Enseignante responsable : Amal Hsayri

le promoteur d'un projet

Le porteur de projet peut être accompagné par un ou
plusieurs partenaires, qui pourront être inclus, voire requis
dans certaines situations, dans le business plan. Ces
associés peuvent être des membres de sa famille, des
amis proches, d'anciens collègues ou même des
investisseurs externes.
 « l'enjeu est de construire une organisation apte à "fabriquer" la valeur
source de l'avantage concurrentiel de la future entreprise.

 Il s'agit de réunir les ressources et compétences dans un ensemble

harmonieux n'obéissant cependant pas tous aux mêmes règles de
fonctionnement.

 L'aboutissement de l'acte d'entreprendre consiste donc à réunir des

personnes aux intérêts et objectifs dissemblables tout en parvenant à
privilégier une indispensable efficience collective, ce par ajustements
interindividuels et collectifs. »
4
 « L’esprit d’entreprendre ou esprit entrepreneurial ne doit pas être
confondu avec l’esprit d’entreprise. L’esprit d’entreprise semble
renvoyer à un ensemble d’attitudes générales positives vis-à-vis de la
notion d’entreprise et de celle de l’entrepreneur. L’esprit d’entreprendre,
lui, est davantage relié à la prise d’initiative et à l’action …
 L’esprit d’entreprendre est au cœur des débats du management
moderne. (Léger-Jarniou, 2003) ».

 L’éducation entrepreneuriale doit libérer l’esprit d’initiative des

individus et favoriser des pratiques entrepreneuriales, pour créer de
la valeur ajoutée pour l’entreprise.

5
 L’esprit d’entreprendre est « la mentalité et la façon de penser qui
conduisent un individu (ou un groupe d’individus) à repérer des
opportunités et à réunir les moyens nécessaires pour les exploiter en vue
de créer de la valeur ».
 L’esprit d’entreprendre est de ce fait la mentalité qui conduit un individu
passif à prendre l’initiative, à relever des défis et à devenir acteur de son
propre avenir personnel et professionnel.
 L’esprit d’entreprendre est avant tout une attitude générale qui repose
certes sur des compétences liées au « savoir » et au « savoir-faire » mais qui
se fonde avant tout sur des compétences liées au « savoir-être » de l’individu
telles que par exemple la persévérance, la créativité, l’esprit d’initiative ou la
responsabilité.
6
7
 Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale
comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des
biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou
non concurrentiel (le monopole).
 Étymologiquement, le terme dérive de « entreprendre », daté d'environ 1430-1440 avec le
sens de « prendre entre ses mains ». Aux environs de 1480, il prit l'acception actuelle de
« prendre un risque, relever un défi, oser un objectif ».
 L'entreprise individuelle ou en nom propre est exploitée par une personne physique
seule, une entreprise individuelle n'a pas de personnalité ni de patrimoine distinct de ceux
de la personne physique qui l'exploite.
 Une entreprise est initiée et dirigée - au moins à ses débuts - par un entrepreneur. Elle
se différencie du simple projet dont l’organisation est destinée à se dissoudre à son terme.
L’entreprise est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de plusieurs projets
similaires, ce qui implique une pérennité des structures
 Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses
clients et générer un profit (ou bénéfice, c'est-à-dire réaliser un chiffre d'affaires supérieur
à la somme de ses coûts (salaires et charges, achats, frais de fonctionnement,
amortissements des investissements, impôts et taxes, etc...)
8
9
 Pour l’épanouissement personnel de l’individu
 Développement de talents, de créativité
 Réalisation de rêves
 Acquisition d’indépendance
 Sentiment de liberté
C’est un processus d’apprentissage en SOI qui aide au développement de
l’Individu
 Pour une dimension économique et sociétale de l’entrepreneuriat
 C’est un moteur de croissance économique dans une économie de marché.
 C’est une mise en valeur du rôle de l’entrepreneur dans la société.
Cela permet d’intégrer des comportements par l’action et développer la prise
d’initiative, l’autonomie, la responsabilité et la créativité de l’acteur
économique.

