o Eviter une concurrence directe avec d’autres entreprises
o Procure une position unique (monopole)
 La comparaison avec les autres produits est difficile
o La protège des entrants potentiels et des produits de substitution
 Barrières à l’entrée (avec des brevets ou une marque) et fidéliser sa clientèle.

 Pour être réussie, la différenciation doit être :

o Visible par les clients
o Viable pour l’entreprise
o Défendable face aux concurrents potentiels

III. La stratégie de focalisation (de niche )

 La focalisation consiste pour l’entreprise à développer sn activité sur un produit ( de niche ) ou

un segment de marché particulier ( créneau )

 Moindres couts et risque

 Intéresse les PME ou les nouveaux entrants dans un secteur donné

 M. PORTER -> « concentration de l’activité »

 Une stratégie de focalisation réussie nécessite ;

 De cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas attirer les concurrents

 D’identifier le segment visé, la taille, l’évolution

 Répondre aux besoins de la clientèle spécifiques.

 L’entreprise adopte une stratégie de focalisation lorsqu’elle

o Maitrise un savoir-faire (mercatique, technologique )
o Ne souhaite pas dépasser une certaine taille
 o Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché

 2 inconvénients ;
o Rend l’entreprise dépendante d’un segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel
la demande peut décliner pour diverses raisons
o Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par
d’autres entreprise du fait même de sa rentabilité.
 Management

Ajouter le thème 5

Thème 6 Les stratégies globales : Spécialisation et de diversification

 Les choix stratégiques de l’entreprise :

1. Au niveau global de l’entreprise (stratégie corporate)

2. Au niveau de chacun des DAS (stratégie business voir thème 5)

 La stratégie globale ou corporate concerne tout l’entreprise

 On distingue quatre types :

1. La spécialisation

2. La diversification

3. L’intégration

4. L’externalisation

 Igor Ansoff (1918 – 2002) professeur et

consultant russo-américain en stratégie
d’entreprise

 Définies à partir des champs d’activités

produit/marché dans lesquels se situe
l’entreprise et donc elle maitrise les fcs

 Les 4 stratégies de la matrice d’Ansoff sont :

 La pénétration du marché : cette stratégie consiste à augmenter les ventes de ses produits /
services sur un marché existant.

 Le développement de produits : cette stratégie vise à lancer de nouveaux produits sur un

marché existant.

 Le développement du marché ; cette stratégie consiste à introduire des produits existants sur
un nouveau marché.

 A diversification : cette stratégie vise à lancer de nouveaux produits / service sur un nouveau
marché.
 La stratégie de spécialisation

La spécialisation = se concentrer sur un seul métier ou DAS dans lequel elle déploie ses ressources et
ses compétences.

La spécialisation peut prendre trois formes :

1. La pénétration de marché qui consiste à se centrer sur le couple produits existants/ marchés
existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels ; option
considérée comme la moins risquée.

2. L’extension du marché, qui consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les
produits existants

3. Le développement de produits, qui consiste à développer des produits nouveaux qui

s’adressent aux marchés existants.

Avantages

1. Développer un avantage concurrentiel fort

2. Réaliser des économies d’échelle

3. Une image positive de spécialiste

4. Sa gestion moins complexe

Inconvénients ;

1. Entreprise dépendante de son activité, pas de synergies

2. + sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents,

3. Ne peut pas compenser ses mauvais résultats sur un exercice par des résultats de
saturation du marché.

II. La stratégie de diversification

 Stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits

 Se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres

2 types :

1. Conglomérale

2. Concentrique

Diversification conglomérale quand il n’y a pas de liens entre les différents métiers de l’entreprise
Diversification liée ou concentrique, qui consiste pour l’entreprise à se développer dans de nouvelles
activités différentes mais ayant un lien avec son métier d’origine

Les avantages

 Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités.

 Obtenir des synergies entre ses différentes activités.

 Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité

Exemple : le dirigeant de M6 déclare que la diversification de son entreprise dans les

télécommunications mobiles lui permet de financer des programmes de qualité de façon à accroitre
la part de marché de sa chaine.

Les inconvénients

 Nécessite des investissements et des financements importants

 Dispersion des ressources et des compétences

 Problèmes de coordination et un manque d’unité entre les différentes activités

 La gestion de l’entreprise peut devenir complexe et lourde

III. La stratégie de recentrage

Situation selon laquelle une entreprise abandonne une partie de ses activités.

-> L’entreprise observe une baisse du niveau global de sa performance

Le recentrage consiste à

Conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme.

Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi

Retrouver une position dominante dans ce secteur

  Le recentrage géographique

 Abandonner une zone géographique (un pays, une région, etc.) Afin de
reconcentrer l’effort de l’entreprise sur un territoire plus étroit et
souvent plus cohérent également.

