La démarche stratégique

1. La réalisation du diagnostic stratégique

Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit réaliser un diagnostic de sa situation.

1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ?

A. La méthode générale du diagnostic

La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un
diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces
issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et
faiblesses de l’entreprise.

B. La détermination des domaines d’activité stratégique

Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines
d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché
homogènes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d’entretien,
produits d’hygiène…). Ils sont régis par les mêmes facteurs clés de succès : ce sont les
caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et s’imposer.
Les critères de segmentation ne sont pas à confondre avec ceux du marketing stratégique. Il
ne s’agit pas de groupes de consommateurs mais de segments propres à l’entreprise.

1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ?

L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel

pour l’entreprise. Pour cela, la firme doit maîtriser les facteurs clés de succès du secteur.
L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :
– il doit être identifiable par les consommateurs ;
– il doit être durable ;
– il doit être défendable face aux concurrents ;
– il ne doit pas être substituable.
Exemple : la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le
secteur de la téléphonie.

2. La définition des objectifs et décisions stratégiques

2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ?

A. En fonction des finalités

Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de l’entreprise. Par exemple, le
groupe Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l’avenir de l’alimentation partout dans le
monde ». Dans cette perspective, son objectif stratégique est de développer ses marchés à
l’international. Le rachat de l’entreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.

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 B. En fonction des parties prenantes
La stratégie de l’entreprise doit également permettre de satisfaire les parties prenantes :
salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels… Par exemple,
l’objectif stratégique de croissance de l’entreprise satisfait aussi les actionnaires : l’entreprise
prend de la valeur et leur patrimoine en prend aussi.

2.2. Comment définir la stratégie ?

A. Définir une stratégie globale ou de domaine

La stratégie globale concerne l’ensemble de l’entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines
d’activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d’eux. En effet,
chaque DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son
contexte, à son domaine d’activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS
alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerry’s…) n’aura pas nécessairement la même stratégie que
le DAS produits d’entretien (Cif, Skip, Cajoline…). La stratégie définie pour un DAS est
fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc définir une
stratégie de domaine et il doit aussi choisir une stratégie globale en cohérence avec celles-ci.

B. Construire une stratégie délibérée ou émergente

La stratégie peut être le fruit d’une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales
sont complètement réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut
également être le résultat de décisions non programmées, qui ne s’inscrivent pas dans un
processus complet de décision stratégique. On parle alors de « stratégie émergente ».
H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement
complètement délibérées ou complètement émergentes.

3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie

3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ?
Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par des
plans opérationnels, qui sont des plans à moyen terme (c’est-à-dire sur plusieurs années),
définissant ce que l’entreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit le faire
pour mener à bien sa stratégie (plan de recherche, plan marketing, plan de production…). Le
budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en
œuvre à court terme (sur une année).
Les plans opérationnels ne peuvent être définis qu’en fonction du plan stratégique, qui
s’inscrit dans une optique de long terme. Ils sont donc la traduction à moyen terme de ce plan
stratégique. Avec le budget, ils permettent le déploiement de la stratégie dans l’entreprise.
Ces différents plans nécessitent la motivation et l’implication du personnel.

3.2. Qu’est-ce que le contrôle stratégique et quel est son intérêt ?

Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut
vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts
entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et de sa mise en
œuvre permet d’analyser ces écarts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations
initiales. Le pilotage stratégique fait partie intégrante de la démarche stratégique d’une
entreprise.