10
 L’esprit d’entreprendre est au cœur des débats du management moderne.
(Léger-Jarniou, 2003) ».

 L’entrepreneuriat est un état d’esprit et une dynamique d’action qui peut

s’enseigner sous diverses formes : sensibilisation et formation aux
situations, techniques et outils spécifiques et aussi des mesures
d’accompagnement (Fayolle, 2002).

11
12
 L’entrepreneuriat est étroitement associé à la création d’entreprise, mais le
champ est plus large que cela.

 Ses composantes sont analysées par des économistes, des sociologues,

des historiens, des psychologues, des spécialistes des sciences du
comportements ou des sciences de gestion (Filion, 1997).

 Pour Filion (1997) : Schumpeter est le père du champ de l’entrepreneuriat.

13
 Les bases historiques appartiennent aux sciences économiques.
Etude des fonctions de l’entrepreneur.

Elle dégage 2 figures d’entrepreneurs:

- l’entrepreneur-organisateur d’activités économiques
- l’entrepreneur-innovateur (Baumol, 1993)

Il joue 4 rôles fondamentaux (Landstrom 1998):

- un « risk-taker/risk manager » (Cantillon, Say, Knight)
- un « innovator » (Schumpeter)
- un « alert seeker of opportunities » (Hayek, Mises, Kirzner)
- un « coordinator of limited ressources » (Casson)
14
15
 C’est l’initiative portée par un individu (ou plusieurs individus s’associant pour
l’occasion) construisant ou saisissant une opportunité d’affaires, dont le profit
n’est pas forcément d’ordre pécuniaire, par l’impulsion d’une organisation
pouvant faire naître une ou plusieurs entités et créant de la valeur nouvelle
(plus forte dans le cas d’une innovation) pour des parties prenantes
auxquelles le projet s’adresse.

16
 L'opportunité entrepreneuriale décrit les circonstances
favorables dans un marché ou une industrie
prometteuse d'un bénéficiaire futur à l'entrepreneur.
 Les opportunités entrepreneuriales sont « des
situations dans lesquelles une personne a une chance
de présenter un produit qui génère plus de revenus que
les coûts pour produire ».
 Les circonstance favorables
dans un marché:
 Demande croissante : un marché en expansion avec une demande croissante
pour un produit ou un service
 Innovation : les secteurs ou les l’innovation est constante offrent des
opportunités pour l’entrepreneurs de créer des produits ou services uniques.
 Concurrence limitée : Moins de concurrence permet à l'entrepreneur de mieux
établir sa position sur le marché
 Tendances du marché : Identifier les tendances émergentes et les besoins de
marché peut aider à la rentabilité future.
 Barrières a l’entrée : des barrières élevées à l’entrée, telles que les couts de
démarrage élevés ou une réglementation stricte , peuvent limité la concurrence.
 Economies d’échelle : les opportunités d’économies d’échelles, qui permettent
de réduire les couts unitaires sur mesure que l’entreprise se développe, peuvent
être avantageuses.
 Les circonstance favorables
dans un marché:
 Besoins non satisfaits : Identifier des besoins non satisfaits dans le marché
peut ouvrir la voie à des opportunités entrepreneuriales.
 Technologie : les avancés technologique peuvent créer de nouvelle opportunité
commerciales.
 Réseaux et partenaires : des réseaux solides et des partenariats peuvent
faciliter l’accès à des ressources et des opportunités.
 Changements sociétaux : les évolutions démographiques ou sociétales
peuvent créer des marchés potentiels
 Education et compétences : les marchés qui nécessitent des compétences ou
une expertise spécifique peuvent offrir des avantages à ceux qui les possèdent.
 Rentabilité : la rentabilité potentielle est un facteur déterminant
 L’orientation marché : Les entrepreneurs cherchent,
rassemblent et font la synthèse des informations sur le
marchés.
 L’orientation de la demande : que demandent le
clients? Où seront les nouveaux domaines de la
demande?
 Les entrepreneurs comblent les besoins qu'ils ont
trouvés en offrant des produits et des services visant à
mieux satisfaire la demande. Ainsi, ils diminuent
(temporairement) l'écart ("gap") entre l'offre et la
demande.
 Une opportunité entrepreneuriale représente des
circonstances favorables pour un entrepreneur de
lancer de nouveaux produits ou services
 Une idée entrepreneuriale, en revanche, se construit
autour des solutions possibles à un problème.
 L'importance de l'opportunité influence fortement les
profils potentiels futurs. En effet, l'importance de
l'opportunité est déterminée par:
 Le nombre de clients potentiels
 La prédisposition des clients a payer pour résoudre
leurs problèmes.
 Combien de temps le besoin va-t-il durer ?
 Parfois, des opportunités apparaissent quand les
consommateurs prennent conscience d'un nouveau
besoin et elles disparaissent peu de temps après la
satisfaction du besoin ou quand il y a un changement
d'intérêt !
  Les problèmes comme source d'opportunités
entrepreneuriales.