 Recentrage sur le métier

 Recentre ses ressources et compétences pour abandonner les activités

pour lesquelles elle ne détient pas d’avantage concurrentiel.

Thème 7 : Les stratégies globales ;

Intégration et externalisation

La pression concurrentielle

-> rechercher un avantage concurrentiel

Est-il plus avantageux pour elle de faire ou de faire faire ?

Idée Adam Smith et David Ricardo :

Théories sur la notion d’avantages absolus / d’avantages comparatifs : Se spécialiser dans les tâches
pour lesquelles on dispose le plus de ressources.

I. La stratégie d’intégration

Consiste à internaliser au sein de l’entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou
en aval des activités actuelles.

4 directions :

1. L’intégration est verticale amont

Michelin rachetés des plantations d’herbe

2. L’intégration est verticale en aval

Exemple rôles ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe.
 3. L’intégration des horizontales

Lorsque l’entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou
alliance

4. L’intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elles-mêmes l’ensemble des activités de
la filière.

L’avantage

Permet de les coordonner au mieux au sein de son métier principal

Réaliser des économies sur certains couts tels que les couts de distribution ou d’approvisionnement

La firme sécurise les différentes étapes de sa production et notamment les approvisionnements

Atteindre la taille critique

Ex : permet de négocier de meilleurs tarifs auprès de ses fournisseurs.

Les inconvénients

1 problème = répercussions sur l’ensemble de la firme Moins réactive, moins flexible

Coordonner plus d’activités

-> rigidités et des couts supplémentaires

La santé financière

Maitriser de nouvelles ressources et compétences, pour donner suite à l’intégration DAS différents

II. Stratégie d’externalisation.

Consiste à confier à des partenaires extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques. Elle est
également appelée stratégie d’impartition

Le sou traitant

La franchise

Mcdo totalise en France plus de 1300 restaurants dont 80% sont gérés par plus de 310 franchisés
La concession : contrat durable par lequel une entreprise (le concèdent), s’engage à approvisionner
en produits de sa marque une autre entreprise (le concessionnaire) et à lui apporter une assistance
technique (formation par exemple) en contrepartie d’obligations telles que le respect de quotas de
vente, le service après-vente, la participation aux actions promotionnelles, la conformité à un cahier
des charges

Les filiales : les entreprises mettent en commun certaines activités. Elles vont apporter à cette
nouvelle structure des actifs investissements matérielles et immatérielles, et du personnel.

N parle d’entreprise conjointe (également appelée coentreprise ou joint-venture ) quand deux

entreprises A et B ( ou éventuellement plus ) qui restent indépendantes, créent une nouvelle société
C elles se partagent le capital.

Les filiales communes sont courantes dans la branche ou les connaissances ou les innovations
techniques sont déterminantes.

Le GIE (groupement d’intérêts économique)

Cristalline est une marque d’eau de source, créée en 1991 par Pierre Castel et Pierre Papillaud/ Les
eaux des bouteilles cristallines proviennent de 34 sources différentes, 32 en France, une en Italie et
une au Luxembourg.

A marque cristalline est un groupement d’intérêt économique, propriété du groupe Alma.

Avantages d’une stratégie d’externalisation

 Bénéficier des compétences spécifiques des partenaires

 Se concentrer sur son métier

 Favoriser la flexibilité de l’entreprise

 Améliorer la rentabilité

 Répondre aux fluctuations de l’environnement

 Concrétiser des synergies

 Réduire les couts de transaction

Les inconvénients

 Le risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs

Perdre des ressources et des compétences qui s’avèrent être stratégiques et distinctives pour le
maintien d’un avantage sur ses concurrents

Séances 8 l’innovation et les stratégies de ruptures

Une fois le diagnostic stratégique effectué, l’organisation a conscience des forces et des faiblesses
propres à son organisation, mais également des opportunités et menaces que constitue son
environnement.

Ainsi, elle définit une stratégie pour positionner ses produits et services sur les marchés de clients
potentiels.

I. Qu’est que le positionnement stratégique

C’est ce que l’entreprise choisi sous quel marché clientèle se positionner

 Le positionnement stratégique, ou stratégie de positionnement, détermine :

 Le positionnement d’une organisation dans son environnement et par rapport à ses

différentes parties prenantes

 Le positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents

 Le positionnement de l’offre de bien et services par rapport à ses clients.

Schéma positionnement de la marque

La stratégie est considérée comme la position de l’entreprise sur son marché, en s’appuyant sur ses
avantages concurrentiels et en tirant profit de son environnement.

Pour mettre en œuvre son positionnement, l’organisation peut avoir recours à de nombreuses
alternatives stratégiques selon le diagnostic stratégique qu’elle aura réalisé.