Entrepreneurial opportunities

Apparent problem opportunity latent problem opportunity

Le problème doit être pertinent pour le consommateur…

 Existence d'un besoin ou d'un problème spécifique qui

n'a pas été résolu de manière satisfaisante par d'autres
produits
 La conscience du problème
 Disposition à payer pour la solution.
Les opportunités entrepreneuriales issues des
problèmes apparents

 les clients sont conscients d'un écart entre la

solution souhaitée et la solution existante. Ils
savent qu'il y a un problème et ils sont parfois
incapables de le définir.
Les opportunités entrepreneuriales issues des
problèmes latents

 L'entrepreneur est confronté à une situation où

les clients potentiels ne sont même pas
conscients de l'existence d'un problème. Ce n'est
qu'avec l'émergence d'une solution qu'il
commencent à prendre conscience de l'existence
de leurs problèmes.
 Modèle économique sur lequel compte se
développer une entreprise : origine et mode
d'obtention du chiffre d'affaires, façon de dégager
de la rentabilité.
 Définir le business model de votre entreprise est un prérequis indispensable à son lancement. Vous
ne pouvez pas mettre votre projet à flot sans vous être posé au préalable les questions suivantes:
 Que vendez-vous et pourquoi ? (votre proposition de valeur)
 A qui le vendez-vous ? (vos clients)
 Avec quelles ressources le vendez-vous ? (partenaires, ressources-clés)
 Comment le vendez-vous ? (canaux, relation-clients)
 Combien le vendez-vous ? (flux de revenus, structure de coûts)

 Définir le business model de votre entreprise est un prérequis indispensable à son lancement. Vous
ne pouvez pas mettre votre projet à flot sans vous être posé au préalable les questions suivantes :
Bâtir le business model (ou “modèle d'affaires”) de sa future entreprise permet de répondre à ces
questions. Indispensable pour toutes les entreprises puisqu'il s'agit de décrire votre projet ! Pour vous
simplifier le travail, un outil existe : le business model canvas.
 le Business Model Canvas est un excellent outil pour vous aider à comprendre un modèle commercial
de manière simple et structurée.
 le Business Model Canva – BMC décrit les
principes selon lequel une organisation crée,
délivre et capture de la valeur pour assurer sa
pérennité. (Osterwalder, A et Pigneur, Y., 2011)
Comprendre chaque cas du business canva :
Contient plusieurs cases spécifiques qui, toutes,
doivent être remplies avec précision. Revenons en
détail sur chacune de ces cases
 6 4
1 2
8
7 3

9 5
 Pourquoi la proposition de valeur est importante ?
 Proposition de valeur : quoi et pourquoi ?
 La proposition de valeur est fondamentale pour toute entreprise.
C'est en effet le concept fondamental de l'échange de valeur entre
votre entreprise et vos clients. Généralement, la valeur que perçoit un
client est échangée contre de l'argent.
 La proposition de valeur est votre offre, ainsi que ce qui fait que vos
clients vont acheter votre produit / service plutôt que celui d’une autre
entreprise.
 Il s’agit de la combinaison de produits et / ou de services qui répond
aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client
(nouveauté, performance, prix, personnalisation, réduction de coûts,
réduction de risque, accessibilité, marque, design, utilité …).
METHODE SONCAS : chaque personne je la communique selon son profil
 S: sécurité : Un client qui cherche un produit qui le garantie la sécurité
 O: Orgueil : Je suis unique et distingué et je dois être valorisé : soin et attention spécial
et particulière pour le client.
 N: Nouveau : Client qui cherche tous ce qui est Top tendance…………..
 C: Confort : Simplicité, logistique facile , usage facile…….
 A: Argent : Le profil argent, cherche le prix………..
 S: Sympathie : Souriant , sympathisant et conviviale a condition que tu la valorise
 La proposition de valeur est au cœur du projet
(Added value)

 Exemple:
 Meuble en kit Ikea: Aspect esthétique et
fonctionnelle de la qualité a bas prix.
 Dominos pizza: Une pizza chaude livrer moins
de 30 minute ou elle est gratuite.
 La valeur ajoutée que vous proposez par-rapport aux autres acteurs et qui conduira les clients vont
venir chez vous

La composante “proposition de valeur” est indissociable

de la composante “segment de clientèle”
Segments de clientèle : pour qui ?
 Les clients sont au cœur de votre projet.
Sans client (qui paie le bon prix !), point de
survie ! Indiquez ici votre cible ou vos
segments de cible si vous en avez
plusieurs, c’est-à-dire un groupe
homogène de personnes / d’entreprises
qui ont les mêmes besoins, que vous
pouvez servir via le même canal de
distribution, qui seront sensibles à la même
communication, qui accepteront de payer le
même prix et avec lesquels vous aurez le
même type de relations.
 Distinguez clairement les différents type de
clients si vous en avez.
 La segmentation de marché est la pratique consistant à diviser une base de clients en
groupes d'individus qui se ressemblent.
 Les critères sont spécifiques, tels que l'âge, le sexe, les intérêts et les habitudes de dépenses.
Cela s'appelle segmenter sa clientèle.
 Comment déterminer les segments de marché d'une entreprise ? Voici les questions à se
poser :
 est-ce que je m'adresse à des personnes ou à des structures ? Les deux ?
 Qui va acheter mon produit ou mon service ?
 Ma proposition de valeur séduit-elle les hommes, les femmes ou les deux genres ? Cela plaît-
il aux jeunes adultes de 20 à 30 ans ou plutôt aux adolescents ?
 Quelles sont les caractéristiques des personnes qui rencontrent le problème que je veux
solutionner?
Également, il faudra essayer d'analyser la taille de votre marché. C'est généralement le
nombre de personnes présentes dans chaque segment de marché. Cela vous aidera à
comprendre votre marché d'un point de vue micro et macroéconomique. Ce que vous pouvez
également faire, c'est créer des customer personas (des profils types) pour chacun de vos
segments de marché.
 Voici des exemples de segments de
marché du Business Model Canvas :
- les personnes âgées
- les étudiants
- les entreprises de moins de 50
employés
- les collectivités territoriales
- les restaurants
- les mères de familles nombreuses
• Réalisation de soi : bien être total

• Estime de soi : c’est comme un cadeau pour

moi…

• Appartenir à un groupe /une famille ou

une région…

• Sécurité financière
• Sécurité psychologique

• Besoin initial
• Quel est le/les
besoin(s) que je suis
entrain de nourrir chez
mes clients ?
 Lien entre l’échelle de Maslow et le Marketing
• Utile au diagnostic et à la stratégie (marketing
Stratégique):
 Aide à définir la cible
 Oriente la démarche du positionnement
 Possibilité de créer des besoins dérivés
 Baby-Boomers:
1943-1964
 Demande de consommation traditionnel

 Magasin de proximité

 Peu de déplacement et peu de e-commerce  Génération X:

1965-1979  cherche l'expérience plutôt que l'acquisition, la qualité plutôt que la

quantité et qui s'attache aux traditions moins influencées par les
effets de mode près, davantage d'importance au rapport qualité prix,
méthode ROPO (Search Online, Purchase Offline).
 Possède le meilleurs de pouvoir d’achat

 Génération Y:  Achat compulsif , il est conscient.