Décider de son positionnement stratégique avec les alternatives stratégiques adéquates peut se faire
dans la continuité ou dans la rupture par rapport à l’existant.

L’horloge stratégique de Bowman

II. Les différents types d’innovations

 L’innovation incrémentales

o Innover de manière incrémentale ne bouleverse ni le processus de production de

l’offre ni les habitudes du marché

o Il s’agit principalement de proposer nue version améliorée du produit au fil du temps

 o L’avantage est que la clientèle répondra présent car elle connait déjà le produit.

o Ce type d’innovation est par exemple très adapté au marché de l’automobile, où les
risques sont généralement rationalisés au maximum

 L’innovation disruptive

o Une telle rupture avec les pratiques du marché est risquée mais peut aussi s’avérer
très payante

o Ce type d’innovation consiste à remettre en question les propositions de tous ls

concurrents du marché, ceci en cassant les codes.

o En plus de rompre avec les habitudes du marché, l’innovation disruptive s’impose

aussi comme un nouveau standard.

 L’innovation radicale

o Une innovation majeure qui vise à inventer un nouveau produit/service jusqu’à créer
un nouveau marché correspondant à cette nouvelle offre.

o Ainsi, cette approche ne répond pas à une problématique existante, mais elle crée ou
découvre un nouveau besoin.

 L’innovation de continuité

III. La notion de rupture

A. Définition

 Une rupture est un changement profond dans un environnement qui redéfinit les
règles du jeu

 L’émergence du low cost dans le transport aérien, celle du numérique dans la

photo ou encore l’invention d’internet, sont des exemples typiques de ruptures.

 Celles-ci ne sont toutefois pas que technologiques : l’augmentation du niveau

général d’éducation est également une rupture, la baisse de la natalité ou les
changements de mœurs ( comme le mariage homosexuel ) sont des exemples de
ruptures non technologiques aux conséquences très importantes.
Exemple :

Rupture des usages : le téléphone portable est dorénavant un objet répondant à des usages
beaucoup plus larges que la simple communication, ce qui a été permis par une succession
d’innovations architecturales ( au niveau du design dominant de l’objet ) puis modulaires qui ont été
amélioré les différentes parties de l’objet.

B. L’innovation de rupture chez Christensen

 Clayton Magleby Christensen 1952 – 2020 est un universitaire et un consultant américain.

 Professeur d’administration des affaires à la Harvard Business School (HBS ), Christensen est
surtout connu pour sa théorie sur la technologie de rupture ( anglais : disruptive innovation )
introduite pour la première fois dans son livre The innovator’s Dilemma 1997

L’expression dilemme de l’innovateur vient du fait que l’acteur en place est partagé entre deux choix
également perdants :

Défendre son activité historique, au risque de compromettre son avenir s’il ignore le potentiel de la
rupture,

Ou parler sur celle-ci au risque de compromettre son activité historique, sans être par ailleurs certain
que la rupture donnera lieu à un marché

Mettre en danger l’activité historique c’est être certain de perdre beaucoup et à très court terme,
tandis que miser sur la rupture c’est espérer gagner beaucoup dans très longtemps mais sans en être
certain.

Exemple : ainsi, AccorHotels est optimisé pour fournir une prestation similaire dans tous ses hôtels ;
le critère clé de performance choisi est celui de l’homogénéité de service ;

Avec Airbnb ; j’achète un élément de surprise et le fait que deux propriétés ne seront jamais les
mêmes

IV. La stratégie de rupture et l’innovation disruptive

La stratégie de rupture = rompre avec les schémas habituels de l’adoption des FCS d’une industrie,
pour trouver de nouvelles méthodes de création et de répartition de la valeur.

Fondées sur l’innovation, qui s’appuie sur la culture de l’entreprise, la qualité de ses processus et des
ressources qu’elle peut mobiliser.
Hamel et Prahalad 1994 à l’origine de cette approche ; partant de la définition de compétences clés,
l’entreprise peut proposer une offre nouvelle, en repensant les règles du jeu concurrentiel pour
proposer une nouvelle valeur au client

Une stratégie de l’offre, qui va à l’encontre de la stratégie classique de réponses à l’évolution de la

demande.

KIM et Mauborgne (2005 ) évoquant un océan bleu, c’est-à-dire un marché sans réelle concurrence
que tente de créer la firme, contrairement à l’océan rouge, marché hyperconcurrentiel ou les marges
tendent vers zéro.

Ces entreprises proposent un nouveau modèle d’affaires, sans se soucier des modèles précédents.