1980-1999
 Aiment les offres personnalisées dépensent beaucoup
en ligne et via mobile. sont Friands des programmes de
fidélité et des offres les moins chères. Critiquent et
recommandent les produits.
 Génération Z:
2000-2015
 Omnicanal, cherche les petits prix, la qualité et s'intéresse à la
province. Consommateurs impulsifs veulent suivre les
tendances et vivre sur le moment présent. Ils sont peu
économes, impatients et détestent la publicité.

 Génération Alpha:
2010-2025
 Hyperconnecté. Les enfants Alpha sont connectés en
permanence. ...Indépendants. ...Visuels.
...Technologique. ...
  Culture
 Sous culture,
 classe sociale
 Facteurs personnels,
 l'âge et le cycle de vie « classe sociale »,
 la profession et la position économique,
 Groupes sociaux,
 la personnalité.
 groupes d'appartenance,

 groupe de référence.

 Facteur psychologique,

 motivation,
 Famille
 perception,
 d'orientation,
 attitude,
 de préoccupation.
 apprentissage.
Canaux : comment ?
La distribution sont les voies par lesquelles vous distribuez votre produit ou votre service. C'est
aussi la façon dont votre client entre en contact avec votre entreprise (e-mail, rencontre physique,
via un partenaire etc) et fait partie de votre cycle de vente.
Les bonnes questions à se poser pour définir sa stratégie de distribution sont les suivantes :
Comment allons-nous informer notre marché de notre proposition de valeur ?
• Par quels canaux allez-vous faire connaître votre proposition de valeur ?
• Comment allez-vous aider vos clients à choisir votre proposition de valeur plutôt que celle d’un
concurrent (et donc à évaluer votre proposition de valeur afin de décider qu’elle est meilleure
que celle des concurrents) ?
• Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste….etc.)
? Quel système de SAV ?
• Où sont nos clients ?
• Sont-ils sur les réseaux sociaux ?
• Que font-ils de leurs journées ?
• Quels seront vos points de contacts avec vos clients ?
Un canal de distribution est constitué par une catégorie d'intermédiaire de même type.
Voici des exemples de distribution pour le Business Model Canvas :
- en ligne
- en agence
- sur place
- canal e-commerce
- par l'intermédiaire de boutiques partenaires
- marketplace
 Service individuel
 self-service
 service automatisé
 communauté
 Co-création.

Savoir poser les bonnes questions :

Quel type de relation chacun de nos segments de clientèle s'attend-il à ce que nous
établissons et maintenant avec eux ?
Lequel avons-nous établis?
Comment sont-ils intégrés au reste de notre modèle d'entreprise ?
 Relations avec les clients : comment ?
 Quelle est la relation que nous entretenons avec nos
clients?.
 Quel type de relations allez-vous établir avec votre
cible / chacun des segments de votre cible (self-
service, communautaire, assistance personnelle, SAV,
co-création….etc.) ?
 Les relations avec la clientèle sont définies comme la
façon dont une entreprise interagit avec ses clients.
Les rencontrez-vous en personne (comme un
restaurant) ?
 Les contactez-vous par téléphone ?
 Ou bien, votre entreprise est-elle principalement gérée
en ligne, de sorte que la relation sera également en
ligne (comme dans le cas d'un projet eCommerce) ?
 Voici des exemples de relations clients pour
le Business Model Canvas :
- les réseaux sociaux
- le face-à-face
- les e-mails
- le téléphone
- une plateforme e-commerce
- des événements
- des visioconférences
 Flux de revenus : combien ?
 Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement à chaque achat / location ? Sur
abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou négociations possibles ? Un prix différent par
cible ? Prix en fonction des enchères ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous
proposez un service gratuit à un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ?
Activités clés : quoi ?
Ce sont les activités indispensables au fonctionnement de votre
entreprise : la production, la gestion logistique, l’ingénierie, la gestion d’un
site web… Posez-vous la question suivante : “Si je n’exerce pas cette
activité, puis-je faire tourner mon entreprise ?” , si la réponse est “non” ,
c’est une activité-clé.
Voici des exemples d'activités clés pour le Business Model Canvas :
- collecte de données
- paiement des prestataires
- préparation de plats
- prestation de conseil
- vente de produit
- production de contenu
- location d'appartement
- mise en relation
Ressources clés : avec quoi ?
Vous devez réfléchir aux ressources pratiques
nécessaires pour réaliser les activités (actions) clés de
l'entreprise.
Ce sont les ressources indispensables au
fonctionnement de votre activité : locaux, matériels,
machines, fonds financiers, ressources humaines,
achats de compétences, logiciels, marque…
Ces ressources doivent être en lien avec vos canaux
de distribution, communication…etc.
Posez-vous la question suivante : “Si je n’ai pas cette
ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ?” , si la
réponse est “non” , c’est une ressource clé
À quoi correspond la partie "ressources clés" du
Business Model Canvas ? Elles sont généralement de
4 types : physiques, intellectuelles, humaines ou
financières.
Voici des exemples de ressources clés pour le Business Model Canvas :
- un véhicule (ressource physique)
- de l'outillage (ressource physique)
- un ordinateur (ressource physique)
- un brevet (ressource intellectuelle)
- des employés (ressource humaine)
- une technologie (ressource intellectuelle)
- une plateforme virtuelle (ressource intellectuelle)
- des actions et des dividendes (ressource financière)
- une trésorerie disponible importante (ressource financière)
- données clients sont des (ressources intellectuelles).
Partenariats clés : avec qui ?
Les partenaires clés sont ces personnes et structures
qui vous aideront à développer votre entreprise.

Ce sont des sociétés, fournisseurs ou parties externes

dont vous pourriez avoir besoin pour réaliser vos
activités clés et apporter de la valeur au client.
Pour être sûr de vos choix, demandez-vous quelles sont
vos motivations pour ces partenariats : l’optimisation
(financière ou autre), les économies, la réduction des
risques et des incertitudes, l’acquisition de ressources
ou d’activités particulières ? Parfois, des partenaires
sont aussi des clients. Posez-vous la question suivante
“Si je n'ai pas ce partenaire, puis-je faire tourner mon
entreprise ?” , si la réponse est “non” , c’est un
partenaire-clé.
La question principale à se poser est "si mon entreprise ne peut pas réaliser seule la proposition de valeur,
sur qui dois-je compter pour le faire?".

Par exemple, si vous vendez un produit transformé (dans le cadre d'un restaurant par exemple), vous aurez
besoin d'un fournisseur de matières premières. Si vous développez une marketplace, vous aurez alors
besoin d'une équipe de développeurs.

Voici des exemples de de partenaires clés pour le Business Model Canvas :

- des agences marketing
- des collectivités locales
- des agences immobilières
- des propriétaires d'immeubles
- des apporteurs d'affaires
- des influenceurs
- des producteurs de matières premières
- des hommes politiques
- des incubateurs
Structure des coûts : combien ?
Comment expliquer la structure de coûts d'une entreprise ? Ce sont les
postes dans lesquels vous allez dépenser. Combien cela coûte-t-il pour
réaliser les activités clés de mon entreprise ? Quels sont les coûts de mes
ressources et de mes partenariats clés ? Y a-t-il des coûts supplémentaires
pour gérer mon entreprise ? Quid de l'accompagnement juridique et
comptable ? Des assurances ?
Quels sont les coûts les plus importants ? Quelles sont les activités les plus
coûteuses ? Quelles sont les ressources les plus coûteuses ?... Votre modèle
est-il plutôt axé sur les coûts (faible structure de coûts, tarifs bas,
automatisation maximum, sous-traitance intensive…) ou axé sur la valeur
(focalisé sur la création de valeur, proposition de valeur haut de gamme) ?
Posez toutes vos hypothèses et l'étude de marché (quelle que soit sa forme :
"classique" ou Lean Startup) vous permettra de les valider ou de les modifier
C'est là qu'on regroupe les principales dépenses de l'entreprise. Avec les
revenus, ces coûts sont la deuxième face de votre modèle économique.