Les entreprises souvent citées comme des exemples de stratégies de rupture avec disruption sont :

Amazon, Netflix, Uber, airbnb

Mais avant elles Walmart, Ikea, voire Swatch ou Dacia

Les avantages d’une stratégie de rupture :

Profiter d’un Océan Bleu : profiter d’un vide dans le marché actuel, s’y installer et s’y imposer comme
pionnier.

Devenu leader du marché. Soit en ayant profité d’un océan Bleu, soit en ayant mené une innovation
incrémente sans relâche.

Image de marque. En proposant un produit significativement différencié et novateur, l’entreprise

s’impose comme acteur du progrès technologiques.

Les inconvénients :

Financièrement risqué. L’investissement en R&D peuvent être conséquents et le ROI faible.

Nécessite une étude de marché approfondie. Des études de marchés doivent être menées pour
réussir à cerner les attentes des consommateurs ainsi que pour effectuer le meilleur ciblage possible.

Expositions aux risques. Être le primer à ancrer un produit innovant signifie aussi être le premier à
s’exposer tous les risques éventuels, notamment une insatisfaction de la cliente pouvant avoir des
répercussions médiatiques néfastes.
 Séance 9 : Les modalités de développement stratégique

Les stratégies globales et les stratégies de domaine définis, l’entreprise doit réfléchir aux modalités
de son développement.

3 modes de croissances s’offrent à l’entreprise :

1. La croissance organique

2. La croissance externe

3. La croissance conjointe

Choisir de mener sa stratégie au niveau nationale ou au niveau international.

La croissance = processus par lequel l’entreprise change de dimensions ( augmentation de l’effectif,

augmentation des parts de marché … )

I. Quels sont les modes de

La croissance interne ou croissance organique

L’entreprise utilise ses ressources pour augmenter ses capacités de création de rtichesse de façon
continue et sans rupture.

La stratégie de croissance interne

1. Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et de faire jouer l’effet

expérience

2. Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales

3. Est un signe de bonne santé de l’entreprise, favorisant un bon climat social.

La croissance externe

Consiste à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises.

Conduit à l’augmentation de la taille et du périmètre d’activité de l’entreprise.

1. La prise de participation : La société A achète une partie de la société B

2. La fusion création : deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C

3. La fusion absorption : une société A rachète une autre société B qui disparait juridiquement
 Avantages de la croissance externe

Obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à l’entreprise

S’implanter rapidement sur un nouveau marché.

Eliminer un concurrent

Réduire ses couts en bénéficiant d’économies d’échelles.

La croiussance conjointe.

Situation dans laquelle 2 organisations ou + partagent des ressources et des activités afin de
poursuivre une stratégie commune

Parmie es différents types de collaboration, on distingue

Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes

Un partenariat et une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.

EX : Pme qui a mis en place un innovation produit mais qui n’a pas les moyens financiers de la
commercialiser. Une croissance conjointe avec une grande entreprise peut lui permettre d’accéder
aux ressources financières qui lui font défaut ;

Pour la GE, c’est l’occasion d’avoir accès à une innovation produit, à de nouvelles compétences et
peut-être à un nouveau marché. Ce type de croissance permet de mettre des ressources et des
compétences en commun pour obtenir des synergies optimales.

II. L’internationalisation de l’entreprise

Qu’est ce que la mondalisation ?

1983 Le terme globalisation est introduit par Théodorte Levitt ( 1925 en Allemagne et décédé en
2006 dans le massachusetts, économiste américain, éditeur pendant 4 ans de la Harvard Business
revieuw et professeur de marketing à la Harvard Business School )

Levitt y explique trois principes :

1. L’homog »n »isation des besoins mondiaux en matière de produits de consommation ;

 2. La préférence des consommateurs pour des prix modérés moyennant une qualité
acceptable :

3. La nécessité de faire des économies d’échelles en production et en marketting , pour offrir

unstandard de produit mondial compétitif.

Vendre les mêmes produits partout dans le monde, moyennant une prise en compte des spécificités
locales.

« Penser global, agir local »

Quelles sont les raisons de l’internationalisation ?

Plusieurs objectifs :

1. Rapprocher l’approvisionnement de la production

2. S’ouvrir à de nouveaux marchés pour augmenter ses parts de marché et ses débouchés.

3. Diminuer les couts, notamment ceux de la main-d’œuvre, ou augmenter la rentabilité par

des économies d’échelle, par exemple en ayant une taille mondiale.

Quelles sont les modalités de l’internationalisation.

Exportation : vendre directement ses produits dans un pays étranger en passant par un distributeur
qui est intermédiaire entre le fabricant et le client final.

Partenariat : avec une entreprise locale qui bénéficie d’un contrat de sous-traitance ou d’une licence
limite les risques à la méconnaissance de l’autre pays.

Investissement direct à l’étranger : créer une filiale ou à racheter une entreprise à l’étranger.